北京現(xiàn)代S車(chē)型研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度管理研究

北京現(xiàn)代S車(chē)型研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度管理研究第1章緒論 11.1選題背景 11.2文獻(xiàn)綜述 31.3研究方法 51.4論文創(chuàng)新點(diǎn) 61.5論文結(jié)構(gòu) 7第2章項(xiàng)目治理差不多理論概述 92.1項(xiàng)目治理的含義 92.2項(xiàng)目生命周期和組織結(jié)構(gòu) 102.3項(xiàng)目范疇治理 112.4項(xiàng)目進(jìn)度治理 112.4.1項(xiàng)目進(jìn)度打算的流程和手段 112.4.2項(xiàng)目進(jìn)度操縱的內(nèi)容和工具 16第3章北京現(xiàn)代S車(chē)型研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度治理概況 173.1北京現(xiàn)代公司簡(jiǎn)介 173.2北京現(xiàn)代車(chē)型研發(fā)的項(xiàng)目治理現(xiàn)況 183.3S車(chē)型研發(fā)項(xiàng)目的背景 193.4S車(chē)型研發(fā)項(xiàng)目的產(chǎn)品概述 203.5S車(chē)型研發(fā)流程介紹 213.6S車(chē)型研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度治理介紹 223.7S車(chē)型研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度治理中存在的咨詢題和緣故分析 23第4章S車(chē)型研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度治理的改進(jìn) 254.1S車(chē)型研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度治理流程與方法摸索 254.2S車(chē)型研發(fā)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化 284.3S車(chē)型研發(fā)項(xiàng)目的范疇定義 294.4S車(chē)型研發(fā)WBS工作分解結(jié)構(gòu)創(chuàng)建 314.5S車(chē)型研發(fā)責(zé)任分配矩陣建立 354.6S車(chē)型研發(fā)項(xiàng)目活動(dòng)排序和時(shí)刻估算 364.7S車(chē)型研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度打算網(wǎng)絡(luò)圖編制 384.8S車(chē)型研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度操縱 40第5章研究結(jié)論 435.1S車(chē)型進(jìn)度治理應(yīng)用總結(jié) 435.2論文不足之處和今后應(yīng)進(jìn)一步深入研究的課題 44參考文獻(xiàn) 46致謝 49

圖表名目TOC\h\z\t"1圖(排版)"\c圖3-1產(chǎn)品研發(fā)流程圖 21圖3-2S車(chē)型研發(fā)項(xiàng)目日程打算 22圖4-1進(jìn)度治理流程示意圖 26圖4-2項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化示意圖 29圖4-3S車(chē)型研發(fā)項(xiàng)目WBS結(jié)構(gòu)（1-3級(jí)）示意圖 32圖4-4S車(chē)型研發(fā)項(xiàng)目WBS結(jié)構(gòu)（3-6級(jí)）示意圖 33圖4-5S車(chē)型研發(fā)項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)示意圖 40TOC\h\z\t"1表(排版)"\c表2-1項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)和特點(diǎn) 10表2-2定義項(xiàng)目活動(dòng)的要緊工作內(nèi)容 12表4-1白車(chē)身系統(tǒng)分組 34表4-2S車(chē)型研發(fā)項(xiàng)目責(zé)任分配矩陣（部分） 36表4-3S車(chē)型研發(fā)歷時(shí)估算表（部分） 38第1章緒論1.1選題背景相伴著我國(guó)經(jīng)濟(jì)連續(xù)穩(wěn)固的增長(zhǎng)，汽車(chē)行業(yè)在我國(guó)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域和社會(huì)進(jìn)展中扮演著越來(lái)越重要的角色。汽車(chē)行業(yè)的有關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈專門(mén)長(zhǎng)，涉及方方面面；汽車(chē)行業(yè)的從業(yè)人員也逐年增加，近些年來(lái)也制造了專門(mén)多的就業(yè)機(jī)會(huì)。改革開(kāi)放以來(lái)，人民的生活水平和消費(fèi)能力越來(lái)越高，汽車(chē)也逐步成為居家生活的必需品，走進(jìn)千家萬(wàn)戶，汽車(chē)的銷(xiāo)量也越來(lái)越高，屢創(chuàng)佳績(jī)。國(guó)內(nèi)外的各大汽車(chē)廠商均將注意力集中到了中國(guó)那個(gè)蓬勃進(jìn)展的汽車(chē)市場(chǎng)。因此，國(guó)內(nèi)汽車(chē)企業(yè)都在費(fèi)盡心機(jī)的想方法進(jìn)一步擴(kuò)大各自產(chǎn)品在市場(chǎng)中的份額，而汽車(chē)的生產(chǎn)能力也在這種大趨勢(shì)下急速增長(zhǎng)。同時(shí)為了保持市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)地位和產(chǎn)品的占有率，針對(duì)購(gòu)車(chē)客戶關(guān)于汽車(chē)的各種訴求，例如質(zhì)量、性能、價(jià)格和外觀等，各車(chē)企也持續(xù)推出各式各樣的新產(chǎn)品。面對(duì)著這種形勢(shì)，哪家車(chē)企能夠快速按照客戶需求和市場(chǎng)反應(yīng)推出新產(chǎn)品，就能夠在當(dāng)下猛烈的市場(chǎng)氛圍中搶占先機(jī)，獲得成功。保證產(chǎn)品質(zhì)量、保證項(xiàng)目進(jìn)度并按時(shí)完成研發(fā)任務(wù)是每一個(gè)車(chē)企的項(xiàng)目治理人員在新產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中最期望做到的。盡管如此，然而新產(chǎn)品項(xiàng)目研發(fā)延期在國(guó)內(nèi)的車(chē)企中比比皆是。在當(dāng)今汽車(chē)行業(yè)的猛烈競(jìng)爭(zhēng)中，如果要保證車(chē)企的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和長(zhǎng)久的健康進(jìn)展態(tài)勢(shì)，就必須縮短汽車(chē)新產(chǎn)品的研發(fā)周期，加快新產(chǎn)品推向市場(chǎng)的步伐。在那個(gè)背景下，項(xiàng)目的延期對(duì)車(chē)企而言是致命的，因?yàn)轫?xiàng)目每延期一天，車(chē)企為之支出的人力成本和設(shè)備投資等都會(huì)導(dǎo)致研發(fā)項(xiàng)目的超支，增加項(xiàng)目的成本。汽車(chē)產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目治理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，其目標(biāo)是提升項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益，利用科學(xué)的項(xiàng)目治理手段合理的安排項(xiàng)目研發(fā)中的重要因素，例如材料、設(shè)備、資金進(jìn)度人員等，盡可能的提升生產(chǎn)效率、降低投入資金、縮短研發(fā)周期，使項(xiàng)目的整體經(jīng)濟(jì)效益最大化。若要優(yōu)質(zhì)高效的研發(fā)汽車(chē)產(chǎn)品，科學(xué)先進(jìn)的項(xiàng)目治理方法是必備的重要因素。針對(duì)項(xiàng)目延期的咨詢題，我們必須以科學(xué)合理的項(xiàng)目治理方法為基礎(chǔ)，在實(shí)踐中摸索并研究一套適合我國(guó)車(chē)企的科學(xué)項(xiàng)目治理模式和合理的研發(fā)進(jìn)度，合理的搭建并治理團(tuán)隊(duì)，有效的幸免發(fā)生項(xiàng)目延期的咨詢題。因此，如何在車(chē)企研發(fā)新產(chǎn)品的過(guò)程中，杜絕項(xiàng)目延期咨詢題的研究，對(duì)提升我國(guó)車(chē)企進(jìn)展水平有著重要的意義。造成汽車(chē)研發(fā)項(xiàng)目延期的全然緣故能夠歸結(jié)為如下兩點(diǎn)：1.項(xiàng)目進(jìn)度打算制定不合理。專門(mén)多項(xiàng)目打算的制定者并不具備嫻熟的項(xiàng)目治理體會(huì)，在編制項(xiàng)目進(jìn)度打算時(shí)，缺乏對(duì)項(xiàng)目深入的分析和懂得，缺乏項(xiàng)目治理的有效手段，僅僅按照目前市場(chǎng)的需求和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的決策或意愿來(lái)進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度打算的制定。缺乏理性和科學(xué)的分析過(guò)程，倉(cāng)促的制定項(xiàng)目進(jìn)度打算，勢(shì)必將導(dǎo)致與項(xiàng)目有關(guān)的重要環(huán)節(jié)，例如產(chǎn)品造型和工藝設(shè)計(jì)、生產(chǎn)資料和設(shè)備的預(yù)備等按照不合理的周期進(jìn)行，這無(wú)疑會(huì)引起打算延期和研發(fā)質(zhì)量的下降。2.進(jìn)度打算跟蹤治理不到位。不管項(xiàng)目的進(jìn)度打算有多合理、多嚴(yán)密，如果不能夠?qū)ｉT(mén)好的跟蹤和執(zhí)行，那么項(xiàng)目的進(jìn)度打算只能持續(xù)的重復(fù)著“項(xiàng)目進(jìn)度被打破-項(xiàng)目進(jìn)度和內(nèi)容重新修改-項(xiàng)目被迫延期”的老路。在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，不可能是一成不變的，項(xiàng)目的各個(gè)環(huán)節(jié)隨時(shí)都可能顯現(xiàn)新的變化。按照項(xiàng)目特點(diǎn)預(yù)判項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，并以項(xiàng)目治理學(xué)理論為基礎(chǔ)，輔以科學(xué)、合理的治理手段逐步排除、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的負(fù)面阻礙，這是現(xiàn)代項(xiàng)目治理學(xué)中永恒的課題。由此，我們得出一個(gè)結(jié)論，合理的進(jìn)度打算的制定和進(jìn)度打算的跟蹤治理是項(xiàng)目幸免延期、取得成功的關(guān)鍵所在。綜上所述，國(guó)內(nèi)汽車(chē)企業(yè)引入并建立系統(tǒng)化的項(xiàng)目治理方法，對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行有效的打算操縱，對(duì)汽車(chē)產(chǎn)品研發(fā)的整個(gè)生命周期過(guò)程進(jìn)行科學(xué)的進(jìn)度治理，是產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)展的需要。本文將以北京現(xiàn)代技術(shù)中心這一合資企業(yè)的研發(fā)中心的項(xiàng)目進(jìn)度治理為研究對(duì)象，以S車(chē)型研發(fā)項(xiàng)目為依靠，對(duì)S項(xiàng)目進(jìn)度治理過(guò)程進(jìn)行追蹤與記錄，重點(diǎn)關(guān)注其打算制定、WBS分解、時(shí)刻估算等方面，設(shè)計(jì)制定出一套切實(shí)可行的汽車(chē)研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度流程，借助微軟公司的先進(jìn)的項(xiàng)目治理軟件進(jìn)行進(jìn)度監(jiān)控治理，提升北京現(xiàn)代的汽車(chē)研發(fā)治理水平。同時(shí)能夠給國(guó)內(nèi)汽車(chē)研發(fā)項(xiàng)目治理者以借鑒，對(duì)提升我國(guó)汽車(chē)工業(yè)進(jìn)展水平有著主動(dòng)意義。1.2文獻(xiàn)綜述美國(guó)是現(xiàn)代項(xiàng)目治理概念的發(fā)源地，在項(xiàng)目運(yùn)作流程中通過(guò)持續(xù)的實(shí)踐和總結(jié)，形成于二十世紀(jì)五十年代?，F(xiàn)代項(xiàng)目治理學(xué)是一門(mén)關(guān)于項(xiàng)目時(shí)刻操縱、資金操縱、人力操縱等資源操縱的治理科學(xué)。國(guó)內(nèi)的項(xiàng)目治理研究起步比較晚，治理理念要緊是以國(guó)外的研究成果和國(guó)內(nèi)的項(xiàng)目實(shí)際情形相結(jié)合，理論基礎(chǔ)大多差不多上以國(guó)外的項(xiàng)目治理論著為主，如PMBOK指南等一些經(jīng)典的理論書(shū)。徐彥和李琳在“中國(guó)項(xiàng)目治理進(jìn)展的熱點(diǎn)和趨勢(shì)研究”中介紹了我國(guó)項(xiàng)目治理的引進(jìn)、推廣及進(jìn)展現(xiàn)狀，并運(yùn)用文獻(xiàn)計(jì)量學(xué)的方法，基于理論和實(shí)踐兩個(gè)角度，對(duì)項(xiàng)目治理的研究熱點(diǎn)和趨勢(shì)進(jìn)行了分析，講明了目前質(zhì)量、成本、進(jìn)度和風(fēng)險(xiǎn)治理是我國(guó)項(xiàng)目治理研究的熱點(diǎn)。作為研究熱點(diǎn)之一的進(jìn)度治理，即如何來(lái)操縱和治理時(shí)刻，確實(shí)是本文要研究的重點(diǎn)。項(xiàng)目進(jìn)度治理的細(xì)化和更深入的研究是目前項(xiàng)目進(jìn)度治理的要緊研究方向。徐源在“項(xiàng)目活動(dòng)資源需求與項(xiàng)目時(shí)刻治理”中從項(xiàng)目活動(dòng)資源數(shù)量、質(zhì)量、需求結(jié)構(gòu)和資源類(lèi)型這四方面入手，具體分析項(xiàng)目資源需求和項(xiàng)目時(shí)刻治理之間的關(guān)系。論述講明在項(xiàng)目的時(shí)刻治理中不能忽略項(xiàng)目有關(guān)資源的現(xiàn)狀，而項(xiàng)目的工期要求更是確定項(xiàng)目活動(dòng)資源中應(yīng)當(dāng)考慮的重要因素，要用集成治理的思想綜合分析二者關(guān)系，才能夠確定正確的項(xiàng)目資源需求和恰當(dāng)合適的項(xiàng)目工期。徐哲，王黎黎在“基于關(guān)鍵鏈技術(shù)的項(xiàng)目進(jìn)度治理研究綜述”中論述了當(dāng)今世界項(xiàng)目治理技術(shù)的研究經(jīng)歷的三個(gè)時(shí)期，包括甘特圖、里程碑圖等，網(wǎng)絡(luò)打算技術(shù)，關(guān)鍵鏈技術(shù)。