員工外流與離職管理

中國(guó)人民大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院（網(wǎng)教部）//本科畢業(yè)論文//（201606）批次第頁(yè)真實(shí)姓名：尚學(xué)用戶名：shangxue所屬服務(wù)站：北京教學(xué)教學(xué)服務(wù)中心指導(dǎo)教師：張三老師提綱：本文研究了員工外流與離職管理，以建設(shè)銀行長(zhǎng)沙分行為例分析了影響員工離職的因素、員工離職對(duì)企業(yè)的影響以及如何應(yīng)對(duì)員工離職和減少離職的措施。前言 一、員工外流與離職管理的定義 （一）員工外流 （二）離職管理 二、員工外流與離職管理現(xiàn)狀 （一）員工離職前的狀況表現(xiàn) 1、情緒波動(dòng)明顯 2、行為表現(xiàn)突變 3、工作差錯(cuò)增加 （二）員工外流的成本分析 三、員工外流的原因及影響 （一）員工外流的原因分析 1.外部環(huán)境因素 2.企業(yè)因素 3.員工個(gè)人因素 （二）員工外流帶來的影響 1.對(duì)企業(yè)的影響 2.對(duì)員工本人的影響 3.對(duì)社會(huì)的影響 四、員工離職管理的措施 1（一）首先要改變對(duì)離職者的態(tài)度 （二）信息管理是進(jìn)行離職員工關(guān)系管理的前提和基礎(chǔ) （三）切實(shí)做好離職面談工作 1.離職面談應(yīng)選擇合適的面談?wù)?2.面談的地點(diǎn)應(yīng)具有隱蔽性 3.建立面談制度 4.抓住機(jī)會(huì)，傾聽離職者心聲 （四）建立離職員工檔案管理制度 （五）制定離職員工返聘制度 結(jié)語 參考文獻(xiàn) 員工外流與離職管理【摘要】：新員工的錄用、培訓(xùn)和使用，往往是企業(yè)非常重視的環(huán)節(jié)，都有系統(tǒng)的工作程序和流程規(guī)范，相比較而言，企業(yè)對(duì)于員工的離職管理，通常都缺乏有效的控制。離職是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下無法避免的現(xiàn)象，不但會(huì)帶來培訓(xùn)花費(fèi)、離職前后生產(chǎn)率損失等顯性成本，而且會(huì)帶來低落色士氣、職位鏈的損害等隱性成本，持續(xù)的離職現(xiàn)象，會(huì)使其他員工心態(tài)不穩(wěn)，工作效率下降，企業(yè)的損失也是不可避免的。如何留住才，利用好人才，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，成為擺在許多國(guó)企面前的急需解決的問題之一。本文研究了員工外流與離職管理，以建設(shè)銀行長(zhǎng)沙分行為例分析了影響員工離職的因素、員工離職對(duì)企業(yè)的影響以及如何應(yīng)對(duì)員工離職和減少離職的措施?！娟P(guān)鍵詞】：?jiǎn)T工外流；離職；離職管理；建設(shè)銀行；措施

前言人們都知道，“核心員工”可以被一家企業(yè)招聘進(jìn)來，并在該企業(yè)長(zhǎng)期任職，這可以說是一家企業(yè)變得越來越強(qiáng)大的最重要的一個(gè)砝碼。國(guó)有商業(yè)銀行作為國(guó)家重量級(jí)的大企業(yè)，更是如此。其“核心員工”的專業(yè)技能和發(fā)展?jié)摿Σ豢尚∮U，一般管理都銀行的核心資源。他們是銀行不斷向前發(fā)展的推動(dòng)者。假如這樣的“核心員工”離職轉(zhuǎn)業(yè)，對(duì)于國(guó)有銀行來說不得不說是巨大的損失，因?yàn)樗麄儞碛兄髽I(yè)的無形資產(chǎn)，包括一些商業(yè)機(jī)密、甚至一些核心技術(shù)。所以對(duì)于國(guó)有銀行來說，怎樣盡量減少這種員工的流失量是一個(gè)棘手的關(guān)鍵問題。本文嘗試對(duì)這一問題提出若干解決辦法。試通過設(shè)計(jì)國(guó)有商業(yè)銀行人才流失模型，具體探究核心員工流失的根源，由此找到留住核心員工的基本辦法，并運(yùn)用相對(duì)的策略使之留在企業(yè)。一、員工外流與離職管理的定義（一）員工外流員工外流又被稱為“員工流失”。員工流失理論上講，包含在員工流動(dòng)這個(gè)大范疇里面，我們先從員工流動(dòng)談起。通常，企業(yè)員工的流動(dòng)分成兩個(gè)層次：一是企業(yè)內(nèi)部流動(dòng)；二是企業(yè)外部流動(dòng)。