如何制定人力資源規(guī)劃

如何制定人力資源規(guī)劃2023/12/26如何制定人力資源規(guī)劃目錄人力資源規(guī)劃建立的思路、內(nèi)容與成果有關(guān)人力資源規(guī)劃的交流與研討如何制定人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃分析思路人才理念人才隊(duì)伍規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)1234如何看待人才？人才建設(shè)的總體目標(biāo)是什么？如何建設(shè)各支人才隊(duì)伍？人力資源功能現(xiàn)狀分析+人力資源總體規(guī)劃人力資源功能如何實(shí)現(xiàn)？人力資源戰(zhàn)略02如何制定人力資源規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略－－示例人力資源戰(zhàn)略原則含義闡述基礎(chǔ)管理＋戰(zhàn)略舉措內(nèi)部客戶價(jià)值牽引經(jīng)營導(dǎo)向，隊(duì)伍建設(shè)為核心緊緊抓住新世紀(jì)發(fā)展的08年生產(chǎn)任務(wù)和經(jīng)營需要，以“實(shí)用”、“有效”為目的以滿足即期和長期需要的幾支人才隊(duì)伍（技術(shù)人才、產(chǎn)業(yè)工人、職業(yè)管理者、專業(yè)支持者）規(guī)劃作為牽引點(diǎn)，帶動機(jī)制建設(shè)有耐心和決心，坐冷板凳，踏踏實(shí)實(shí)地向先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)、消化已有經(jīng)驗(yàn)，提倡精細(xì)作風(fēng)，夯實(shí)基礎(chǔ)，不盲目創(chuàng)新結(jié)合外部形勢和當(dāng)前需要，選取關(guān)鍵點(diǎn)，集中資源，大膽突破，形成“亮點(diǎn)”。比如行業(yè)高級人才的尋聘將市場壓力和公司轉(zhuǎn)型要求向內(nèi)傳遞，在內(nèi)部管理當(dāng)中形成市場機(jī)制，建立“客戶”、“契約”觀念以價(jià)值作為管理的核心：員工為公司創(chuàng)造的價(jià)值、為流程創(chuàng)造的價(jià)值、公司給予員工的價(jià)值、部門和崗位設(shè)置的價(jià)值等，尤其對于職能部門如何制定人力資源規(guī)劃人力資源策略－－示例人力資源策略外部招聘短期效益內(nèi)部培養(yǎng)經(jīng)濟(jì)性團(tuán)隊(duì)長期績效個(gè)人非經(jīng)濟(jì)性關(guān)鍵人才繼續(xù)以內(nèi)部培養(yǎng)為主，但可考慮引進(jìn)職業(yè)化人才沖擊現(xiàn)有觀念并滿足短期需要；同時(shí)考慮更有效地利用外部人力資源以市場和客戶為出發(fā)點(diǎn)，以流程為基礎(chǔ)，強(qiáng)化內(nèi)部客戶概念，強(qiáng)化協(xié)作；營造團(tuán)隊(duì)文化，鼓勵團(tuán)隊(duì)績效、團(tuán)隊(duì)能力重視長期績效，短期效益服從于長期績效；強(qiáng)調(diào)對人的素質(zhì)開發(fā)和培養(yǎng)繼續(xù)側(cè)重非經(jīng)濟(jì)性激勵，完善人力資源體系；適當(dāng)提升經(jīng)濟(jì)性激勵的水準(zhǔn)和有效性說明如何制定人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃分析思路人才理念人才隊(duì)伍規(guī)劃1234如何看待人才？人才建設(shè)的總體目標(biāo)是什么？如何建設(shè)各支人才隊(duì)伍？人力資源功能人力資源總體規(guī)劃人力資源功能如何實(shí)現(xiàn)？人力資源戰(zhàn)略02戰(zhàn)略目標(biāo)現(xiàn)狀分析+如何制定人力資源規(guī)劃人才理念－－人才管理理念人才資源不是生產(chǎn)投入要素，而是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的第一資源現(xiàn)階段及其將來A公司對人力資源的投入收益大于物質(zhì)資本人力資源不是短期資源，而是支持企業(yè)持續(xù)發(fā)展的長期資源人是能自我激勵、主動創(chuàng)造的主體，而不是機(jī)械的生產(chǎn)機(jī)器人能夠從工作中得到樂趣和成就感，而不僅僅是金錢的回報(bào)個(gè)人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展息息相關(guān)，企業(yè)是個(gè)人發(fā)展的依托如何制定人力資源規(guī)劃人才理念－－管理人才標(biāo)準(zhǔn)管理人才標(biāo)準(zhǔn)：（績效角度）執(zhí)行力強(qiáng)，能夠圓滿完成部門的工作指標(biāo)，并有效貫徹公司的各項(xiàng)政策制度善于管理，能為員工創(chuàng)造良好的工作氛圍，充分激發(fā)廣大員工的工作積極性（潛質(zhì)角度）

