思路決定出路-品牌戰(zhàn)略規(guī)劃

思路決定出路——品牌戰(zhàn)略規(guī)劃對于一艘盲目航行的船只來說，任何方向的風(fēng)都只能是逆風(fēng)。－－題記品牌戰(zhàn)略是關(guān)系到一個企業(yè)興衰成敗、長治久安的根本性決策，它是企業(yè)品牌經(jīng)營的提綱和總領(lǐng)，是實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的前提與保證。先做對的事，然后把事情做對。品牌戰(zhàn)略就是做對的事，如果事情一開始就錯了，那么不管過程如何努力，都會是事倍功半的結(jié)果。盡管品牌戰(zhàn)略的規(guī)劃是如此重要，然而在市場實戰(zhàn)中，似乎并沒有引起企業(yè)的廣泛重視，許多企業(yè)熱衷于不斷開發(fā)新的產(chǎn)品，卻很少對品牌的方向做出嚴(yán)格的決策，仍然是走一步看一步。必須指出的是，如果缺乏一個對品牌整體運作的長遠(yuǎn)思路，將導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營的混亂無序，這無疑是對品牌資源的極大浪費。多品牌戰(zhàn)略一個企業(yè)同時經(jīng)營兩個以上相互獨立、彼此沒有聯(lián)系的品牌的情形，就是多品牌。在全球?qū)嵤┒嗥放茟?zhàn)略最成功的企業(yè)當(dāng)數(shù)寶潔公司，旗下的獨立大品牌多達(dá)八十多種，這些品牌與寶潔及品牌彼此之間都沒有太多的聯(lián)系。在洗發(fā)護(hù)發(fā)用品領(lǐng)域，就包括了海飛絲、潘婷、飄柔、沙宣等品牌；在清潔劑領(lǐng)域，有汰漬、碧浪、波得、依若、起而、利納等品牌。多品牌戰(zhàn)略盡管有很多企業(yè)采用，但獲得寶潔這樣成功的企業(yè)幾乎沒有，事實上，多品牌戰(zhàn)略是地地道道的強(qiáng)者的游戲，非強(qiáng)勢企業(yè)不能輕易嘗試。多品牌戰(zhàn)略的實施有兩個特點：一是不同的品牌針對不同的目標(biāo)市場。汰漬是“適合難清洗的工作”；起而“適合在各種溫度下使用”；波得“含有衣料柔軟劑”。飄柔、潘婷、海飛絲的電視廣告也充分表現(xiàn)了品牌之間的區(qū)別：飄柔是“頭發(fā)更飄，更柔”，于是廣告中模特的頭發(fā)拍得飄逸柔和、絲絲順滑，其中梳子一放到頭發(fā)上就掉下來的鏡頭特別傳神地表現(xiàn)出這一點；潘婷是“擁有健康，當(dāng)然亮澤”，于是，廣告中頭發(fā)主要突出烏黑亮澤，模特在發(fā)油上下了很大一番工夫；海飛絲則是“頭屑去無蹤，秀發(fā)更出眾”，于是廣告中頭發(fā)上的頭屑被迅速的去除。二是品牌的經(jīng)營具有相對的獨立性。在寶潔內(nèi)部，飄柔、潘婷和海飛絲分屬于不同的品牌經(jīng)理管轄，他們之間相互獨立、相互競爭。實施多品牌戰(zhàn)略可以最大限度的占有市場，對消費者實施交叉覆蓋，且降低企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險，即使一個品牌失敗，對其它的品牌也沒有多大的影響。事實上，很多消費者根本就不知道汰漬、碧浪、舒膚佳是同一個企業(yè)的。在國內(nèi)企業(yè)中，實施多品牌戰(zhàn)略的典型當(dāng)數(shù)科龍，在科龍集團(tuán)的旗下，擁有科龍、容聲、華寶等品牌。其實以科龍的實力，根本就不宜實施多品牌戰(zhàn)略。但這里面有歷史的原因，當(dāng)年由政府做媒，科龍和容聲合并，而容聲已經(jīng)是一個全國知名品牌，棄之不用實在可惜，在這種背景下，科龍只有實施多品牌戰(zhàn)略，但是這條路，注定了走得很艱難。