員工的企業(yè)外部流動(dòng)依據(jù)流向也可以分成兩個(gè)層面：流入企業(yè)和流出企業(yè)。顧名思義，員工流失其實(shí)指的就是員工流出企業(yè)，這正是本文所探究的。有關(guān)員工流失，很多學(xué)者提出了自己的意見。布萊克韋爾[美]布萊克韋爾.人力資源管理學(xué)百科辭典[M].北京：對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，2000:50-56.提出員工流失的概念，他從組織關(guān)系和員工這一方面，解釋為員工作為個(gè)體不再是組織成員。謝晉宇謝晉宇.員工流動(dòng)管理(第2版)[M].天津：南開大學(xué)出版社,2001:45-46.在其《企業(yè)雇員流失》一書中基于企業(yè)與員工的合同與報(bào)酬，將員工流失定義為“一個(gè)從企業(yè)領(lǐng)取貨幣性報(bào)酬的人中斷作為企業(yè)成員的關(guān)系過程?！睆囊患移髽I(yè)“跳槽”到其他企業(yè)，正是本文所探究的問題[美]布萊克韋爾.人力資源管理學(xué)百科辭典[M].北京：對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，2000:50-56.謝晉宇.員工流動(dòng)管理(第2版)[M].天津：南開大學(xué)出版社,2001:45-46.（二）離職管理員工因?yàn)槟呈?，不能在現(xiàn)企業(yè)工作，于是向企業(yè)主管部門申請(qǐng)辭職，企業(yè)主管部門同意后辦理離職手續(xù)。這一系列員工與企業(yè)停止勞動(dòng)關(guān)系時(shí)進(jìn)行的管理活動(dòng)被稱為離職管理。傳統(tǒng)的離職管理著重于辦理簡(jiǎn)單的離職手續(xù)。但是現(xiàn)在離職管理越來越偏向于對(duì)離職者的主客觀原因包括對(duì)要離職企業(yè)的意見等行為心理進(jìn)行研究和處理，反而離職手續(xù)十分簡(jiǎn)單而且程序化。因?yàn)楝F(xiàn)在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，通過這樣的離職管理，企業(yè)希望盡量減少離職率。在當(dāng)今，如前所說，離職員工管理有著十分豐富的內(nèi)涵。在離職過程中，從最基本的離職手續(xù)辦理延伸到離職時(shí)的面談、企業(yè)的人才保留機(jī)制的建立等等。在員工離職前，布局員工離職的預(yù)防措施，特別是在員工有了離職苗頭時(shí)的談心和勸。在員工離職后，維護(hù)與已離職員工關(guān)系的維護(hù)，這是因?yàn)樗麄兛梢砸暈槠髽I(yè)的特殊人力資源。二、員工外流與離職管理現(xiàn)狀（一）員工離職前的狀況表現(xiàn)1、情緒波動(dòng)明顯（1）不公平感增強(qiáng)這里的不公平感主要是指對(duì)報(bào)酬津貼情況、任務(wù)完成考核制度、獎(jiǎng)金頒發(fā)規(guī)則的不合理性，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層的職位任免懲獎(jiǎng)升遷的決策執(zhí)行時(shí)不信服等等因素綜合產(chǎn)生的不滿。這是員工流失的一個(gè)苗頭。國(guó)有商業(yè)銀行員工不公平感時(shí)有發(fā)生。據(jù)調(diào)查得知，國(guó)有商業(yè)銀行面對(duì)這種狀況時(shí)的處理有著不同程度的偏頗。而且員工不公平感會(huì)產(chǎn)生放大效應(yīng)。因?yàn)檫@樣或者那樣多重因素綜合產(chǎn)生的不公平感，最后不會(huì)是簡(jiǎn)單的累加，而是幾何式的放大。（2）情緒浮躁員工流失另一個(gè)征兆表現(xiàn)就是工作情緒不穩(wěn)定甚至浮躁易怒。Steers&Mowday流失過程模型中便特別的考慮了工作情緒因素。當(dāng)核心員工出現(xiàn)了不公平感、隨之對(duì)自己工作的滿意度下降，最后很難以篤定輕松的情緒繼續(xù)干好自己的工作。所以他們?cè)陔x職前和離職階段其情緒一直處于忽上忽下的浮躁?duì)顟B(tài)。2、行為表現(xiàn)突變（1）工作績(jī)效顯著降低一般而言，人際關(guān)系、身心健康狀態(tài)、還有個(gè)人工作能力等等因素都會(huì)影響工作績(jī)效的高低。