重點(diǎn)關(guān)注基于關(guān)鍵鏈技術(shù)的項(xiàng)目進(jìn)度治理的三個(gè)研究方向:關(guān)鍵鏈如何確定、緩沖區(qū)的大小如何確定和關(guān)鍵鏈技術(shù)在項(xiàng)目治理中的應(yīng)用,并詳細(xì)介紹了三個(gè)方向的研究進(jìn)展。穆杰的“項(xiàng)目治理軟件在工程治理上的應(yīng)用”和陳斌的“運(yùn)用MicrosoftProject進(jìn)行工程進(jìn)度治理”闡述了現(xiàn)代項(xiàng)目治理軟件如何方便項(xiàng)目治理者進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度治理，提升治理效率。這些研究都從某一個(gè)方面或?qū)δ骋环N方法對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度治理進(jìn)行研究，在進(jìn)行某一個(gè)具體項(xiàng)目的進(jìn)度治理時(shí)，項(xiàng)目治理者需要按照項(xiàng)目的特點(diǎn)對(duì)這些進(jìn)度治理方法進(jìn)行取舍，選擇適合自己項(xiàng)目的進(jìn)度治理模式。因此，進(jìn)度治理的應(yīng)用型研究對(duì)公司和項(xiàng)目治理者來(lái)言，更具有指導(dǎo)性意義。近年來(lái)，汽車(chē)行業(yè)在我國(guó)迅猛進(jìn)展，各類(lèi)型的汽車(chē)研發(fā)項(xiàng)目層出不窮，而國(guó)內(nèi)的汽車(chē)有關(guān)從業(yè)人員也逐步開(kāi)始重視起來(lái)項(xiàng)目治理理論在實(shí)際中的應(yīng)用。金小敏的“面向汽車(chē)產(chǎn)品研發(fā)的項(xiàng)目治理系統(tǒng)的研究和實(shí)現(xiàn)”中提出一種基于交付物的汽車(chē)產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目治理方法，以項(xiàng)目過(guò)程治理為基礎(chǔ)，以交付物審核為核心，借助PLM平臺(tái)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目治理。但其研究更傾向于項(xiàng)目治理系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)，對(duì)PLM系統(tǒng)的依靠性專門(mén)強(qiáng)。許金建的“汽車(chē)零部件項(xiàng)目研發(fā)進(jìn)度治理研究”是針對(duì)汽車(chē)某一部件研發(fā)時(shí)進(jìn)度治理中存在咨詢題進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度治理的改進(jìn)，論文從項(xiàng)目組織架構(gòu)、工作流程、項(xiàng)目成員績(jī)效考評(píng)機(jī)制等方面對(duì)其公司現(xiàn)有項(xiàng)目進(jìn)度治理進(jìn)行針對(duì)性改善。然而汽車(chē)單一的零部件開(kāi)發(fā)系統(tǒng)相比于整車(chē)的研發(fā)依舊較為簡(jiǎn)單。鞠妍的“CA305型汽車(chē)自主產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目治理應(yīng)用研究”以一汽技術(shù)中心自主研發(fā)的CA305型汽車(chē)的項(xiàng)目治理為實(shí)例，詳細(xì)闡述了在項(xiàng)目進(jìn)度的制定、各環(huán)節(jié)工作包的分解、人力的分配和治理、設(shè)備的投入、風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)判和規(guī)避等。其對(duì)進(jìn)度治理的論述只是一代而過(guò)并不具體。汽車(chē)研發(fā)是一項(xiàng)專門(mén)繁瑣的項(xiàng)目，關(guān)于汽車(chē)產(chǎn)品研發(fā)中進(jìn)度滯后、工期拖延的咨詢題，目前缺乏對(duì)進(jìn)度治理針對(duì)性的研究。本文以S車(chē)型研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度治理為研究對(duì)象，針對(duì)前期項(xiàng)目打算編制過(guò)于簡(jiǎn)單，工作結(jié)構(gòu)分解不足等咨詢題，結(jié)合汽車(chē)研發(fā)項(xiàng)目和企業(yè)的特點(diǎn)，依據(jù)項(xiàng)目的生命周期明確項(xiàng)目流程，通過(guò)詳細(xì)的WBS工作分解，時(shí)刻估算等過(guò)程編制詳細(xì)的進(jìn)度打算，并依靠微軟的軟件信息治理對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)度治理的可控，保證項(xiàng)目研發(fā)按時(shí)完成。1.3研究方法本文要緊采納案例研究法，以北京現(xiàn)代新研發(fā)產(chǎn)品-S車(chē)型的進(jìn)度治理為研究對(duì)象，對(duì)S車(chē)型項(xiàng)目進(jìn)度打算編制以及進(jìn)度監(jiān)控治理情形進(jìn)行跟蹤調(diào)查研究，重點(diǎn)關(guān)注了如何制訂產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度打算方案和進(jìn)度監(jiān)控方法，結(jié)合汽車(chē)產(chǎn)品研發(fā)打算流程，對(duì)汽車(chē)產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)度治理過(guò)程進(jìn)行了較為系統(tǒng)的闡述。本文針對(duì)汽車(chē)研發(fā)項(xiàng)目的特點(diǎn)，分析S車(chē)型研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度治理中存在的咨詢題，提出一套較為有用的進(jìn)度治理方法與建議。明確企業(yè)在汽車(chē)研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度治理中所關(guān)注的重點(diǎn)內(nèi)容，就其項(xiàng)目進(jìn)度打算的制定和進(jìn)度操縱治理提出改進(jìn)建議。通過(guò)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，WBS工作分解，責(zé)任分配矩陣，時(shí)刻的估算等過(guò)程，以及借助項(xiàng)目進(jìn)度治理系統(tǒng)軟件對(duì)打算網(wǎng)絡(luò)等方面的內(nèi)容進(jìn)行了詳細(xì)的應(yīng)用研究。在歸納總結(jié)現(xiàn)有進(jìn)度治理理論的基礎(chǔ)上，提出了針對(duì)汽車(chē)研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度治理的工作流程與方法，并通過(guò)利用項(xiàng)目進(jìn)度治理軟件，有效地提升了企業(yè)在汽車(chē)研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度治理方面的效率。1.4論文創(chuàng)新點(diǎn)此次對(duì)S車(chē)型研發(fā)進(jìn)度治理的研究，是在對(duì)產(chǎn)品的研發(fā)范疇進(jìn)行了詳細(xì)的范疇定義基礎(chǔ)上，嚴(yán)格按照進(jìn)度治理的要求，遵循定義項(xiàng)目范疇，建立工作分解WBS，責(zé)任矩陣分配，進(jìn)行時(shí)刻估算，借助項(xiàng)目治理軟件創(chuàng)建打算網(wǎng)絡(luò)圖，并采納進(jìn)度操縱分級(jí)治理和例會(huì)制度，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行有效的打算和操縱治理。在那個(gè)過(guò)程中，區(qū)別于以往研發(fā)項(xiàng)目粗略式的打算治理，形成了具有現(xiàn)代化汽車(chē)產(chǎn)品研發(fā)特色的進(jìn)度治理模式，特點(diǎn)如下：1.在進(jìn)度打算制定過(guò)程中，依據(jù)汽車(chē)研發(fā)項(xiàng)目特點(diǎn)，將汽車(chē)零部件按組分類(lèi)UPG（UniformPartsGrouping）和工作分解結(jié)構(gòu)WBS結(jié)合，創(chuàng)新應(yīng)用了模塊化概念。汽車(chē)是由多系統(tǒng)組成的一個(gè)產(chǎn)品,按系統(tǒng)可劃分為車(chē)身、底盤(pán)、電器、發(fā)動(dòng)機(jī)、內(nèi)外飾等五大系統(tǒng)，每個(gè)系統(tǒng)還能夠進(jìn)一步細(xì)分構(gòu)成，直至分解到最小的部件總成。那個(gè)分解的理念與WBS工作分解有著異曲同工之效。在S車(chē)型研發(fā)中，我們嘗試將汽車(chē)系統(tǒng)分類(lèi)（UPG）整合到研發(fā)打算中來(lái),使我們的打算能夠變成菜單式的模塊組成，從而方便的進(jìn)行打算治理工作。當(dāng)研發(fā)范疇確定以后，我們就能夠方便地像菜單點(diǎn)菜一樣，把這些模塊選擇組合裝配到一起，就構(gòu)成了產(chǎn)品的研發(fā)打算框架。在汽車(chē)研發(fā)工作中，每個(gè)UPG系統(tǒng)都有對(duì)應(yīng)的設(shè)計(jì)人員。WBS工作分解與汽車(chē)零部件系統(tǒng)分組UPG充分結(jié)合，使得研發(fā)打算能夠落實(shí)到最底層的設(shè)計(jì)擔(dān)當(dāng)上，使得打算治理能夠完全著陸，為WBS百分百覆蓋提供了基礎(chǔ)，同時(shí)也保證了估算的準(zhǔn)確性，使進(jìn)度打算的貫徹執(zhí)行能夠順利得以實(shí)現(xiàn)。每個(gè)UPG代表了汽車(chē)系統(tǒng)組成的一個(gè)功能單元。通過(guò)那個(gè)UPG系統(tǒng)分析，我們能夠?qū)υ撓到y(tǒng)涉及的工作內(nèi)容加以進(jìn)一步深入追溯，例如設(shè)計(jì)該系統(tǒng)，就要明白該UPG要滿足哪些設(shè)計(jì)要求，要滿足公司哪些內(nèi)控設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，要滿足哪些國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)要求，要通過(guò)哪些試驗(yàn)驗(yàn)證，是否需要試制件與試制模具，量產(chǎn)模具的研發(fā)成本與時(shí)刻需要多少，以上等方面內(nèi)容，都能夠由具體的設(shè)計(jì)人員來(lái)負(fù)責(zé)。通過(guò)這些追溯，我們就了解到了該系統(tǒng)設(shè)計(jì)研發(fā)需要的時(shí)刻周期、研發(fā)投入預(yù)算、以及設(shè)計(jì)最終的質(zhì)量要求等一系列我們?cè)谶M(jìn)度打算和操縱治理中關(guān)懷的咨詢題。我們能夠明白每一汽車(chē)UPG系統(tǒng)研發(fā)的時(shí)刻和成本上的估算，我們把這些UPG按照汽車(chē)系統(tǒng)分組進(jìn)行整理組合，就能得到較為精準(zhǔn)的項(xiàng)目研發(fā)進(jìn)度打算，這也就為項(xiàng)目進(jìn)度打算提供了堅(jiān)實(shí)的治理基礎(chǔ)。模塊化的研發(fā)進(jìn)度打算也由此產(chǎn)生，當(dāng)各個(gè)模塊打算被組合到一起以后，整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度打算框架也應(yīng)運(yùn)而生。汽車(chē)系統(tǒng)分組UPG與研發(fā)進(jìn)度治理的深度結(jié)合，為網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化提供了更為精準(zhǔn)的條件。汽車(chē)各系統(tǒng)之間受到空間、裝配關(guān)系、焊接關(guān)系、功能關(guān)系等因素的制約，汽車(chē)系統(tǒng)分組UPG相對(duì)獨(dú)立，又有所關(guān)聯(lián)。獨(dú)立的是各個(gè)系統(tǒng)能夠有相對(duì)固定的組成部分和既定的功能，關(guān)聯(lián)的是受到其他系統(tǒng)和空間關(guān)系的約束。這時(shí)候，我們通過(guò)定義各個(gè)系統(tǒng)上下級(jí)之間的隸屬關(guān)系以及各個(gè)系統(tǒng)間相互制約關(guān)系來(lái)形成網(wǎng)絡(luò)關(guān)聯(lián)。例如，對(duì)任何一個(gè)UPG系統(tǒng)，我們要有哪些必要的輸入設(shè)計(jì)工作才能開(kāi)始，明白哪些因素阻礙它的設(shè)計(jì)，它又對(duì)哪些系統(tǒng)產(chǎn)生阻礙。該系統(tǒng)的設(shè)計(jì)會(huì)阻礙后期哪些模具的研發(fā)，會(huì)阻礙到哪些試驗(yàn)驗(yàn)證的進(jìn)行等等，這些都能夠由汽車(chē)系統(tǒng)分組的隸屬關(guān)系來(lái)確定。2.利用先進(jìn)的項(xiàng)目治理軟件對(duì)進(jìn)度打算進(jìn)行監(jiān)控，并采納分級(jí)治理與例會(huì)相結(jié)合，使項(xiàng)目進(jìn)度治理能落實(shí)到實(shí)處。通過(guò)對(duì)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，使各個(gè)職能部門(mén)之間的溝通更有效，為分級(jí)治理提供了有利條件。借助微軟的Project軟件對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行跟蹤，當(dāng)進(jìn)度操縱過(guò)程中需進(jìn)行進(jìn)度打算調(diào)整時(shí)，也能夠利用軟件進(jìn)行快速調(diào)整。原始的例會(huì)匯報(bào)治理方式的保留，便于各級(jí)項(xiàng)目治理人員溝通，關(guān)于較大的重要進(jìn)度咨詢題能夠集中快速解決。分級(jí)操縱的方式和Project軟件的應(yīng)用也促進(jìn)了項(xiàng)目參與人員項(xiàng)目治理理念的形成，為項(xiàng)目得以順利實(shí)施鋪平了道路。我們能夠看出，傳統(tǒng)方式和科學(xué)的技術(shù)手段的結(jié)合，能夠極大地促進(jìn)并提升項(xiàng)目的進(jìn)度治理水平。1.5論文結(jié)構(gòu)本文從S車(chē)型研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度治理的實(shí)際情形動(dòng)身，分析該項(xiàng)目在進(jìn)度治理中存在的咨詢題，結(jié)合進(jìn)度治理有關(guān)理論和方法，從整體角度對(duì)S車(chē)型研發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)度治理進(jìn)行改進(jìn)。本文共有5章，具體結(jié)構(gòu)安排大致如下：第1章緒論部分，概述了選題研究的背景和意義以及有關(guān)文獻(xiàn)的綜述，講明了論文的研究方法、創(chuàng)新點(diǎn)以及論文的結(jié)構(gòu)安排。第2章論述了項(xiàng)目的理論基礎(chǔ)和項(xiàng)目治理的有關(guān)理論。包括項(xiàng)目治理定義、生命周期和組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目范疇治理和項(xiàng)目進(jìn)度治理等有關(guān)的理論知識(shí)。