采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)

采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)遵守時間GOOD手機(jī)鈴響B(tài)AD積極參與GREAT課堂規(guī)則貢獻(xiàn)好想法GREAT!2023/12/272采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)講員介紹現(xiàn)任清華大學(xué)物流與供應(yīng)鏈管理特聘顧問、北京大學(xué)EMBA“卓越運(yùn)營管理”課程教授、惠普商學(xué)院授權(quán)講員、美國供應(yīng)鏈管理協(xié)會中國圓桌會執(zhí)行委員和高級顧問、中國物流與采購聯(lián)合會特約研究員、ITC采購與供應(yīng)鏈高級講員，為企業(yè)提供采購與供應(yīng)鏈、企業(yè)信息化、物流管理與優(yōu)化的咨詢服務(wù)。2000-2006年，惠普公司供應(yīng)鏈管理咨詢總監(jiān)、高級顧問，從事物流與供應(yīng)鏈管理咨詢工作。1996年加入IBM公司，任ERP/SCM解決方案部中國區(qū)經(jīng)理。1992-1996年就職于美國LeedandNorthrup公司北京辦事處，從事國內(nèi)大型項(xiàng)目的采購招投標(biāo)、技術(shù)引進(jìn)與服務(wù)、項(xiàng)目管理等。1984年以優(yōu)異成績畢業(yè)于清華大學(xué)，1986年獲得工學(xué)碩士學(xué)位（MS）；1992年前在清華大學(xué)自動化系、國家863/CIMS研究中心、管理與決策信息系統(tǒng)實(shí)驗(yàn)室，從事科研與教學(xué)工作。2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)課程內(nèi)容采購與供應(yīng)商管理的理念制定采購供應(yīng)策略采購最佳實(shí)踐分享供應(yīng)商管理三部曲評估與選擇供應(yīng)商監(jiān)控與改進(jìn)質(zhì)量及交期客觀評價(jià)供應(yīng)商業(yè)績采購成本分析與談判技巧互動式采購管理診斷2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)一個小故事甲和乙是大學(xué)同學(xué)，畢業(yè)后加入一家服裝企業(yè)做采購。兩年后，甲被提拔成采購主管，乙還是普通采購職員。乙認(rèn)為自己很努力，完成了經(jīng)理交給的所有任務(wù)，為什么不提拔自己？于是找到經(jīng)理溝通此事。經(jīng)理給了一項(xiàng)新的任務(wù)：公司正在推出一種新的服裝產(chǎn)品，請乙向面料廠尋價(jià)。很快，乙就拿來了報(bào)價(jià)單、樣品，而且拿到了不錯的面料折扣報(bào)價(jià)。甲是怎樣做的呢？2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)企業(yè)面臨的市場環(huán)境信息技術(shù)發(fā)展及因特網(wǎng)的普及帶來新的產(chǎn)業(yè)革命！新技術(shù)客戶需求生命周期交付速度成本產(chǎn)品質(zhì)量競爭2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)采購與其它職能的關(guān)系采購與SRM生產(chǎn)供應(yīng)鏈管理供應(yīng)約束、瓶頸供貨需求（數(shù)量、時間）產(chǎn)品開發(fā)管理新產(chǎn)品構(gòu)成的規(guī)格供應(yīng)商能力采購項(xiàng)目的目錄合理的價(jià)格穩(wěn)定的質(zhì)量準(zhǔn)時的交期滿意的服務(wù)2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)R&DBuyerEvaluatingPlanningWHQ.CSourcingCostCtrlQtyCtrlReceiving采購管理的主要職能

FunctionsinPurchasing&SupplierManagementAVLP.O.KPI2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)戰(zhàn)略采購和操作采購分離戰(zhàn)略采購（尋源Sourcing）供應(yīng)商管理(選擇、評價(jià)、談判、數(shù)據(jù)維護(hù)、解決沖突、尋找新的供應(yīng)商)供應(yīng)市場的研究和分析制定降低成本的計(jì)劃和實(shí)施改善采購流程的計(jì)劃和實(shí)施制定采購戰(zhàn)略和采購策略對交貨期、成本、供應(yīng)商數(shù)量、付款期等重要指標(biāo)負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)合同的制定支持新產(chǎn)品開發(fā)操作采購（采購員Buyer）需求預(yù)測制定物料需求計(jì)劃下訂單庫存管理(指庫存水平)貨物的接收支付與生產(chǎn)部門的協(xié)調(diào)過程控制2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)供應(yīng)商關(guān)系管理（SRM）供應(yīng)商關(guān)系管理SRM：在與供應(yīng)商交易過程的所有活動中，關(guān)注供應(yīng)商的需求，并依據(jù)企業(yè)的供應(yīng)策略來應(yīng)對這種需求的戰(zhàn)術(shù)性方法，支持企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)供應(yīng)商評價(jià)供應(yīng)商交易供應(yīng)商開拓搜索選擇談判2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)Engineering設(shè)計(jì)Q.C/Q.A質(zhì)量P.Planning計(jì)劃Transportation物流EngineeringQualityControlProductionPlanningTransportation采購銷售供應(yīng)商溝通模式SupportRole支持角色SupportRole主導(dǎo)角色更好、更快捷的溝通管控責(zé)任方面沒有變化供應(yīng)商2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)采購管理的目標(biāo)采購綜合指標(biāo)（KPI）產(chǎn)品庫存周轉(zhuǎn)率原料庫存周轉(zhuǎn)率采購成本節(jié)約新供應(yīng)商開發(fā)數(shù)量計(jì)劃訂單執(zhí)行率供應(yīng)商質(zhì)量交付合格率緊急訂單滿足率供應(yīng)商交貨期減少率……采購的基本目標(biāo)合理的價(jià)格穩(wěn)定的質(zhì)量準(zhǔn)時的交期滿意的服務(wù)2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)課程內(nèi)容采購與供應(yīng)商管理的理念制定采購供應(yīng)策略采購最佳實(shí)踐分享供應(yīng)商管理三部曲評估與選擇供應(yīng)商監(jiān)控與改進(jìn)質(zhì)量及交期客觀評價(jià)供應(yīng)商業(yè)績采購成本分析與談判技巧互動式采購管理診斷2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)采購品項(xiàng)的分類原則對采購物資進(jìn)行分類：應(yīng)根據(jù)供應(yīng)商/供應(yīng)市場的特征，而不是根據(jù)其使用目的。“能夠向同一組供應(yīng)商采購的物資種類的集合”劃分采購類別時，通常遵循的標(biāo)準(zhǔn)有：類似的供應(yīng)商類似的制造過程類似的規(guī)格類似的制造技術(shù)類似的用途2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)采購品類的ABC分析產(chǎn)品（零件品類數(shù)）價(jià)值（采購額;使用量）B(30%)A(20%)C(50%)B(15%)C(5%)A(80%)產(chǎn)品百分比: 20 30 50價(jià)值百分比: 80 15 5ABC2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)＃行業(yè)/品類名稱供應(yīng)商數(shù)量年采購額（百萬）ABC分類市場地位（1~5）類別1Glass61002Mask4303Metal6104Chemical10155DeflectUnit3406Gun1157SmallParts3068Package58采購品類分析舉例2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)實(shí)例：ABC分析工具2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)買方市場判斷依據(jù)采購數(shù)量占供應(yīng)商產(chǎn)能的比率大（大客戶）供應(yīng)商產(chǎn)能利用率低買方的產(chǎn)品市場是供應(yīng)商的戰(zhàn)略方向賣方市場競爭劇烈，買方有多重貨源買方合作信譽(yù)及條款好買方最終產(chǎn)品獲利率高，原料成本占產(chǎn)品售價(jià)比率低供應(yīng)商產(chǎn)能與買方需求同步成長斷料損失成本低，買方變更原料來源成本低買方自制能力高，自制成本低賣方急于爭取訂單，買方前置時間充足…2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)實(shí)例－物料的供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)評估物料類代碼：M58（P58001、P58002、P58006）物料類名稱：硬盤HD評估分值：1、2、3評估項(xiàng)目權(quán)重分值參考標(biāo)準(zhǔn)采購數(shù)量（大客戶）0.43Top5%-3,Top20%-2,Lower-1供應(yīng)商產(chǎn)能可用率0.22<50%-3,50%~80%-2,>80%-1多個供應(yīng)商供貨0.23>5家–3,3~5家–2,<3家－1物料可替代性0.22好－3，中－2，不好－1加權(quán)總和：12.63×0.4＋2×0.2＋3×0.2＋2×0.2＝也稱作“物料關(guān)鍵性分析CVA”－CriticalValueAnalysis2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)業(yè)務(wù)和TCO（總體成本）的影響供應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜性低高低高采購類別矩陣的每個象限決定主要策略差異化的采購/供應(yīng)策略風(fēng)險(xiǎn)最小化（瓶頸型）探討雙邊優(yōu)勢（戰(zhàn)略型）總體成本最小化（杠桿型）采購交易簡易化（一般型）2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)戰(zhàn)略型物資的采購策略尋求建立供應(yīng)商戰(zhàn)略合作伙伴公司戰(zhàn)略上的協(xié)同、兼容或互補(bǔ)的關(guān)系聯(lián)合大型戰(zhàn)略性投資項(xiàng)目相互持股或一方持有另一方股份強(qiáng)化供應(yīng)商關(guān)系管理關(guān)注“市場”，降低風(fēng)險(xiǎn)了解供應(yīng)市場，適時進(jìn)行套期保值高轉(zhuǎn)換成本供應(yīng)商關(guān)注合同前的審核，避免合同后對企業(yè)形成制約合同中重視供應(yīng)商關(guān)系及業(yè)績改善采用“自制”或投資開發(fā)新供應(yīng)商2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)戰(zhàn)略層面的聯(lián)盟戰(zhàn)略匹配(Strategic-fit)戰(zhàn)略層面上的合作措施簽訂5年，甚至10年的合作協(xié)議書雙方承諾按照決定的戰(zhàn)略方向發(fā)展，不首先做出有損雙方或?qū)Ψ嚼娴男袨榭梢酝ㄟ^相互間的股權(quán)交換形成“利益/風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的關(guān)系或者一方擁有另一方的部分股份聯(lián)合的戰(zhàn)略性舉措(如：一起進(jìn)軍新的市場/行業(yè))圍繞增強(qiáng)彼此競爭力的戰(zhàn)略性投資項(xiàng)目雙方高層互訪并親自推動戰(zhàn)略層面的合作與供應(yīng)商通過聯(lián)合的戰(zhàn)略定位，實(shí)現(xiàn)彼此之間的戰(zhàn)略匹配，結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系供應(yīng)商的戰(zhàn)略