而這些因素發(fā)過來也和員工流失意向有著一定相關(guān)性。有離職想法的核心員工常常受到這些因素的負(fù)面影響。從有了離職念頭到下定決心離職這一段時(shí)間內(nèi)，員工的精力分散、沮喪、長(zhǎng)此以往健康狀況堪憂，績(jī)效顯著降低了。（2）人際沖突頻度增加人際關(guān)系也是誘發(fā)員工離職念頭的一大因素。心理學(xué)研究表明，員工作為人，也需要在工作環(huán)境中實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，并被周圍人認(rèn)可和贊許。這是使員工不斷積極進(jìn)取一個(gè)主要外在動(dòng)力。假如員工在自己工作的團(tuán)體中得不到認(rèn)同，便會(huì)產(chǎn)生孤立心理，導(dǎo)致人際關(guān)系緊張甚至沖突，最終萌生離職念頭。（3）缺勤率上升待離職員工主觀上情緒波動(dòng)大，客觀上有著聯(lián)系新工作的需求，故缺勤率在離職員工在流失之前常常高居不下。因此領(lǐng)導(dǎo)層一般特別重視核心員工的工作考勤和查崗。主管部門應(yīng)對(duì)核心員工的考勤頻率高些，盡早發(fā)現(xiàn)缺勤率高的核心員工，及時(shí)察訪并鑒定缺勤率高的原因。3、工作差錯(cuò)增加（1）工作差錯(cuò)增加有離職念頭的核心員工在工作中的出錯(cuò)頻率相對(duì)原來的工作狀態(tài)有著明顯的上升。由于他們心里不在工作上，故容易馬虎大意，出差錯(cuò)在所難免。工作差錯(cuò)增加也可以視作員工流失的一個(gè)苗頭。相關(guān)主管部門應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注工作差錯(cuò)次數(shù)突然增高的員工，假如如不是身體健康或家庭私人問題，那么極有可能就是有了離職的念頭，對(duì)此相關(guān)管理人員要積極查找深層原因，及時(shí)處理。（2）客戶有理投訴率增加隨著欲離職的員工的工作次數(shù)增加，這也是不負(fù)責(zé)任的體現(xiàn)。通常，在該員工負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)方面會(huì)遭到客戶的投訴。當(dāng)客戶對(duì)自己所受到的服務(wù)感到不滿時(shí)，就會(huì)通過投訴來維護(hù)自己的權(quán)益，表達(dá)自己的訴求。由于國(guó)有銀行的某個(gè)產(chǎn)品服務(wù)確實(shí)處理不好時(shí)，客戶投訴時(shí)提出了建議，這屬于有理投訴，應(yīng)立即改正，并責(zé)問有關(guān)工作人員。（二）員工外流的成本分析員工外流將會(huì)使企業(yè)的人力資源成本提升，而且直接威脅到企業(yè)的利潤(rùn)，最后加大了經(jīng)營(yíng)企業(yè)的不確定性風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)員工流失無法控制時(shí)給企業(yè)帶來五項(xiàng)直接的經(jīng)濟(jì)損失：離職員工的替換成本；新人職員工的培訓(xùn)成本；新老員工業(yè)績(jī)差異的成本；在法律規(guī)定下須支付的提前通知期及工作年齡津貼補(bǔ)償成本；離職管理成本。而為了彌補(bǔ)員工流失導(dǎo)致的崗位缺口也會(huì)大大消耗企業(yè)的成本：企業(yè)要向媒體（包括紙媒和互聯(lián)網(wǎng)媒體）支付刊登招聘信息的廣告費(fèi)；招聘員工時(shí)候也會(huì)耗費(fèi)許多人力資源資源部門的時(shí)間成本、金錢成本，從簡(jiǎn)歷中篩選候選人到電話預(yù)約面試以及背景調(diào)查是成本；筆試和面試的時(shí)候?qū)γ嬖嚬僦Ц兜某杲?；這還有報(bào)銷候選人的差旅、內(nèi)部會(huì)議成本和喬遷成本等多種資費(fèi)，這些消耗對(duì)于企業(yè)來說也是不小的代價(jià)。當(dāng)新招進(jìn)的員工進(jìn)入企業(yè)后，還不能馬上就開始正式工作，他還需要時(shí)間適應(yīng)新工作，并接受企業(yè)的培訓(xùn)，學(xué)習(xí)新工作。這對(duì)企業(yè)來說既要支付新員工適應(yīng)期或?qū)嵙?xí)期的工資，又要支付新員工的培訓(xùn)費(fèi)用。而新員工將來創(chuàng)造的效益不一定夠好，最后企業(yè)還存在機(jī)會(huì)成本。