第3章以北京現(xiàn)代公司的S車(chē)型研發(fā)項(xiàng)目為例，第一對(duì)企業(yè)的概況，車(chē)型研發(fā)項(xiàng)目治理現(xiàn)況，S車(chē)型研發(fā)項(xiàng)目的背景及進(jìn)度治理情形做了簡(jiǎn)單的介紹，然后以項(xiàng)目進(jìn)度治理的差不多理論知識(shí)為基礎(chǔ)，按照S車(chē)型研發(fā)項(xiàng)目的特點(diǎn)，對(duì)S車(chē)型項(xiàng)目進(jìn)度的制定和治理情形進(jìn)行分析，提出S車(chē)型研發(fā)項(xiàng)目在進(jìn)度治理中存在的一些咨詢題，并分析這些咨詢題產(chǎn)生的緣故。第4章以S車(chē)型研發(fā)的實(shí)際狀況為動(dòng)身點(diǎn)，結(jié)合進(jìn)度治理有關(guān)理論和方法，從整體角度對(duì)S車(chē)型研發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)度治理進(jìn)行改進(jìn)。通過(guò)構(gòu)建項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)、定義工作范疇、WBS分解、項(xiàng)目責(zé)任分配、項(xiàng)目工作排序和時(shí)刻估算、項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖等過(guò)程，制定適合北京現(xiàn)代S車(chē)型研發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)度治理打算，并對(duì)項(xiàng)目采納“分級(jí)治理”的方法。利用科學(xué)的項(xiàng)目治理手段，不僅能夠保證項(xiàng)目的研發(fā)進(jìn)度，而且能夠在一定程度上保證了新研發(fā)產(chǎn)品的品質(zhì)并提升有關(guān)人員的項(xiàng)目治理水平。第5章研究總結(jié)，對(duì)S車(chē)型研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度治理的改進(jìn)進(jìn)行總結(jié)和評(píng)判。分析論文研究不足之處和今后應(yīng)進(jìn)一步深入研究的課題。第2章項(xiàng)目治理差不多理論概述隨著人類(lèi)社會(huì)的持續(xù)進(jìn)展，有組織的人類(lèi)活動(dòng)逐步分化為兩大類(lèi)：一類(lèi)是周而復(fù)始、連續(xù)持續(xù)的活動(dòng)，常被人們稱之為“運(yùn)營(yíng)或運(yùn)作”，例如汽車(chē)企業(yè)的流水線生產(chǎn)大批產(chǎn)品的活動(dòng)；另一類(lèi)是那種一次性或臨時(shí)性的活動(dòng)，常被人們稱之為“項(xiàng)目”，例如中國(guó)2008年舉辦的奧運(yùn)會(huì)。那個(gè)地點(diǎn)選用美國(guó)PMI的定義，“項(xiàng)目”是為制造專門(mén)的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時(shí)性工作[美]項(xiàng)目治理協(xié)會(huì)著，許江林等譯，《項(xiàng)目治理知識(shí)體系指南》，（北京）電子工業(yè)出版社2013年5月第5版，第3頁(yè)。[美]項(xiàng)目治理協(xié)會(huì)著，許江林等譯，《項(xiàng)目治理知識(shí)體系指南》，（北京）電子工業(yè)出版社2013年5月第5版，第3頁(yè)。項(xiàng)目作為一種專門(mén)的活動(dòng)，具有專門(mén)明顯的臨時(shí)性、專門(mén)性和漸進(jìn)明細(xì)特點(diǎn)。所謂臨時(shí)性，指的是其是一次性的工作，每一個(gè)項(xiàng)目均具有其明確的啟動(dòng)和完成的時(shí)刻要求，這是項(xiàng)目區(qū)別于其他工作或任務(wù)的差不多特性。項(xiàng)目的實(shí)施和治理一樣是由一支臨時(shí)組建的團(tuán)隊(duì)來(lái)負(fù)責(zé)，由于參與項(xiàng)目的人員往往是臨時(shí)性的組合，材料設(shè)備等也是具有臨時(shí)性的，這種臨時(shí)性也對(duì)項(xiàng)目的治理帶來(lái)諸多困難和挑戰(zhàn)，對(duì)項(xiàng)目治理人員提出了更高的要求。所謂專門(mén)性，指的是每個(gè)項(xiàng)目都會(huì)產(chǎn)出獨(dú)一無(wú)二的成果。由于項(xiàng)目會(huì)有不同的客戶和需求，不同的質(zhì)量要求和成本操縱等等，能夠講每個(gè)項(xiàng)目差不多上不同的。由于每個(gè)項(xiàng)目都有其專門(mén)性，因此在項(xiàng)目初期明確的描述、定義產(chǎn)品和項(xiàng)目的范疇，幸免因懂得不同導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程的沖突，是保證項(xiàng)目成功的重要因素。所謂漸進(jìn)明細(xì)，指的是項(xiàng)目的目標(biāo)是逐步完成的。在項(xiàng)目的初期，我們只能依據(jù)現(xiàn)有信息和資源去盡可能的定義項(xiàng)目和產(chǎn)品，這就意味著在項(xiàng)目進(jìn)行的過(guò)程中，項(xiàng)目是不可能一成不變的，我們需要對(duì)執(zhí)行中產(chǎn)生的變更采取必要的操縱和調(diào)整，使項(xiàng)目能夠順利推進(jìn)。2.1項(xiàng)目治理的含義依據(jù)美國(guó)PMI的定義，“項(xiàng)目治理”確實(shí)是將各種知識(shí)、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目活動(dòng)，以滿足項(xiàng)目的要求。項(xiàng)目治理是快速研發(fā)滿足客戶需求的新產(chǎn)品和快速改進(jìn)已有產(chǎn)品的有效手段。項(xiàng)目治理區(qū)別于傳統(tǒng)的部門(mén)治理，其最大的特點(diǎn)是具有嚴(yán)格的時(shí)刻期限，且注重于綜合性的治理。由于時(shí)刻的限制，在項(xiàng)目治理的過(guò)程中，日程安排和進(jìn)度操縱常會(huì)對(duì)項(xiàng)目治理者造成專門(mén)大的壓力。綜合性的治理，又要求項(xiàng)目治理者具備綜合性的治理能力，通常包括PMBOK中涉及的十大知識(shí)領(lǐng)域。2.2項(xiàng)目生命周期和組織結(jié)構(gòu)由于項(xiàng)目是一種有始有終的臨時(shí)性活動(dòng)，那么，其生命周期確實(shí)是從項(xiàng)目的開(kāi)始到完成那個(gè)歷程。為了方便項(xiàng)目的那個(gè)一次性活動(dòng)的治理，項(xiàng)目治理者通常會(huì)依據(jù)項(xiàng)目的自身特點(diǎn)，按照工作顯現(xiàn)的時(shí)刻順序，將項(xiàng)目分成幾個(gè)時(shí)期。國(guó)際上通常把項(xiàng)目的生命周期劃分為概念、研發(fā)（規(guī)劃）、實(shí)施和收尾這四個(gè)要緊時(shí)期。項(xiàng)目的組織團(tuán)隊(duì)是確保項(xiàng)目能夠順利完成的必要因素。任何一個(gè)項(xiàng)目，都需要在一定的工期、成本等要求內(nèi)將各種資源（人員、設(shè)備、材料等）有效的進(jìn)行整合利用，以達(dá)成最終的項(xiàng)目要求和目標(biāo)。因此，成立適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目組織團(tuán)隊(duì)就尤為重要。項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)阻礙著項(xiàng)目資源的可利用性和項(xiàng)目的執(zhí)行方式，一樣包括職能型、項(xiàng)目型和介于這二者之間的多種矩陣型結(jié)構(gòu)。詳見(jiàn)表2-1。表2-SEQ表2-\*ARABIC1項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)和特點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目特點(diǎn)職能型組織矩陣型組織項(xiàng)目型組織弱矩陣型平穩(wěn)矩陣型強(qiáng)矩陣型項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)益專門(mén)小和沒(méi)有有限小～中等中等～大大～全權(quán)組織中全職參與項(xiàng)目工作的職員比例%沒(méi)有0～2515～6050～9585～100項(xiàng)目經(jīng)理的職位部分時(shí)刻部分時(shí)刻全時(shí)全時(shí)全時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理的一樣頭銜項(xiàng)目和諧員

/項(xiàng)目主管項(xiàng)目和諧員

/項(xiàng)目主管項(xiàng)目經(jīng)理

/項(xiàng)目主任項(xiàng)目經(jīng)理

/打算經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理

/打算經(jīng)理項(xiàng)目治理行政人員部分時(shí)刻部分時(shí)刻部分時(shí)刻全時(shí)全時(shí)（資料來(lái)源：馬旭晨，《項(xiàng)目治理工具箱》，（北京）機(jī)械工業(yè)出版社，2011年4月第2版）2.3項(xiàng)目范疇治理項(xiàng)目范疇是項(xiàng)目執(zhí)行的重要前提和要緊依據(jù)，是進(jìn)行項(xiàng)目打算和操縱的基礎(chǔ)和前提，是后續(xù)工作正常進(jìn)展的關(guān)鍵。在項(xiàng)目環(huán)境中，美國(guó)PMI分別給產(chǎn)品范疇和項(xiàng)目范疇下了定義。產(chǎn)品范疇是指某項(xiàng)產(chǎn)品、服務(wù)或成果所具有的特點(diǎn)和功能；項(xiàng)目范疇是指為了向客戶或使用者提供既定的專門(mén)產(chǎn)品或服務(wù)，我們必須完成的工作內(nèi)容。它為我們界定了要開(kāi)展的那個(gè)項(xiàng)目的工作范疇和內(nèi)容，確定了在該項(xiàng)目中，我們需要做的工作或任務(wù)以及不屬于我們的工作范疇，如此，我們的項(xiàng)目工作就明晰了，項(xiàng)目治理也有了目標(biāo)和依據(jù)。工作分解結(jié)構(gòu)（WorkBreakdownStructure,WBS）是項(xiàng)目范疇治理的一種常采納的工具，WBS是一種以結(jié)果為導(dǎo)向的分析方法，用于分析項(xiàng)目所涉及的工作，是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)、創(chuàng)建可交付成果而需要進(jìn)行的全部工作范疇的層級(jí)分解。WBS最低層的組件被稱為工作包，工作包對(duì)有關(guān)活動(dòng)進(jìn)行歸類(lèi)，以便對(duì)工作安排進(jìn)度、進(jìn)行估算、開(kāi)展監(jiān)督和操縱，因此講WBS為項(xiàng)目進(jìn)度治理提供了基礎(chǔ)。2.4項(xiàng)目進(jìn)度治理所謂項(xiàng)目進(jìn)度治理，有時(shí)也稱項(xiàng)目時(shí)刻治理，是指有關(guān)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員依據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)、范疇、各種資源情形和時(shí)刻要求等已知條件，運(yùn)用科學(xué)的合理的治理手段編制項(xiàng)目進(jìn)度打算，并在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中進(jìn)行監(jiān)控和必要的調(diào)整，保證項(xiàng)目順利完成。項(xiàng)目進(jìn)度治理包括項(xiàng)目進(jìn)度打算和項(xiàng)目進(jìn)度操縱兩大部分的內(nèi)容。2.4.1項(xiàng)目進(jìn)度打算的流程和手段編制進(jìn)度打就是項(xiàng)目進(jìn)度治理的首要任務(wù)，是項(xiàng)目進(jìn)度管控的核心內(nèi)容之一。在編制進(jìn)度打算的整個(gè)流程中，依據(jù)項(xiàng)目的目標(biāo)、范疇界定、WBS分解結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)、資源可利用狀況等多種已知信息，我們利用定義項(xiàng)目活動(dòng)、活動(dòng)排序、活動(dòng)資源估算、活動(dòng)時(shí)刻估算和制定進(jìn)度表這5個(gè)過(guò)程，最終完成進(jìn)度打算編制那個(gè)任務(wù)。1.定義項(xiàng)目的活動(dòng)?；顒?dòng)作為項(xiàng)目工作的最基礎(chǔ)單元，其定義的過(guò)程確實(shí)是找出完成項(xiàng)目各時(shí)期可交付物而需要執(zhí)行的全部行動(dòng)的過(guò)程。簡(jiǎn)單來(lái)講，定義活動(dòng)確實(shí)是要找出完成項(xiàng)目的所有活動(dòng)。我們要緊從WBS工作結(jié)構(gòu)的最低層的可交付物（工作包）中分解出來(lái)具體的活動(dòng)任務(wù)。同時(shí)，我們還需要依據(jù)以往的項(xiàng)目體會(huì)和公司已有的項(xiàng)目流程以及該項(xiàng)目的項(xiàng)目范疇、項(xiàng)目目標(biāo)等具體的項(xiàng)目實(shí)際情形去一個(gè)個(gè)查找確定項(xiàng)目的活動(dòng)。定義項(xiàng)目活動(dòng)的要緊工作內(nèi)容如下表2-2：表2-SEQ表2-\*ARABIC2定義項(xiàng)目活動(dòng)的要緊工作內(nèi)容輸入工具和技術(shù)輸出項(xiàng)目范疇講明工作分解結(jié)構(gòu)組織過(guò)程資產(chǎn)企業(yè)環(huán)境因素活動(dòng)分解技術(shù)模板法滾動(dòng)式打算專家判定活動(dòng)清單活動(dòng)屬性里程碑清單必要的調(diào)整（資料來(lái)源：李建平，《現(xiàn)代項(xiàng)目進(jìn)度治理》，（北京）機(jī)械工業(yè)出版社，2008年5月）（1）定義項(xiàng)目活動(dòng)的輸入項(xiàng)目范疇講明：在定義項(xiàng)目活動(dòng)的過(guò)程中，應(yīng)該考慮范疇講明中詳細(xì)內(nèi)容，包括項(xiàng)目交付成果、限制性條件和假設(shè)等。工作分解結(jié)構(gòu)：是為了達(dá)成項(xiàng)目的最終目的而將整體項(xiàng)目劃分為多個(gè)細(xì)小的工作內(nèi)容，其最低層是可交付成果。工作分解結(jié)構(gòu)是定義項(xiàng)目活動(dòng)的重要輸入。組織過(guò)程資產(chǎn)：包括現(xiàn)存的正式或非正式的與活動(dòng)打算編制有關(guān)的政策、程序、方針。過(guò)去開(kāi)展類(lèi)似項(xiàng)目的各種歷史信息關(guān)于定義活動(dòng)也具有重要的參考和指導(dǎo)作用。企業(yè)環(huán)境因素：包括項(xiàng)目治理信息系統(tǒng)和進(jìn)度治理軟件等工具的可用性。（2）定義項(xiàng)目活動(dòng)的工具和方法活動(dòng)分解技術(shù)：活動(dòng)分解技術(shù)類(lèi)似于工作分解技術(shù)，是將項(xiàng)目的工作任務(wù)依據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)進(jìn)一步按照一定的層級(jí)逐步分解為更小的、更具體的和更容易操縱的許多具體的項(xiàng)目活動(dòng)，從而找出完成項(xiàng)目目標(biāo)所需的所有活動(dòng)的技術(shù)。模板法：已完成的類(lèi)似項(xiàng)目的活動(dòng)清單或其一部分常常能夠作為某個(gè)類(lèi)似的新項(xiàng)目活動(dòng)清單的參考。