系統(tǒng)集成項目管理工程師 項目采購管理課件

系統(tǒng)集成項目管理工程師項目采購管理1項目管理項目采購管理√2項目采購管理包括從項目組織外部采購或獲得所需產

品、服務或成果的各個過程。項目組織既可以是項目產品、服務或成果的買方，也可以是賣方。不僅僅買回東西，更要重視采購管理的過程和質量。采購必須要滿足技術與質量的要求，同時應滿足經濟性或價格合理的要求。過程：采購計劃編制；編制詢價計劃；詢價；招標（賣方選擇）；合同管理；合同收尾；項目采購管理3項目采購管理包括合同管理和變更控制過程。通過這些過程，編制合同或訂購單，并由具備相應權限的項目團隊成員加以簽發(fā)，然后再對合同或訂購單進行管理。項目采購管理還包括管理外部組織（買方）為從執(zhí)行組織（賣方）獲取項目產品、服務或成

果而簽發(fā)的合同，以及管理該合同所規(guī)定的項目團隊應承擔的合同義務。采購√4從項目團隊外部獲得產品、服務或成果的完整的購買過程。IT項目采購的對象：工程、產品/貨物、服務；對采購的基本要求：滿足技術與質量的要求；

滿足經濟性和價格合理的要求；本章要點514.1項目采購和合同管理的定義14.2采購計劃編制14.3編制詢價計劃14.4招標14.5供方選擇14.6合同管理14.7合同收尾項目采購管理√6從項目外采購工作所需的產品、服務或成果的完整的購買過程。項目采購管理的過程√7（1）采購計劃編制。采購什么，何時采購，如何采購。（2）編制詢價計劃。記錄項目對產品、服務或成果的需求，并且尋找潛在的供應商。（3）詢價、招投標。獲取適當的信息、報價、

投標書或建議書。（4）供方選擇。審核建議書或報價，在潛在的供應商中選擇，并與選中者談判最終合同。（5）合同管理和收尾。合同√8合同指對雙方都具有約束力的協(xié)議書，使賣方有義務提供規(guī)定的產品、服務或成果，使買方有義

務提供貨幣或其他有價值的對價。因應用領域的不同，合同也可被稱作協(xié)議、分包合同或采購訂單。合同需要更嚴格的批復過程。審批的主要目標是確保合同語言所描述的產品、服務或成果滿足既

定的項目需求。項目采購管理過程涉及的各種活動構成合同的生命期。合同9一個復雜的項目可以同時或按順序管理多

個合同或者分包合同，單項合同的生命期可在項目的生命期的任何階段結束。賣方可稱為承包商、分包商、銷售商、服

務供應商或者供應商。買方可稱為客戶、顧客、總包商、承包商、

采購組織、政府機構、服務需求者或采購方。項目采購管理定義√10PMI：從項目外購買或獲取工作所需的原材

料、產品、貨物和服務的過程。有效規(guī)劃、管理和控制項目采購過程稱為項目采購過程管理。項目采購管理111、項目采購什么產品通用性；可獲取性；經濟性；2、采購的時機3、采購的方式招標；非招標；4、項目相關產品采購數量5、項目采購成本的制約因素本章要點1214.1項目采購和合同管理的定義14.2采購計劃編制14.3編制詢價計劃14.4招標14.5供方選擇14.6合同管理14.7合同收尾編制采購計劃√13涉及是否需要采購、如何采購、采購什么、

采購多少以及何時采購。該過程也包括考慮潛在賣方的過程，特別

是在買方希望對發(fā)包決策施加一定的影響或控制的情況下。同時，也應考慮由誰負責獲得或持有法律、法規(guī)或組織政策要求的任何相關許可證或專業(yè)執(zhí)照。項目進度計劃可對采購規(guī)劃過程造成重大影響。該過程包括風險考慮。采購計劃編制的輸入√141、企業(yè)環(huán)境因素2、組織過程資產3、項目范圍說明書4、工作分解結構5、工作分解結構詞匯表6、項目管理計劃*風險登記冊*與風險相關的合同協(xié)議*資源要求*項目進度計劃*活動費用估算*費用基準采購計劃編制的工具和技術√151、自制-外購分析2、專家判斷3、合同類型自制-外購分析√16指判斷由執(zhí)行組織“自行生產某種特定產品