離職員工的成本考核中最值得注意的是新員工和原員工之間的工作效益的差異。當(dāng)企業(yè)招到的新員工創(chuàng)造的業(yè)績(jī)還不上原員工的業(yè)績(jī)，證明員工流動(dòng)成本加大的。反之，假如新員工很優(yōu)秀，那么企業(yè)的員工外流成本減少了許多。三、員工外流的原因及影響（一）員工外流的原因分析1.外部環(huán)境因素（1）觀念的更新：隨著改革開放進(jìn)一步深入，經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展，勞動(dòng)力特別是人才的流動(dòng)日益充分。另一方面勞動(dòng)力自主擇業(yè)的觀念進(jìn)一步加強(qiáng)，更自由的選擇自己心中理想的企業(yè)。這些是優(yōu)秀勞動(dòng)力外流的一個(gè)觀念促因。（2）功利價(jià)值觀的影響：當(dāng)下勞動(dòng)力擇業(yè)的主要依據(jù)是是否符合個(gè)人利益。由此利益是人才流動(dòng)的指揮棒，收入的高低幾乎是大多數(shù)勞動(dòng)者擇業(yè)的硬性訴求。（3）宏觀擇業(yè)環(huán)境的改變：由于我國(guó)金融制度改革的不斷完善，許多中資股份制商業(yè)銀行和外資商業(yè)銀行逐漸流入我國(guó)金融市場(chǎng)，對(duì)金融專業(yè)人才的需求有著鮮明的上升趨勢(shì)；但現(xiàn)在我國(guó)優(yōu)秀金融專業(yè)人才較少，國(guó)有商業(yè)銀行于是就成了那些中資股份制商業(yè)銀行和外資商業(yè)銀行引進(jìn)人才的第一對(duì)象。而那些商業(yè)銀行優(yōu)越的薪酬、強(qiáng)大的實(shí)力、高級(jí)的管理思想便對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行的“核心員工”有著極大誘惑。若認(rèn)為企業(yè)本部弊端是“核心員工”流失的推力，則許多中資股份制商業(yè)銀行和外資商業(yè)銀行的不斷誘惑就是“核心員工”流失的拉力。2.企業(yè)因素一是工資水平缺乏相對(duì)優(yōu)勢(shì)，薪酬制度有許多不足之處。員工在辭職前常會(huì)著重注意自己現(xiàn)在薪水高低與打算應(yīng)聘公司可以給出的薪水高低的比較?；诠嚼碚?，員工對(duì)收入多少的滿足程度與社會(huì)化緊密聯(lián)系。員工對(duì)自己的收入是否認(rèn)可，不但受到收入絕對(duì)值的影響，而且受到收入相對(duì)值的影響。員工常自覺把自己所付出的勞動(dòng)和所獲得的薪資與別人比較，也與自己的曾經(jīng)的薪資水平進(jìn)行比較。如果自身的報(bào)酬/貢獻(xiàn)比率與他人的相當(dāng)或相等，他就會(huì)覺得他的薪資水平公平、合理，從而心情愉悅、愿意繼續(xù)付出自己的勞動(dòng)。否則，他就會(huì)感到憤怒，于是工作消極起來。而且同樣的想法和效果也會(huì)出現(xiàn)在個(gè)人收入的歷史比較。公司自身當(dāng)然想使它的報(bào)酬分配合乎古人常言道的“天道酬勤”，努力將績(jī)效和薪酬分配嚴(yán)格、合理地聯(lián)系起來。但，一些國(guó)有商業(yè)銀行的當(dāng)下績(jī)效考核制度仍有許多不足地方，最終一定會(huì)對(duì)“核心人才”的工作積極性進(jìn)行致命性打擊。二是對(duì)“核心人才”的職業(yè)生涯管理坐視不管，“核心人才”便對(duì)未來發(fā)展和升職機(jī)遇感到迷惘和失望、沮喪。心理學(xué)家馬斯洛的五大需求理論講，人的最高層次的追求是“自我實(shí)現(xiàn)”。在企業(yè)成長(zhǎng)過程中，總有員工的職業(yè)規(guī)劃與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)劃發(fā)生矛盾時(shí)，特別是當(dāng)員工的工作得不到領(lǐng)導(dǎo)層的認(rèn)可和贊許時(shí)，如果公司不能及時(shí)為員工提供恰如其分的面談并提供職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的指導(dǎo)，則員工常會(huì)自以為公司能夠提供給自己的職業(yè)發(fā)展空間受限，從而為了自己的職業(yè)規(guī)劃目標(biāo)而選擇跳槽或主動(dòng)辭職、離職。