其中的資源技術(shù)信息、時(shí)刻估算信息、風(fēng)險(xiǎn)確認(rèn)以及可交付物和重要里程碑等講明材料都對(duì)我們定義新項(xiàng)目的活動(dòng)具有極大的指導(dǎo)意義。滾動(dòng)式打算：是一種迭代式規(guī)劃技術(shù)，即詳細(xì)規(guī)劃近期要完成的工作，同時(shí)在較高層級(jí)上粗略規(guī)劃遠(yuǎn)期工作。滾動(dòng)式規(guī)劃體現(xiàn)了項(xiàng)目漸進(jìn)明細(xì)的特點(diǎn)。在項(xiàng)目推進(jìn)的不同時(shí)段，我們開(kāi)展項(xiàng)目工作的深度會(huì)大有不同。在項(xiàng)目初期時(shí)期，項(xiàng)目的信息比較粗糙，活動(dòng)定義只能進(jìn)行到盡可能詳細(xì)，隨著項(xiàng)目的執(zhí)行，項(xiàng)目信息逐步豐富和明確，將要執(zhí)行的工作就能夠分解成極為詳細(xì)的具體的活動(dòng)了。專家判定aaaaa：在定義項(xiàng)目的詳細(xì)活動(dòng)清單時(shí)，具有體會(huì)的專家能夠?yàn)槲覀兲峁┹^為專業(yè)的指導(dǎo)，節(jié)約我們的時(shí)刻，提升我們的活動(dòng)定義工作的質(zhì)量。（3）定義項(xiàng)目活動(dòng)的輸出活動(dòng)清單：涉及項(xiàng)目需要執(zhí)行的全部的活動(dòng)，然而不能包括不屬于該項(xiàng)目范疇內(nèi)的任何活動(dòng)。它包括了活動(dòng)工作范疇的詳細(xì)描述，確保項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員懂得需要完成的工作?；顒?dòng)屬性：是對(duì)活動(dòng)清單中活動(dòng)定義的細(xì)化，包括對(duì)活動(dòng)的標(biāo)識(shí)、邏輯關(guān)系、資源要求等一系列詳細(xì)的活動(dòng)信息。按照項(xiàng)目應(yīng)用領(lǐng)域不同，活動(dòng)屬性的數(shù)量和類(lèi)別也不同。里程碑清單：指明在項(xiàng)目生命周期中，需要重點(diǎn)操縱的時(shí)刻點(diǎn)，那個(gè)時(shí)刻點(diǎn)經(jīng)常是某個(gè)重要交付物的完成節(jié)點(diǎn)，所以也能夠是沒(méi)用交付物的重要操縱節(jié)點(diǎn)。它需要包含設(shè)定的全部完成節(jié)點(diǎn)和操縱節(jié)點(diǎn)，并講明這些節(jié)點(diǎn)設(shè)定的理由，例如基于項(xiàng)目具體需要或以往相似項(xiàng)目的體會(huì)等。里程碑清單作為打算的一個(gè)重要組成部分，是之后的項(xiàng)目進(jìn)度操縱的基礎(chǔ)和依據(jù)。必要的調(diào)整：在活動(dòng)定義過(guò)程中，可能會(huì)產(chǎn)生必要的調(diào)整，這會(huì)阻礙到項(xiàng)目的范疇講明和工作分解結(jié)構(gòu)等信息。這時(shí)需要對(duì)原有的范疇與WBS結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要的修訂和更新。2.活動(dòng)排序。活動(dòng)排序是識(shí)別和記錄各項(xiàng)活動(dòng)間相互關(guān)系的過(guò)程。那個(gè)步驟要緊是確定各項(xiàng)工作間相互的邏輯順序，以便在所有項(xiàng)目制約因素下獲得最高的效率。（1）邏輯關(guān)系：是指在安排活動(dòng)順序時(shí)，要明確各活動(dòng)之間的利害關(guān)系。邏輯關(guān)系有強(qiáng)制性依靠關(guān)系、選擇性依靠關(guān)系、外部依靠關(guān)系和內(nèi)部依靠關(guān)系四種。（2）常用的活動(dòng)排序表達(dá)方法：前導(dǎo)圖法（PDM）：即單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖法，項(xiàng)目活動(dòng)采納方框來(lái)表示，通過(guò)采納具有相互關(guān)系的圖線將這些方框有機(jī)連接起來(lái)，最終構(gòu)成一個(gè)信息網(wǎng)的方式。箭線圖法（ADM）：即雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖法，活動(dòng)使用圖線來(lái)表示，采納方框?qū)⒏黜?xiàng)工作內(nèi)容有機(jī)結(jié)合來(lái)表示其邏輯關(guān)系的項(xiàng)目信息網(wǎng)絡(luò)的方式。由于箭線表示活動(dòng)，有時(shí)可能采納增加一些虛節(jié)點(diǎn)和虛箭線的方式，以清晰的闡明各項(xiàng)工作內(nèi)容之間的具體關(guān)聯(lián)。（3）活動(dòng)排序的輸出：項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖：確實(shí)是表示項(xiàng)目各項(xiàng)工作任務(wù)和它們之間固有關(guān)系的一種圖形。還應(yīng)附有簡(jiǎn)要的文字描述，講明活動(dòng)排序使用的差不多方法。在文字描述中，還應(yīng)對(duì)任何專門(mén)的活動(dòng)序列做詳細(xì)講明。其他項(xiàng)目文件更新：例如活動(dòng)屬性和清單、里程碑清單等等。3.活動(dòng)資源估算。確實(shí)是指我們?cè)谶M(jìn)行項(xiàng)目工作的過(guò)程中，需要采納哪些必要的資源，各種資源所需使用的數(shù)量以及各種資源提供給活動(dòng)使用的時(shí)刻。在估算活動(dòng)資源時(shí)，需要了解在項(xiàng)目的活動(dòng)期間的資源日歷，即在項(xiàng)目期間特定的項(xiàng)目資源何時(shí)可用、可用多久。（1）活動(dòng)資源估算的工具：專家判定：專家判定常用于評(píng)估活動(dòng)資源估算過(guò)程中輸入的有關(guān)資源信息。具有資源規(guī)劃與估算專業(yè)知識(shí)的人能夠?yàn)榛顒?dòng)資源估算提供指導(dǎo)。備選方案分析：完成活動(dòng)有許多可供選擇的方法,這包括使用不同能力或技術(shù)水平的資源、不同尺寸或類(lèi)型的設(shè)備、不同的工具以及自制、租賃或購(gòu)買(mǎi)有關(guān)資源。公布的估算數(shù)據(jù)：可用于資源估算的商業(yè)數(shù)據(jù)和公共信息，例如一些組織會(huì)公布生產(chǎn)率、資源單位成本等信息。自下而上估算：當(dāng)活動(dòng)不能得到可信的資源估算時(shí)，能夠?qū)⒒顒?dòng)進(jìn)一步細(xì)化分解，在對(duì)更低一級(jí)的、更詳細(xì)的活動(dòng)資源估算的基礎(chǔ)上，匯總后得到活動(dòng)資源的估算。（2）活動(dòng)資源估算的輸出：活動(dòng)資源需求：明確了工作包中每個(gè)活動(dòng)所需的資源的類(lèi)型和數(shù)量。資源分解結(jié)構(gòu)：確實(shí)是依據(jù)資源的類(lèi)型對(duì)現(xiàn)有資源進(jìn)行一定的分層劃分。其他項(xiàng)目文件更新：例如各種任務(wù)清單和屬性等。4.活動(dòng)時(shí)刻估算。我們通常是對(duì)項(xiàng)目范疇、可利用的資源狀況以及其他重要的情形進(jìn)行分析，運(yùn)算出各種項(xiàng)目工作任務(wù)或活動(dòng)需要的具體時(shí)刻。（1）活動(dòng)時(shí)刻估算的工具：專家判定：當(dāng)項(xiàng)目涉及新技術(shù)采納或者不熟悉業(yè)務(wù)的時(shí)候，工作人員往往不具有估算所需的專業(yè)技能和知識(shí)，這時(shí)候就需要專家按照歷史體會(huì)和信息給出意見(jiàn)，如此估算的結(jié)果更可信。類(lèi)比估算：是一種使用相似活動(dòng)歷史數(shù)據(jù)，來(lái)估算當(dāng)前活動(dòng)連續(xù)時(shí)刻的技術(shù)。這是一種粗略的估算方法，有時(shí)需要按照項(xiàng)目的差異進(jìn)行調(diào)整。參數(shù)估算：是一種基于歷史數(shù)據(jù)和項(xiàng)目參數(shù)，使用某種算法來(lái)運(yùn)算連續(xù)時(shí)刻的技術(shù)。三點(diǎn)估算：為了盡量幸免時(shí)刻估算的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)對(duì)最合理時(shí)刻、最短時(shí)刻和最長(zhǎng)時(shí)刻這三點(diǎn)的假定，利用概率運(yùn)算出活動(dòng)連續(xù)時(shí)刻。一樣來(lái)講，每個(gè)活動(dòng)都給出三個(gè)時(shí)刻是不必要的，我們只對(duì)那些連續(xù)時(shí)刻存在高度不確定因素的活動(dòng)才使用三點(diǎn)估算。群體決策技術(shù)：利用頭腦風(fēng)暴或名義小組技術(shù)方法，調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員參與，以提升估算的準(zhǔn)確度，并提升參與成員對(duì)估算結(jié)果的責(zé)任感。儲(chǔ)備分析：在進(jìn)行活動(dòng)時(shí)刻估算時(shí)，需考慮增加一個(gè)附加時(shí)刻，稱之為儲(chǔ)備時(shí)刻，用來(lái)應(yīng)對(duì)進(jìn)度方面的不確定性。（2）活動(dòng)時(shí)刻估算的輸出：活動(dòng)時(shí)刻具體估算情形和其他項(xiàng)目文件更新。5.制定進(jìn)度表。制定進(jìn)度表需通過(guò)循環(huán)多次的修改和優(yōu)化調(diào)整來(lái)確定活動(dòng)打算的開(kāi)始和完成節(jié)點(diǎn)。在制定進(jìn)度表時(shí)，經(jīng)常需要對(duì)各項(xiàng)活動(dòng)的時(shí)刻和資源的估算進(jìn)行持續(xù)的審核和調(diào)整，使項(xiàng)目的進(jìn)度打算盡可能的準(zhǔn)確，以保證后期的項(xiàng)目進(jìn)度治理工作更加順暢和有效。項(xiàng)目進(jìn)度表常采納如下圖形方式出現(xiàn)：（1）橫道圖：也稱甘特圖，進(jìn)度活動(dòng)列于縱軸，日期排于橫軸，活動(dòng)時(shí)刻則表示為按開(kāi)始和終止日期定位的水平條形。橫道圖簡(jiǎn)單明了，在向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)時(shí)較為常用。橫道圖可在里程碑之間或橫向跨多個(gè)有關(guān)聯(lián)的工作包，列出更廣、更綜合的概括性活動(dòng)，因此橫道圖展現(xiàn)概括性進(jìn)度打算。（2）里程碑圖：要緊關(guān)注項(xiàng)目的重要節(jié)點(diǎn)時(shí)刻以及在這些節(jié)點(diǎn)上應(yīng)該提交的工作成果。（3）項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖：能夠是沒(méi)有時(shí)刻刻度，純粹顯示活動(dòng)及其相互關(guān)系的純邏輯圖。也能夠是包含時(shí)刻刻度的邏輯橫道圖，展現(xiàn)詳細(xì)進(jìn)度打算。2.4.2項(xiàng)目進(jìn)度操縱的內(nèi)容和工具通過(guò)比較和研究發(fā)覺(jué)進(jìn)度中的偏差和咨詢題，并結(jié)合跟蹤到的項(xiàng)目進(jìn)度現(xiàn)況，依據(jù)既定的項(xiàng)目進(jìn)度打算，尋求解決這些咨詢題的方法的過(guò)程，確實(shí)是所謂的進(jìn)度操縱。常用的項(xiàng)目進(jìn)度操縱工具有如下幾種：1.進(jìn)度報(bào)告。進(jìn)度報(bào)告包括實(shí)際開(kāi)始與完成日期，以及未完打算活動(dòng)的剩余連續(xù)時(shí)刻等信息，是進(jìn)度操縱的重要依據(jù)，能夠通過(guò)定期的組織項(xiàng)目會(huì)議，如每天早會(huì)或周例會(huì)的形式，了解項(xiàng)目的進(jìn)展當(dāng)前狀態(tài)。2.偏差分析。進(jìn)行進(jìn)度偏差分析是進(jìn)度操縱的過(guò)程中的重要職能之一。當(dāng)發(fā)覺(jué)偏差時(shí)，要及時(shí)分析偏差的產(chǎn)生緣故和對(duì)后續(xù)工作的阻礙，判定需要采取那些糾正措施。例如，有的活動(dòng)盡管發(fā)生專門(mén)大延遲，但其對(duì)項(xiàng)目總體進(jìn)度的阻礙較小，我們能夠不采取任何措施予以干預(yù)。相反，有的活動(dòng)盡管只有較短的延誤，但其對(duì)項(xiàng)目總體進(jìn)度的阻礙較大，需要我們趕忙采取相應(yīng)的糾正行動(dòng)。3.進(jìn)度壓縮。當(dāng)項(xiàng)目的推進(jìn)的現(xiàn)實(shí)情形滯后于原有打算時(shí)，我們能夠找出后續(xù)項(xiàng)目活動(dòng)能縮短活動(dòng)工期的方法，使項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度能在后續(xù)某個(gè)時(shí)刻點(diǎn)趕上項(xiàng)目打算的總進(jìn)度。我們經(jīng)常采納增加活動(dòng)資源，提升資源質(zhì)量或利用率，縮小項(xiàng)目范疇以及降低質(zhì)量要求等方式來(lái)進(jìn)行進(jìn)度壓縮。4.進(jìn)度變更操縱系統(tǒng)。當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)度有了變更時(shí)，我們需要對(duì)相應(yīng)的打算進(jìn)行調(diào)整，若要快捷有序的進(jìn)行調(diào)整就需要項(xiàng)目進(jìn)度操縱系統(tǒng)對(duì)該過(guò)程進(jìn)行規(guī)定。規(guī)定某項(xiàng)變更需要進(jìn)行的申請(qǐng)、跟蹤以及批準(zhǔn)等有關(guān)手續(xù)。第3章北京現(xiàn)代S車(chē)型研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度治理概況本章以北京現(xiàn)代公司的S車(chē)型研發(fā)項(xiàng)目為例，第一對(duì)企業(yè)的概況、車(chē)型研發(fā)項(xiàng)目治理現(xiàn)況、S車(chē)型研發(fā)項(xiàng)目的背景及進(jìn)度治理情形做了簡(jiǎn)單的介紹，然后按照項(xiàng)目進(jìn)度治理的差不多理論知識(shí)，對(duì)S車(chē)型研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度治理情形進(jìn)行了分析，提出S車(chē)型研發(fā)項(xiàng)目在進(jìn)度治理中存在的一些咨詢題，并分析這些咨詢題產(chǎn)生的緣故。3.1北京現(xiàn)代公司簡(jiǎn)介北京現(xiàn)代汽車(chē)有限公司成立于2002年10月中旬，是中國(guó)加入世界貿(mào)易組織后被批準(zhǔn)的第一個(gè)中韓合資汽車(chē)生產(chǎn)企業(yè)，經(jīng)營(yíng)范疇為設(shè)計(jì)、研發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售轎車(chē)、RV，發(fā)動(dòng)機(jī)及其零部件，以及為合資公司生產(chǎn)并銷(xiāo)售的產(chǎn)品提供售后，以及其他有關(guān)業(yè)務(wù)。北京現(xiàn)代汽車(chē)有限公司位于北京市順義區(qū)，通過(guò)十幾年的快速進(jìn)展，差不多建設(shè)并擁有整車(chē)生產(chǎn)工廠三座、發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)工廠兩座，一座承擔(dān)研發(fā)自主品牌的技術(shù)中心，總占地面積336萬(wàn)平方米，現(xiàn)有職員15,000余人，整車(chē)年生產(chǎn)能力差不多達(dá)到100萬(wàn)臺(tái)，累計(jì)產(chǎn)銷(xiāo)量已突破500萬(wàn)輛。