(公司戰(zhàn)略和

競爭戰(zhàn)略)

供應(yīng)商的戰(zhàn)略

(公司戰(zhàn)略和

競爭戰(zhàn)略)

戰(zhàn)略審計(jì)和聯(lián)合定位戰(zhàn)略匹配(兼容/互補(bǔ))2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)杠桿型物資的采購策略關(guān)注成本降低采購集中化：幾種模式供應(yīng)商整合，通過采購量降低成本成本分析技術(shù)評價(jià)供應(yīng)商表現(xiàn)，運(yùn)用激勵措施短期合約為主，或采用Call-off合同依據(jù)供應(yīng)商表現(xiàn)，調(diào)整訂貨分配量供應(yīng)商授牌（A/B/C）與供應(yīng)商大會獲取非價(jià)格優(yōu)惠條款未來產(chǎn)能對買方業(yè)務(wù)發(fā)展的保證供應(yīng)商承擔(dān)必要的庫存（JIT采購或VMI）建立運(yùn)作層面的合作伙伴關(guān)系2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)運(yùn)作層面的聯(lián)盟目標(biāo)/優(yōu)點(diǎn)可能的措施組織兼容提高雙方組織的總體運(yùn)作效率通過組織上的調(diào)整使雙方的合作擁有制度上、結(jié)構(gòu)上的保障管理方法的相互學(xué)習(xí)和影響文化上的兼容，優(yōu)勢文化的促進(jìn)作用管理系統(tǒng)的對接按需設(shè)立專門的對口部門，實(shí)行“一站式”管理，舉辦研討和交流會互派員工到對方內(nèi)實(shí)習(xí)、考察、工作每年針對存在的組織問題成立聯(lián)合的“效率小組”改善彼此的組織模式和接口彼此開放一定的管理系統(tǒng)(如：信息布告牌共享、市場信息共享、技術(shù)信息共享、實(shí)時生產(chǎn)計(jì)劃傳遞)流程優(yōu)化簡化供應(yīng)鏈上的環(huán)節(jié)，提高供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度降低供應(yīng)鏈的總成本(其利益共享)其它流程也盡可能簡化(如：技術(shù)合作)相互設(shè)計(jì)“差異化”的流程，盡可能多地剔除不必要的流程環(huán)節(jié)聯(lián)合的供應(yīng)鏈總成本降低計(jì)劃和利潤分配計(jì)劃協(xié)同的組織和流程優(yōu)化，增強(qiáng)合作雙方的基礎(chǔ)，減少“企業(yè)邊界”帶來的固有效率損失2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)瓶頸型物資的采購策略關(guān)注供應(yīng)商關(guān)系維系哀兵態(tài)勢建立供應(yīng)商關(guān)系“地圖”與客戶聯(lián)合管理供應(yīng)商機(jī)制上減少“單一來源供應(yīng)商”內(nèi)部供應(yīng)商接觸備案制度產(chǎn)品設(shè)計(jì)（或設(shè)備選型）的標(biāo)準(zhǔn)化VA/VE（價(jià)值分析與價(jià)值工程）之應(yīng)用更大范圍內(nèi)尋找供應(yīng)來源供應(yīng)商管理成本v.s.物流成本增加安全庫存儲備2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)普通型物資的采購策略簡化采購，降低運(yùn)作成本目錄采購（使用部門按照目錄請購，直接形成采購訂單）總量及預(yù)算控制競價(jià)采購，以最經(jīng)濟(jì)的方式獲得最低價(jià)格采購?fù)獍\(yùn)用社會上的資源外包商持有庫存2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)供應(yīng)商關(guān)系/合約類型現(xiàn)用現(xiàn)購（點(diǎn)采購、SpotPurchase）標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品、多家供應(yīng)商、切換成本低長期協(xié)議采購優(yōu)選供應(yīng)商PreferredSupplier價(jià)格、交貨期、訂貨需求隨訂單而變框架合同（期限合同）長期訂貨合同，有期限（AVL）－CallOff價(jià)格、交貨期等在合約中有規(guī)定（可以返點(diǎn)）買方提供預(yù)計(jì)的購買量，但不代表承諾固定合同一般為一年或多年，或“長年”合同買方承諾購買量2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)案例：ON半導(dǎo)體的供應(yīng)商關(guān)系分類供應(yīng)分類CommodityGrouping選擇要點(diǎn)Elements關(guān)鍵供應(yīng)商KeySupplier全球運(yùn)作高管層對ON的承諾行業(yè)競爭優(yōu)勢充分的質(zhì)量與交付改進(jìn)措施支持能力合格供應(yīng)商ApprovedSupplier滿足基本的供應(yīng)商評估需求質(zhì)量與交付改進(jìn)措施受限供應(yīng)商RestrictedSupplier持續(xù)有質(zhì)量問題交付問題對ON承諾很低極少參與供應(yīng)商改進(jìn)程序難以滿足質(zhì)量要求2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)“全州”的供應(yīng)商關(guān)系細(xì)分關(guān)注采購價(jià)格產(chǎn)品成本分析維持供應(yīng)商間的競爭推進(jìn)供應(yīng)商成本降低共享受訓(xùn)采購員的下一個工作關(guān)注供應(yīng)市場分析專業(yè)的集中采購小組對行業(yè)及供應(yīng)商非常熟悉全面推進(jìn)各層面的供應(yīng)商關(guān)系維系（供應(yīng)商伙伴關(guān)系）關(guān)注運(yùn)營效率有限資源/采購?fù)獍虏少弳T承擔(dān)供應(yīng)商之間建立競爭，適宜采用競價(jià)（競爭性）采購最小化供應(yīng)商內(nèi)部營銷的機(jī)會關(guān)注供貨與服務(wù)、不是價(jià)格有經(jīng)驗(yàn)的采購員有銷售技巧、溝通能力供應(yīng)商關(guān)系“維系”密切監(jiān)視供應(yīng)商的績效（交期、質(zhì)量及服務(wù)）總體成本關(guān)鍵性（供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)）2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)課程內(nèi)容采購與供應(yīng)商管理的理念制定采購供應(yīng)策略采購最佳實(shí)踐分享供應(yīng)商管理三部曲評估與選擇供應(yīng)商監(jiān)控與改進(jìn)質(zhì)量及交期客觀評價(jià)供應(yīng)商業(yè)績采購成本分析與談判技巧互動式采購管理診斷2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)采購供應(yīng)最佳實(shí)踐簡介套期保值規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)市場分析采購集中化－模式及效益供應(yīng)商采購協(xié)同安全庫存：規(guī)避供應(yīng)來源風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)商管理庫存VMI看板式物料拉動外包策略之比較2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)什么是套期保值？套期保值交易是利用期貨市場交易，在現(xiàn)貨市場上的買賣進(jìn)行保值，通常是在期貨市場上持有與現(xiàn)貨市場上交易頭寸相反，數(shù)量相等的同種商品期貨合約。即在期貨交易者在期貨市場上買進(jìn)（或賣出）與其將在現(xiàn)貨市場買進(jìn)（或賣出）的現(xiàn)貨商品數(shù)量相同的該商品的期貨合約，以期在末來某一時間在現(xiàn)貨市場上買進(jìn)（或賣出）現(xiàn)貨商品時，在期貨市場上賣出（或買進(jìn)）原來所買進(jìn)的全部該商品的期貨合約。無論現(xiàn)貨市場上的價(jià)格如何波動，最終能取得在一個市場上虧損的同時，在另一個市場上盈利的結(jié)果，并且虧損及盈利額大致相等，從而達(dá)到保值的目的。