三是福利單一，又是打擊員工工作積極性的一個(gè)因素。四是企業(yè)文化建設(shè)落后呆滯，企業(yè)管理沒有落實(shí)到以人為本的理念。3.員工個(gè)人因素員工個(gè)人因素：自身需求有關(guān)的因素，例如實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值、進(jìn)修培訓(xùn)、收入、出國(guó)或到經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)就業(yè)、住房、家庭、交通等。員工基于對(duì)公司的評(píng)判并結(jié)合自己的需求，作出自己是否辭職的決定；個(gè)人因素都會(huì)引起社會(huì)因素和企業(yè)因素的綜合負(fù)面作用。一是薪酬問題，由于部分員工覺得在其它企業(yè)，其勞動(dòng)價(jià)值可以得到相應(yīng)的回報(bào)，自己的工作可以受到領(lǐng)導(dǎo)的重視。特別是當(dāng)下時(shí)節(jié)，物價(jià)猛增，和房?jī)r(jià)高居不下，許多年輕人許多都要結(jié)婚和撫養(yǎng)孩子。他們的生活壓力迫使他們必須要求越高的薪資。但企業(yè)當(dāng)下的薪資制度可以說還是相對(duì)的不公平性，沒有足夠的激勵(lì)作用，更難以引起員工相互競(jìng)爭(zhēng)積極進(jìn)取的良好局面。當(dāng)下企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)有很大的改善空間，為了突出員工崗位的重要性和員工自身的價(jià)值,而崗位評(píng)價(jià)和員工績(jī)效考核于是就是以后企業(yè)將逐漸改進(jìn)的兩方面重要工作。另一方面，不僅僅是把注意力集中在可支配工資上，應(yīng)使員工了解企業(yè)給他們的總薪酬，其中包括了各種津貼、獎(jiǎng)金、以及五險(xiǎn)一金等福利。二是員工的成長(zhǎng)環(huán)境：一些年輕員工，尤其是剛從學(xué)校畢業(yè)的員工，剛剛進(jìn)入職場(chǎng)的時(shí)會(huì)更易感到迷惘，同時(shí)也顯得有個(gè)性，充滿了熱情甚至是各種不切實(shí)際的想法，他們特別渴望被接受、被認(rèn)可、被重視和尊重。

作為公司或部門的負(fù)責(zé)人，若能做到盡早處理員工的電話、郵件等反映的問題；長(zhǎng)期組織溝通會(huì)聽取員工想法；時(shí)常為員工答疑解惑；及時(shí)表彰優(yōu)秀員工等等，那么對(duì)員工來說也許都會(huì)是一種莫大的褒獎(jiǎng)和安慰，否則會(huì)讓員工覺得沒有領(lǐng)導(dǎo)重視和培養(yǎng)他們的溫暖環(huán)境。

三是晉升機(jī)會(huì)與未來：一些企業(yè)管理結(jié)構(gòu)，呈現(xiàn)出扁平化的態(tài)勢(shì)。對(duì)于年輕員工來說，晉升機(jī)會(huì)和晉升空間看起來都十分渺茫。然而在主要的上升通道難以適應(yīng)員工要求的時(shí)候，可以憑借其它備用的晉升辦法來滿足這些員工的需要。比如設(shè)計(jì)并不斷改進(jìn)專業(yè)技術(shù)職稱和技能等級(jí)的評(píng)聘制度，對(duì)于不同崗位序列設(shè)計(jì)相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)和聘任津貼標(biāo)準(zhǔn)，令員工在技能技術(shù)方向打造晉升通道，幫助他們?cè)诠ぷ髟絹碓降眯膽?yīng)手的同時(shí)學(xué)會(huì)對(duì)自己的的的職業(yè)規(guī)劃加以考慮。

四是公司管理制度的認(rèn)可度：雖然若干企業(yè)有了一些管理制度，但在對(duì)這些體系的實(shí)際工作上，一些管理人員都有這樣或那樣的問題。一些管理人員都稱這種體系檢查為一個(gè)專門的工作任務(wù)，而不是覺得是在日常的工作中就應(yīng)該進(jìn)行的一項(xiàng)工作，所以應(yīng)該嚴(yán)格依據(jù)各種體系的相關(guān)規(guī)定做好工作。公司的一些管理體系也一樣，有的存在不合時(shí)宜或者幾乎就沒執(zhí)行過的情況。企業(yè)的每一個(gè)管理制度，下面的員工懂得多少，在設(shè)計(jì)制度時(shí)候，這些員工到底有沒有也參加進(jìn)來。因?yàn)?，設(shè)計(jì)制度并且宣言制度的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該從從制度的受眾的角度想問題，為此，企業(yè)的規(guī)章制度才是有效的，有執(zhí)行力的。但是隨著時(shí)過境遷，不能忘記隨時(shí)對(duì)制度的修改，一切從實(shí)際出發(fā)。