能客觀、公正地評估下屬績效表現(xiàn)，提出建設(shè)性意見并為對方理解和接受；能發(fā)現(xiàn)改進(jìn)工作方法的途徑，并有效傳授給下屬，以促進(jìn)其能力提升或職業(yè)發(fā)展。人才培養(yǎng)：能夠結(jié)合公司發(fā)展和個(gè)人職業(yè)發(fā)展，吸收各種有益的知識，包括實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和管理能力的提升。學(xué)習(xí)能力：能設(shè)立明確的具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并調(diào)動最大資源或努力去實(shí)現(xiàn)，明知有風(fēng)險(xiǎn)仍然一往無前。成就導(dǎo)向：能夠從全局、組織的角度看待自己所負(fù)責(zé)的局部工作，在利益發(fā)生沖突的時(shí)候，能夠主動放棄局部利益以服從于整體利益。大局觀：如何制定人力資源規(guī)劃人才理念－－一般人才標(biāo)準(zhǔn)一般人才標(biāo)準(zhǔn)：（績效角度）服從管理，自覺貫徹公司的各項(xiàng)規(guī)章制度，按時(shí)高質(zhì)完成上級所分配的任務(wù)客戶意識，以公司、流程、團(tuán)隊(duì)利益為重，主動為流程客戶提供支持和服務(wù)（潛質(zhì)角度） 對新知識、新技術(shù)有好奇心和了解欲望，知道做好工作所需的知識，通過書本、同事等渠道學(xué)習(xí)，表現(xiàn)出對組織和團(tuán)隊(duì)更大的忠誠度和奉獻(xiàn)精神，愿意為了組織的使命/目標(biāo)投入更大的精力和智慧。學(xué)習(xí)能力：在任職崗位上盡值盡責(zé)，能夠主動協(xié)調(diào)其他部門、團(tuán)隊(duì)或崗位共同為提升本崗位工作質(zhì)量而努力。責(zé)任心：嚴(yán)格自覺履行操作程序的規(guī)定，為了減少周圍環(huán)境的不穩(wěn)定性，監(jiān)控自己與他人的工作質(zhì)量。紀(jì)律性：關(guān)鍵時(shí)刻，能夠迎難而上，即使面對極高目標(biāo)、惡劣環(huán)境或者遭遇挫折，依然堅(jiān)持不懈。拼搏精神：如何制定人力資源規(guī)劃人才理念－－統(tǒng)一的行為標(biāo)準(zhǔn)公司統(tǒng)一的行為標(biāo)準(zhǔn)是…對公司：有大局觀，公司整體利益為重對崗位：愛崗敬業(yè)，爭當(dāng)合格的任職者對工作：責(zé)任心強(qiáng)，關(guān)注質(zhì)量精益求精對發(fā)展：積極進(jìn)取，愿與公司共同成長對同事：和睦相處，部門內(nèi)外互助協(xié)作對下屬：善于培養(yǎng)，悉心聽取下屬意見對上級：嚴(yán)格貫徹，主動提合理化建議對客戶：服務(wù)意識，內(nèi)部客戶滿意為先如何制定人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃分析思路人才理念人才隊(duì)伍規(guī)劃234如何看待人才？人才建設(shè)的總體目標(biāo)是什么？如何建設(shè)各支人才隊(duì)伍？人力資源功能人力資源總體規(guī)劃人力資源功能如何實(shí)現(xiàn)？人力資源戰(zhàn)略021戰(zhàn)略目標(biāo)現(xiàn)狀分析+如何制定人力資源規(guī)劃總體規(guī)劃－－意義與原則人力資源規(guī)劃以未來為導(dǎo)向，主要關(guān)注兩個(gè)內(nèi)容:新世紀(jì)未來的成功需要什么樣的人才？為了實(shí)現(xiàn)新世紀(jì)的目標(biāo)，應(yīng)該制定什么樣的人力資源管理政策原則？人力資源規(guī)劃對新世紀(jì)的意義：保持業(yè)務(wù)需求和人員供給之間的動態(tài)平衡保持隊(duì)伍建設(shè)的方向正確和策略連續(xù)提供明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)人力資源規(guī)劃的原則：面向未來設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，不是面對現(xiàn)實(shí)的改良以支持公司轉(zhuǎn)模和生產(chǎn)經(jīng)營的隊(duì)伍需求作為中心動態(tài)規(guī)劃，明確標(biāo)準(zhǔn)，循序漸進(jìn)提供方向和原則，具體操作需根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況細(xì)化如何制定人力資源規(guī)劃總體規(guī)劃－－人員隊(duì)伍現(xiàn)狀分析維度人員數(shù)量人員結(jié)構(gòu)人員費(fèi)用人員能力人員招聘退休/調(diào)任人員流失冗員淘汰如何制定人力資源規(guī)劃總體規(guī)劃－－人員隊(duì)伍現(xiàn)狀分析指標(biāo)類別指標(biāo)計(jì)算方式人員數(shù)量與結(jié)構(gòu)人員學(xué)歷構(gòu)成本科以上學(xué)歷：大專學(xué)歷：大專以下學(xué)歷管理人員管理幅度全日制員工總數(shù)÷管理人員總?cè)藬?shù)人員總數(shù)增長率2002年人員總數(shù)：2003年人員總數(shù)：2004年人員總數(shù)人員能力人均營業(yè)收入營業(yè)收入÷全日制員工總?cè)藬?shù)人均稅前利潤稅前利潤÷全日制員工總?cè)藬?shù)人力資本投資回報(bào)率（營業(yè)收入-（營業(yè)支出-薪酬費(fèi)用-福利費(fèi)用））÷（薪酬費(fèi)用+福利費(fèi)用+培訓(xùn)費(fèi)用）人員費(fèi)用薪酬福利占營業(yè)收入的比率（薪酬費(fèi)用＋福利費(fèi)用）/營業(yè)收入薪酬福利占營業(yè)支出的比率（薪酬費(fèi)用＋福利費(fèi)用）/營業(yè)支出人員流動性人員年齡結(jié)構(gòu)50歲以上人員數(shù)量÷全日制員工總?cè)藬?shù)人員辭職率2004年辭職人員數(shù)量÷2004年招聘人員數(shù)量人員淘汰率2004年淘汰人員數(shù)量÷2004年招聘人員數(shù)量如何制定人力資源規(guī)劃總體規(guī)劃