套期保值交易的特點(diǎn)套期保值交易的交易量一般比較大，期貨合約的時間一般比較長。套期保值在期貨市場上買賣位置或頭寸一般比較穩(wěn)定，不會隨意變動。2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)實(shí)例分析上半年豆粕價(jià)格比較低迷，但進(jìn)入5月份后特別是7、8月份豆粕價(jià)格就開始飚升，升幅巨大，幾乎是一天一個價(jià)，使得飼料生產(chǎn)企業(yè)非常被動，無法控制因豆粕價(jià)格上漲而影響生產(chǎn)成本，這樣，該飼料企業(yè)制定了相應(yīng)的買入套期保值方案。操作如下：某飼料廠在4月份時預(yù)計(jì)8月底或9月初需購入豆粕5000噸，考慮到倉庫、資金等因素，不可能買進(jìn)5000噸豆粕在倉庫存放4個月以上，但又擔(dān)心豆粕價(jià)格上漲影響企業(yè)經(jīng)營，于是就在期貨市場上進(jìn)行買入套期保值。第一步：

4月18日現(xiàn)貨豆粕價(jià)格為1900元／噸4月18日期貨豆粕（11月期貨合約）1660元／噸操作：以1660元／噸買入5000噸需保證金：1660×5％（保證金）5000＝41.5萬元第二步：8月28日現(xiàn)貨豆粕價(jià)2200元／噸8月28日期貨豆粕價(jià)（11月期貨合約）1950元／噸操作：以2200元／噸買入現(xiàn)貨5000噸比當(dāng)初多付（2200－1900）×5000＝150萬元操作：以1950元／噸賣出平倉期貨合約可盈利：（1950－1660）×5000＝145萬元第三步：兩者相抵大致彌補(bǔ)了因價(jià)格上漲造成的損失，有效控制生產(chǎn)經(jīng)營成本。損失：(150-145)+(41.5x8%x1/3)=6.1萬2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)進(jìn)行套期保值要注意的問題不少進(jìn)入期貨市場的企業(yè)交易者往往只是隨著期貨格價(jià)格的起伏進(jìn)行投機(jī)性炒作，并沒有結(jié)合自身的經(jīng)營情況進(jìn)行套期保值，最后被期貨市場所淘汰。套期保值本身存在風(fēng)險(xiǎn)，保證金的數(shù)量在“保值期間”有可能會損失或被要求追加，從而增加資金風(fēng)險(xiǎn)和/或資金成本。應(yīng)選擇有一定風(fēng)險(xiǎn)的現(xiàn)貨交易進(jìn)行套期保值。如果市場價(jià)格較為穩(wěn)定，那就不需進(jìn)行套期保值，進(jìn)行保值交易需支付一定費(fèi)用；應(yīng)比較凈冒險(xiǎn)額與保值費(fèi)用，最終確定是否要進(jìn)行套期保值；根據(jù)價(jià)格短期走勢預(yù)測，計(jì)算出基差（即現(xiàn)貨價(jià)格和期貨價(jià)格之間的差額）預(yù)期變動額，并據(jù)此作出進(jìn)入和離開期貨市場的時機(jī)規(guī)劃，并予以執(zhí)行。2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)供應(yīng)市場分析的主要工作風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會分析SMA準(zhǔn)備市場競爭評估市場動因分析事件研究POCKET主要步驟供應(yīng)市場分析SMA供應(yīng)市場預(yù)測采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)供應(yīng)市場分析準(zhǔn)備企業(yè)采購的目標(biāo)是什么？ObjectivesandTargets尋找并更換不合格的供應(yīng)商選擇一個長期的伙伴供應(yīng)商，以滿足企業(yè)的長期供應(yīng)需求降低采購成本（價(jià)格）從事市場分析的資源情況資金資源、人力資源、時間資源市場分析的潛在效益有多少？不做SMA的風(fēng)險(xiǎn)有多大？目前手邊具有的信息來源、需要更多的信息？當(dāng)前市場調(diào)查Existingmarketsurveys歷史統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)Statisticaldata供應(yīng)商目錄Suppliercatalogues采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)了解供需關(guān)系的重要性完全競爭條件下，理解供應(yīng)與需求的相互影響，最終反映到價(jià)格上CompleteCompetition買方應(yīng)理解供應(yīng)總量與需求總量發(fā)生變化時，對供應(yīng)市場的影響供應(yīng)/需求彈性，關(guān)注采購物品的價(jià)格與供需關(guān)系在非完全競爭的條件下，有限制的競爭會導(dǎo)致價(jià)格變化規(guī)律不同壟斷供應(yīng)供不應(yīng)求：Cartel聯(lián)盟買方壟斷：獨(dú)一買家買方聯(lián)盟：聯(lián)合采購D1QuantityS1采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)影響競爭程度的因素（5Forces）1.供應(yīng)商之間的競爭程度5.買方的議價(jià)能力2.潛在進(jìn)入市場的新供應(yīng)商4.對供應(yīng)商的議價(jià)能力3.替代產(chǎn)品的可獲得性采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)企業(yè)相對其他買家的優(yōu)勢Whatisourfirm'spositionrelativetothatofotherbuyers?我們的采購量是否很??？Isourfirmarelativelysmallbuyerinthemarket?我們的采購份額是否在減少？Isourshareoftotalpurchasesinthemarketdecreasing?對市場中供應(yīng)商的關(guān)注度很少嗎？Doesourfirmofferfew,ifany,specialattractionstosuppliersinthemarket?在市場上，我們公司是否一個有問題或困難的客戶（可控或不可控因素）？Doesourfirmrepresentaproblematicordifficultcustomerforsuppliersinthemarket,forreasonseitherwithinourcontrol(e.g.slowpayments)orbeyondourcontrol(e.g.cumbersomecustomsformalities)?采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇－競爭性市場競爭異常激烈的市場－供應(yīng)商尋求建立競爭優(yōu)勢以成本優(yōu)勢獲得價(jià)格競爭產(chǎn)品差異化，獲取“利基”市場NicheMarket提高質(zhì)量、交付和服務(wù)水平以下情況可能使用降價(jià)方式獲取競爭優(yōu)勢市場增長空間變小，供應(yīng)商想要獲取更大的市場份額供應(yīng)商產(chǎn)能利用率低，固定成本高供應(yīng)商試圖進(jìn)入新的市場領(lǐng)域供應(yīng)市場產(chǎn)品或服務(wù)的同質(zhì)化程度高高度競爭的市場也會帶來供應(yīng)中斷的風(fēng)險(xiǎn)，原因是：因成本壓力太高不能盈利，某些供應(yīng)商很可能會倒閉有些供應(yīng)商可能會停止某個產(chǎn)品線，導(dǎo)致中斷供應(yīng)采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇－有限競爭性市場可能面對獨(dú)家壟斷的情形，有以下原因：絕對獨(dú)家供應(yīng)商，唯一產(chǎn)品、沒有替代品用戶（采購方的客戶）定義的采購規(guī)格特殊、或指定供應(yīng)商與現(xiàn)有設(shè)備的兼容性要求，排除了其他的替代品企業(yè)可能面對賣方壟斷情形：幾個廠家控制關(guān)鍵資源（技術(shù)、原料等）主導(dǎo)了供應(yīng)市場，或由于進(jìn)入門檻成本很高，阻礙了其他競爭對手的加入一起采購的物品供應(yīng)商規(guī)定特殊的備件或耗材，這些材料只能由這個供應(yīng)商提供來源，不提供獨(dú)立維護(hù)廠家支持有限競爭的市場對采購方?jīng)]有什么機(jī)會可言，風(fēng)險(xiǎn)是很大的，例如：供應(yīng)商不會關(guān)注客戶、以及服務(wù)水平高價(jià)格、提升價(jià)格，缺乏創(chuàng)新供應(yīng)商的靈活性很差采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)供應(yīng)市場預(yù)測專家經(jīng)驗(yàn)法情景分析：有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人員一起確定最可能的市場情景，包括最好的、最差的市場情景。Delphi法：有經(jīng)驗(yàn)人員獨(dú)立做出市場預(yù)測，匯總預(yù)測結(jié)果。供應(yīng)市場測試法選取典型供應(yīng)商一段時期內(nèi)的供貨條件和價(jià)格，分析未來市場的走向。定量分析法時間序列分析MA、EMA、直線擬和因果關(guān)系分析回歸分析、相關(guān)分析采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)影響采購價(jià)格的因素采購價(jià)格生產(chǎn)的成本COGS客戶的價(jià)值