單一品牌戰(zhàn)略單一品牌戰(zhàn)略是相對于多品牌戰(zhàn)略而言的，它是指企業(yè)所生產(chǎn)的所有產(chǎn)品都同時使用一個品牌的情形。例如佳能公司生產(chǎn)的照相機(jī)、傳真機(jī)、復(fù)印機(jī)等產(chǎn)品都統(tǒng)一使用“Canon”品牌。企業(yè)采用單一品牌戰(zhàn)略的好處主要是：一、所有產(chǎn)品共用一個品牌，可以大大節(jié)省傳播費用，對一個品牌的宣傳同時可以惠澤所有產(chǎn)品。二、有利于新產(chǎn)品的推出，如果品牌已經(jīng)具有一定的市場地位，新產(chǎn)品的推出無須過多宣傳便會得到消費者的信任。三、眾多產(chǎn)品一同出現(xiàn)在貨架上，可以彰顯品牌形象。當(dāng)然，采用單一品牌戰(zhàn)略也有其明顯不足之處，即品牌下某一產(chǎn)品出現(xiàn)問題，極有可能產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，株連九族。而且，當(dāng)同一品牌下不同產(chǎn)品之間差異性太大時，可能引起消費者心理不適，造成品牌稀釋。例如活力28的旗下，曾經(jīng)既有洗衣粉，又有純凈水。但這樣的純凈水大多數(shù)消費者是不敢喝的，因為總感覺有洗衣粉的味道。單一品牌戰(zhàn)略比較適合于目前中國的大多數(shù)企業(yè)。筆者曾全程參與河北康達(dá)公司的品牌規(guī)劃，康達(dá)公司旗下的品牌多達(dá)六個：一、槍手。主要產(chǎn)品是殺蟲劑、蚊香、滅蟑香；二、騎士。主要產(chǎn)品是殺蟲劑、蚊香；三、卓力。主要產(chǎn)品是殺蟲劑；四、晨露。主要產(chǎn)品是清新劑、清香劑；五、豪情。主要產(chǎn)品是刮胡泡、刮胡膏；六、邦潔。主要產(chǎn)品是清潔劑、洗潔劑。這六個品牌各自為陣，其中槍手、騎士、卓力屬于重復(fù)建設(shè)。而豪情品牌，因考慮到該市場尚處于啟蒙階段，康達(dá)無力承擔(dān)大量啟蒙費用，且與公司其它產(chǎn)品通路不一，在市場推廣時造成資源浪費，所以我們建議將其取消。這樣其它五個品牌，因其產(chǎn)品屬性相近，我們將其歸納定位為“健康環(huán)境的締造者”，統(tǒng)一歸于槍手品牌的旗下，集中有限的人力、物力、財力，集中精力打造一個強(qiáng)勢品牌。在國內(nèi)，海爾可以說是單一品牌戰(zhàn)略的成功典范。在海爾，冰箱、空調(diào)、彩電、電腦、手機(jī)等等所有的產(chǎn)品都使用海爾的品牌，形成一個蔚為壯觀的品牌大家族。北京名牌資產(chǎn)評估有限公司2001年中國最有價值品牌報告中，海爾的品牌價值達(dá)到436億元人民幣。毫無疑問，海爾已經(jīng)成為中國最具影響力的家電品牌。然而，海爾進(jìn)軍金融業(yè)，同樣在使用海爾的品牌，2001年年末，海爾與紐約人壽保險公司共同組建一家合資人壽保險公司，定名為海爾紐約人壽保險公司。我們也許還清楚地記得，1996年10月，海爾進(jìn)軍藥業(yè)，組建了青島海爾藥業(yè)有限公司，而今天，當(dāng)年豪氣萬丈的海爾藥業(yè)已經(jīng)悄無聲息了。彼此毫無關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品，也一律使用海爾品牌，這已經(jīng)成為“海爾懸念”。一牌多品戰(zhàn)略一牌多品即多種產(chǎn)品使用同一個品牌的情形。它又可分為兩種情況：一種是企業(yè)有多個品牌，每一品牌下有多種產(chǎn)品；另一種是企業(yè)只有一個品牌，而在這一品牌下有多種產(chǎn)品。前者如雨潤企業(yè)，其旗下有雨潤、旺潤、雪潤、福潤得四個品牌。