或服務”和“從外部直接購買該產品或服務”哪種方式能夠節(jié)約成本的一種管理技術，

用于決定是在組織內部制造某些產品或服

務，還是從組織外部購買這些產品或服務。自行生產還是采購；如決定采購，則購買或租賃；分析包括直接費用和間接費用自制-外購分析的結果17從一個或多個賣方那里購買項目的全部產品或服務；從一個或多個賣方那里購買項目的大部分產品或服務；從一個或多個賣方那里購買項目的少部分

產品或服務；內部自制所有的產品或服務，不做任何外部采購；合同18合同：合同是監(jiān)督項目執(zhí)行的各方履行其權利和義務、具有法律效力的文件。－－－－－－雙方自愿達成的協(xié)議：Offer,Acceptance簽訂者具有相應的法律能力有充分的簽約理由具有合法的目的合同類型√19信息系統(tǒng)工程項目合同通常兩種分類方式：一是按信息系統(tǒng)范圍劃分；二是按項目付款方式劃分。按范圍劃分√201）總承包合同。發(fā)包人把工程建設從開始立項、論證、施工到竣工的全部任務，一并發(fā)包給一個具備資質的承包人。2）單項項目承包合同。發(fā)包人將信息系統(tǒng)工程建設的不同任務，分包發(fā)包給不同承包人。3）分包合同。總承建單位將其承包的一部分

或某幾部分再發(fā)包給子承包人。承包人只能將自己承包的部分工程分包給具有相應資質條件的分包人，分包工程必須經過發(fā)包人同意。按項目付款方式劃分√21成本補償合同（Cost-reimbursable

contracts

）此類合同向賣方支付為完成工作而發(fā)生的全部合法實際成本（可報銷成本），外加一筆費用作為賣方的利潤?？們r合同或總包合同（Fixed-price

or

lump-sumcontracts

）此類合同為既定產品或服務的采購設定一個總價工時和材料合同（單價合同）（Time

and

Material(T&M)

contracts）也叫工時與材料合同（T&M），該料合同是兼具成本補

償合同和總價合同的某些特點的混合型合同。在不能很快編寫出準確工作說明書的情況下，經常使用工料合同來增加人員、聘請專家以及尋求其他外部支持。成本補償類合同22

成本加成本百分比（CPPC:Cost

Pluspercentage

of

cost）（CPF）成本加固定費用（CPFF:Cost

Plus

Fixed

Fee）成本加獎金（CPIF:

Cost

Plus

Incentive

Fee）成本加成本百分比

CPPC23預計成本=10萬，%=15則預計總價=11.5萬如果實際成本增至20萬則總價=23萬成本加固定費用

CPFF24為賣方報銷履行合同工作所發(fā)生的一切可

列支成本，并向賣方支付一筆固定費用，該費用以項目初始成本估算的某一百分比計算。費用只能針對已完成的工作來支付，并且不因賣方的績效而變化。除非項目范圍發(fā)生變更，費用金額維持不變。預計成本=10萬，%=15則預計總價=11.5萬如果實際成本增至20萬則總價=21.5萬成本加獎金

CPIF25為賣方報銷履行合同工作所發(fā)生的一切可

列支成本，并在賣方達到合同規(guī)定的績效目標時，向賣方支付預先確定的激勵費用。預計成本=10萬，利潤1萬，獎勵分配80/20如果按照預計成本完成，則總價=11萬如果實際成本降至8萬，則總價=8+1+(10－8)*20%=9.4萬固定價格合同26固定價格加獎勵費（FPI:Fixed