PerceivedValue市場的競爭Competition（瓶頸型物品）（杠桿型物品）（戰(zhàn)略型物品）采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)POCKET方法Political,legalandsocio-culturalfactors政治、法規(guī)、社會文化因素Outboundlogistics物流因素Competitionlevels競爭程度（供需變化）Keyinputstothesupplymarket供應(yīng)市場的原料來源Economicandinfrastructurefactors經(jīng)貿(mào)以及基礎(chǔ)設(shè)施Technologyfactors科技因素采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)情景分析表供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會情景分析表主要事件最好情景最可能情景最差情景POCKET采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)價(jià)格變動分析（舉例）采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)采購量與價(jià)格分析（舉例）相關(guān)系數(shù):+52%采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)集中采購模式供應(yīng)商采購訂單采購中心審批站1庫存站2庫存站3庫存PONo:129Qty:100發(fā)貨行1站1202站2303站3

50發(fā)票公司間發(fā)票公司間應(yīng)收應(yīng)付大批量采購成本下降站1請購單站2請購單站3請購單財(cái)務(wù)處統(tǒng)一支付對外對內(nèi)2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)集中采購的幾種模式采購層面－供應(yīng)層面－資金層面集中采購－獨(dú)立供應(yīng)和結(jié)算通過AVL（核準(zhǔn)的供應(yīng)商名單）控制集中采購和結(jié)算－獨(dú)立供應(yīng)通過AVL以及結(jié)算付款控制集中采購、結(jié)算和供應(yīng)全面管控采購和供應(yīng)供應(yīng)商直供（DSD）和供應(yīng)配送－混合使用集中結(jié)算－獨(dú)立采購和供應(yīng)（較少采用）通過資金管控2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)安全庫存：抵御不確定性供應(yīng)商需求特性平均補(bǔ)貨時間補(bǔ)貨時間標(biāo)準(zhǔn)差平均需求或消費(fèi)需求波動標(biāo)準(zhǔn)差/預(yù)測誤差運(yùn)營策略服務(wù)水平供應(yīng)商(工廠)客戶存貨2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)供應(yīng)商管理存貨（VMI）VMI是一種新型的物料分配和操作方式，從而達(dá)到改進(jìn)供應(yīng)響應(yīng)速度、穩(wěn)定生產(chǎn)過程、縮短供貨周期的目的。在VMI方式下，供應(yīng)商將產(chǎn)品（商品）存放到使用方（客戶）指定的倉庫中，當(dāng)使用方提取用于生產(chǎn)或銷售時，才將庫存資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到使用方。VMI是一種供應(yīng)鏈雙贏的合作方式，可以滿足供應(yīng)商和使用方降低存貨成本、提高服務(wù)水平的需要。FactorySuppliersFactorySuppliers傳統(tǒng)方式VMI方式2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)供應(yīng)商企業(yè)各事業(yè)部收貨↓IQC↓入庫↓保管VMIHUB揀選↓分貨↓集貨物流加工盤點(diǎn)統(tǒng)計(jì)分析配送日報(bào)表日報(bào)表日報(bào)表依據(jù)MIN/MAX補(bǔ)貨運(yùn)送依據(jù)MPS制訂每周存貨MIN/MAX配送依據(jù)工單訂貨PULLSIGNALBLANKETP/O13周MPS預(yù)測VMI中心運(yùn)作流程2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)圖示：看板式物料拉動SUPPLIER操作工從新物料箱中取出第一個零件,并遞送出看板卡車間班組長定時收取工位看板卡投入中央信箱物料員定時收取各信箱內(nèi)看板卡看板卡將看板卡信息輸入計(jì)算機(jī)后發(fā)給供應(yīng)商供應(yīng)商根據(jù)收到的信息配貨發(fā)運(yùn)接收組接收物料、質(zhì)檢送料工將物料送到操作工處，在每一料箱內(nèi)放入一張看板卡1243562023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)選擇外包策略（1）

SelectingyourOutsourcingStrategiesOEM-in(OriginalEquipmentManufacturer)Takeacompetitiveof-the-shelfproduct,modifyindustrialdesigntocreatespecific‘lookandfeel’,distributetomarketplace 采用一款現(xiàn)成的產(chǎn)品，從外觀和感覺上調(diào)整產(chǎn)品設(shè)計(jì)（非關(guān)鍵設(shè)計(jì)），推到市場上Manufacturer,bydefinition,makessimilarproduct 制造廠也會生產(chǎn)類似的產(chǎn)品ManufacturerownsAVL(ApprovedVendorList) 制造廠擁有AVLManufacturerownsQuality 制造廠對質(zhì)量全權(quán)控制2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)選擇外包策略（2）

SelectingyourOutsourcingStrategiesODM(OriginalDesignManufacturer/On-DemandMfg)FindManufacturerwithtechnical/processexpertise,co-developproductaccordingtointernalspecifications 選擇具有技術(shù)/工藝專長的廠家，依據(jù)公司的規(guī)格合作開發(fā)產(chǎn)品Manufacturerdoesnothavesimilarproductinproductionoritmustbesignificantlyaltered 制造廠沒有類似在產(chǎn)的產(chǎn)品、或者需要在現(xiàn)有產(chǎn)品基礎(chǔ)上做重大修改IP(IntellectualProperty)maybejointlyownedorownedsingularly 雙方共同或一方擁有新產(chǎn)品的知識產(chǎn)權(quán)AVL(ApprovedVendorList)isjointlyowned/developed 雙方共同開發(fā)并管理AVLMayspecifyparticularcomponentsoftheBOM,maydopassthroughpricingorconsignment 可能會指定BOM中的特定部件，也可能直接談價(jià)格或寄售2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)選擇外包策略（3）

SelectingyourOutsourcingStrategiesCM–ContractManufacturerBuyerownedIP(IntellectualProperty) 買方擁有知識產(chǎn)權(quán)IPBuyerandsupplierjointlyownAVL(ApprovedVendorList) 買方和供應(yīng)商聯(lián)合擁有AVLPTP(PassThruPricing)andConsignmentareused 使用穿透采購價(jià)格以及寄售Focusisonconversion 關(guān)注在“生產(chǎn)轉(zhuǎn)換”過程Supplierdoesnotmarketproductsorservicestoconsumers 供應(yīng)商不能向消費(fèi)者推銷產(chǎn)品或服務(wù)2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)課程內(nèi)容采購與供應(yīng)商管理的理念制定采購供應(yīng)策略采購最佳實(shí)踐分享供應(yīng)商管理三部曲評估與選擇供應(yīng)商監(jiān)控與改進(jìn)質(zhì)量及交期客觀評價(jià)供應(yīng)商業(yè)績采購成本分析與談判技巧互動式采購管理診斷2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)供應(yīng)來源(Sourcing)管理流程供應(yīng)商評估與選擇監(jiān)控改進(jìn)質(zhì)量及交期供應(yīng)商評價(jià)與開發(fā)事先管理：評估與選擇供應(yīng)商的準(zhǔn)則和方法事中管理：有效監(jiān)控供應(yīng)商質(zhì)量與交付事后管理：衡量與改進(jìn)供應(yīng)商績效2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)供應(yīng)商評估與選擇(1)尋找潛在的供應(yīng)來源（采購尋源工程師的基礎(chǔ)工作）建立潛在供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫SupplyBase識別采購需求采購物料的性質(zhì)：運(yùn)營/資產(chǎn)，生產(chǎn)/非生產(chǎn)需求規(guī)格：成本、質(zhì)量、交付、服務(wù)等預(yù)估采購量確定采購評估策略分析供應(yīng)市場、買方地位采購目標(biāo)的要求、評估標(biāo)準(zhǔn)Ican’tbelievehowmuchinformationisoutthere!2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)供應(yīng)商評估與選擇(2)確定有限的候選供應(yīng)商明確的篩選準(zhǔn)則：供應(yīng)商規(guī)模、企業(yè)性質(zhì)、資質(zhì)等開展供應(yīng)商評估供應(yīng)商提供信息/供應(yīng)商過去表現(xiàn)數(shù)據(jù)現(xiàn)場考查與調(diào)研為供應(yīng)商“打分”，計(jì)算總分供應(yīng)商選擇決策合格供應(yīng)商清單AVL–ApprovedVendorList優(yōu)選供應(yīng)商PreferredSuppliersAndtheselectedsupplieris….2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)供應(yīng)商評估的范疇八大范疇Categories擬采取的評估方式每個范疇細(xì)化為多項(xiàng)指標(biāo)，每項(xiàng)指標(biāo)賦予一定的分值和評分標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商評估由技術(shù)、戰(zhàn)略采購、質(zhì)量工程師、成本工程師所組成的小組一起開研討會確定評估必須撰寫總結(jié)報(bào)告，與結(jié)果一起報(bào)部長審批，其結(jié)果再抄送技術(shù)、質(zhì)量、生產(chǎn)部門公司總體情況合作與服務(wù)生產(chǎn)制造物流與交貨技術(shù)研發(fā)供應(yīng)商管理生態(tài)環(huán)保質(zhì)量體系