其中雨潤品牌下又有脆皮牛肉腸、澳洲烤肉、臘肉、牛肉方腿等產(chǎn)品；旺潤的品牌下有魚肉火腿腸、雞肉火腿腸等產(chǎn)品；雪潤的品牌下有水餃、漢堡、湯圓等產(chǎn)品；福潤得的品牌下有回鹵干、梅菜扣肉等產(chǎn)品。這樣眾多的品牌及產(chǎn)品組成一個龐大的品牌家族。后者如海王，企業(yè)只有海王一個品牌，且旗下三十多種產(chǎn)品都使用海王這一品牌，比如海王金樽、海王銀杏葉片、海王博寧、海王冠心丹參、海王金牡蠣等等。海王實施一牌多品戰(zhàn)略的好處是顯而易見的。2001年，海王在中央電視臺及全國十大衛(wèi)視臺展開了大規(guī)模的廣告投放，其主推產(chǎn)品只有三個：海王銀得菲、海王金樽及海王銀杏葉片。據(jù)來自海王的消息，目前這三個產(chǎn)品都供不應(yīng)求，這亦是意料之中的。然而意想不到的是，海王旗下其它并沒有做廣告的產(chǎn)品，銷量也都有不同程度的上升，甚至在醫(yī)院銷售的處方藥，也越來越走俏。但隱藏的危險是，如果某一產(chǎn)品出現(xiàn)危機(jī)，將影響海王旗下所有產(chǎn)品，出現(xiàn)危機(jī)的產(chǎn)品影響力越大，危險也越大。一牌一品戰(zhàn)略一牌一品戰(zhàn)略是指一個品牌下只有一種產(chǎn)品的情形。和一牌多品戰(zhàn)略一樣，它也可以分為兩種情形：一種是多品牌戰(zhàn)略下，每一品牌下只有一種產(chǎn)品；另一種是單一品牌戰(zhàn)略下，每一品牌下只有一種產(chǎn)品。前者如松下公司，音像制品以Panasonic為品牌，家用電器產(chǎn)品以National為品牌，立體音響則以Technics為品牌。后者如金嗓子。實施一牌一品戰(zhàn)略的最大好處是有利于樹立產(chǎn)品的專業(yè)化形象。例如萬科，幾乎就是房地產(chǎn)的代名詞。格力，就是空調(diào)的權(quán)威專家。“好空調(diào)，格力造”，這句簡單明了的廣告口號，在消費者心目中樹立起格力空調(diào)第一品牌的概念。據(jù)中國制冷商情訊最新統(tǒng)計資料顯示，在2001年空調(diào)賽季中，格力以14.86%的市場占有率高居榜首，年產(chǎn)量超過200萬臺。在眾多競爭對手競相多元化經(jīng)營的浪潮下，格力反其道而行之，將所有的雞蛋放進(jìn)一個籃子里，形成自己無人匹敵的技術(shù)壁壘，格力標(biāo)準(zhǔn)儼然已成行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，格力的專業(yè)化路線已越來越得到市場認(rèn)同。格力是這樣理性地描述其專業(yè)化經(jīng)營的：企業(yè)可以傾其所有積蓄的力量，在生產(chǎn)領(lǐng)域中向“高精深”進(jìn)軍，成為這個行業(yè)的權(quán)威和巨人。只有“專”，才能保證“精”和“高”。企業(yè)/品牌同名戰(zhàn)略企業(yè)/品牌同名戰(zhàn)略是指企業(yè)下屬產(chǎn)品所使用的品牌與企業(yè)名稱相同的情形。例如三九、燕京等企業(yè)就實施了企業(yè)/品牌同名戰(zhàn)略；而萬寶路、紅旗則與企業(yè)名稱不同，萬寶路的生產(chǎn)企業(yè)是菲里浦·莫里斯公司，紅旗的生產(chǎn)企業(yè)是一汽轎車股份有限公司。實施企業(yè)/品牌同名戰(zhàn)略有利于減少傳播費用，在宣傳企業(yè)的同時宣傳了品牌，在宣傳品牌的同時又宣傳了企業(yè)，消費者會將每一次的品牌行為都?xì)w結(jié)為（是）企業(yè)的行為，也會將每一次的企業(yè)行為都積累到品牌的身上，這種互動的形式對品牌資產(chǎn)的積累將更加快速有效。