北京現(xiàn)代在“從現(xiàn)代到以后”的品牌戰(zhàn)略引領(lǐng)下，把北京現(xiàn)代建設(shè)“成為中國(guó)人民最喜愛(ài)的品牌”。為北京工業(yè)的繁榮興盛，為首都經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)步進(jìn)展，為區(qū)域經(jīng)濟(jì)社會(huì)進(jìn)展做出奉獻(xiàn)。北京現(xiàn)代技術(shù)中心于2006年7月成立，總占地面積為15萬(wàn)平方米，至今差不多進(jìn)展達(dá)到200多人的規(guī)模。要緊業(yè)務(wù)以全新車(chē)型引進(jìn)、商品性改善與本地化研發(fā)為主。下設(shè)產(chǎn)品研發(fā)治理部、項(xiàng)目治理部、造型設(shè)計(jì)部、車(chē)輛設(shè)計(jì)部、動(dòng)力總成技術(shù)部、試制試驗(yàn)部、新能源研發(fā)部七個(gè)部門(mén)。自成立以來(lái)，先后完成了雙燃料車(chē)改制，老款索納塔改型，MoInca純電動(dòng)車(chē)改制、首望新能源車(chē)改制、老款途勝改型等一系列改型改制項(xiàng)目。在此基礎(chǔ)上，技術(shù)中心2011年開(kāi)始了自主品牌研發(fā)項(xiàng)目-S車(chē)型。那個(gè)項(xiàng)目涉及造型、車(chē)身、外觀內(nèi)飾、整車(chē)線束、底盤(pán)懸架系統(tǒng)、空調(diào)電器等諸多內(nèi)容的研發(fā)工作，是技術(shù)中心首次全新車(chē)型研發(fā)工作，承擔(dān)著提升北京現(xiàn)代企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重任。3.2北京現(xiàn)代車(chē)型研發(fā)的項(xiàng)目治理現(xiàn)況公司在銷(xiāo)售企劃部有專門(mén)設(shè)置的職能科室，專門(mén)負(fù)責(zé)汽車(chē)市場(chǎng)的調(diào)研工作。通過(guò)對(duì)整個(gè)市場(chǎng)的汽車(chē)產(chǎn)銷(xiāo)、國(guó)家對(duì)汽車(chē)政策阻礙、以后汽車(chē)市場(chǎng)走勢(shì)的分析，金融政策阻礙等情形調(diào)查，并結(jié)合一些專業(yè)的汽車(chē)行業(yè)咨詢公司提供的一些數(shù)據(jù)來(lái)對(duì)汽車(chē)市場(chǎng)做出評(píng)估。在針對(duì)汽車(chē)新產(chǎn)品研發(fā)方面，公司會(huì)及時(shí)跟進(jìn)市場(chǎng)要緊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的在銷(xiāo)車(chē)型作為分析對(duì)象，例如，市場(chǎng)上某幾款車(chē)型銷(xiāo)量專門(mén)好，那就要對(duì)這幾款暢銷(xiāo)競(jìng)爭(zhēng)車(chē)型進(jìn)行深入的分析了。要緊對(duì)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣喜好來(lái)進(jìn)行考察：該車(chē)型的定位是什么人群，它要緊的亮點(diǎn)在哪些地點(diǎn)，價(jià)格與配置達(dá)到如何樣一個(gè)平穩(wěn)，外形內(nèi)飾哪些地點(diǎn)吸引人等等諸多因素。有了這些數(shù)據(jù)以后，通過(guò)整理提煉，向公司經(jīng)營(yíng)治理層提交一份調(diào)研報(bào)告，并通過(guò)項(xiàng)目建議書(shū)來(lái)提出研發(fā)相應(yīng)的產(chǎn)品來(lái)對(duì)應(yīng)市場(chǎng)的需求。通過(guò)公司經(jīng)營(yíng)層初步的討論評(píng)審，認(rèn)為該項(xiàng)目具備開(kāi)展的條件，通過(guò)論證后通過(guò)工作指令指示項(xiàng)目治理部門(mén)開(kāi)始項(xiàng)目預(yù)備工作。項(xiàng)目治理部門(mén)按要求著手開(kāi)始編制項(xiàng)目執(zhí)行打算，并成立項(xiàng)目組。項(xiàng)目組要緊由銷(xiāo)售、生產(chǎn)、質(zhì)量、采購(gòu)、技術(shù)中心等相應(yīng)部門(mén)的負(fù)責(zé)人組成。同時(shí)為了更好地和諧工作，項(xiàng)目PM則由公司高層領(lǐng)導(dǎo)直截了當(dāng)擔(dān)任。項(xiàng)目治理部門(mén)打算編制要緊是使用“體會(huì)”加“倒推法”完成初步的項(xiàng)目進(jìn)度打算書(shū)。初步的項(xiàng)目進(jìn)度打算書(shū)只用來(lái)操縱項(xiàng)目的里程碑節(jié)點(diǎn)，由汽車(chē)產(chǎn)品的量產(chǎn)時(shí)刻開(kāi)始向前倒推，依次向前遞加量產(chǎn)批試、小批量試制、試驗(yàn)認(rèn)證、試裝、設(shè)計(jì)研發(fā)等工作時(shí)刻，來(lái)組成整個(gè)項(xiàng)目的時(shí)刻。同時(shí)，由項(xiàng)目治理部門(mén)和諧各部門(mén)，以初步的項(xiàng)目進(jìn)度打算書(shū)中里程碑節(jié)點(diǎn)為基礎(chǔ)，要求各部門(mén)提供為該項(xiàng)目所承擔(dān)的工作內(nèi)容和預(yù)算費(fèi)用等，通過(guò)多次會(huì)議匯總整理后，能夠得到項(xiàng)目整體正式的進(jìn)度打算。那個(gè)正式的項(xiàng)目進(jìn)度打算向公司經(jīng)營(yíng)層提交并得到批準(zhǔn)，成為整個(gè)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)治理的基礎(chǔ)。由于各部門(mén)差不多明白了項(xiàng)目的里程碑節(jié)點(diǎn)，因此按照部門(mén)職能細(xì)分的工作打算由各部門(mén)來(lái)把握，項(xiàng)目治理部門(mén)并不要求各部門(mén)的細(xì)分工作打算，交由各部門(mén)自行把握。需要講明的是，這部分詳細(xì)的各部門(mén)執(zhí)行的工作打算內(nèi)容并不向高層領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。這時(shí)候項(xiàng)目治理部門(mén)要緊通過(guò)會(huì)議報(bào)告或者其他信息交流方式獵取項(xiàng)目進(jìn)度信息。項(xiàng)目過(guò)程中各部門(mén)的預(yù)算使用申請(qǐng)也由各部門(mén)來(lái)獨(dú)立負(fù)責(zé)。公司車(chē)型研發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)度操縱要緊采納項(xiàng)目小組形式，不同部門(mén)之間的信息交流要緊通過(guò)項(xiàng)目會(huì)議。這種形式比較簡(jiǎn)單易于操作。然而有時(shí)候會(huì)導(dǎo)致各自為政，顯現(xiàn)咨詢題時(shí)顯現(xiàn)了互相推脫的現(xiàn)象，而最終接手的部門(mén)變成了救火隊(duì)員。因此，企業(yè)需要建立一套產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)度治理流程和方法，充分利用進(jìn)度治理知識(shí)和工具對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行合理調(diào)配，在保證產(chǎn)品質(zhì)量、操縱研發(fā)成本的前提下，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)度的可控和持續(xù)優(yōu)化。3.3S車(chē)型研發(fā)項(xiàng)目的背景近年來(lái)，由于市場(chǎng)和國(guó)家政策的調(diào)控，不管是合資車(chē)企依舊自主品牌，都相繼在汽車(chē)產(chǎn)品研發(fā)上投入了龐大的精力與資金，來(lái)建立進(jìn)展本企業(yè)的研發(fā)機(jī)構(gòu)。盡管?chē)?guó)內(nèi)汽車(chē)本土研發(fā)能力較之前有了一定的進(jìn)步，然而在研發(fā)流程上，專門(mén)是汽車(chē)新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目治理上，還處于探究時(shí)期，仍在持續(xù)摸索中進(jìn)展。國(guó)內(nèi)的自主品牌在對(duì)外宣傳中都表示差不多在新產(chǎn)品的研發(fā)上摸索出了一套屬于自己的研發(fā)流程和治理體系，然而實(shí)際上仍舊處在汽車(chē)產(chǎn)品研發(fā)的起步時(shí)期，盡管差不多在實(shí)踐中獲得了一定的積存，然而幾乎都還只是停留在“逆向研發(fā)”的水平上。而合資企業(yè)則只是引進(jìn)主義，由外資把新產(chǎn)品研發(fā)好之后直截了當(dāng)引進(jìn)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)，省去了新產(chǎn)品研發(fā)的過(guò)程，屬于純粹的拿來(lái)主義。近幾年，國(guó)家通過(guò)政策開(kāi)始調(diào)控這一現(xiàn)象，要求合資企業(yè)也必須建立自己的自主品牌，同時(shí)也由于中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)在其份額中的比重越來(lái)越大，大部分合資企業(yè)也紛紛在將研發(fā)的部分時(shí)期轉(zhuǎn)移到了國(guó)內(nèi)。歐美的汽車(chē)廠商均早差不多在國(guó)內(nèi)尋求合作伙伴，并建立合資車(chē)企。這些合資車(chē)企依靠外方指導(dǎo)，能夠比較精確的操縱項(xiàng)目的進(jìn)度和成本，依靠國(guó)外成熟的研發(fā)項(xiàng)目體會(huì)，項(xiàng)目的打算和執(zhí)行相對(duì)與國(guó)內(nèi)本土車(chē)企更加容易一些，因此，項(xiàng)目整體的風(fēng)險(xiǎn)也要明顯低于本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。而國(guó)內(nèi)本土廠家由于缺乏積存，在具體的研發(fā)項(xiàng)目操作時(shí)，用于制定項(xiàng)目打算所投入的時(shí)刻和資源常常數(shù)倍于合資車(chē)企；由于缺乏打算治理的手段，項(xiàng)目在推進(jìn)過(guò)程中經(jīng)常需要進(jìn)行調(diào)整和修改，給項(xiàng)目的整體推進(jìn)造成了龐大的困難。北京現(xiàn)代是中韓雙方通過(guò)合資成立的合資公司。自成立以來(lái)生產(chǎn)的車(chē)型差不多上從外方直截了當(dāng)引進(jìn)的，這就造成了技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)一直居高不下，外方操縱產(chǎn)品的研發(fā)和車(chē)型平臺(tái)的治理權(quán)等咨詢題。因此車(chē)型的自主研發(fā)是北京現(xiàn)代提升自身研發(fā)能力的必經(jīng)之路。S車(chē)型是一款真正由北京現(xiàn)代主導(dǎo)研發(fā)的車(chē)型，因此進(jìn)行S車(chē)型項(xiàng)目研發(fā)是全面提升北京現(xiàn)代自主研發(fā)能力和技術(shù)水平的有效途徑。S車(chē)型是在公司現(xiàn)款車(chē)型伊蘭特的A級(jí)車(chē)平臺(tái)基礎(chǔ)上，研發(fā)一款全新的適合中國(guó)國(guó)情的車(chē)身及內(nèi)外飾產(chǎn)品，價(jià)格定位符合中國(guó)人民的消費(fèi)水平的中檔家庭用車(chē)。S車(chē)型的研發(fā)流程是在參考現(xiàn)代汽車(chē)產(chǎn)品研發(fā)流程的基礎(chǔ)上，保證并嚴(yán)格執(zhí)行現(xiàn)代產(chǎn)品質(zhì)量要求，以北京現(xiàn)代技術(shù)中心組織機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)高效的研發(fā)成果，從項(xiàng)目打算定義、編制、執(zhí)行和治理監(jiān)督等項(xiàng)目研發(fā)的各個(gè)方面充分體現(xiàn)項(xiàng)目精益研發(fā)理念。S車(chē)型研發(fā)國(guó)產(chǎn)化戰(zhàn)略目標(biāo)是：投產(chǎn)時(shí)零部件100%實(shí)現(xiàn)國(guó)產(chǎn)化，從而降低整車(chē)成本，使其價(jià)格具備市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。3.4S車(chē)型研發(fā)項(xiàng)目的產(chǎn)品概述S車(chē)型的研發(fā)是以現(xiàn)款伊蘭特為基礎(chǔ)開(kāi)展的自主品牌的研發(fā)工作，它定位在一款經(jīng)濟(jì)型的家庭用車(chē)內(nèi)。原型車(chē)伊蘭特差不多生產(chǎn)多年，其設(shè)計(jì)落后于市場(chǎng)的要求，因此我們要在這款車(chē)的基礎(chǔ)上，研發(fā)一款新產(chǎn)品。車(chē)型的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要緊為桑塔納、奇俊、騏達(dá)等。從項(xiàng)目立項(xiàng)到批量生產(chǎn)估量?jī)赡臧胱笥遥罱K車(chē)型進(jìn)入中低端市場(chǎng)，支持公司整體銷(xiāo)量。S車(chē)型研發(fā)大部分系統(tǒng)都要做全新的研發(fā)，以便進(jìn)行成本與性能上的操縱。此次研發(fā)將充分進(jìn)行本土化設(shè)計(jì)，車(chē)身外形設(shè)計(jì)定位符合以后進(jìn)展潮流及中國(guó)人的審美觀點(diǎn)，同時(shí)保證其市場(chǎng)價(jià)格定位具有競(jìng)爭(zhēng)力，定位用于要緊為中端家庭客戶、中低端商務(wù)客戶、一二線都市出租車(chē)。S車(chē)型項(xiàng)目的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于同級(jí)別車(chē)型中，具備大尺寸、大空間、外形時(shí)尚符合中國(guó)人的審美，內(nèi)飾簡(jiǎn)潔操控方便，整車(chē)具備較高的可靠性和使用壽命。車(chē)型的研發(fā)建立在高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、成熟的技術(shù)實(shí)力和嚴(yán)格的質(zhì)保操縱基礎(chǔ)上。3.5S車(chē)型研發(fā)流程介紹汽車(chē)的開(kāi)發(fā)是一項(xiàng)專門(mén)龐大的系統(tǒng)工程,參與項(xiàng)目的人員多,項(xiàng)目的周期長(zhǎng),為此在項(xiàng)目中設(shè)置了專門(mén)多大的節(jié)點(diǎn)來(lái)時(shí)期性的監(jiān)控項(xiàng)目。通過(guò)廣泛調(diào)查與多方借鑒，結(jié)合本公司汽車(chē)產(chǎn)品研發(fā)覺(jué)況，對(duì)汽車(chē)新產(chǎn)品的研發(fā)流程進(jìn)行了梳理。S車(chē)型研發(fā)形成了以時(shí)刻軸和里程碑為差不多元素的結(jié)構(gòu)化流程。整個(gè)車(chē)型研發(fā)依據(jù)S車(chē)型研發(fā)項(xiàng)目的生命周期被劃分為產(chǎn)品戰(zhàn)略、產(chǎn)品策劃定義、概念研發(fā)、工程設(shè)計(jì)、產(chǎn)品驗(yàn)證、生產(chǎn)這六個(gè)時(shí)期，約30個(gè)月的工期。