五是培訓(xùn)機(jī)會(huì)：很員工應(yīng)聘進(jìn)一家企業(yè)，最在乎的問題一般都是，工資多少，可以學(xué)到什么使自己的能力進(jìn)一步提升，未來更有保障。所以，培訓(xùn)的好壞是公司能否留住人才的一個(gè)核心問題。而給員工培訓(xùn)的方式可以說是各種各樣的。一般定期的常規(guī)的培訓(xùn)不足，還可以組織青年員工討論公司所面臨的困難，讓他們一起“頭腦風(fēng)暴”；崗位輪換制度可以使員工的工作經(jīng)歷豐富，更加的成熟，提升其綜合能力；幫助員工在崗進(jìn)修，督促員工作盡早對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展有一個(gè)計(jì)劃；甚至獎(jiǎng)勵(lì)員工對(duì)公司進(jìn)行各個(gè)方面的報(bào)告和分析等等不一而足。有錢能使鬼推磨，這是當(dāng)下浮躁的社會(huì)風(fēng)氣的一個(gè)側(cè)面反應(yīng)。但是一些企業(yè)的部門離職率很高的時(shí)候，總是把問題簡(jiǎn)單地推到員工的薪資要求太高之上。但，并不能簡(jiǎn)單的認(rèn)為只是錢的問題，要吸引人才留住人才關(guān)鍵在于“留心”。

一些公司一般有喜歡組織各種文體活動(dòng)、而且經(jīng)常給員工進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)和指導(dǎo)、員工的意見和建議能夠有效的得到領(lǐng)導(dǎo)的回復(fù)、領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常跟員工真誠(chéng)地談心，這樣的公司即使薪酬水平比較低，但是其員工忠誠(chéng)度并不比薪酬高的公司地。這樣的企業(yè)，給員工帶來了的榮譽(yù)感和歸屬感，所以員工也不舍離開。（二）員工外流帶來的影響1.對(duì)企業(yè)的影響員工離職對(duì)公司有非常大的不良影響，常表現(xiàn)在公司內(nèi)部管理紊亂甚至癱瘓，經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)下降，公司形象受損，整體競(jìng)爭(zhēng)力受到重創(chuàng)等方面。（1）企業(yè)管理陷入混亂員工流失對(duì)于企業(yè)而言是一種虧損，這種虧損既體現(xiàn)在管理成本的增大上，而且還有包括員工流失后使企業(yè)有著管理上的各種不便。因?yàn)閱T工流失會(huì)給未走的員工帶來一連串的心理反應(yīng)，比如對(duì)工作滿意度、組織威信等的影響。一些影響力大的老員工辭職后常常會(huì)導(dǎo)致群體心理動(dòng)蕩，最終削弱組織的向心力、凝聚力，動(dòng)搖剩余員工對(duì)企業(yè)未來發(fā)展的信念，而這一層次的虧損是巨大的。①降低在職員工工作的滿意度和忠誠(chéng)度公司中，員工的工作滿意度與員工離職意向之間存在著一定的相關(guān)性。員工工作滿意度低是造成員工辭職的充分條件，而企業(yè)員工的突然離職又是導(dǎo)致在職員工作滿意度快速降低的必要因素之一。當(dāng)一些員工對(duì)工作感到極其不滿意，該員工就有很大的概率要辭職，而其它員工也會(huì)受到這種消極情緒的感染—他們?cè)诠ぷ鳚M意度方面也會(huì)產(chǎn)生更加劇烈的不公平感和憤怒感，此時(shí)，企業(yè)內(nèi)員工的士氣就會(huì)極其低落，若員工們的情緒和士氣都沮喪到一定地步的話，就也許意味著大家都不想工作了，這必然會(huì)大大折扣所有員工對(duì)企業(yè)組織的忠誠(chéng)和擁護(hù)。組織忠誠(chéng)度和工作滿意度又會(huì)經(jīng)常影響員工的職業(yè)規(guī)劃，當(dāng)組織忠誠(chéng)度和工作滿意度降低到一定程度時(shí)，員工就會(huì)選擇放棄當(dāng)下的工作。這樣，就會(huì)形成一個(gè)令企業(yè)無可奈何的惡性循環(huán)。