－－人員隊(duì)伍現(xiàn)狀類別指標(biāo)本企業(yè)標(biāo)桿企業(yè)競爭對手1競爭對手2人員數(shù)量與結(jié)構(gòu)人員學(xué)歷構(gòu)成管理人員比例人員總數(shù)增長率人員能力人均營業(yè)收入人均稅前利潤人力資本投資回報(bào)率人員費(fèi)用薪酬福利占營業(yè)收入的比率薪酬福利占營業(yè)支出的比率人員流動性人員年齡結(jié)構(gòu)人員辭職率人員淘汰率說明：根據(jù)需要，各項(xiàng)指標(biāo)可采用圖形的方式表達(dá)如何制定人力資源規(guī)劃總體規(guī)劃－－人員隊(duì)伍現(xiàn)狀總結(jié)與分析類別指標(biāo)總結(jié)（與其他企業(yè)比較）改進(jìn)方向與要點(diǎn)人員數(shù)量與結(jié)構(gòu)人員學(xué)歷構(gòu)成管理人員比例人員總數(shù)增長率人員能力人均營業(yè)收入人均稅前利潤人力資本投資回報(bào)率人員費(fèi)用薪酬福利占營業(yè)收入的比率薪酬福利占營業(yè)支出的比率人員流動性人員年齡結(jié)構(gòu)人員辭職率人員淘汰率如何制定人力資源規(guī)劃人員隊(duì)伍現(xiàn)狀分析－－管理人員比例指標(biāo)名稱指標(biāo)定義指標(biāo)解釋管理人員比例折合全日制員工總數(shù)÷管理人員人數(shù)管理人員的比例反映了每個(gè)管理者管理的員工數(shù)量，即控制幅度。傳統(tǒng)認(rèn)為管理者應(yīng)該可以有效控制和管理7-8人，工作的類型不同、行業(yè)不同會有顯著的不同。在現(xiàn)在，由于每個(gè)雇員工作的自主性增強(qiáng)，這一數(shù)字將有所增加數(shù)據(jù)來源：1、國際銀行業(yè)數(shù)據(jù)引自SaratogaInstitute人力資本研究報(bào)告2、公司數(shù)據(jù)由公司人力資源規(guī)劃處提供，管理人員指總行處長及以上級別人員,分行部門經(jīng)理以上級別人員,支行行長指標(biāo)介紹公司管理人員的控制幅度是6.63人，超過國際行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)75百分位，這說明公司的管理隊(duì)伍比較精干，管理效率比較高分析：如何制定人力資源規(guī)劃人員隊(duì)伍現(xiàn)狀分析－－薪酬福利占營業(yè)收入的比重指標(biāo)名稱指標(biāo)定義指標(biāo)解釋薪酬福利費(fèi)用占收入的比率（薪酬費(fèi)用+福利費(fèi)用）÷收入該指標(biāo)反映了公司薪酬福利支出的經(jīng)濟(jì)性，理想狀態(tài)是25百分位指標(biāo)介紹分析：與同行業(yè)水平相比，公司的薪酬福利總額占收入的比率略高于國際銀行25百分位，這反映了公司人員費(fèi)用支出的經(jīng)濟(jì)性，也反映了公司有進(jìn)一步增加員工薪酬福利的空間數(shù)據(jù)來源：1、國際銀行業(yè)數(shù)據(jù)引自SaratogaInstitute人力資本研究報(bào)告2、公司2002年年報(bào)，公司人力資源規(guī)劃處如何制定人力資源規(guī)劃人員隊(duì)伍現(xiàn)狀分析－－人均稅前利潤指標(biāo)名稱指標(biāo)定義指標(biāo)解釋人均稅前利潤稅前利潤÷折合全日制總?cè)藛T數(shù)該項(xiàng)指標(biāo)反映了企業(yè)的生產(chǎn)力和費(fèi)用控制情況。反映了組織的效率、公司戰(zhàn)略的有效性和公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，是綜合反映收入和成本費(fèi)用因素的最好的指標(biāo)指標(biāo)介紹分析：公司的人均稅前利潤略高于競爭對手，該指標(biāo)與人均營業(yè)收入指標(biāo)共同說明公司的生產(chǎn)率在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位，但是成本費(fèi)用控制效率遠(yuǎn)低于競爭對手；與標(biāo)桿企業(yè)相比，公司的人均稅前利潤與標(biāo)桿企業(yè)的25分位數(shù)相比仍然有較大差距，這說明公司提升生產(chǎn)率的空間很大數(shù)據(jù)來源：1、國際銀行數(shù)據(jù)引自SaratogaInstitute人力資本研究報(bào)告（$1=￥8.2775）2、公司2002年年報(bào)、招商銀行2002年年報(bào)如何制定人力資源規(guī)劃人員隊(duì)伍現(xiàn)狀分析－－人力資本回報(bào)率指標(biāo)名稱指標(biāo)定義指標(biāo)解釋人力資本回報(bào)率（營業(yè)收入-（營業(yè)支出-薪酬費(fèi)用-福利費(fèi)用））÷（薪酬費(fèi)用+福利費(fèi)用）人力資本回報(bào)率反映公司在雇員身上財(cái)務(wù)投資的回報(bào)率。公式的分子反映了調(diào)整后的利潤，即如果公司沒有人員開支，公司賺取的總金額。除以雇員的成本后反映了投資的回報(bào)率。理想的數(shù)字是75百分位指標(biāo)介紹數(shù)據(jù)來源：1、國際銀行數(shù)據(jù)引自SaratogaInstitute人力資本研究報(bào)告2、公司2002年年報(bào)、招商銀行2002年年報(bào)、公司人力資源規(guī)劃處分析：與標(biāo)桿企業(yè)相比，公司的人力資本回報(bào)率超過了標(biāo)桿企業(yè)的75分位數(shù)，這說明公司的人力資本有較高的投資回報(bào)率，加大人力資本的投資（增加人員規(guī)?