同時(shí)在流程中設(shè)置項(xiàng)目啟動(dòng)（kick-off）、概念設(shè)計(jì)開(kāi)始(AdvancedDevelopmentStart)、方案選擇(ProductSelection)、項(xiàng)目批準(zhǔn)(ProgramApproval)、設(shè)計(jì)凍結(jié)(DesignReview)、制造確認(rèn)(QualityProve-out)、試生產(chǎn)(Pre-seriesProduction)、正式生產(chǎn)(Start-ofProduction)八個(gè)要緊里程碑程森鋒，“程森鋒，“汽車(chē)新產(chǎn)品自主研發(fā)流程分析及優(yōu)化”，《吉林工程技術(shù)師范學(xué)院學(xué)報(bào)》，2009年第8期，第25頁(yè)。KOADPSPADRKOADPSPADRQPPPSOP產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品策劃概念開(kāi)發(fā)工程設(shè)計(jì)產(chǎn)品驗(yàn)證生產(chǎn)圖3-SEQ圖3-\*ARABIC1產(chǎn)品研發(fā)流程圖(資料來(lái)源：程森鋒，“汽車(chē)新產(chǎn)品自主研發(fā)流程分析及優(yōu)化”，《吉林工程技術(shù)師范學(xué)院學(xué)報(bào)》，2009年第8期)3.6S車(chē)型研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度治理介紹1.項(xiàng)目進(jìn)度打算編制。S車(chē)型采納“體會(huì)”加“倒推法”形成初步的項(xiàng)目進(jìn)度打算書(shū)，即在先確定項(xiàng)目量產(chǎn)日期的前提下，利用體會(huì)倒推出各個(gè)時(shí)期的進(jìn)度打算。再由項(xiàng)目治理部門(mén)和諧各部門(mén)，以初步的項(xiàng)目進(jìn)度打算書(shū)中里程碑節(jié)點(diǎn)為基礎(chǔ)，要求各部門(mén)依據(jù)該項(xiàng)目的內(nèi)容分析所承擔(dān)的要緊工作內(nèi)容的時(shí)刻和預(yù)算費(fèi)用等，通過(guò)多次會(huì)議研討并匯總整理后，得到項(xiàng)目整體正式的進(jìn)度打算。S車(chē)型研發(fā)項(xiàng)目日程打算見(jiàn)下圖3-2。圖3-SEQ圖3-\*ARABIC2S車(chē)型研發(fā)項(xiàng)目日程打算（資料來(lái)源：自制）2.項(xiàng)目進(jìn)度操縱方式。要緊采納較簡(jiǎn)單的對(duì)比檢查法，將跟蹤到的實(shí)際進(jìn)度情形與原進(jìn)度打算進(jìn)行比對(duì)，找出進(jìn)度與打算存在偏差的項(xiàng)目活動(dòng)，分析其阻礙，加大操縱監(jiān)督力度，必要情形下采取趕工措施以保證總體進(jìn)度目標(biāo)。S車(chē)型研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度打算要緊關(guān)注項(xiàng)目幾個(gè)大的里程碑，具體在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，各部門(mén)能夠按照自己的情形安排工作內(nèi)容，各部門(mén)的進(jìn)度操縱要緊依靠職能部門(mén)經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)只是跟蹤各部門(mén)的進(jìn)度情形并定期匯報(bào)給高層治理者。各部門(mén)職能經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理一樣差不多上通過(guò)定期會(huì)議向高層治理者匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)度情形。進(jìn)度操縱過(guò)程中如遇到較大咨詢題，阻礙項(xiàng)目進(jìn)度和成本目標(biāo)時(shí)，一樣也差不多上由職能部門(mén)提出變更申請(qǐng)，由高層治理者進(jìn)行批準(zhǔn)，再通知項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)整體項(xiàng)目打算進(jìn)行必要的調(diào)整。3.7S車(chē)型研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度治理中存在的咨詢題和緣故分析在S型車(chē)項(xiàng)目的研發(fā)過(guò)程中，盡管公司差不多從過(guò)去車(chē)型研發(fā)體會(huì)中獵取了一定的體會(huì)，擁有了比較完整的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)信息，而且也積存了專門(mén)豐富的信息，例如產(chǎn)品研發(fā)中各環(huán)節(jié)間的約束關(guān)系和順序等等，然而由于差不多上體會(huì)之談，缺乏科學(xué)的整體規(guī)劃，在項(xiàng)目的治理上經(jīng)常顯現(xiàn)咨詢題，導(dǎo)致項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度嚴(yán)峻滯后于項(xiàng)目原定的打算周期。項(xiàng)目進(jìn)度打算常常會(huì)隨著項(xiàng)目實(shí)際執(zhí)行情形而調(diào)整，甚至導(dǎo)致顯現(xiàn)進(jìn)度打算被實(shí)際工作進(jìn)度反打算的專門(mén)情形。在遇到打算外的突發(fā)事件時(shí)，或者項(xiàng)目打算里遺漏的工作內(nèi)容時(shí)，也要緊由各部門(mén)自行向公司申請(qǐng)追加預(yù)算，自行解決。依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度打算的項(xiàng)目進(jìn)度常常顯現(xiàn)延期、脫期等情形，項(xiàng)目預(yù)算也常常不受項(xiàng)目治理部門(mén)的操縱而顯現(xiàn)偏離，項(xiàng)目進(jìn)度打算的作用被弱化。由于公司部門(mén)間的壁壘，加上公司實(shí)行嚴(yán)格的保密制度，項(xiàng)目信息并不能及時(shí)共享，甚至于項(xiàng)目的基準(zhǔn)執(zhí)行打算也不對(duì)所有參與項(xiàng)目的人員進(jìn)行公布，項(xiàng)目執(zhí)行打算只限于具備一定級(jí)別的人員范疇內(nèi)。這就導(dǎo)致了最底層的設(shè)計(jì)人員不能夠提早應(yīng)對(duì)項(xiàng)目工作，甚至在項(xiàng)目進(jìn)行到大半時(shí)，連要完成那些設(shè)計(jì)內(nèi)容差不多上待定的，直至有領(lǐng)導(dǎo)指示。同時(shí)由于我國(guó)重技術(shù)、輕治理的傳統(tǒng)習(xí)慣使進(jìn)度操縱的作用也沒(méi)有完全體現(xiàn)，進(jìn)度打算應(yīng)有的指導(dǎo)作用被弱化，進(jìn)度操縱作用同樣被嚴(yán)峻削弱。由于缺乏先進(jìn)的項(xiàng)目治理系統(tǒng)支持，依靠會(huì)議和人工溝通的方式大大延長(zhǎng)了項(xiàng)目進(jìn)度治理的響應(yīng)速度，一定程度上也增加了項(xiàng)目時(shí)刻成本的開(kāi)支。S車(chē)型研發(fā)后期，試制車(chē)輛在生產(chǎn)線裝配時(shí)，車(chē)間裝配工程師反饋車(chē)燈裝配存在咨詢題，前大燈安裝方式不利于安裝工人調(diào)整間隙段差以及售后修理。然而現(xiàn)在，車(chē)燈的量產(chǎn)模具差不多生產(chǎn)完成，變更安裝方式需要重新制作模具，直截了當(dāng)會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目量產(chǎn)日程推遲一個(gè)月。那個(gè)咨詢題產(chǎn)生有專門(mén)多緣故。項(xiàng)目進(jìn)度打算編制時(shí)沒(méi)有將各部門(mén)的任務(wù)明確清晰，生產(chǎn)有關(guān)部門(mén)在項(xiàng)目前期時(shí)候沒(méi)有真正參與項(xiàng)目，導(dǎo)致咨詢題提出太遲。另外，設(shè)計(jì)部門(mén)的項(xiàng)目評(píng)審那個(gè)工作有一定缺失，沒(méi)有組織各個(gè)部門(mén)對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行評(píng)審確定，導(dǎo)致設(shè)計(jì)咨詢題到后期變更愈發(fā)困難。而項(xiàng)目治理部門(mén)也存在較大咨詢題，項(xiàng)目打算不夠詳細(xì)，項(xiàng)目操縱也幾乎沒(méi)有，沒(méi)有對(duì)設(shè)計(jì)評(píng)審這種重要的項(xiàng)目環(huán)節(jié)設(shè)置操縱點(diǎn)。通過(guò)分析S車(chē)型研發(fā)項(xiàng)目暴露的咨詢題，能夠歸納出下列要緊方面的咨詢題緣故：1.沒(méi)有進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的WBS分解工作，或者即使粗略定義了也不夠明確。研發(fā)過(guò)程打算定義模糊，職責(zé)不明，甚至有些工作無(wú)人咨詢津，互相推諉扯皮，阻礙進(jìn)度。顯現(xiàn)那個(gè)現(xiàn)象的要緊緣故是打算編制時(shí)WBS分解不到位，造成工作與責(zé)任劃分不明確，顯現(xiàn)咨詢題沒(méi)有人負(fù)責(zé)，資源與任務(wù)沒(méi)有進(jìn)行有效匹配。WBS和項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)的整合關(guān)于有效的項(xiàng)目治理專門(mén)關(guān)鍵。WBS工作包和活動(dòng)由不同的人員來(lái)定義，造成懂得上的差異；必須保證工作的連續(xù)性，讓定義工作包的同一些人來(lái)建立網(wǎng)絡(luò)活動(dòng)。這是關(guān)系到整個(gè)項(xiàng)目打算能否得以合理建立并實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵所在。WBS不是交付物、產(chǎn)品導(dǎo)向的，構(gòu)建的質(zhì)量專門(mén)差。建立項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)打算的關(guān)鍵是輸入工作包，網(wǎng)絡(luò)通過(guò)確定的活動(dòng)依靠關(guān)系、序列和時(shí)刻來(lái)提供項(xiàng)目進(jìn)度打算。2.缺少產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)度操縱環(huán)節(jié)。項(xiàng)目治理人員僅了解和操縱項(xiàng)目進(jìn)度上幾個(gè)大的節(jié)點(diǎn)，不監(jiān)控各部門(mén)詳細(xì)進(jìn)度打算執(zhí)行情形。往往到大的節(jié)點(diǎn)時(shí)才暴露出嚴(yán)峻的咨詢題，來(lái)不及應(yīng)對(duì)，產(chǎn)品的研發(fā)周期則有可能無(wú)限期延長(zhǎng)，進(jìn)度監(jiān)管作用滯后。3.項(xiàng)目有關(guān)的各部門(mén)沒(méi)有就項(xiàng)目的進(jìn)度和打算進(jìn)行有機(jī)的整合。打算的整合不是簡(jiǎn)單的疊加，各部門(mén)的進(jìn)度打算沒(méi)有通過(guò)優(yōu)化，各時(shí)期工作松緊程度不一或者各部門(mén)工作內(nèi)容顯現(xiàn)時(shí)刻上打架的情形；這要緊是由于早期的工作打算沒(méi)有通過(guò)網(wǎng)絡(luò)化優(yōu)化，僅僅是各部門(mén)所承擔(dān)工作的一個(gè)匯總，沒(méi)有對(duì)各部門(mén)的任務(wù)順序進(jìn)行優(yōu)化打算所致。4.項(xiàng)目時(shí)刻估算按部門(mén)獨(dú)立，勢(shì)必顯現(xiàn)一些真空地帶，一些工作內(nèi)容被遺漏導(dǎo)致時(shí)刻預(yù)算不足，也有一些工作被重復(fù)進(jìn)行估算導(dǎo)致時(shí)刻顯現(xiàn)雙重疊加，造成項(xiàng)目實(shí)際工期與進(jìn)度打算偏離嚴(yán)峻。5.研發(fā)進(jìn)度操縱過(guò)程中，由于項(xiàng)目信息量專門(mén)大，而且項(xiàng)目有關(guān)部門(mén)會(huì)按照項(xiàng)目各個(gè)時(shí)期的情形輸入新的信息，導(dǎo)致項(xiàng)目有關(guān)信息傳達(dá)速度較慢，信息的可靠性也會(huì)降低；而且項(xiàng)目有關(guān)各部門(mén)之間的信息溝通不暢，難以有效推進(jìn)項(xiàng)目按進(jìn)度打算進(jìn)行。進(jìn)度打算變更反應(yīng)遲滯，打算常常按照項(xiàng)目執(zhí)行情形而被反打算。第4章S車(chē)型研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度治理的改進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)度治理第一是一種治理思路，像里程碑操縱、甘特圖比較法和香蕉曲線比較法等都屬于去達(dá)成這種思路的途徑和方法。它的目標(biāo)確實(shí)是有序的明確項(xiàng)目中各部門(mén)應(yīng)負(fù)責(zé)的內(nèi)容，同時(shí)指導(dǎo)其按照自己的任務(wù)分工去安排自己的工作打算，逐步實(shí)施，同時(shí)利用科學(xué)的、可行的項(xiàng)目進(jìn)度治理手段來(lái)確保項(xiàng)目整體的工期。本章將以S車(chē)型研發(fā)的實(shí)際狀況為動(dòng)身點(diǎn)，結(jié)合進(jìn)度治理有關(guān)理論和方法，從整體角度對(duì)S車(chē)型研發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)度治理進(jìn)行改進(jìn)。通過(guò)優(yōu)化項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)、定義工作范疇、WBS分解、項(xiàng)目責(zé)任分配、項(xiàng)目工作排序和時(shí)刻估算、項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖等過(guò)程，制定適合北京現(xiàn)代S車(chē)型研發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)度治理打算，并依據(jù)該項(xiàng)目進(jìn)度治理打算對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行分級(jí)治理。利用有效的進(jìn)度治理的手段保證項(xiàng)目研發(fā)日程，既能夠錘煉項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員在新產(chǎn)品研發(fā)領(lǐng)域的能力，又能夠?qū)λ邪l(fā)的成果物的質(zhì)量起到把關(guān)的作用。4.1S車(chē)型研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度治理流程與方法摸索項(xiàng)目進(jìn)度治理是項(xiàng)目推進(jìn)流程中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)之一。通過(guò)對(duì)項(xiàng)目范疇的確定、工作結(jié)構(gòu)任務(wù)分解、項(xiàng)目工作排序和時(shí)刻估算、打算網(wǎng)絡(luò)整合等過(guò)程編制一個(gè)科學(xué)合理的項(xiàng)目進(jìn)度打算，是一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有序開(kāi)展工作的基礎(chǔ)。