Price

PlusIncentive

Fee）固定總價（FFP:Firm

Fixed

Price

）固定價格加獎勵費

FPI27目標價格：100萬最高價格：120萬賣方利潤：10萬分享比例：70/30例一：實際成本80萬，則總價=80+10+(100-80)*30%=96萬例二：實際成本150萬，則總價120萬固定總價

FFP28目標價格：100萬例一：實際成本80萬，則總價=100萬例一：實際成本150萬，則總價100萬單價（工時和材料）合同29在不能很快編寫出準確工作說明書的情況下，經常使用工料合同來增加人員、聘請專家以及尋求其他外部支持。這類合同與成本補償合同的相似之處在于，都是開口合同，合同價因成本增加而變化。在授予合同時，買方可能并未確定合同的總價值和采購的準確數量。如同成本補償合同，工料合同的合同價值可以增加。另一方面，由于合同中確定了一些參數，工料合同又與固定單價合同相似。當買賣雙方就特定資源類

別的價格（如高級工程師的小時費率或某種材料的單位費率）取得一致意見時，買方和賣方就預先設定了單位人力或材料費率（包含賣方利潤）。甲方風險合同類型與相應的風險CPPCCPFFCPIFFPIFFP乙方風險30高高采購計劃編制的輸出√311、采購管理計劃2、采購工作說明書3、自制或外購決策4、請求的變更采購管理計劃√32采購管理計劃描述如何管理從編制采購文件直到合同收尾的各個采購過程。采購清單；采用什么類型的合同？評判標準；采購職責；采購文件；賣方管理；協(xié)調工作；采購工作說明書√33采購工作說明書定義了與合同相關的部分項目范圍，每個采購工作說明書來自項目范圍基準。要描述足夠的細節(jié)，以便預期的賣方確定是否有提供所需產品成果或服務的能力；要有規(guī)格說明書、期望的數量、質量等級、性能數據、履約期限、地點等要求；應清楚、簡單、明了；隨著采購的進展，可進一步修訂和明確；SOW√34工作說明書是對項目所要提供的產品或服

務的敘述性的描述。對內部項目而言，項目發(fā)起者或投資人基于業(yè)

務需求，或產品或服務的需求提出工作說明書。對外部項目而言，工作說明書作為投標文檔的一部分從客戶那里得到，如：邀標書，投標的信息，或作為合同的一部分得到。SOW√工作說明書是一份簡短的文檔。它既不是一份設計文檔，也不是一份完整的法律合同。SOW的作用是奠定工作范圍,開始定義最終

產品。SOW保證客戶與高層管理者能充分評審并批準工作陳述，然后才有可能切實地著手進行項目的其他活動。

一份SOW獲得批準，便應對這份文檔進行版本控制，并將它作為軟件項目計劃的一部分。35SOW的主要內容√36（1）業(yè)務需求：一個組織的業(yè)務需求可能基于需求

的培訓，市場需要，技術的進步，法律的要求和政府的標準；（2）產品范圍描述：技術項目所要創(chuàng)建的產品的需求以及產品或服務的特性。通常產品需求在項目的啟動過程中并不是很詳細，在后續(xù)的過程中隨著產

品的特性的明晰會逐漸細化。這些需求也要記述項目所創(chuàng)造的產品或服務與業(yè)務要求或其他因其產品要求的刺激因

素之間的關系。雖然產品需求文檔的形式和實質內容各不相同，但它應該總是保持足夠詳細以支持后續(xù)的項目規(guī)劃。（3）戰(zhàn)略計劃：所有項目支持組織的戰(zhàn)略目標（執(zhí)行組織的戰(zhàn)略計劃作為項目選擇的一個要素來考慮）。SOW格式37前言項目工作范圍項目工作方法假定工作期限和工作量估計雙方角色和責任交付件完成及驗收標準服務人員聘用條款收費和付款方式變更管理承諾保密本章要點3814.1項目采購和合同管理的定義14.2采購計劃編制14.3編制詢價計劃14.4招標14.5供方選擇14.6合同管理14.7合同收尾編制詢價計劃√39該過程為下一步招標所需要的文件做準備，