②動(dòng)搖員工對(duì)企業(yè)發(fā)展的信心當(dāng)企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)突然的員工離職現(xiàn)象之后，留下來的員工對(duì)公司以后發(fā)展的期望慢慢冷卻。如果是關(guān)鍵職位上的核心員工、核心高管或核心團(tuán)隊(duì)離職，就會(huì)劇烈動(dòng)搖留下來的員工對(duì)企業(yè)未來發(fā)展的信心。③引起其他員工的離職企業(yè)員工突然離職之后通常會(huì)讓留下來的員工內(nèi)心浮躁，甚至還會(huì)導(dǎo)致員工紛紛效仿這一離職行為。這種擔(dān)心當(dāng)然不是毫無道理，事實(shí)證明許多企業(yè)都遇到過這樣的事情，就連許多全球知名企業(yè)也不能避免。由某個(gè)員工辭職導(dǎo)致的留下來的其他員工也辭職的效應(yīng)對(duì)于企業(yè)來說是一個(gè)人極其可怕的危險(xiǎn)。（2）經(jīng)濟(jì)效益滑坡盡管各個(gè)企業(yè)組織的經(jīng)營(yíng)者和管理者都一心追求企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益的提高，但是，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)過程中卻存在著許多讓企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益不斷下降的因素，比如一些大項(xiàng)目的擱淺、員工積極性的降低以及企業(yè)所處大環(huán)境的變化等，這些因素的存在使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和管理者不斷提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的愿望不能順利實(shí)現(xiàn)，在影響企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益下降的眾多因素當(dāng)中，員工的突然離職占有重要地位，也就是說，員工的突然離職常常是引起企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益滑坡的重要原因。（3）企業(yè)形象倒塌員工離職本來是屬于企業(yè)內(nèi)部管理的問題，也有人說員工離職對(duì)于企業(yè)來說只能稱之為一種“現(xiàn)象”，而不能將之歸類為“問題”?！艾F(xiàn)象”也好，“問題”也罷，總之，員工離職是屬于企業(yè)內(nèi)部管理的事情，但事實(shí)卻證明，這個(gè)屬于企業(yè)內(nèi)部管理的事情常常會(huì)影響到企業(yè)外部的形象的樹立和維護(hù)。因?yàn)楫?dāng)員工離職影響到企業(yè)外部形象的樹立和維護(hù)時(shí)，企業(yè)實(shí)際上已經(jīng)在遭受不可估量的損失了。2.對(duì)員工本人的影響員工對(duì)辭職決策時(shí)常常是結(jié)合對(duì)當(dāng)下的評(píng)判與未來的預(yù)期。每一個(gè)人對(duì)未來都不能完全把握，這就導(dǎo)致了員工辭職一般都帶有冒險(xiǎn)性質(zhì)。如果已經(jīng)辭職員工來到新公司后感覺與其心里理想的狀態(tài)很大差距時(shí)候，導(dǎo)致負(fù)面的情緒的產(chǎn)生，從而其工作的能力發(fā)揮不出來，最終淪落到又想離職的惡性循環(huán)里面了。沖動(dòng)型性格的離職員工經(jīng)常會(huì)陷入這種惡性循環(huán)。據(jù)資料顯示，有百分之七十的辭職者回過頭來還是沒有找到自己心中原本的理想工作而陷入惡性循環(huán)。3.對(duì)社會(huì)的影響員工辭職時(shí)候一般都是為了追求個(gè)人有更好的發(fā)展。盡管市場(chǎng)這只看不見得手會(huì)使勞動(dòng)力資源最終得到最優(yōu)配置，但在配置過程中總會(huì)經(jīng)歷許多的波折和失衡。特別是一些提供公關(guān)服務(wù)和社會(huì)公益事業(yè)的組織團(tuán)體，待遇難以提升，照此說來缺乏人才，難以運(yùn)營(yíng)了。同時(shí)，員工都在離職也會(huì)導(dǎo)致離職風(fēng)氣的惡化，影響經(jīng)濟(jì)活動(dòng)正常運(yùn)行。