海爾砸冰箱的事件是一種企業(yè)行為，但是帶給消費者的印象不僅是企業(yè)對產(chǎn)品質(zhì)量的重視，更直接提升了海爾品牌的美譽度；海爾推出可以洗紅薯的洗衣機(jī)本是品牌行為，但消費者同樣會認(rèn)為海爾是一個創(chuàng)新的企業(yè)，一個真正為消費者著想的企業(yè)。如果品牌名和企業(yè)名不同，是無法達(dá)到這種境界的。當(dāng)然，實施企業(yè)/品牌同名戰(zhàn)略也有不利的一面，由于企業(yè)行為就是品牌行為，對品牌的傷害也會造成對企業(yè)的直接傷害，品牌失敗了，企業(yè)也要改名換姓，一榮俱榮，一損俱損。在對槍手品牌的戰(zhàn)略規(guī)劃中，發(fā)生這么一件小事：在槍手品牌的所在地河北保定，我們從所住的賓館，特意坐出租車去其生產(chǎn)企業(yè)康達(dá)公司，賓館離康達(dá)公司不到一公里的路程，我們問司機(jī)知不知道去康達(dá)，司機(jī)竟然說不知道，而一說槍手，司機(jī)馬上恍然大悟。事實上，在樣本測試中，有97.7%的消費者不知道槍手與康達(dá)的關(guān)系，知道的僅占2.3%，可見，公司名與品牌名在消費者心目中的歸屬嚴(yán)重脫節(jié)。同時，由于以康達(dá)命名的公司非常多，僅在河北省就已不勝枚舉。如果以河北康達(dá)的名稱進(jìn)行傳播，不僅是要重新讓消費者認(rèn)知一個新品牌，更面臨著為他人做嫁衣的危險，實際上康達(dá)公司這個名稱存在的意義不大，只是為了存在而存在。經(jīng)過周密考慮，我們對康達(dá)公司實施了企業(yè)/品牌同名戰(zhàn)略，將企業(yè)名和品牌名統(tǒng)一為槍手，充分利用槍手的知名度，最大限度地發(fā)揮槍手品牌的杠桿效應(yīng)。副品牌戰(zhàn)略采用副品牌策略的具體做法是以一個成功品牌作為主品牌，涵蓋企業(yè)的系列產(chǎn)品，同時又給不同產(chǎn)品起一個生動活潑、富有魅力的名字作為副品牌，以突出產(chǎn)品的個性形象。美的是國內(nèi)副品牌戰(zhàn)略運用最為成功的企業(yè)之一。美的空調(diào)的產(chǎn)品類別特別多，有100多款，這么多產(chǎn)品怎樣讓消費者記?。肯M者記憶點怎么解決？副品牌戰(zhàn)略是良好的解決之道?？紤]到美的是以明星鞏俐的廣告響徹海內(nèi)外的，于是決定利用“星座”來命名，一來可以同明星聯(lián)系起來，不致使原有品牌資產(chǎn)流失；二來“星”代表宇宙、科技；三來“星”是冷色調(diào)，代表夜晚、安靜、涼爽，和空調(diào)本身的屬性相吻合。于是一系列副品牌如“冷靜星”“超靜星”“智靈星”“健康星”等呼之而出，由于定位準(zhǔn)確，投放市場即引起強(qiáng)烈反響，創(chuàng)造出空調(diào)界的一個個銷售奇跡。利用副品牌戰(zhàn)略的具體做法是：1、品牌傳播的重心是主品牌，副品牌處于從屬地位。這是由于企業(yè)必須最大限度地利用已有的成功品牌。相應(yīng)地，廣告受眾識別、記憶及產(chǎn)生品牌認(rèn)可、信賴和忠誠的主體也是主品牌。人們之所以買海爾―帥王子，是因為海爾而不是帥王子，實質(zhì)上，人們購買的是海爾所代表的科技、服務(wù)和其它出色的表現(xiàn)。2、副品牌比主品牌內(nèi)涵豐富、適用面窄。副品牌由于要直接表現(xiàn)產(chǎn)品特點，與某一具體產(chǎn)品相對應(yīng)，大多選擇內(nèi)涵豐富的詞匯，因此適用面要比主品牌窄。而主品牌的內(nèi)涵一般較單一，有的甚至根本沒有意義，如海爾、萬科等。這樣即使用于多種產(chǎn)品都不會有認(rèn)知和聯(lián)想上的障礙。背書品牌戰(zhàn)略有一個現(xiàn)象引起了我們的注意，瀏陽河、京酒、金六福等品牌在短短的時間里，成為中國酒市的新貴。