并確定選擇供方所需要的評定標準。編制詢

價計劃涉及編寫支持詢價所需要的各種文件，

這種文件被統(tǒng)稱為“采購文件”。這些文件主要用于一些潛在的承包商或者是向潛在的賣方征求建議書，征求報價

。采購什么？潛在的供方？各家商務和技術特點？何時招標？如何選擇供方？合同的形式

與格式？編制詢價計劃的輸入√401、采購管理計劃2、合同工作說明書SOW3、自制或外購決策4、項目管理計劃編制詢價計劃的工具和技術√411、標準表格2、專家判斷編制詢價計劃的輸出√421、采購文件用來得到潛在賣方的報價建議書2、評估標準3、合同工作說明書（更新）采購文件√43投標邀請函；邀標書；請求建議書；請求報價單；招標公告；磋商邀請函；合同方回函；常用：請求建議書（RFP）。建議書通常用于以技術

能力或技術方法等作為主要考慮因素請求報價單（RFQ）。標價與報價通常用于選擇賣方的決策以價格為基本考慮因素RFP44請求建議書（方案建議書）RFP很大程度上等同于招標文件一份好的RFP是項目采購管理的關鍵RFQ45Request

For

Quoting

報價邀請書（請求報價單）根據價格選擇供應商時用于征求潛在供應商報價的文件。簡單產品招標；其他詢價文件46征求供應商意見書（Request

For

InformationRFI）投標邀請書（Invitation

For

Bid

IFB）招標通知洽談邀請書承包商初步建議征求書評估標準√47供方選擇標準通常是采購文件的一部分。制定這些標準是為了對賣方建議書進行評級或打分。對建議書進行評級和打分。對需求的理解？總成本？技術能力？管理方式？技術方案？財務能力？……本章要點4814.1項目采購和合同管理的定義14.2采購計劃編制14.3編制詢價計劃14.4詢價（招標）14.5供方選擇14.6合同管理14.7合同收尾詢價√合同管理人員將在項目經理指導下使用采購文件向潛在的賣方進行詢價。Request

seller

response。是指從潛在的賣方那里獲得建議書（或報價）的過程。詢價就是從可能的承包商那里確定誰有資

格完成工作，誰有資格提供所需要的

商品，相當于供方資格的確認。49詢價的輸入√501、組織過程資產2、采購管理計劃3、采購文件詢價的工具和技術√511、投標人會議發(fā)包會；供應商會議；競標會議；2、廣告3、制定合格賣方清單詢價的輸出√521、合格賣方清單不管有沒有現(xiàn)成的名單可以利用，項目團隊也可建立自己的賣方貨源。2、采購文件包3、建議書建議書是賣方準備的文件，說明賣方提供所需

產品的能力和意愿。本章要點5314.1項目采購和合同管理的定義14.2采購計劃編制14.3編制合同14.4招標14.5供方選擇14.6合同管理14.7合同收尾招投標√（1）招標（Invitation

to

Tender）。是指招標人（買

方）發(fā)出招標通知，說明采購的商品名稱、規(guī)格、數量及其他條件，邀請投標人（賣方）在規(guī)定的時間、地點按照一定的程序進行投標的行為。程序一般為：招標者刊登廣告或有選擇地邀請有關廠商，并發(fā)給招標文件，或附上圖紙和樣品；投標者按要求遞交投標文件；然后在公證人的主持下當眾開標、評標，以全面符合條件者為中標人；最后雙方簽訂承包或交易合同。招標分為公開招標和邀請招標。（2）投標（Submission

of

Tender）。是與招標相對應的概念，它是指投標人應招標人的邀請或投標人滿足招標人最低資質要求而主動申請，按照招標的要求和條件，在規(guī)定的時間內向招標人遞價，爭取中標的行為。54招投標√（3）開標。招標單位在規(guī)定的時間、地點內，在有投標人出席的情況下，當眾公開拆開投標資料(包括