2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)公司總體情況vs生產(chǎn)制造能力評估的主要指標(biāo)企業(yè)知名度管理層的穩(wěn)定性企業(yè)財(cái)務(wù)狀況企業(yè)未來產(chǎn)品戰(zhàn)略地理位置市場地位與接受程度其它評估的主要指標(biāo)現(xiàn)有的生產(chǎn)能力(Capacity)潛在的生產(chǎn)能力(Capacity)生產(chǎn)管理與技術(shù)設(shè)備的使用與保養(yǎng)生產(chǎn)員工素質(zhì)生產(chǎn)過程文件的完整信息系統(tǒng)MRP/MES/JIT的實(shí)施狀況其它2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)財(cái)務(wù)報(bào)告：資產(chǎn)負(fù)債表BalanceSheetItemAttheendofDescription200220032004ASSETSFixedAssetsInvestment4008451,325Plantandequipment1,2001,3502,050TOTAL1,6002,1953,375CurrentAssetsStocks1,0001,0501,250GoodsinInventoriesDebtors1,4001,3001,150OwedbyCustomersorARCashinHand502500TOTAL2,4502,6002,400TOTALASSETS4,0504,7955,775LIABILITIESCurrentLiabilitiesCreditors1,1001,4001,780Loanspayablewithin1yearTaxOwing270250230MoneyowedtogovernmentDividendsowing10012060DividendsowedtoshareholderBankoverdrafts0090STloansrepayableondemandTOTAL1,4701,7702,160LongTermLiabilitiesLongTermLoans400500630TOTAL400500630TOTALLIABILITIES1,8702,2702,790SHAREHOLDERS'EQUITYShareCapital8001,0001,300InitialinvestmentReserves1,3801,5251,685AddedreservesfromP<OTALEQUITY2,1802,5252,985TOTALLIABILITIES&EQUITY4,0504,7955,7752023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)財(cái)務(wù)報(bào)告：利潤表Profit&LossABCLimited-ProfitandLossAccount(in$1000)ItemFortheperiodendingDescription200220032004Turnover6,1006,5006,750SalesRevenuesCostofSales(5,400)(5,850)(6,025)CostdirectlyrelatedtosalesGrossProfit700650725NetOperatingExpenses(60)(75)(95)AdministrativeCostsNetProfitbeforeinterest&taxation640575630Netinterestpayable(45)(68)(76)NetProfitbeforetax595507554Taxpayable(270)(250)(230)NetProfitaftertax325257324Dividends(125)(112)(164)PaidtoshareholdersRetainedprofitfortheyear200145160Tobereinvested2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)贏利性指標(biāo)分析RatiosforProfitabilityGrossprofitas%ofturnover毛利率Netprofitas%ofturnover凈利率Turnoveras%ofcapitalemployed凈資產(chǎn)營收率CapitalEmployed=Shareholder’sEquity+LongtermLiabilitiesReturnoncapitalemployed(ROCE)凈資產(chǎn)回報(bào)率Return=NetProfitReturnonTotalAssets(ROTA,ROA)總資產(chǎn)回報(bào)率Exercise:Calculateabove5indicesforABCCompany2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)流動性指標(biāo)分析RatiosforSolvencyCurrentratio流動比CurrentAsset/CurrentLiabilitiesNormal2~3:1Quickratio速動比CurrentAsset–Stocks/CurrentLiabilitiesNormal>0.8Gearing–longtermsolvency長期流動性Longtermloans/CapitalemployedNormal20-40%Stockturnover庫存周轉(zhuǎn)率CostofSales/AverageStocksDebtorcollectionperiod(days)應(yīng)收款回收期Debtors×365/Turnover2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)Ratio分析指標(biāo)200220032004CommentsRatiosforProfitability贏利性1.Grossprofitas%ofTurnover11.5%10.0%10.7%

2.Netprofitas%ofTurnover10.5%8.8%9.3%

3.Turnoveras%ofCapitalEmployed236%215%187%

4.ReturnonCapitalEmployed(ROCE)24.8%19.0%17.4%

5.ReturnonTotalAssets(ROTA,ROA)15.8%12.0%10.9%

RatiosforSolvency流動性1.CurrentRatio1.671.471.11

2.QuickRatio0.990.880.53

3.Gearing–Long-termSolvency15.5%16.5%17.4%

4.StockTurnoverN/A5.715.24

5.DebtorCollectionPeriod847362

財(cái)務(wù)分析結(jié)果（案例）2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)技術(shù)研發(fā)能力vs質(zhì)量管理能力評估的主要指標(biāo)產(chǎn)品研發(fā)的業(yè)績研發(fā)手段的先進(jìn)性技術(shù)參數(shù)與樣品技術(shù)資料的管理狀態(tài)設(shè)計(jì)隊(duì)伍的素質(zhì)（學(xué)歷經(jīng)驗(yàn)等）應(yīng)對設(shè)計(jì)變更能力協(xié)作開發(fā)能力其它評估的主要指標(biāo)質(zhì)量體系認(rèn)證情況質(zhì)量過程控制SPC質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃TQM、PDCA、6-Sigma質(zhì)量檢測手段與設(shè)備產(chǎn)品質(zhì)量狀況品管人員的素質(zhì)其它2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)物流交貨能力vs供應(yīng)商管理能力評估的主要指標(biāo)訂單交付速度訂單交付的準(zhǔn)時性（可靠性）運(yùn)輸與包裝處理緊急訂貨的能力準(zhǔn)時交貨（JIT）的可能性交付預(yù)警系統(tǒng)倉庫管理水平其它評估的主要指標(biāo)供應(yīng)商管理體系原材料采購流程規(guī)范原材料降低成本計(jì)劃供應(yīng)商質(zhì)量與交付改進(jìn)措施原材料備貨采購（庫存）其它2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)生態(tài)環(huán)保vs合作及服務(wù)評估的主要指標(biāo)環(huán)境認(rèn)證環(huán)境保護(hù)理念危險(xiǎn)、有毒材料的使用資源消耗情況勞動力保護(hù)措施其它評估的主要指標(biāo)合同期限與條款供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)品設(shè)計(jì)協(xié)作質(zhì)量與交貨改進(jìn)協(xié)作客戶投訴響應(yīng)速度對代理商提供服務(wù)擔(dān)保售后服務(wù)的模式其它2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)評估表舉例：標(biāo)準(zhǔn)與項(xiàng)目供應(yīng)商：AdvancedMicroSystem評估標(biāo)準(zhǔn)/項(xiàng)目權(quán)重項(xiàng)目權(quán)重分?jǐn)?shù)（5分制）加權(quán)分小計(jì)分?jǐn)?shù)1、質(zhì)量系統(tǒng)過程控制系統(tǒng)全面質(zhì)量承諾百萬部件缺陷(DPMO)205874454.06.47.017.42、經(jīng)營管理能力管理層與員工之間關(guān)系經(jīng)營管理者的能力1055444.04.08.03、財(cái)務(wù)狀況資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)周轉(zhuǎn)速度1055343.04.07.04、成本結(jié)構(gòu)相對行業(yè)的成本對成本的理解成本控制與努力降低成本155555435.04.03.012.05、交付性能履行訂單的績效降低提前期的要求緊急訂貨的響應(yīng)性能155553333.03.03.09.06、技術(shù)/過程能力產(chǎn)品創(chuàng)新流程創(chuàng)新研發(fā)資源能力155554554.05.05.014.07、信息系統(tǒng)能力EDI電子數(shù)據(jù)交換CAD/CAM-ERP532503.00.03.08、其它方面主要供應(yīng)商的支持環(huán)境與生態(tài)供應(yīng)商的供應(yīng)鏈管理102353541.23.04.08.2供應(yīng)商總得分：