；蛘咴黾有匠旮＠⒂欣谶M(jìn)一步提高公司的利潤總額如何制定人力資源規(guī)劃總體規(guī)劃－－人員規(guī)劃目標(biāo)狀態(tài)人員總量隊(duì)伍整體素質(zhì)關(guān)鍵人才隊(duì)伍人員結(jié)構(gòu)人員隊(duì)伍總體規(guī)劃1234分類、定義各關(guān)鍵人才隊(duì)伍各關(guān)鍵人才隊(duì)伍縱向?qū)哟蝿澐株P(guān)鍵人才隊(duì)伍數(shù)量規(guī)劃人員總量規(guī)劃的方法工具人員總量規(guī)劃結(jié)果關(guān)鍵人才隊(duì)伍的素質(zhì)與能力要求各關(guān)鍵人才隊(duì)伍層級結(jié)構(gòu)比例規(guī)劃企業(yè)總體學(xué)歷/年齡/管理人員結(jié)構(gòu)比例規(guī)劃如何制定人力資源規(guī)劃人員總量－－人員總量規(guī)劃方法（基于利潤的總量預(yù)測）公司未來發(fā)展目標(biāo)分析和預(yù)測公司未來人均產(chǎn)出預(yù)測確定公司未來每年利潤額確定未來每年人均利潤額未來人員需求總量如何制定人力資源規(guī)劃人員總量－－人員總量規(guī)劃結(jié)果企業(yè)年利潤目標(biāo)預(yù)測（萬元）2006年企業(yè)利潤總額2007年企業(yè)利潤總額2008年企業(yè)利潤總額2009年企業(yè)利潤總額2010年企業(yè)利潤總額企業(yè)人均利潤增長預(yù)測（萬元）2006年企業(yè)人均利潤2007年企業(yè)人均利潤2008年企業(yè)人均利潤2009年企業(yè)人均利潤2010年企業(yè)人均利潤企業(yè)人員總量規(guī)劃結(jié)果2006年2007年2008年2009年2010年企業(yè)利潤總額人均利潤人員總量（利潤總額/人均利潤）人員總薪酬（人員總數(shù)×企業(yè)人均薪酬）如何制定人力資源規(guī)劃人員總量－－人均產(chǎn)值預(yù)測舉例分析：公司人均產(chǎn)值的增長在未來將呈曲線上升趨勢，預(yù)計(jì)轉(zhuǎn)模成功前(2006年左右）會因改造過程中的效率影響上升比較緩慢，轉(zhuǎn)模后一定時(shí)間內(nèi)將會有較大幅度的提升，繼而進(jìn)入穩(wěn)定提升階段。未來人均產(chǎn)值預(yù)測：公司2007年的人均產(chǎn)值目標(biāo)僅為中遠(yuǎn)川崎2003年人均產(chǎn)值（120萬元/人年）的一半，公司人均產(chǎn)值未來還有很大提升的空間1206017.4010203040506070809010011012013014015020032007201503年－07年公司技術(shù)發(fā)展目標(biāo)人均產(chǎn)值單位：萬元/年×人轉(zhuǎn)模成功中遠(yuǎn)川崎2003年人均產(chǎn)值120萬/人年2015年60萬/人年2007年40萬/人年2006年30萬/人年2005年22萬/人年2004年如何制定人力資源規(guī)劃人員總量－－人員總量規(guī)劃目標(biāo)1202015年人均產(chǎn)值602007年人均產(chǎn)值402006年人均產(chǎn)值302005年人均產(chǎn)值222004年人均產(chǎn)值預(yù)測公司人均產(chǎn)值（萬/人×年）302007年公司產(chǎn)值202006年公司產(chǎn)值182005年公司產(chǎn)值152004年公司產(chǎn)值公司未來年產(chǎn)值目標(biāo)注：公司未來產(chǎn)值目標(biāo)數(shù)據(jù)由公司人力資源部提供公司人員總數(shù)預(yù)測結(jié)果

2004200520062007公司年產(chǎn)值（億元）15182030人均產(chǎn)值（萬元/人年）22304060人員總數(shù)(人)6800600050005000如何制定人力資源規(guī)劃人員總量－－人員總量規(guī)劃趨勢對比04年－07年A公司公司年產(chǎn)值趨勢圖04年－07年A公司公司人員總量趨勢圖04年－07年A公司公司人均產(chǎn)值趨勢圖如何制定人力資源規(guī)劃人員總量－－每年招聘總量規(guī)劃方法人員現(xiàn)狀離職人員人員總量預(yù)測退休人員人員內(nèi)部流動招聘人員數(shù)量冗余人員數(shù)量在考慮內(nèi)部流動、人員離職率、員工年齡結(jié)構(gòu)目標(biāo)等的基礎(chǔ)上，根據(jù)當(dāng)前員工數(shù)量和預(yù)測的員工數(shù)量，確定公司未來一段時(shí)間內(nèi)人員招聘和冗員淘汰的目標(biāo)。

對比淘汰人員如何制定人力資源規(guī)劃人員總量－－每年招聘總量規(guī)劃結(jié)果年份當(dāng)年人員總量目標(biāo)上年度末人員總量離職人員數(shù)量調(diào)出/調(diào)入人員數(shù)量退休人員數(shù)量淘汰人員數(shù)量當(dāng)年招聘人員總量20062007200820092010當(dāng)年招聘人員總量＝當(dāng)年人員總量目標(biāo)－上年度末人員總量＋離職人員數(shù)量＋退休人員數(shù)量＋淘汰人員數(shù)量＋調(diào)出人員數(shù)量（－調(diào)入人員數(shù)量）如何制定人力資源規(guī)劃總體規(guī)劃－－人員規(guī)劃目標(biāo)狀態(tài)人員總量隊(duì)伍整體素質(zhì)關(guān)鍵人才隊(duì)伍人員結(jié)構(gòu)人員隊(duì)伍總體規(guī)劃1234分類、定義各關(guān)鍵人才隊(duì)伍各關(guān)鍵人才隊(duì)伍縱向?qū)哟蝿澐株P(guān)鍵人才隊(duì)伍數(shù)量規(guī)劃人員總量規(guī)劃的方法工具人員總量規(guī)劃結(jié)果關(guān)鍵人才隊(duì)伍的素質(zhì)與能力要求各關(guān)鍵人才隊(duì)伍層級結(jié)構(gòu)比例規(guī)劃企業(yè)總體學(xué)歷/年齡/管理人員結(jié)構(gòu)比例規(guī)劃如何制定人力資源規(guī)劃關(guān)鍵人才隊(duì)伍－－確定關(guān)鍵人才隊(duì)伍的方法現(xiàn)有人才隊(duì)伍領(lǐng)導(dǎo)管理人員市場人員銷售人員研發(fā)技術(shù)人員生產(chǎn)人員職能專業(yè)人員行政服務(wù)人員.......