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，必須以那個(gè)進(jìn)度打算為基準(zhǔn)，以項(xiàng)目推進(jìn)現(xiàn)狀為判定依據(jù)對(duì)原有進(jìn)度安排進(jìn)行變更，使之能夠更加準(zhǔn)確的指導(dǎo)日后的項(xiàng)目工作。產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度治理是項(xiàng)目治理人員進(jìn)行各類(lèi)工作安排的終極目標(biāo)，并以此進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度的操縱。產(chǎn)品研發(fā)的宗旨是嚴(yán)格按照項(xiàng)目進(jìn)度打算推進(jìn)項(xiàng)目運(yùn)作流程，低投入、高質(zhì)量的完成新產(chǎn)品的研發(fā)，而一個(gè)科學(xué)的項(xiàng)目研發(fā)進(jìn)度打算確實(shí)是實(shí)現(xiàn)那個(gè)宗旨的重要條件。項(xiàng)目研發(fā)團(tuán)隊(duì)在汽車(chē)產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中，應(yīng)形成一套相對(duì)固定的進(jìn)度治理制度。通過(guò)規(guī)范可行的制度來(lái)對(duì)進(jìn)度治理工作進(jìn)行有效約束和指導(dǎo)，來(lái)關(guān)心我們實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的研發(fā)進(jìn)度治理的目標(biāo)。在進(jìn)行S車(chē)型研發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)度治理的工作中，將北京現(xiàn)代的具體情形和項(xiàng)目進(jìn)度治理理論相結(jié)合，采納以下流程與方法，見(jiàn)圖4-1：確立研發(fā)工作范疇確立研發(fā)工作范疇進(jìn)行項(xiàng)目工作打算的WBS分解由基層設(shè)計(jì)人員向上補(bǔ)充反饋信息自公司治理層向下傳達(dá)項(xiàng)目打算框架整合項(xiàng)目進(jìn)度打算網(wǎng)絡(luò)活動(dòng)排序和時(shí)刻估算建立責(zé)任分配矩陣，明晰責(zé)任項(xiàng)目進(jìn)度操縱圖4-SEQ圖4-\*ARABIC1進(jìn)度治理流程示意圖（資料來(lái)源：自制）由此可見(jiàn)，進(jìn)度治理過(guò)程在產(chǎn)品研發(fā)中是一項(xiàng)專門(mén)繁重的工作任務(wù)，專門(mén)是在項(xiàng)目初期，需要專門(mén)多預(yù)備工作才能夠得到一份合理可行的基準(zhǔn)進(jìn)度打算，這是進(jìn)行嚴(yán)格進(jìn)度治理的基礎(chǔ)。進(jìn)度打算通常是由上往下制訂，由下往上修改的過(guò)程，那個(gè)過(guò)程需要投入大量的資源投入，但如此做是值得的。項(xiàng)目進(jìn)度治理制度是約束和保證成功實(shí)施進(jìn)度治理的手段和措施，只有嚴(yán)格遵守，我們才能有效進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度治理。進(jìn)度治理過(guò)程中，專門(mén)是項(xiàng)目進(jìn)度打算初期，我們要用到專門(mén)多方法，來(lái)完善我們的打算，進(jìn)一步強(qiáng)化打算的可信度和執(zhí)行力。例如，在項(xiàng)目編制打算的開(kāi)始，我們并不能明白準(zhǔn)確的項(xiàng)目時(shí)刻，這就需要以往項(xiàng)目積存的歷史數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行評(píng)估，或者查找有體會(huì)的專家進(jìn)行估算。相伴著打算的進(jìn)行，結(jié)合自上而下的估算和自下而上的統(tǒng)計(jì)，我們會(huì)越來(lái)越接近得到精準(zhǔn)而合理的打算。那個(gè)地點(diǎn)就不得不提到打算治理最常用的工作方法：工作結(jié)構(gòu)分解。它是我們整個(gè)打算治理過(guò)程的基礎(chǔ)，用來(lái)關(guān)心我們建立科學(xué)合理的打算。有了詳細(xì)準(zhǔn)確的工作打算分解結(jié)構(gòu)，通過(guò)匹配組織，我們就能夠得到有效的責(zé)任分配矩陣，從而明確職責(zé)，明確自己在打算治理中的角色，在項(xiàng)目時(shí)刻估算中發(fā)揮作用，得到詳細(xì)而準(zhǔn)確的估算。模板法、專家法和分段估確實(shí)是我們常用的方法。由于汽車(chē)產(chǎn)品自身系統(tǒng)性的特點(diǎn)，模板法成為了最常用的方法，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)，我們能夠在打算初期就得到較為精準(zhǔn)的進(jìn)度打算數(shù)據(jù)。通過(guò)項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)我們來(lái)整合打算。在實(shí)際工程中，進(jìn)度治理不單單是靠一份合理的打算就能夠完成的，那個(gè)過(guò)程需要多種因素的支持。科學(xué)先進(jìn)的信息化進(jìn)度治理平臺(tái)能夠大幅提升我們進(jìn)行進(jìn)度治理的效率，使我們擺脫落后的人工處理，從而節(jié)約整個(gè)項(xiàng)目的時(shí)刻與成本。隨著信息技術(shù)的進(jìn)展，企業(yè)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度治理系統(tǒng)的需求將會(huì)越來(lái)越迫切。按照S車(chē)型的工作范疇，參考以往的車(chē)型研發(fā)歷史數(shù)據(jù)和車(chē)型研發(fā)的流程框架模板，公司制定的研發(fā)打算從打算制定到任務(wù)展開(kāi)，要覆蓋所有的職能部門(mén)，同時(shí)要完整的定義工作任務(wù)、時(shí)刻以及執(zhí)行的方法等內(nèi)容。一個(gè)完整的合理的進(jìn)度打算的制定是專門(mén)必要的，它是進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度治理的基礎(chǔ)。通過(guò)采納科學(xué)規(guī)范的理論方法，我們要充分挖掘和利用工作結(jié)構(gòu)分解的潛力，提升打算的可信度。例如，通過(guò)自上而下的和自下而上的WBS工作結(jié)構(gòu)分解工作，我們就能夠清晰明了的看到項(xiàng)目研發(fā)各環(huán)節(jié)所有的工作內(nèi)容，把握我們現(xiàn)有和需要使用的資源，匹配工作任務(wù)和責(zé)任部門(mén)形成責(zé)任矩陣。在我們進(jìn)行時(shí)刻估算時(shí)，它也能提供專門(mén)好的關(guān)心。項(xiàng)目進(jìn)度治理軟件為打算信息的交流提供了協(xié)作的平臺(tái)，參與人員能夠利用此軟件跟蹤項(xiàng)目任務(wù)進(jìn)度，同時(shí)借助其強(qiáng)大的項(xiàng)目打算治理系統(tǒng)，我們能夠輕松的把握以下功能：第一，監(jiān)控各部門(mén)項(xiàng)目打算的進(jìn)度；其次，按照實(shí)際情形進(jìn)行糾偏；再次，項(xiàng)目的打算信息庫(kù)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)分析。上述功能保證了我們對(duì)項(xiàng)目打算進(jìn)行情形精確的掌控。進(jìn)度治理理論為我們提供了一系列理論指導(dǎo)和有用的工作方法，能夠關(guān)心我們解決進(jìn)度治理中的咨詢題。為了更好的應(yīng)用這些方法和工具，在制定S車(chē)型進(jìn)度打算時(shí)，公司須在打算制定時(shí)期投入專門(mén)大一部分精力和成本，以便獲得一份有有用價(jià)值的打算，而不僅僅是一份紙制的，停留在紙面上的文件。為了達(dá)到那個(gè)目的，我們要完成以下工作：第一確實(shí)是要建立的項(xiàng)目進(jìn)度治理流程。整個(gè)企業(yè)是一個(gè)有機(jī)的整體，新產(chǎn)品的研發(fā)需要建立企業(yè)級(jí)的進(jìn)度治理流程。整個(gè)項(xiàng)目的打算和流程在整個(gè)企業(yè)的內(nèi)部共享，項(xiàng)目打算也不再僅供項(xiàng)目治理領(lǐng)導(dǎo)查看，所有的項(xiàng)目打算都將成為項(xiàng)目打算與控系統(tǒng)的核心和數(shù)據(jù)，項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)的參與人都能夠參考和利用。項(xiàng)目打算在所有項(xiàng)目參與人員之間共享，給大伙兒制造了一個(gè)大伙兒互相溝通、討論并共同改進(jìn)項(xiàng)目打算的機(jī)會(huì)，各部門(mén)在項(xiàng)目中的職責(zé)也得到了進(jìn)一步的明確，更有利于培養(yǎng)公司內(nèi)部的項(xiàng)目治理流程和理念。其次就要建立基于S車(chē)型的項(xiàng)目研發(fā)流程WBS“標(biāo)準(zhǔn)模板”。沒(méi)有一種“標(biāo)準(zhǔn)模板”是能夠勝任各種項(xiàng)目環(huán)境的，因此那個(gè)地點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)模板指的是至少能夠提供一個(gè)大伙兒能夠遵循的準(zhǔn)則，它是組織內(nèi)部項(xiàng)目治理知識(shí)與體會(huì)的積存。項(xiàng)目成員在實(shí)施具體工作時(shí)，需要一個(gè)明確、清晰的操作模板作為準(zhǔn)則和工作依據(jù)。在進(jìn)度打算制定時(shí)，借助科學(xué)規(guī)范的項(xiàng)目治理理論和手段制定出合理的項(xiàng)目打算。例如，科學(xué)的制定WBS工作分解結(jié)構(gòu)，正確的使用多種時(shí)刻估算方法，合理匹配責(zé)任部門(mén)的任務(wù)。最后，現(xiàn)代化項(xiàng)目打算治理需要系統(tǒng)支持，打算治理的實(shí)現(xiàn)需要IT信息化。在建立了合理的進(jìn)度治理流程和方法后，專門(mén)是在一些需要長(zhǎng)時(shí)刻運(yùn)作的項(xiàng)目中，尤為需要采納一種適合的監(jiān)測(cè)方式對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)展情形進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。同時(shí)，我們還能夠借助軟件的功能，逐步將企業(yè)的項(xiàng)目體會(huì)數(shù)據(jù)形成能夠供日后產(chǎn)品研發(fā)人員參考的信息庫(kù)，確保在新產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中能夠精準(zhǔn)的對(duì)成本、工期和資源進(jìn)行預(yù)估，從而制定更為科學(xué)的項(xiàng)目進(jìn)度治理打算，保證項(xiàng)目進(jìn)度打算和操縱治理更為高效。4.2S車(chē)型研發(fā)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化北京現(xiàn)代以往項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)屬于職能型組織，項(xiàng)目治理要緊采納行政命令，職能部門(mén)經(jīng)理操縱部門(mén)內(nèi)的項(xiàng)目工作進(jìn)度情形，項(xiàng)目進(jìn)度的和諧能夠通過(guò)部門(mén)內(nèi)部的行政治理加以解決，由職能部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其部門(mén)參與到項(xiàng)目中的項(xiàng)目組成員進(jìn)行統(tǒng)一的行政治理。然而這種組織結(jié)構(gòu)和治理手段并不適合在一些產(chǎn)品不成熟、產(chǎn)品的科技含量高、大規(guī)模的研發(fā)項(xiàng)目中應(yīng)用黃海軍，“黃海軍，“論矩陣式項(xiàng)目治理在汽車(chē)產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目中的應(yīng)用”，《輕型汽車(chē)技術(shù)》，2010年第10期，第246頁(yè)。針對(duì)S車(chē)型研發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)度治理咨詢題，對(duì)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化（見(jiàn)下圖4-2），采納矩陣型組織組建項(xiàng)目治理團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)的擔(dān)當(dāng)人員由公司決定。項(xiàng)目矩陣式治理強(qiáng)化了項(xiàng)目治理理念，在各個(gè)部門(mén)中設(shè)置專門(mén)的項(xiàng)目人員為項(xiàng)目工作。所謂工作上歸屬項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，行政上歸部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)治理。如此各個(gè)部門(mén)的項(xiàng)目人員之間溝通就破除了職能部門(mén)壁壘，而且減少了工作層次和決策環(huán)節(jié)，便于各部門(mén)項(xiàng)目進(jìn)度治理打算的細(xì)化和整合，也為項(xiàng)目進(jìn)度的分級(jí)操縱提供了條件。圖4-SEQ圖4-\*ARABIC2項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化示意圖（資料來(lái)源：黃海軍，“論矩陣式項(xiàng)目治理在汽車(chē)產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目中的應(yīng)用”，《輕型汽車(chē)技術(shù)》，2010年第10期）4.3S車(chē)型研發(fā)項(xiàng)目的范疇定義汽車(chē)研發(fā)項(xiàng)目的目的確實(shí)是要給公司提供成熟同時(shí)合格的汽車(chē)設(shè)計(jì)產(chǎn)品。而公司則需要明確需求，即公司需要的產(chǎn)品或可交付的成果物，如此才能夠保證研發(fā)項(xiàng)目有一個(gè)專門(mén)明確的目標(biāo)。在汽車(chē)行業(yè)里，由于對(duì)汽車(chē)系統(tǒng)分組有了明確的定義，因此在汽車(chē)產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目中，我們能夠方便的界定研發(fā)汽車(chē)系統(tǒng)部件的內(nèi)容，即項(xiàng)目的范疇，這也是汽車(chē)產(chǎn)品研發(fā)工作的特點(diǎn)之一。項(xiàng)目范疇是對(duì)項(xiàng)目結(jié)果或者項(xiàng)目的使命的定義。清晰的項(xiàng)目范疇是整個(gè)項(xiàng)目工期運(yùn)算的最重要依據(jù)。項(xiàng)目范疇的定義是汽車(chē)研發(fā)項(xiàng)目的差不多動(dòng)身點(diǎn)，是進(jìn)行有序可控研發(fā)工作的前提，明確的范疇定義能夠有效的提升項(xiàng)目的可行性。范疇的定義應(yīng)該在公司領(lǐng)導(dǎo)與項(xiàng)目執(zhí)行人員的共同參與下完成，且在整個(gè)汽車(chē)產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中起導(dǎo)向的作用。S車(chē)型項(xiàng)目的研發(fā)范疇確實(shí)是如此確定的，通過(guò)多部門(mén)多次會(huì)議的協(xié)商結(jié)果，按照車(chē)身、底盤(pán)、電子電器、內(nèi)外飾、發(fā)動(dòng)機(jī)一共定義了整車(chē)級(jí)別的5大項(xiàng)系統(tǒng)需要作全新的研發(fā)。項(xiàng)目范疇的建立為制定S車(chē)型研發(fā)項(xiàng)目可執(zhí)行進(jìn)度打算提供了的基礎(chǔ)。項(xiàng)目的工作范疇是整個(gè)研發(fā)打算中所有工作關(guān)聯(lián)起來(lái)的重要樞紐。1.第一步是項(xiàng)目目標(biāo)的定義，它的定義論述了項(xiàng)目研發(fā)的最終產(chǎn)品，所需花費(fèi)的時(shí)刻和成本等咨詢題。項(xiàng)目范疇的確定旨在滿足公司研發(fā)要求的目標(biāo)。S車(chē)型的研發(fā)目標(biāo)是如此描述的：在2011.7~2013.12期間，研發(fā)基于S車(chē)型A級(jí)家用轎車(chē)，改善舊款車(chē)型的商品性。2.第二步是可交付成果，即項(xiàng)目研發(fā)周期內(nèi)對(duì)產(chǎn)品期望的產(chǎn)出。在S車(chē)型研發(fā)中，六個(gè)研發(fā)時(shí)期都有著不同的產(chǎn)物要求，例如產(chǎn)品的戰(zhàn)略時(shí)期，可交付成果是項(xiàng)目立項(xiàng)建議書(shū)；在產(chǎn)品策劃定義時(shí)期，可交付成果是商品策劃書(shū)；在概念開(kāi)發(fā)時(shí)期，可交付成果是產(chǎn)品的技術(shù)和造型方案；在工程設(shè)計(jì)時(shí)期，可交付成果就變成了各種圖紙及數(shù)字化設(shè)計(jì)模型；在產(chǎn)品試制驗(yàn)證時(shí)期，可交付成果確實(shí)是通過(guò)各種整車(chē)、系統(tǒng)、部品的試驗(yàn)結(jié)果報(bào)告，達(dá)到預(yù)期的質(zhì)量要求；在生產(chǎn)時(shí)期，可交付成果確實(shí)是量產(chǎn)前的試生產(chǎn)樣車(chē)等。3.第三步是項(xiàng)目的里程碑：是指在整個(gè)項(xiàng)目生命周期中的某一時(shí)刻點(diǎn)上發(fā)生的重要的事件，該節(jié)點(diǎn)往往有重要的可交付物完成。里程碑進(jìn)度打算要緊顯示項(xiàng)目的重要活動(dòng)以及進(jìn)行該項(xiàng)活動(dòng)所需的時(shí)刻和資源等信息。里程碑進(jìn)度打算的建立使用了可交付成果作為一種平臺(tái)，以識(shí)別工作的要緊時(shí)期和終止日期。里程碑應(yīng)該是項(xiàng)目打算的重要的操縱點(diǎn)，專門(mén)容易讓所有項(xiàng)目參與者識(shí)別，是整個(gè)項(xiàng)目的標(biāo)志性節(jié)點(diǎn)。例如：2013年12月31日量產(chǎn)車(chē)下線。4.第四步是明確技術(shù)要求：為保證汽車(chē)產(chǎn)品的性能，國(guó)家法規(guī)對(duì)了各種汽車(chē)產(chǎn)品要滿足的技術(shù)要求，分為強(qiáng)制性與舉薦性的。例如：《GB/T24550-2009汽車(chē)對(duì)行人的碰撞愛(ài)護(hù)》就詳細(xì)規(guī)定了汽車(chē)保險(xiǎn)杠及前機(jī)艙蓋在與行人發(fā)生接觸碰撞時(shí)要達(dá)到的各種性能參數(shù)及達(dá)到一定的試驗(yàn)結(jié)果的要求。對(duì)汽車(chē)產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目而言，這是整個(gè)項(xiàng)目成敗的必要條件，是整個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)所關(guān)注的關(guān)鍵事項(xiàng)。定義項(xiàng)目的范疇是建立工作分解結(jié)構(gòu)的首要條件，明確范疇能夠保證你明白項(xiàng)目要做什么，項(xiàng)目范疇的變動(dòng)有那些，其定義要盡可能簡(jiǎn)明，完整。不同的公司和行業(yè)都有著習(xí)慣自己項(xiàng)目需求的規(guī)范表格和模塊。范疇定義為我們提供了打算治理的基礎(chǔ)，能夠用來(lái)建立執(zhí)行打算。4.4S車(chē)型研發(fā)WBS工作分解結(jié)構(gòu)創(chuàng)建項(xiàng)目要求確定后，進(jìn)度打算過(guò)程的第一個(gè)要緊步驟確實(shí)是工作分解結(jié)構(gòu)的開(kāi)發(fā)。將項(xiàng)目按照一定的系統(tǒng)規(guī)則和要求，把產(chǎn)品研發(fā)的可提交產(chǎn)物逐步劃分為較為單獨(dú)的、互相聯(lián)系的較小、較易治理的項(xiàng)目單元。其指導(dǎo)思想是以產(chǎn)品研發(fā)的目的為要緊參考方向，依據(jù)產(chǎn)品研發(fā)流程執(zhí)行自上到下、由淺到深的劃分。第一將整個(gè)項(xiàng)目作為一級(jí)交付成果，再按照項(xiàng)目的實(shí)際情形找出要緊的二級(jí)項(xiàng)目工作交付成果，然后再定義完成較大的二級(jí)項(xiàng)目所需要的子交付物成果，那個(gè)過(guò)程依次進(jìn)行，直到分解的子交付物成果足夠小，便于一個(gè)人負(fù)責(zé)和治理。對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行WBS分解，能夠提升工時(shí)、成本等估算的準(zhǔn)確性，為進(jìn)度操縱治理提供基準(zhǔn)，便于明確職責(zé)分派。對(duì)產(chǎn)品研發(fā)而言，WBS分解到可執(zhí)行層面，那么執(zhí)行的效率將大大提升。整車(chē)研發(fā)過(guò)程中，由于系統(tǒng)相對(duì)復(fù)雜，可采取分時(shí)期方法，將研發(fā)過(guò)程分解為相對(duì)獨(dú)立、簡(jiǎn)單的子系統(tǒng)，便于操縱治理。按照前文提到的研發(fā)流程內(nèi)容，我們將S車(chē)型研發(fā)項(xiàng)目要緊劃分為產(chǎn)品戰(zhàn)略、產(chǎn)品策劃、概念研發(fā)、工程設(shè)計(jì)、產(chǎn)品驗(yàn)證和生產(chǎn)這六個(gè)要緊的時(shí)期。我們依據(jù)產(chǎn)品研發(fā)的這六個(gè)時(shí)期為主線，逐級(jí)建立S車(chē)型研發(fā)的工作分解結(jié)構(gòu)，并綜合考慮汽車(chē)產(chǎn)品研發(fā)的特點(diǎn)以及北京現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)等，將S車(chē)型研發(fā)打算建立了六級(jí)細(xì)分工作分解結(jié)構(gòu)。為了方便進(jìn)度的分級(jí)操縱，能在進(jìn)度打算中體現(xiàn)公司各級(jí)職能部門(mén)所關(guān)注的信息，S車(chē)型研發(fā)WBS分解結(jié)構(gòu)以本項(xiàng)目的目標(biāo)為主導(dǎo)，將S車(chē)型研發(fā)項(xiàng)目作為1級(jí)結(jié)構(gòu)；以項(xiàng)目研發(fā)的六個(gè)時(shí)期作為2級(jí)結(jié)構(gòu)；這六個(gè)時(shí)期的劃分，則要緊以工作重心轉(zhuǎn)移的為區(qū)別，按照研發(fā)流程順序依次順序進(jìn)行。第3級(jí)結(jié)構(gòu)則是明確了S車(chē)型研發(fā)的各時(shí)期要緊工作任務(wù)交付成果，這些工作任務(wù)依據(jù)其工作內(nèi)容和專業(yè)性，能夠按照公司職能部門(mén)進(jìn)行針對(duì)性的責(zé)任分配。前3級(jí)結(jié)級(jí)是項(xiàng)目經(jīng)理所需要關(guān)注的重點(diǎn)內(nèi)容。這些工作任務(wù)直截了當(dāng)組成了項(xiàng)目進(jìn)度打算的骨干。見(jiàn)下圖4-3。圖4-SEQ圖4-\*ARABIC3S車(chē)型研發(fā)項(xiàng)目WBS結(jié)構(gòu)（1-3級(jí)）示意圖（資料來(lái)源：自制）接下來(lái)的4~5級(jí)則對(duì)上一級(jí)項(xiàng)目任務(wù)進(jìn)一步明確細(xì)分，分別可與部門(mén)及科級(jí)職能部門(mén)相對(duì)應(yīng)。工作內(nèi)容得到進(jìn)一步明確與細(xì)分，各部門(mén)對(duì)項(xiàng)目的支持也有了明確的要求。6級(jí)則依據(jù)專業(yè)分工對(duì)項(xiàng)目任務(wù)進(jìn)行了深度分解，這些子交付成果代表著項(xiàng)目最底層的可治理元素。需要講明的是，并非每一項(xiàng)工作都細(xì)分到了最底層，只有一些比較復(fù)雜的系統(tǒng)化工作任務(wù)，才有必要進(jìn)行細(xì)分到底。每一項(xiàng)工作細(xì)分程度，取決于它的可執(zhí)行性。另外，為了配合項(xiàng)目進(jìn)度打算的執(zhí)行，在部門(mén)承接到工作任務(wù)后，各級(jí)承擔(dān)者也是制定出針對(duì)該項(xiàng)任務(wù)的獨(dú)立執(zhí)行打算，作為項(xiàng)目打算的完善和補(bǔ)充附件。由于WBS有著足夠的靈活性，參與的部門(mén)能夠?qū)⑺鼈冊(cè)诮桓段锷系墓ぷ鬟M(jìn)行擴(kuò)充，以滿足自身的專門(mén)需要。例如工程設(shè)計(jì)部門(mén)可將他們?cè)诮桓段锷系墓ぷ靼凑照?chē)結(jié)構(gòu)進(jìn)一步分解為更小的工作包。見(jiàn)圖4-4。圖4-SEQ圖4-\*ARABIC4S車(chē)型研發(fā)項(xiàng)目WBS結(jié)構(gòu)（3-6級(jí)）示意圖（資料來(lái)源：自制）工作結(jié)構(gòu)分解考慮了部門(mén)主管職能特性的劃分框架和級(jí)別，為后繼打算工作中的工作匹配提供了方便。同時(shí)，劃分應(yīng)該遵循百分百原則，使WBS分解能夠全面覆蓋各項(xiàng)工作，保證項(xiàng)目進(jìn)度打算編制的全面和準(zhǔn)確性。另外，我們不得不提到工作分解結(jié)構(gòu)的細(xì)節(jié)層次。我們明白工作分解結(jié)構(gòu)WBS本質(zhì)上是項(xiàng)目打算在不同細(xì)節(jié)水平上的綱要描述。WBS的優(yōu)點(diǎn)之一是能夠整合網(wǎng)絡(luò)信息使每層治理人員均能夠獲得作出決策所需要的信息。細(xì)節(jié)層次關(guān)于不同層次的治理所起的作用是不一樣的。細(xì)節(jié)在任何層次上僅僅是必要和充分的。公司治理層的愛(ài)好通常集中在整個(gè)項(xiàng)目和標(biāo)志重大成果的要緊里程碑事件上。例如“樣車(chē)試制”或者“量產(chǎn)”等。中層治理者可能集中在項(xiàng)目的一個(gè)里程碑上或者一段項(xiàng)目任務(wù)中，而一線治理人員的愛(ài)好可能局限于一項(xiàng)任務(wù)或者工作包上。以研發(fā)過(guò)程為基礎(chǔ)細(xì)化WBS，將任務(wù)落實(shí)到部門(mén)和人，有利于界定職責(zé)和權(quán)限，也便于明確資源的應(yīng)用可調(diào)度，方便各個(gè)方面就項(xiàng)目進(jìn)行溝通。盡管專門(mén)難講我們?cè)诖蛩阒蹙湍苓_(dá)到精準(zhǔn)的平穩(wěn)，然而把WBS中的細(xì)節(jié)層次和進(jìn)行有效打算的結(jié)合對(duì)進(jìn)度打算和進(jìn)度操縱治理來(lái)講卻是一個(gè)關(guān)鍵。WBS工作結(jié)構(gòu)分解中的細(xì)節(jié)層次相伴著種種因素變化而變動(dòng)：如產(chǎn)品研發(fā)規(guī)模、成本、時(shí)刻、復(fù)雜程度、監(jiān)控的需要等多種因素。需要值得注意的是，工作包數(shù)目可能隨著WBS的層次上的增加而呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)。如果細(xì)節(jié)層次不合適，項(xiàng)目治理部門(mén)則可能會(huì)發(fā)覺(jué)這一結(jié)構(gòu)無(wú)法滿足進(jìn)度治理的要求。為了更有效的進(jìn)行WBS細(xì)節(jié)層次的分解，結(jié)合汽車(chē)產(chǎn)品系統(tǒng)分組的特點(diǎn)，我們?cè)谥贫⊿車(chē)型工程設(shè)計(jì)時(shí)期的研發(fā)打算時(shí)，制造性的把公司內(nèi)對(duì)汽車(chē)產(chǎn)品系統(tǒng)分組的定義結(jié)合到該時(shí)期的工作結(jié)構(gòu)分解中來(lái)，保證了該時(shí)期WBS的百分百覆蓋性。這種結(jié)合汽車(chē)產(chǎn)品系統(tǒng)特點(diǎn)的措施，我們稱之為工程設(shè)計(jì)打算的模塊化。以白車(chē)身部品設(shè)計(jì)為例，我們?cè)谶M(jìn)行對(duì)白車(chē)身部品設(shè)計(jì)進(jìn)一步WBS分解時(shí)，會(huì)依據(jù)汽車(chē)白車(chē)身部品的分組（見(jiàn)表4-1），將其下一級(jí)分解為前地板系統(tǒng)設(shè)計(jì)、中后地板系統(tǒng)設(shè)計(jì)兩個(gè)子任務(wù)。若想再進(jìn)一步分解，能夠分解為前地板設(shè)計(jì)、散熱器支架設(shè)計(jì)、前擋泥板設(shè)計(jì)、中央地板設(shè)計(jì)、后地板設(shè)計(jì)、通風(fēng)罩設(shè)計(jì)。表4-SEQ表4-\*ARABIC1白車(chē)身系統(tǒng)分組（資料來(lái)源：自制）系統(tǒng)分組是汽車(chē)產(chǎn)品進(jìn)行治理的一個(gè)重要手段和依據(jù)。例如，一個(gè)整車(chē)產(chǎn)品包括十個(gè)大類(lèi)，包括發(fā)動(dòng)機(jī)、變速器、底盤(pán)、車(chē)身、車(chē)身主體、車(chē)身側(cè)圍及車(chē)門(mén)、總裝和電裝模塊。那個(gè)十個(gè)大類(lèi)下面按照功能又細(xì)分了90~100左右的系統(tǒng)分類(lèi)，每個(gè)功能系統(tǒng)下面又由若干個(gè)內(nèi)分系統(tǒng)組成，內(nèi)分系統(tǒng)下面則是汽車(chē)零部件。正是由于汽車(chē)產(chǎn)品的系統(tǒng)分組的存在，才使得我們?cè)O(shè)計(jì)時(shí)期的工作結(jié)構(gòu)分解變得簡(jiǎn)單易行，有據(jù)可依而且完整覆蓋。S車(chē)型研發(fā)打就是我們第一次建立職能部門(mén)的WBS，盡管遵循了一定的工作結(jié)構(gòu)分解原則，然而由于打算體會(huì)積存上的不足，一定存在專門(mén)多不足之處。工作結(jié)構(gòu)分解WBS應(yīng)是最終成果導(dǎo)向的、產(chǎn)品導(dǎo)向的。WBS不能是對(duì)組織結(jié)構(gòu)的仿照，其注意力應(yīng)集中在在項(xiàng)目產(chǎn)出或者可交付成果上，而不是集中在組織職能和過(guò)程上。在工作結(jié)構(gòu)分解時(shí)保持對(duì)完成的可交付成果的關(guān)注，把職能部門(mén)的責(zé)任應(yīng)和WBS聯(lián)系起來(lái)，只有如此我們才能將注意力集中在具體的交付成果上，全力建立產(chǎn)出導(dǎo)向的WBS。WBS使進(jìn)度打算安排和預(yù)算的分配成為可能。它提供了一種框架來(lái)跟蹤成本與工作績(jī)效。使用這一結(jié)構(gòu)可將小工作包的預(yù)算和實(shí)際成本累積匯總，成為更大的工作單元，通過(guò)部門(mén)組織和工作結(jié)果來(lái)衡量績(jī)效。WBS有助于懂得和和諧項(xiàng)目各個(gè)部分，為我們提供了