80.62023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)供應(yīng)商評估的流程采購工程師（Sourcing）陳述行業(yè)特點(diǎn)、供應(yīng)商分析與策略面臨的主要問題－行業(yè)、供應(yīng)商對公司業(yè)績及目標(biāo)的影響供應(yīng)商主要業(yè)績指標(biāo)KPI及供應(yīng)商評估與選擇的重點(diǎn)設(shè)計(jì)、質(zhì)量、供應(yīng)鏈（訂購）、有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)“獨(dú)立”給出評估權(quán)重建議（Delphi方法）匯總權(quán)重?cái)?shù)據(jù)，確定最終的權(quán)重采購工程師分別與設(shè)計(jì)、質(zhì)量、供應(yīng)鏈等部門確定或?qū)徍艘酝脑u估范疇中的“評估項(xiàng)目”每個范疇最好不超過5個評估項(xiàng)目，體現(xiàn)供應(yīng)商差異采用“投票”的方法（Delphi）選取“評估項(xiàng)目”以及權(quán)重必要時，開展供應(yīng)商調(diào)研（局部或全局）評估小組為每個候選供應(yīng)商打分按照確定的權(quán)重計(jì)算評分結(jié)果2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)供應(yīng)商評估結(jié)果2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)企業(yè)常用的采購方式公開招標(biāo)招標(biāo)、投標(biāo)、開標(biāo)、決標(biāo)、簽約優(yōu)點(diǎn)：公平、價(jià)格合理、改進(jìn)品質(zhì)、減少舞弊、擴(kuò)大供應(yīng)來源缺點(diǎn)：采購費(fèi)用高、可能出現(xiàn)圍標(biāo)、搶標(biāo)、手續(xù)煩瑣、規(guī)格差異議標(biāo)（有限邀標(biāo)）限定廠商招標(biāo)優(yōu)點(diǎn)：節(jié)省時間和費(fèi)用、比較公平、減少舞弊缺點(diǎn)：可能出現(xiàn)圍標(biāo)、搶標(biāo)、規(guī)格差異議價(jià)（“貨比三家”）優(yōu)點(diǎn)：節(jié)省時間和費(fèi)用、減少失誤、增加彈性缺點(diǎn)：價(jià)格偏高、沒有更新信息、滋生弊端、非公平競爭2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)競價(jià)采購實(shí)例：通用馬達(dá)軸承(商品)共20種，年度購買預(yù)定量30萬雙采購內(nèi)容Ⅱ．采購條件概況A．概要--共20品種，提供現(xiàn)貨同種規(guī)格(一部分輔料可使用替代品)--交貨規(guī)定（頻率，交貨量）--預(yù)示購買量--預(yù)示支付條件B．采購條件項(xiàng)目--20種商品規(guī)格，采購實(shí)際數(shù)量，交貨規(guī)定及其他C．參加供應(yīng)商--共6家均為大規(guī)?；蚋哔|(zhì)量軸承生產(chǎn)廠家D．規(guī)則--基本時間：1小時、自動延長：15分鐘要點(diǎn)：原材料市況處于高漲趨勢、但因?yàn)榇_保供應(yīng)商的流動性，因而成功降低成本Ⅰ．競價(jià)結(jié)果目前采購實(shí)際金額：100%結(jié)束價(jià)格：78.5%降價(jià)率：21.50%1,000,0001,100,0001,200,0001,300,0001,400,0001,500,0001,600,00010:0010:0410:2310:3710:5411:1211:32總報(bào)價(jià)數(shù)???４５回總報(bào)價(jià)時間???１小時５７分2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)詢價(jià)—報(bào)價(jià)法當(dāng)公司希望與經(jīng)挑選的有限供應(yīng)商進(jìn)行交易時通常使用這種方法，包括向潛在供應(yīng)商發(fā)出書面的（或電子的）詢價(jià)，請他們提供報(bào)價(jià)。供應(yīng)商隨后會回復(fù)一個書面報(bào)價(jià)單（通過郵寄、傳真或e?mail），并以此讓買主從技術(shù)和商業(yè)的角度來評價(jià)。除非需求是低價(jià)值的，在確定最終采購決策之前，買家需要與一個或多個能給出最好報(bào)價(jià)的供應(yīng)商就交易進(jìn)行談判。如果要求不同的供應(yīng)商報(bào)價(jià)，應(yīng)承諾對他們的報(bào)價(jià)進(jìn)行公平和公開的評價(jià)。2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)最低價(jià)格評判法利用最低價(jià)格作為評估報(bào)價(jià)的主要標(biāo)準(zhǔn)并不意味著供應(yīng)商提供的最低價(jià)格就是自動入選的價(jià)格。只有那些能滿足規(guī)定的最低需求的供應(yīng)商才會被要求提供報(bào)價(jià)。如果還沒有進(jìn)行供應(yīng)商評價(jià)，你可能會要求更多涉及報(bào)價(jià)的信息以便于從其它方面來評價(jià)供應(yīng)商。在這種情況下評估標(biāo)準(zhǔn)會明顯增多。最低價(jià)格是評估報(bào)價(jià)的最簡單的標(biāo)準(zhǔn)2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)總持有成本(TCO)最低法總持有成本的構(gòu)成如何量化成本成本的時間效應(yīng)利用“凈現(xiàn)值”法計(jì)算總持有成本2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)如何量化成本2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)課程內(nèi)容采購與供應(yīng)商管理的理念制定采購供應(yīng)策略采購最佳實(shí)踐分享供應(yīng)商管理三部曲評估與選擇供應(yīng)商監(jiān)控與改進(jìn)質(zhì)量及交期客觀評價(jià)供應(yīng)商業(yè)績采購成本分析與談判技巧互動式采購管理診斷2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)在核準(zhǔn)的供應(yīng)商中分配供應(yīng)需求高質(zhì)量的供應(yīng)商供應(yīng)商資質(zhì)認(rèn)證供應(yīng)商鑒別內(nèi)部供應(yīng)商外部供應(yīng)商經(jīng)核準(zhǔn)的供應(yīng)商名單AVL分配60%25%供應(yīng)商B供應(yīng)商C15%供應(yīng)商A2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)供應(yīng)商評估項(xiàng)目和監(jiān)控要點(diǎn)生產(chǎn)能力現(xiàn)場品質(zhì)體系樣品類似產(chǎn)品的歷史類似產(chǎn)品的檢驗(yàn)結(jié)果其他使用者的經(jīng)驗(yàn)派常駐代表監(jiān)督檢查關(guān)鍵或特殊工序檢查與客戶聯(lián)合檢驗(yàn)掌控重大變更情況輔導(dǎo)進(jìn)貨檢驗(yàn)評估監(jiān)控2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)正常轉(zhuǎn)嚴(yán)緊(NormaltoTightened)：連續(xù)五批有二批或以上被退。嚴(yán)緊轉(zhuǎn)回正常(TightenedtoNormal)：連續(xù)五批收貨已經(jīng)恢復(fù)正常。正常轉(zhuǎn)減少(NormaltoReduced)：連續(xù)十批收貨（在正常情況）及其它有關(guān)條件許可。減少轉(zhuǎn)回正常(ReducedtoNormal)：有一批被退或其它有關(guān)條件需要。供應(yīng)商監(jiān)管度轉(zhuǎn)變規(guī)則2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)供應(yīng)商質(zhì)量過程能力2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)UCLLCLSamplesovertime

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123456正常狀態(tài)可能存在問題，需要研究統(tǒng)計(jì)過程控制SPC－散點(diǎn)圖分析不正常狀態(tài)，需要研究2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)供應(yīng)商質(zhì)量管理的方法適當(dāng)?shù)墓?yīng)商數(shù)量衡量供應(yīng)商質(zhì)量性能QPI記錄性能趨勢潛在供應(yīng)商的選擇方法供應(yīng)商溝通，確保清楚買方的期望大膽推進(jìn)供應(yīng)商改進(jìn)目標(biāo)－速度高于其競爭者供應(yīng)商獎勵制度克萊斯勒的SCORE系統(tǒng)：成本節(jié)省$1.5B。長期合同－激勵質(zhì)量改進(jìn)、幫助供應(yīng)商投資質(zhì)量改進(jìn)過程增加采購量（比例）、公共贊揚(yáng)與獎勵供應(yīng)商質(zhì)量認(rèn)證買方檢驗(yàn)供應(yīng)商，并賦予“認(rèn)證供應(yīng)商”地位來自認(rèn)證供應(yīng)商的產(chǎn)品預(yù)檢（免檢），節(jié)省成本2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)交貨期管理重點(diǎn)遇供應(yīng)商產(chǎn)能緊張、交貨期較長等情況，提示物料訂購部門，盡早安排訂購計(jì)劃以及安全庫存。供應(yīng)商向庫存生產(chǎn)：預(yù)計(jì)需求高漲時，要求供應(yīng)商提高安全庫存儲備，向供應(yīng)商提供需求預(yù)測；實(shí)施JIT采購（1-2天）交付－－供應(yīng)商在本地租用倉庫。供應(yīng)商向訂單生產(chǎn)：要求供應(yīng)商提供備料、生產(chǎn)、檢驗(yàn)、運(yùn)輸?shù)葼顟B(tài)信息，制定交貨期跟進(jìn)表，了解進(jìn)程（項(xiàng)目）管理，或通過采購員的詢問得到。盡可能向供應(yīng)商提供中期預(yù)測（1-3月），要求供應(yīng)商提前備料、生產(chǎn)通用部件等。告知設(shè)計(jì)與生產(chǎn)部門，及早向供應(yīng)商提供所需資料與信息。遇較大訂貨量時，與銷售、生產(chǎn)部門協(xié)商，采用分批交貨的方式，確保不影響換產(chǎn)（精益化）。2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)對供應(yīng)商的業(yè)績評價(jià)（例）成本30質(zhì)量30價(jià)格降低情況 15=(本期價(jià)格-前期價(jià)格)/前期價(jià)格(>5%=15，4%=12，3%=9，2%=6，1%=3，<1%=0)付款期 10(60天=10，45天=7，<30天=5) 供應(yīng)商采購原材料成本降低5(>5%=5，2-4%=3，1-2%=1，<1%=0)質(zhì)量體系證書 10(通過認(rèn)證=10，沒通過認(rèn)證=0)產(chǎn)品質(zhì)量證書 5(有=5，無=0)交貨質(zhì)量 15=無質(zhì)量問題的接收次數(shù)/總接收次數(shù)