關(guān)鍵人才隊(duì)伍篩選標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值產(chǎn)出關(guān)鍵程度戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)影響程度內(nèi)部人才稀缺程度外部市場稀缺程度如何制定人力資源規(guī)劃關(guān)鍵人才隊(duì)伍－－關(guān)鍵人才隊(duì)伍規(guī)劃結(jié)果關(guān)鍵人才隊(duì)伍包含人員關(guān)鍵人才隊(duì)伍定義（從職責(zé)、價(jià)值、對企業(yè)戰(zhàn)略的影響、稀缺程度等角度描述）如何制定人力資源規(guī)劃關(guān)鍵人才隊(duì)伍－－關(guān)鍵人才隊(duì)伍規(guī)劃結(jié)果舉例領(lǐng)導(dǎo)管理隊(duì)伍包含人員定義集團(tuán)/公司領(lǐng)導(dǎo)者集團(tuán)/公司管理者領(lǐng)導(dǎo)管理族：承擔(dān)組織經(jīng)營或管理目標(biāo)，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)工作，對所負(fù)責(zé)領(lǐng)域的業(yè)績產(chǎn)出負(fù)責(zé)，并保障其中長期的可持續(xù)性發(fā)展1研發(fā)技術(shù)隊(duì)伍技術(shù)研發(fā)人員工藝開發(fā)人員高級技術(shù)工人技術(shù)族產(chǎn)品研發(fā)類：結(jié)合市場趨勢，跟蹤行業(yè)技術(shù)發(fā)展，利用自身技術(shù)知識與研發(fā)能力，進(jìn)行產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與開發(fā)，同時(shí)提升公司核心能力技術(shù)族工藝開發(fā)類：通過自身對技術(shù)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案的理解，進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)轉(zhuǎn)換，對產(chǎn)品工藝、制造流程設(shè)計(jì)開發(fā)，確保產(chǎn)品研發(fā)成果有效轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)成果2市場營銷隊(duì)伍產(chǎn)品銷售人員市場銷售族：執(zhí)行公司營銷政策，開拓客戶，分析、把握客戶需求，通過產(chǎn)品銷售活動獲取客戶需求，確保公司銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)3專業(yè)服務(wù)人員財(cái)務(wù)、人力資源、信息、法律等專業(yè)人員專業(yè)支持族：運(yùn)用專業(yè)性較強(qiáng)的知識與技術(shù)，為公司經(jīng)營與決策提供專業(yè)性分析、建議與支持，解決專業(yè)問題，確保公司經(jīng)營更加順暢4*如何制定人力資源規(guī)劃關(guān)鍵人才隊(duì)伍－－關(guān)鍵人才隊(duì)伍數(shù)量規(guī)劃方法某公司職能專業(yè)人才人員總數(shù)規(guī)劃A公司標(biāo)桿企業(yè)人員總數(shù)73791550職能專業(yè)人員數(shù)目286130職能專業(yè)人員占總?cè)藬?shù)比例3.87%8.39%10年A公司規(guī)劃總?cè)藬?shù)500010年A公司職能專業(yè)人員占總?cè)藬?shù)規(guī)劃比例6%10年A公司職能專業(yè)人員人數(shù)規(guī)劃30010年職能專業(yè)人員平均增長率1％20062007200820092010A公司職能專業(yè)人員總數(shù)286290293296300如何制定人力資源規(guī)劃關(guān)鍵人才隊(duì)伍－－關(guān)鍵人才隊(duì)伍數(shù)量規(guī)劃結(jié)果關(guān)鍵人才隊(duì)伍數(shù)量規(guī)劃結(jié)果隊(duì)伍類別2006年2007年2008年2009年2010年注：標(biāo)紅字體為示例如何制定人力資源規(guī)劃總體規(guī)劃－－人員規(guī)劃目標(biāo)狀態(tài)人員總量隊(duì)伍整體素質(zhì)關(guān)鍵人才隊(duì)伍人員結(jié)構(gòu)人員隊(duì)伍總體規(guī)劃1234分類、定義各關(guān)鍵人才隊(duì)伍關(guān)鍵人才隊(duì)伍數(shù)量規(guī)劃人員總量規(guī)劃的方法工具人員總量規(guī)劃結(jié)果關(guān)鍵人才隊(duì)伍的素質(zhì)與能力要求各關(guān)鍵人才隊(duì)伍層級結(jié)構(gòu)比例規(guī)劃企業(yè)總體學(xué)歷/年齡/管理人員結(jié)構(gòu)比例規(guī)劃如何制定人力資源規(guī)劃隊(duì)伍整體素質(zhì)－－關(guān)鍵人才隊(duì)伍素質(zhì)能力要求人才隊(duì)伍素質(zhì)/能力要求素質(zhì)/能力要項(xiàng)描述研發(fā)技術(shù)隊(duì)伍如何制定人力資源規(guī)劃隊(duì)伍整體素質(zhì)－－關(guān)鍵人才隊(duì)伍素質(zhì)能力要求舉例素質(zhì)規(guī)劃目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)管理隊(duì)伍研發(fā)技術(shù)隊(duì)伍市場營銷隊(duì)伍專業(yè)服務(wù)隊(duì)伍具備高度的內(nèi)部客戶意識具備較強(qiáng)的專業(yè)能力，能滿足業(yè)務(wù)部門需求具備熟練的專業(yè)知識技能具備高度的進(jìn)取心具備較強(qiáng)的策劃與執(zhí)行能力擁有部分高級營銷管理人員具備前瞻、領(lǐng)先的光學(xué)研發(fā)能力具備將技術(shù)整合以滿足客戶需求的能力擁有部分學(xué)科帶頭人具有支持并駕馭組織變革的能力較強(qiáng)的大局觀、堅(jiān)韌不拔擁有部分獨(dú)當(dāng)一面的領(lǐng)軍性人物如何制定人力資源規(guī)劃總體規(guī)劃－－人員規(guī)劃目標(biāo)狀態(tài)人員總量隊(duì)伍整體素質(zhì)關(guān)鍵人才隊(duì)伍人員結(jié)構(gòu)人員隊(duì)伍總體規(guī)劃1234分類、定義各關(guān)鍵人才隊(duì)伍各關(guān)鍵人才隊(duì)伍縱向?qū)哟蝿澐株P(guān)鍵人才隊(duì)伍數(shù)量規(guī)劃人員總量規(guī)劃的方法工具人員總量規(guī)劃結(jié)果關(guān)鍵人才隊(duì)伍的素質(zhì)與能力要求各關(guān)鍵人才隊(duì)伍層級結(jié)構(gòu)比例規(guī)劃企業(yè)總體學(xué)歷/年齡/管理人員結(jié)構(gòu)比例規(guī)劃如何制定人力資源規(guī)劃人員結(jié)構(gòu)－－關(guān)鍵人才人員結(jié)構(gòu)規(guī)劃結(jié)果隊(duì)伍結(jié)構(gòu)規(guī)劃人員層級2006年2007年2008年2009年2010年如何制定人力資源規(guī)劃人員結(jié)構(gòu)－－關(guān)鍵人才人員結(jié)構(gòu)規(guī)劃結(jié)果舉例研發(fā)技術(shù)人才隊(duì)伍規(guī)劃：應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對中高級人才的吸引培養(yǎng)現(xiàn)狀結(jié)構(gòu)高級職稱中級職稱初級職稱<10%~25%>=65%目標(biāo)結(jié)構(gòu)技術(shù)專家研發(fā)主管/高級工程師高級研究員/中級工程師研究員/工程師助理研究員助理工程師~5%>=10%>=30%=<35%=<20%數(shù)據(jù)來源：五〇八戰(zhàn)略規(guī)劃如何制定人力資源規(guī)劃人員結(jié)構(gòu)－－關(guān)鍵人才人員結(jié)構(gòu)規(guī)劃結(jié)果舉例專業(yè)服務(wù)人才隊(duì)伍規(guī)劃：以中等層次專業(yè)人員為主，減少一般事務(wù)性人員現(xiàn)狀結(jié)構(gòu)主管高級專員專員0<10%~50%90%目標(biāo)結(jié)構(gòu)助理~40%5%~20%~35%~40%(可考慮外部引進(jìn))60%數(shù)據(jù)來源：五〇八戰(zhàn)略規(guī)劃如何制定人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃分析思路人才理念人才隊(duì)伍規(guī)劃234如何看待人才？人才建設(shè)的總體目標(biāo)是什么？如何建設(shè)各支人才隊(duì)伍？人力資源功能人力資源總體規(guī)劃人力資源功能如何實(shí)現(xiàn)？人力資源戰(zhàn)略021戰(zhàn)略目標(biāo)現(xiàn)狀分析+如何制定人力資源規(guī)劃人才隊(duì)伍規(guī)劃－－人才隊(duì)伍建設(shè)管理舉措××人才隊(duì)伍建設(shè)管理舉措建設(shè)目標(biāo)主要管理舉措人才數(shù)量1、2、3、人才結(jié)構(gòu)與素質(zhì)1、2、3、如何制定人力資源規(guī)劃人才隊(duì)伍規(guī)劃－－人才隊(duì)伍建設(shè)管理舉措××人才隊(duì)伍建設(shè)管理舉措建設(shè)目標(biāo)主要管理舉措人才數(shù)量1、與相關(guān)高校、相關(guān)專業(yè)建立緊密合作關(guān)系，更為便捷地引入人才2、建立“尋聘機(jī)制”，圍繞A公司生產(chǎn)目標(biāo)，利用各種渠道，建立A公司外圍技術(shù)人才圈，為船只設(shè)計(jì)與人才培養(yǎng)服務(wù)3、發(fā)展多種招聘渠道，建立標(biāo)準(zhǔn)招聘體系，加強(qiáng)對高素質(zhì)大學(xué)畢業(yè)生的招聘，引進(jìn)先進(jìn)企業(yè)能總管某一船型設(shè)計(jì)的專家人才結(jié)構(gòu)與素質(zhì)1、定崗定編：對各職能部門進(jìn)行重新定位，明確其客戶與價(jià)值，分析部門承擔(dān)的職責(zé)，確定其內(nèi)部崗位，再確定崗位編制與人選；避免因人設(shè)崗，強(qiáng)調(diào)應(yīng)崗擇人2、內(nèi)部培訓(xùn)師機(jī)制：公司任命某一方面技術(shù)專家作為內(nèi)部培訓(xùn)師，發(fā)放內(nèi)部培訓(xùn)師津貼。