投標函件)，宣布投標人(或單位)的名稱、投標價格以及投標價格的修改的過程。開標一般在公證員的監(jiān)督下進行。（4）評標。評標即是對所有的投標書進行審查和評

比的過程。（5）中標。招標投標法規(guī)定，中標人確定后，招標

人應當向中標人發(fā)出中標通知書，并同時將中標結果通知所有未中標的投標人。中標通知書對招標人和中標人具有法律效力。中標通知書發(fā)出后，招標人改變中標結果的，或者中標人放棄中標項目的，應當依法承擔法律責任。55招投標√（6）標底。標底是招標工程的預期價格，能反映出擬建工程的資金額度，以明確招標單位

在財務上應承擔的義務。（7）議標。目前，我國實踐中特別是在建筑

領域里有一種使用較多的采購方法，被稱為“議標”，實質上即為談判性采購，是采購人和被采購人之間通過一對一談判而最終達到采購目的的一種采購方式，不具有公開性和競爭性，因而不屬于招投標法所稱的招標投標采購方式。56招標人及權利和義務√57權利；義務；招標代理機構（法律地位、權利和義務）；招標方式（公開招標；邀請招標；）投標；開標；中標；相關的法律責任（法律責任概念

、招標人的

責任、投標人的責任、其他相關人的責任

）；《中華人民共和國招標投標法》招標程序√58一般來說，招標投標需經過招標、投標、開標、評標與定標等程序。招標人采用公開招標方式的，應當發(fā)布招標公告；招標人采用邀標方式的，應當向三個以上具備承擔招標項目的能力、

資信良好的特定的法人或者其他組織發(fā)出投標邀請書。招標人根據招標項目的具體情況，可以組織潛在投標人踏勘

項目現(xiàn)場。投標人投標。開標。評標。確定中標人。訂立合同。本章要點5914.1項目采購和合同管理的定義14.2采購計劃編制14.3編制合同14.4招標14.5供方選擇14.6合同管理14.7合同收尾供方選擇√60指接受投標書或建議書，并根據評估標準選擇一個或多個可接受的合格供應商。（評標）建議書：技術方案商務方案管理供方選擇的輸入√611、組織過程資產2、采購管理計劃3、評估標準4、采購文件包5、建議書6、合格賣方清單7、項目管理計劃供方選擇的工具和技術√621、加權系統(tǒng)（常用）2、獨立估算3、篩選系統(tǒng)4、合同談判在合同簽字前，對合同的結構與要求加以澄清，取得一致意見。5、賣方評級系統(tǒng)6、專家判斷7、建議書評估技術加權系統(tǒng)63對定性數據的一種定量分析方法。對每個評價標準項設置一個權重對賣方每項評價標準打分將權重和分數相乘所有乘積求和得到賣方的總分獨立估算64對于許多采購，采購組織可以自行編制獨立估算，或者邀請外部專業(yè)估算師做出成本估算，并將此作為標桿，用來與潛在賣方的應答做比較。用以核對賣方提出的要價。有時稱為“合理

費用”估算。如費用估算間存在明顯差異，則表明：工作的合同說明不充分潛在賣方產生誤解或未全部應答市場條件已發(fā)生變化獨立估算65由采購單位組織進行的獨立成本估算，它