(90~100%=15，<90%=0)交貨30服務(wù)10準(zhǔn)時性 15=準(zhǔn)時交貨的批次/總交貨批次(100%=15，90~99%=10，80~89%=5，<80%=0)交貨期偏差 10=1-實(shí)際交貨期與合同交貨期偏差總計(jì)/合同交貨期總計(jì)(1=10，0.9-0.99=5，<0.9=0)庫存準(zhǔn)備 5(是=5，否=0) 對客戶投訴的反應(yīng)速度 2(快=2，慢=0)各種票據(jù)是否完備 2(是=2，否=0)物料、質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目的完成情況2(良好=2，一般=1，差=0)在審計(jì)、評估方面的支持程度2(非常支持=2，一般=1，不配合=0)供應(yīng)商是否早期參與新品開發(fā)2(是=2，否=0)每季度對每個供應(yīng)商打分根據(jù)打分結(jié)果對供應(yīng)商進(jìn)行評級和數(shù)據(jù)更新A級供應(yīng)商：85~100分B級供應(yīng)商：70~84分C級供應(yīng)商：55~69分D級供應(yīng)商：42~54分應(yīng)取消的供應(yīng)商：<42分根據(jù)評價(jià)結(jié)果獎懲供應(yīng)商評出前10名的供應(yīng)商，并給以物質(zhì)或精神的獎勵對于表現(xiàn)欠佳的供應(yīng)商，發(fā)出警告，并說明降級、取消等處罰的原因，以督促供應(yīng)商改善評價(jià)制度（參考）2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)Sample-SupplierPerformanceMeasure2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)供應(yīng)商績效評價(jià)技術(shù)基于成本的供應(yīng)商績效評價(jià)量化供應(yīng)商交易總成本要點(diǎn)：最低的采購價(jià)格不意味著最低的總成本供應(yīng)商表現(xiàn)指數(shù)-SPI采購總量（$）＋無效成本（$）SPI=－－－－－－－－－－－－－－－－－－采購總量（$）2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)無效成本NonPerformanceCost2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)供應(yīng)商表現(xiàn)指數(shù)SPI2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)指定流程負(fù)責(zé)人反饋與控制確定并實(shí)施績效指標(biāo)建立流程控制點(diǎn)定義流程階段I：初始化準(zhǔn)備階段II：流程定義階段III：流程控制確定流程授權(quán)、流程范圍、接口等工作流文件定義評價(jià)流程的指標(biāo)建立流程監(jiān)控、反饋、控制的機(jī)制與過程確定流程邊界與接口成功的流程改善途經(jīng)2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)帕累托分析

(ParetoAnalysis)2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)原因與影響分析圖（魚骨圖）Method方法ManpowerMaterialMachineryScratchedGlassHandlingNoTrainingSequenceBrokenConveyerPoorMaintenanceManagementOtherTogettorootcause:“AskWhy(5ormore)Times”2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)開關(guān)電源行業(yè)供應(yīng)商狀況開關(guān)電源從技術(shù)和工藝水平上基本分為普通電源、通訊電源、軍用電源三類。目前在此行業(yè)中，KD107、KD109、KD130等為實(shí)力較強(qiáng)的生產(chǎn)廠商。我司對開關(guān)電源的技術(shù)要求、可靠性的要求、檢驗(yàn)嚴(yán)格程度近似于通訊電源的水平，通訊電源的合格率一般在90%~99.3%，準(zhǔn)時到貨率為90%以上。2004年我司開關(guān)電源的采購總額約274萬元。六家供應(yīng)商的合計(jì)產(chǎn)值約55200萬元（2004年），產(chǎn)能利用率約80%，旺季產(chǎn)能利用率接近100%。我司采購總額占供應(yīng)商產(chǎn)值0.5%，比例很小，對開關(guān)電源行業(yè)的供應(yīng)商控制力度很弱，特別是對規(guī)模較大的供應(yīng)商，十分有必要整合、開發(fā)、培養(yǎng)重點(diǎn)供應(yīng)商。供應(yīng)商采購最大比例是KD101：28.9%，最小比例是KD107：0.12%。供貨商代碼KD-107KD-109KD-102KD-101KD-116采購金額（萬元）46.4464.361119.38834.685.705供貨商產(chǎn)能40,00012,0002,00012080采購比例0.12%0.54%5.97%28.9%7.13%案例分析2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)行業(yè)質(zhì)量與交貨表現(xiàn)（2004年）進(jìn)貨檢驗(yàn)IQC合格率只有71%,，行業(yè)平均合格率約在96%；與我司質(zhì)量要求差距比較大。主要供應(yīng)商（KD-103，KD-104，KD-109，KD-101）合格率都不高，平均在72%左右，KD-107合格率較高，達(dá)到84.62%供應(yīng)商交貨準(zhǔn)時率極低，平均只有45.8%供應(yīng)商交貨準(zhǔn)時率差異較大，規(guī)模較大的供應(yīng)商，交貨準(zhǔn)時率相對較差，規(guī)模小的供應(yīng)商準(zhǔn)時到貨率相對較高。開關(guān)電源行業(yè)的準(zhǔn)時交貨率提高空間很大。供應(yīng)商生產(chǎn)旺季時，交貨率有顯著下降（參見附表）。由于物料單價(jià)比較高，綜合庫存成本（資金、保質(zhì)期、呆料風(fēng)險(xiǎn)等）很高，難以用高庫存滿足生產(chǎn)需求，由電源引起的我司最終產(chǎn)品交付問題的比例較高。供貨商代碼KD-107KD-101KD-109KD-104KD-103KD-123質(zhì)量合格率84.62%64.86%67.8%74.14%65.38%75%準(zhǔn)時到貨率28.6%36.4%66.7%40%57.1%50%案例分析2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)質(zhì)量不良分析約80%的不良現(xiàn)象集中為：性能不良：46.3%與封樣不一致：19.7%與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)不符：9.6%質(zhì)量表現(xiàn)差的原因主要有：供應(yīng)商對我司產(chǎn)品的重視度不夠，有質(zhì)量控制規(guī)定而未執(zhí)行部分供應(yīng)商內(nèi)部管理混亂，沒有健全的質(zhì)量體系，特別在原材料質(zhì)量的控制上由于我司產(chǎn)品均為訂制，供應(yīng)商沒有針對性設(shè)計(jì)合理的過程控制環(huán)節(jié)雙方對品質(zhì)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的溝通不足交貨準(zhǔn)時率很低的原因：我司采購額小，規(guī)模較大的供應(yīng)商對合同的交期不夠重視，這是主要原因我司暫未執(zhí)行有關(guān)延期交貨的處罰措施交貨品質(zhì)不穩(wěn)定，導(dǎo)致供應(yīng)商不敢備貨生產(chǎn)，也影響到交貨期產(chǎn)品均為特殊訂制物料，每次訂貨批量少，在材料采購和生產(chǎn)排期上有一定困難案例分析2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)開關(guān)電源質(zhì)量缺陷帕拉圖案例分析2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)質(zhì)量缺陷產(chǎn)生機(jī)理初步分析缺陷現(xiàn)象缺陷率缺陷產(chǎn)生的可能原因（機(jī)理）我司制定技術(shù)要求供應(yīng)商設(shè)計(jì)方案原材料采購貼片/插件/波峰焊接組裝老化出庫檢驗(yàn)我司檢驗(yàn)性能不良46.3%●●●●●