四、員工離職管理的措施（一）首先要改變對(duì)離職者的態(tài)度改變傳統(tǒng)公司對(duì)離職員工的態(tài)度是離職員工管理的一個(gè)前提必須。很多公司對(duì)辭職員工頗有微詞，覺得辭職的員工是對(duì)這個(gè)本企業(yè)的不忠誠(chéng)，故而重重障礙有意為難，試圖阻止員工離開本企業(yè)，但是員工終究有人身自由，在不愉快地離開后，這個(gè)員工就成為了該企業(yè)的一個(gè)潛在的敵人。所以，對(duì)辭職員工多一些正確的態(tài)度對(duì)企業(yè)來說是有利的。（二）信息管理是進(jìn)行離職員工關(guān)系管理的前提和基礎(chǔ)對(duì)離職員工的系統(tǒng)信息進(jìn)行整理和調(diào)整是管理員工離職的必要程序。離職員工的信息一方面來自日常工作中的積累，另一方面就是在離職面談中所了解到的。在離職面談以后，搜集面談內(nèi)容的同時(shí)建立離職員工面談檔案，最終完善辭職員工數(shù)據(jù)庫(kù)，這些是員工離職后的必要步驟。（三）切實(shí)做好離職面談工作1.離職面談應(yīng)選擇合適的面談?wù)唠x職面談的效果深受公司面談?wù)呗毼坏母叩偷?。普通工作人員作為面談?wù)邥r(shí)候，離職者覺得問題最后解決不了的，離職者也不會(huì)心中真正的不解和訴求。這時(shí)離職面談幾乎只不過走走程序而已。所以，面談?wù)邞?yīng)是人力資源部門的主管，或者是公司的領(lǐng)導(dǎo)這樣面談才會(huì)有意義。2.面談的地點(diǎn)應(yīng)具有隱蔽性一般面談地點(diǎn)應(yīng)找一個(gè)比較清凈、輕松的地方，務(wù)必不要在不要選擇在辦公室。一方面，沒有其他人或事的突然打擾，能夠確保溝通的流暢；另一方面，欲辭職者不再有排斥的欲念，輕松愉快地交流；最后，談話的秘密性得到了保證，為離職者悔改決定留下余地。3.建立面談制度首次離職面談是在員工離職時(shí)進(jìn)行，主要為了削弱其對(duì)公司的消極想法，獲悉公司當(dāng)前留有的弊端，使其提出改善的建議，獲悉其離職后個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃等。在員工正式離開企業(yè)后，公司要積極與該員工時(shí)常溝通，并把公司最近情況和動(dòng)向告訴給他們，然后對(duì)他們?cè)谛赂嬖V的一些情況做一下了解，構(gòu)建離職員工的檔案，和離職員工建立起人際互動(dòng)，使原員工感受到來自原公司的關(guān)愛，依然留有對(duì)原公司的歸屬感。比方說邀請(qǐng)?jiān)瓎T工參加企業(yè)組織的的聚會(huì)、節(jié)慶、時(shí)常寄送企業(yè)刊物、已經(jīng)辭職的員工當(dāng)初進(jìn)公司日或生日的那一天送份小禮物等等。如此，就可以在公司與離職員工之間構(gòu)造一種良好的人際互動(dòng)氛圍。4.抓住機(jī)會(huì)，傾聽離職者心聲當(dāng)公司管理者與還未離開公司的員工進(jìn)行離職面談時(shí)，因?yàn)橐恍┚壒?，員工并沒有直接說出離職原因的真實(shí)原因，所以，為了得到真實(shí)的原因，在員工離開企業(yè)一段時(shí)間后（半個(gè)月內(nèi)），企業(yè)應(yīng)時(shí)常和離職員工取得聯(lián)系，真誠(chéng)地溝通，獲悉其離職的真實(shí)原因。（四）建立離職員工檔案管理制度許多公司都建立員工入職檔案管理制度，并且處于不斷的完善過程中。然而幾乎很少有公司也建立了離職員工檔案管理制度。很多的公司在員工辭職以后，甚至立刻就把員工的一系列信息刪除掉了。這種其實(shí)就是對(duì)人力資源的一種白費(fèi)。反過來看，辭職員工也是公司的一種可用資源，公司珍惜這種人力資源。公司可以和離職者的時(shí)常聯(lián)系，獲悉到離職者真實(shí)的離職原因、去處和聯(lián)系方式，并將這些信息建成檔案。最后，公司應(yīng)該建立員工離職后的信息跟蹤數(shù)據(jù)庫(kù)，時(shí)常了解離職員工職業(yè)發(fā)展、能力素養(yǎng)的進(jìn)步、家庭等相關(guān)情況的信息。（五）制定離職員工返聘制度一些公司經(jīng)常抱著狹隘的心胸拒絕離職員工返聘。然而，好馬不吃回頭草的這種觀念在當(dāng)下的時(shí)代是一種固步自封的表現(xiàn)了。離職員工返聘對(duì)公司其實(shí)是很有利的。員工愿意重新回到原公司，是他們經(jīng)過一