培訓(xùn)師要為職能專業(yè)人員開課，聽課人員對培訓(xùn)效果進(jìn)行保密評價(jià)，結(jié)果將影響到內(nèi)部培訓(xùn)師績效3、選課機(jī)制：和外部或自主開發(fā)課程，由員工自主選擇，但規(guī)定每年員工必須完成兩門課程的必修和一門課程的選修（不同級別的員工有不同難度的必修和選修課程）實(shí)行學(xué)分制，根據(jù)考試結(jié)果實(shí)行獎勵或罰款，定期公布優(yōu)秀學(xué)員名單，考試成績將影響到年度評級和績效如何制定人力資源規(guī)劃人才隊(duì)伍規(guī)劃－－人才隊(duì)伍建設(shè)步驟近期目標(biāo)（2006年）遠(yuǎn)期目標(biāo)（2010年）時(shí)間關(guān)鍵任務(wù)與管理舉措建設(shè)目標(biāo)關(guān)鍵舉措與任務(wù)建設(shè)目標(biāo)1、數(shù)量：結(jié)構(gòu)：素質(zhì)：1、數(shù)量：結(jié)構(gòu)：素質(zhì)：2、2、3、3、4、4、5、5、如何制定人力資源規(guī)劃人才隊(duì)伍規(guī)劃－－人才隊(duì)伍建設(shè)步驟近期目標(biāo)（2006年）遠(yuǎn)期目標(biāo)（2010年）建立崗位族體系，明確技術(shù)隊(duì)伍核心素質(zhì)模型，對現(xiàn)有技術(shù)人員進(jìn)行全面評價(jià)，歸入崗位族層級，搭建技術(shù)人才職業(yè)發(fā)展通道，激勵技術(shù)人才的自我學(xué)習(xí)和成長建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，以量化為基礎(chǔ)的薪資體系，強(qiáng)化價(jià)值觀念，拉開人員薪資差距，調(diào)動技術(shù)人才的工作積極性建立多種培訓(xùn)機(jī)制，如“內(nèi)部培訓(xùn)師，內(nèi)部導(dǎo)師”，促進(jìn)現(xiàn)有高水平人才的技術(shù)和知識向低水平人員轉(zhuǎn)移；加強(qiáng)對培訓(xùn)效果的監(jiān)督和反饋，有效評估培訓(xùn)效果并和報(bào)酬相關(guān)聯(lián)建立多種自我成長機(jī)制“論文機(jī)制”，加速人才成長發(fā)展多種招聘渠道，建立招聘標(biāo)準(zhǔn)體系，加強(qiáng)對高素質(zhì)大學(xué)畢業(yè)生的招聘，引進(jìn)光學(xué)行業(yè)的學(xué)科帶頭人建立“尋聘機(jī)制”，圍繞公司光學(xué)核心技術(shù)要求，利用各種渠道，建立公司外圍技術(shù)人才圈，為公司技術(shù)進(jìn)步與人才培養(yǎng)打好基礎(chǔ)完善針對技術(shù)隊(duì)伍的人力資源管理機(jī)制，通過機(jī)制和報(bào)酬，吸引外部優(yōu)秀人才開發(fā)公司外部培訓(xùn)資源，與相關(guān)科研院所充分合作，培養(yǎng)高水平人才增加和同行先進(jìn)企業(yè)的合作與聯(lián)盟，利用外部資源提高公司整體技術(shù)水平加大對內(nèi)部高層次復(fù)合型技術(shù)人才的培養(yǎng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展，建立技術(shù)隊(duì)伍人才動態(tài)調(diào)整機(jī)制，優(yōu)化技術(shù)隊(duì)伍人才結(jié)構(gòu)時(shí)間如何制定人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃分析思路人才理念人才隊(duì)伍規(guī)劃234如何看待人才？人才建設(shè)的總體目標(biāo)是什么？如何建設(shè)各支人才隊(duì)伍？人力資源功能人力資源總體規(guī)劃人力資源功能如何實(shí)現(xiàn)？人力資源戰(zhàn)略021戰(zhàn)略目標(biāo)現(xiàn)狀分析+如何制定人力資源規(guī)劃人力資源功能－－確定人力資源規(guī)劃的管控模式松散管理型政策指導(dǎo)型操作指導(dǎo)型全面管理型總部對分子公司基本沒有管控，或者只有框架性地政策指導(dǎo)分子公司自行決定并實(shí)施各自的人力資源策略及運(yùn)作方法總部對分子公司進(jìn)行人力資源管理政策的指導(dǎo)分子公司在總部統(tǒng)一人力資源政策下進(jìn)行各自的管理操作總部不僅對分子公司進(jìn)行人力資源管理政策的指導(dǎo)并在具體操作層面上給予指導(dǎo)分子公司在人力資源管理政策和具體操作上均比較統(tǒng)一總部對分子公司的人力資源進(jìn)行直接管理分子公司只需要在總部總部的管理下具體執(zhí)行各分子公司完全按照自身特點(diǎn)針對性的決定其人力資源管理策略和模式特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)不同的人力資源模式阻礙了全公司間的人員流動，不利于合理的人員配置造成類似業(yè)務(wù)單元間的不公平總部對分子公司控制力度弱缺點(diǎn)總部通過人力資源管理政策的指導(dǎo)更好的貫徹實(shí)施總部人才管理策略，便于人才流動總部與分子公司在人力資源管理方面分工明確，效率提高總部對分子公司的控制力度加強(qiáng)統(tǒng)一的人力資源管理政策可能忽略分子公司獨(dú)特的業(yè)務(wù)和行業(yè)特點(diǎn)對總部人力資源管理的能力提出較高要求各分子公司間能夠保持人力資源管理政策的一致性，便于人才的流動提高總部對分子公司的管控力度統(tǒng)一的人力資源政策可能忽略分子公司獨(dú)特的業(yè)務(wù)和行業(yè)特點(diǎn)總部的在人力資源操作方面的管控深度需明確界定完全地貫徹執(zhí)行總部的人力資源管理策略公司內(nèi)部的人力資源管理具有完全的一致性總部的管理難度大難以兼顧不同業(yè)務(wù)的特點(diǎn)如何制定人力資源規(guī)劃根據(jù)公司組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與人員類別確定管控模式類型松散管理型政策指導(dǎo)型操作指導(dǎo)型全面管理型分公司人員總量√高層管理人員數(shù)量√分公司關(guān)鍵員工數(shù)量