它們的成功不是偶然的，仔細(xì)分析，它們有一個共同的特點，都是由五糧液酒廠生產(chǎn)，并且在傳播時有意將這一信息傳達(dá)給消費者，為它們的主張?zhí)峁┲С趾涂尚哦?。而與其它品牌關(guān)系相比，它們與五糧液之間的關(guān)系實際上又比較松散，在包裝上，五糧液所在的位置并不突出，只是起到背書和擔(dān)保的作用。這就是背書品牌戰(zhàn)略。同樣實施背書品牌戰(zhàn)略的還有P＆G，不管是潘婷，還是汰漬，或是舒膚佳，都會告訴你，它們是P＆G出品的。對背書品牌而言，其主要角色是向消費者再次確定，這些產(chǎn)品一定會帶來所承諾的優(yōu)點，因為這個品牌的背后是一個已經(jīng)成功的組織，這個組織只可能生產(chǎn)優(yōu)秀的產(chǎn)品。背書品牌在某一個特定的領(lǐng)域里可能會具有特別的可信度，例如五糧液在白酒方面，P＆G在日化方面，康師傅在食品方面，當(dāng)然，背書品牌也具有傘狀的影響力。當(dāng)一種產(chǎn)品是全新的且消費者從未嘗試過的時候，背書品牌的這種再保證就顯得更有意義。因為這種保證，消費者會覺得與這個產(chǎn)品之間有了某種聯(lián)系，而不再陌生。但是，對于背書品牌而言，有時在提供這種保證之后就會褪色。就像一個人，為另一個人作擔(dān)保，而被擔(dān)保的人有一天違背了承諾，那么擔(dān)保人的信用也將受到損傷。對于被擔(dān)保品牌而言，背書品牌既是支持，同時也是制約。背書品牌的形象可能會抑制被擔(dān)保品牌走出一條屬于自己的路。因此，有一種可能，當(dāng)被擔(dān)保品牌變得較為強(qiáng)大之后，可以從背書當(dāng)中走出來。從這個意義上說，金六福走出五糧液的背書存在可能，更何況金六福已經(jīng)羽翼漸豐。2001年的最后一天，北京金六福酒業(yè)有限公司出資3100余萬元，收購了云天化（600096）旗下云南香格里拉酒業(yè)股份有限公司55.97%的股份，成為“香格里拉·藏秘”品牌的新主人。實際上，在吳向東的運籌帷幄下，金六福的獨立行動已經(jīng)拉開序幕。品牌聯(lián)合戰(zhàn)略在近年來，品牌聯(lián)合戰(zhàn)略有上升趨勢，它是指兩個或更多品牌相互聯(lián)合，相互借勢，以實現(xiàn)1+1＞2的做法。在日本，日立的照明燈泡使用“日立”和“GE”兩個品牌。在一些合資或并購的企業(yè)，這種品牌聯(lián)合的現(xiàn)象屢見不鮮。例如北京西單商場股份有限公司、上海華聯(lián)超市、北京超市發(fā)聯(lián)合成立北京西單華聯(lián)超市有限責(zé)任公司。品牌聯(lián)合比較成功的典型是Intel公司與世界主要計算機(jī)制造商之間的合作。Intel公司是世界上最大的計算機(jī)芯片生產(chǎn)者，曾以開發(fā)、生產(chǎn)8086、286、386、486、586等86系列產(chǎn)品而聞名于世，但由于86系列產(chǎn)品未獲得商標(biāo)保護(hù)，競爭對手也大量生產(chǎn)，使Intel公司利益受損。鑒于此，Intel公司推出了鼓勵計算機(jī)制造商如IBM、DELL在其產(chǎn)品上使用“IntelInside”標(biāo)識的聯(lián)合計劃，結(jié)果在計劃實施的短短18個月里，“IntelInside”標(biāo)識的曝光次數(shù)就高達(dá)100億次，使得許多個人計算機(jī)的購買者意識到要購買有“IntelInside”標(biāo)識的計算機(jī)?，F(xiàn)在我們可以看到幾乎所有的計算機(jī)制造商都在電腦上標(biāo)上了“IntelInside”標(biāo)識，Intel公司與各大計算機(jī)品牌合作的結(jié)果是，標(biāo)有“IntelInside”的計算機(jī)比沒有“IntelInside”標(biāo)識的計算機(jī)更為消費者所認(rèn)可和接受。