用來與賣方提供的建議價格進行對比。在工程招標中，獨立估算通常稱為標底。

是衡量投標價格是否合理的重要依據。標底包括項目成本、投標者合理利潤、風險系數。篩選系統(tǒng)66為一個或多個評價標準建立最低的要求。例如要求賣方參與項目的人員至少具備一名PMP資格的人員?？蓱眉訖嘞到y(tǒng)和獨立估算。供方選擇的輸出√671、選中的賣方2、合同3、合同管理計劃4、資源可利用情況5、采購管理計劃(更新)6、請求的變更本章要點6814.1項目采購和合同管理的定義14.2采購計劃編制14.3編制合同14.4招標14.5供方選擇14.6合同管理14.7合同收尾合同管理√69目的是確保本身與對方都履行合同義務，并確保自身合法權利得到保障。合同管理中還有財務管理部分，用以監(jiān)督

對賣方的付款。合同管理過程指依據合同和既定的糾正措施，審查并記錄賣方當前的績效或截至到目前的績效水平。合同管理70是建設方與承建方的關系，保證承建方的

實際工作滿足合同要求的過程。信息系統(tǒng)集成項目合同的管理是對工程的設計、實施、開發(fā)有關的各類合同，從合同條件的擬定、協(xié)商、簽署到執(zhí)行情況的檢查和分析等環(huán)節(jié)進行組織管理工作。合同管理涉及到的項目管理過程71項目計劃執(zhí)行（project

plan

execution），在適當

時候授權合同方的工作。執(zhí)行報告(performance

reporting)，監(jiān)控合同方的成

本、進度和技術績效（technical

performance）。質量控制(quality

control)，檢驗合同方的產品是否合格。變更控制(change

control)，確保變更被正確地批準，

以及需要了解情況的人知曉變更的發(fā)生。合同管理主要作用√721合同確定了信息系統(tǒng)實施和管理的主要目

標，是合同雙方在工程中各種經濟活動的依據；2

確定了雙方的經濟關系，包括實施過程中的經濟責任、利益和權利；3

是監(jiān)理的基本依據，可以對工程進度、質量和成本實施管理和控制；采購合同管理的要點√73指導管理項目的執(zhí)行；績效報告；質量控制；整體變更控制；風險監(jiān)控；財務管理等；合同管理的主要內容√74合同簽訂管理；合同履行管理；合同變更管理；合同檔案管理。合同管理的輸入√751、合同2、合同管理計劃3、選中的賣方4、績效報告5、批準的變更申請6、工作績效信息合同管理的工具和技術√761、合同變更控制系統(tǒng)2、買方進行的績效審核3、檢驗和審計4、績效報告5、支付系統(tǒng)6、索賠管理7、合同檔案管理系統(tǒng)8、信息技術合同管理的輸出√771、合同文件2、請求的變更3、推薦的糾正措施4、組織過程資產（更新）5、項目管理計劃(更新)本章要點7814.1項目采購和合同管理的定義14.2采購計劃編制14.3編制合同14.4招標14.5供方選擇14.6合同管理14.7合同收尾合同收尾√79涉及驗證所有工作和可交付成果是否可以接受的工作。包括諸如對記錄進行更新以反映最終結果，將更新后的記錄進行歸檔供將來項目使用

的管理活動。在合同收尾后，未解決的爭議可能需要進入訴訟程序。合同提前終止是合同收尾的一項特例，可因雙方的協(xié)商一致或因一方違約產生。合同收尾的輸入√801、采購管理計劃2、合同管理計劃3、合同文件4、合同收尾程序合同收尾的工具和技術√811、過程審計（采購審計）2、記錄管理系統(tǒng)采購審計√82是對采購規(guī)劃到合同管理的整個采購過程進行結構化審查。目的是找出成功經驗與失敗教訓。合同收尾的輸出√831、合同文件2、組織過程資產（更新）正式驗收和收尾經驗教訓可交付物驗收閱讀84《中華人民共和國合同法》《中華人民共和國招標投標法》選擇題

(48)

時，組織通常會外購產品或服務。A.為了穩(wěn)定現(xiàn)有人力資源B.需要保密C