√分公司其它員工數(shù)量√現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)（矩陣式）逐步放權(quán)的過程類型松散管理型政策指導(dǎo)型操作指導(dǎo)型全面管理型分公司人員總量√高層管理人員數(shù)量√分公司關(guān)鍵員工數(shù)量√分公司其它員工數(shù)量√公司目前屬于直線式的組織結(jié)構(gòu)，各分公司仍處于業(yè)務(wù)發(fā)展期，總部人力資源規(guī)劃處需要對各分公司的人員總量以及高層管理人員數(shù)量及關(guān)鍵員工進(jìn)行全面管理，而對于其他員工的配置，可在較大程度上放權(quán)根據(jù)員工類型的不同，采用不同的授權(quán)方式當(dāng)未來組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成事業(yè)部制的時(shí)候，除了高層管理人員需要嚴(yán)格控制外，對于各分公司的人員總量、關(guān)鍵員工的數(shù)量可適當(dāng)放權(quán)給各事業(yè)部，對于其他員工的配置，可以較大程度放權(quán)如何制定人力資源規(guī)劃人力資源功能－－人力資源功能概覽人力資源管理價(jià)值領(lǐng)域人力資源管理主要功能基礎(chǔ)服務(wù)職位管理體系人事服務(wù)人力資源信息化招聘與選拔人力資源規(guī)劃員工素質(zhì)模型人才招聘與甄選人才選拔培養(yǎng)與發(fā)展后備人才培養(yǎng)培訓(xùn)體系建設(shè)職業(yè)發(fā)展體系建設(shè)評價(jià)與激勵員工考核體系建設(shè)管理者評估與任用薪酬激勵體系建設(shè)如何制定人力資源規(guī)劃人力資源功能－－確定人力資源管理功能的改進(jìn)計(jì)劃精細(xì)管理迅速提升保持現(xiàn)狀著手準(zhǔn)備相對薄弱性高低低高改進(jìn)緊迫性如何制定人力資源規(guī)劃人力資源功能－－確定人力資源管理功能的改進(jìn)計(jì)劃類別功能模塊具體改進(jìn)措施迅速提升精細(xì)管理著手準(zhǔn)備如何制定人力資源規(guī)劃相對薄弱性相對緊迫性低強(qiáng)弱12345678910111213精細(xì)管理迅速提升著手準(zhǔn)備保持現(xiàn)狀分析各項(xiàng)功能提升計(jì)劃職位管理體系人事服務(wù)人力資源信息化人力資源規(guī)劃員工素質(zhì)模型人才招聘與甄選人才選拔后備人才培養(yǎng)培訓(xùn)體系建設(shè)職業(yè)發(fā)展體系建設(shè)員工考核體系建設(shè)管理者評估與任用薪酬激勵體系建設(shè)12345678910111213如何制定人力資源規(guī)劃公司人力資源管理改進(jìn)規(guī)劃針對結(jié)合公司人力資源管理的發(fā)展方向和現(xiàn)狀分析，我們制定了公司人力資源管理下一步改進(jìn)規(guī)劃：迅速提升改進(jìn)模塊人才甄選與招聘員工能力模型職位管理人力資源規(guī)劃薪酬與福利培訓(xùn)與發(fā)展職業(yè)生涯管理員工考核精細(xì)管理著手準(zhǔn)備提升人力資源管理人員的專業(yè)素質(zhì)運(yùn)用人力資源管理信息化工具提高效率基礎(chǔ)工作培訓(xùn)與發(fā)展職業(yè)生涯管理員工考核如何制定人力資源規(guī)劃迅速提升模塊的行動方案定義對崗位大致的能力要求，更新所有職位說明書中對職位的要求運(yùn)用相關(guān)能力測評工具，進(jìn)行能力測評，對比現(xiàn)狀和其所在崗位基本能力的要求，確定不同的在崗人員與崗位要求匹配程度的層次優(yōu)秀者：保留，激勵，重點(diǎn)培養(yǎng)合格者：留用，提升，待遇保障…不合格者：培訓(xùn)，指導(dǎo)，績效管理，轉(zhuǎn)崗，…重點(diǎn)進(jìn)行對關(guān)鍵崗位族群的人才測評和甄選，幫助實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵崗位族群的人崗匹配根據(jù)專業(yè)能力模型對崗位的要求，制定適合的招聘流程，選擇合適的招聘工具，提高人才招聘的科學(xué)性和準(zhǔn)確性重點(diǎn)加強(qiáng)關(guān)鍵崗位的人才選拔、招聘和儲備流程和制度。根據(jù)關(guān)鍵崗位能力的要求，建立合理的內(nèi)部選拔和儲備機(jī)制；拓寬外部招聘渠道，運(yùn)用科學(xué)的測評工具確定人才提高人才甄選和招聘的效度具體行動計(jì)劃步驟改進(jìn)工作如何制定人力資源規(guī)劃精細(xì)管理模塊的行動方案進(jìn)行人力資源規(guī)劃根據(jù)公司制定的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，制定整體的人力資源規(guī)劃分析公司戰(zhàn)略對人員數(shù)量和素質(zhì)的需求劃分職位族，了解銀行不同類別員工的數(shù)量和素質(zhì)的現(xiàn)狀分析以上二者之間的差距制定人力資源規(guī)劃方案，包括未來需要的人