品牌特許經(jīng)營戰(zhàn)略品牌特許經(jīng)營始于美國，在中國正方興未艾。特許人與受許人共同借助同一個品牌，在相同模式的約束下實現(xiàn)品牌的擴(kuò)張，達(dá)到雙贏或多贏。特許人向受許人提供統(tǒng)一的品牌、技術(shù)、管理、營銷等模式，受許人向特許人支付一定費用。需要指出的是，很多人將品牌特許經(jīng)營與連鎖經(jīng)營混為一談，實際上兩者并不相同：特許經(jīng)營的加盟店由受許人投資，由受許人所有，其核心是品牌經(jīng)營權(quán)的轉(zhuǎn)讓；而連鎖經(jīng)營的分店由同一資本投資，決策權(quán)在總部，分店經(jīng)理只是總部的一名雇員，并不涉及到品牌經(jīng)營權(quán)的轉(zhuǎn)讓。品牌特許經(jīng)營戰(zhàn)略可以實現(xiàn)品牌的快速擴(kuò)張，由于借助他人的資金，相對低風(fēng)險、低成本。受許人則可以背靠大樹好乘涼，但必須正面一個現(xiàn)實，品牌永遠(yuǎn)都不會屬于自己。實施品牌特許經(jīng)營戰(zhàn)略最為成功的企業(yè)當(dāng)數(shù)麥當(dāng)勞。麥當(dāng)勞在中國的加盟店目前便已達(dá)到380多家，在全球更以數(shù)以十萬計。其近50年特許經(jīng)營積累的寶貴經(jīng)驗值得稱道：一是標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。其服務(wù)的最高標(biāo)準(zhǔn)是QSC＆V原則，即質(zhì)量（Quality）、服務(wù)（Service）、清潔（Clean）和價值（Value）。例如漢堡包的時限是10分鐘、炸薯條的時限是7分鐘，過時即丟棄不賣。二是獨特的檢察制度。包括常規(guī)性月度考評、公司總部檢查和抽查，地區(qū)督導(dǎo)常以顧客的身份悄悄進(jìn)行考察。三是完善的培訓(xùn)機(jī)制。位于芝加哥的漢堡大學(xué)是對加盟店經(jīng)理和重要職員進(jìn)行培訓(xùn)的基地。四是設(shè)立聯(lián)合廣告基金。一方面集中資金做全國性廣告，同時在不同地區(qū)根據(jù)當(dāng)?shù)貎r值觀做區(qū)域性廣告。五是店面出租策略。由麥當(dāng)勞公司租賃店面，再出租給加盟店，獲取差額，這成為麥當(dāng)勞公司的重要收入來源。品牌虛擬經(jīng)營戰(zhàn)略作為普通的消費者，也許很多人并不知道，他穿的耐克鞋、抽的七匹狼香煙、喝的瀏陽河酒并非真正由這些企業(yè)所生產(chǎn)，而是委托他人加工而成。當(dāng)然，加工費是相對低廉的，但貼上品牌的標(biāo)志后，立即身價倍增。品牌虛擬經(jīng)營實現(xiàn)了品牌與生產(chǎn)的分離，它使生產(chǎn)者更專注于生產(chǎn)，而使品牌持有者從繁瑣的生產(chǎn)事務(wù)中解脫出來，而專注于技術(shù)、服務(wù)與品牌推廣。耐克是品牌虛擬經(jīng)營戰(zhàn)略最為成功的企業(yè)之一。由于運動鞋市場需求的類型繁多，許多品種型號特殊而需求量較小，如果均由自己生產(chǎn)，公司的生產(chǎn)成本必然居高不下。從70年代初開始，耐克決定把精力主要放在設(shè)計與營銷上，具體生產(chǎn)則承包給勞動力成本低廉的國家和地區(qū)的廠家——大多數(shù)是遠(yuǎn)東地區(qū)的工廠，以此降低生產(chǎn)成本，清除一般企業(yè)都可能遇到的經(jīng)濟(jì)障礙。因此，現(xiàn)在美國市場上出售的耐克運動鞋