與封樣不一致19.7%

●

●

與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)不符9.6%●●

外觀不良9.0%

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檢驗(yàn)方法不一致8.0%

●●裝配不良3.7%

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混料2.1%

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實(shí)物與編碼不符1.6%

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案例分析2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)供應(yīng)商質(zhì)量與交期分析KD-109（1）質(zhì)量分析：生產(chǎn)四款物料，屬于特殊訂制產(chǎn)品，技術(shù)難度較大，質(zhì)量合格率較低。生產(chǎn)旺季時，質(zhì)量合格率進(jìn)一步降低。質(zhì)量合格率低的一個原因：量產(chǎn)初期KD-107在該類型產(chǎn)品上無經(jīng)驗(yàn)，因此產(chǎn)品存在一些隱患，在04年初期生產(chǎn)的產(chǎn)品陸續(xù)從市場退回返工。我司長期采購批量太小，下單數(shù)量都在200PCS左右，在生產(chǎn)安排優(yōu)先級和管理關(guān)注度上都比較低。交貨率分析：我司訂單經(jīng)常被其它客戶訂單插單我司緊急訂單均未按其緊急訂單處理流程執(zhí)行產(chǎn)品特殊，有一款元器件只有我司使用，需單獨(dú)采購，采購提前期較長（約4周），供應(yīng)商沒有備貨我司每單量太少，一般在200PCS左右，不便安排生產(chǎn)案例分析2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)供應(yīng)商質(zhì)量與交期分析KD-109（2）供應(yīng)商反饋意見：設(shè)計(jì)方案改版，應(yīng)采用現(xiàn)在較成熟的方案；新開發(fā)的產(chǎn)品優(yōu)先選用其通用品希望加強(qiáng)點(diǎn)對點(diǎn)溝通，特別是與產(chǎn)品研制、品檢部門要求我司檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)量化、一致，具備可操作性希望能集中下單（至少500PCS/單），可以為我司備庫存，分批交貨供應(yīng)商合作動力分析：重視照明行業(yè)，這是供應(yīng)商愿意合作的主要動力；在滿足技術(shù)指標(biāo)的情況下，應(yīng)盡可能配合供應(yīng)商的設(shè)計(jì)和制造需求，供應(yīng)商的動力可進(jìn)一步提升，從而獲得質(zhì)量和交貨績效的改善。案例分析2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)KD-109主要質(zhì)量缺陷原因分析KD-10985%的不良現(xiàn)象集中為性能不良和與封樣不一致性能不良原因分析：一款I(lǐng)R公司的專用鎮(zhèn)流器芯片質(zhì)量不穩(wěn)定我司的物料在打樣階段未按其設(shè)計(jì)流程執(zhí)行：我司給的開發(fā)時間一般為20~30天，而標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)流程一般為3個月。我司技術(shù)要求改版頻繁,打樣頻繁,其設(shè)計(jì)人員工作量大。合作初期其也剛涉足照明行業(yè)，無經(jīng)驗(yàn)，我司產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案不成熟50W金鹵燈應(yīng)急時欠功率工作，技術(shù)要求不合理我司部分技術(shù)要求沒有細(xì)化和量化與封樣不一致原因分析：對我司不夠重視，無專人對應(yīng)不良反饋，生產(chǎn)和品檢與業(yè)務(wù)部門脫節(jié)我司次品未按其不合格品處理流程執(zhí)行品檢無封樣也無相關(guān)流程與規(guī)范其余混料、實(shí)物與編碼不符、裝配不良原因分析：不同款的次品、維修品的返工未區(qū)分處理案例分析2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)KD-109質(zhì)量缺陷現(xiàn)象統(tǒng)計(jì)案例分析2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)KD-109質(zhì)量整改建議〖67.8%->95.8%〗代碼與名稱具體內(nèi)容預(yù)期效果(%)負(fù)責(zé)人/資源起始時間/截止日期COM-Qxx質(zhì)量整改共有措施供應(yīng)商整合、評估標(biāo)準(zhǔn)Base高層溝通、多層次關(guān)系改善Base規(guī)范化產(chǎn)品研發(fā)流程BaseJWY-Q02明確質(zhì)控項(xiàng)目我司明確技術(shù)要求讓供應(yīng)商正確理解技術(shù)要求9%供應(yīng)商提供“質(zhì)控點(diǎn)”工藝控制方法明確“重點(diǎn)質(zhì)控”項(xiàng)目、方法以及檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)JWY-Q03設(shè)計(jì)溝通與變更更改不合理技術(shù)要求更改設(shè)計(jì)方案8%JWY-Q04明確供應(yīng)商工藝要求改版需做可靠性實(shí)驗(yàn)4%JWY-Q05供應(yīng)商內(nèi)部管理改進(jìn)協(xié)助供應(yīng)商完善內(nèi)部管理1、實(shí)行封樣2、專人負(fù)責(zé)制3、按制度處理不合格品7%案例分析2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)KD-109交貨期整改方案〖67%->93%〗代碼與名稱具體內(nèi)容預(yù)期效果(%)負(fù)責(zé)人/資源起始日期COM-Dxx交期整改共有措施標(biāo)準(zhǔn)訂單：參見COM-DxxBASE提高質(zhì)量合格率是交期準(zhǔn)時的基礎(chǔ)供應(yīng)商自檢合格率低造成延期交貨我司來料不合格引起無法合格入庫BASEJWY-D01加大每單采購量,供應(yīng)商備貨每單下3~4個月用量，分批交貨，由供應(yīng)商備成品，我司定期確認(rèn)其成品的庫存狀況在適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品生命周期實(shí)施18%實(shí)施中JWY-D02供應(yīng)商備關(guān)鍵原材料同供應(yīng)商協(xié)商對采購期最長的鎮(zhèn)流器用芯片、進(jìn)口電容備一定數(shù)量的貨，可簽訂備貨協(xié)議明確我司承擔(dān)的呆料責(zé)任同時定期確認(rèn)備貨狀況JWY-D03緊急訂單流程協(xié)商按KD-109緊急訂單處理流程執(zhí)行2%JWY-D04促進(jìn)雙方溝通與交流解決我司各部門與KD-107對口部門的溝通問題計(jì)劃訂單部－供應(yīng)商生產(chǎn)部完善訂單跟蹤流程，加強(qiáng)訂單跟蹤力度避免供應(yīng)商漏單6%案例分析2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)整合/整改的風(fēng)險(xiǎn)及規(guī)避措施公司內(nèi)部對整改的重視度不足，影響整改目標(biāo)實(shí)現(xiàn)確保我司內(nèi)部人力資源的投入保證基礎(chǔ)整改措施實(shí)施，形成相關(guān)的流程和制度，需要內(nèi)部有關(guān)部門的積極配合每個月對整改工作進(jìn)展綜合評估，及時調(diào)整方案整改的投入資源以及費(fèi)用太高，投入回報(bào)比差（可預(yù)見的品質(zhì)、交期改進(jìn)很小）優(yōu)先保證預(yù)期效果突出的整改措施實(shí)施整改方案的技術(shù)可行性差，難以實(shí)施項(xiàng)目組與供應(yīng)商溝通整改方案有關(guān)內(nèi)容，確保方案的可操作性在分析供應(yīng)商反饋意見的基礎(chǔ)上，完善、修正整改措施整合過程中，供應(yīng)商了解我司意圖，導(dǎo)致整合失敗新供應(yīng)商量產(chǎn)合格一段時間（如6個月）后再停止與原供應(yīng)商的合作整合過程確保嚴(yán)格保密…案例分析2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)課程內(nèi)容采購與供應(yīng)商管理的理念制定采購供應(yīng)策略采購最佳實(shí)踐分享供應(yīng)商管理三部曲評估與選擇供應(yīng)商監(jiān)控與改進(jìn)質(zhì)量及交期客觀評價(jià)供應(yīng)商業(yè)績采購成本分析與談判技巧互動式采購管理診斷2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)價(jià)格(PRICE)的組成結(jié)構(gòu)Indirect間接費(fèi)用Directlabor直接人工費(fèi)用DirectMaterial直接材料費(fèi)用CostofGoodsSold銷貨成本(或製造成本)行政管理費(fèi)用G&A總成本TotalCost利潤Profit價(jià)格PRICE通過分解成本要素，進(jìn)行橫向比較，確定與優(yōu)選供應(yīng)商價(jià)格談判的重點(diǎn)2023/12/27采購策略與供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)采購價(jià)格的比較通過分解成本要素，進(jìn)行橫向比較，確定與優(yōu)選供應(yīng)商價(jià)格談判的重點(diǎn)成本要素（訂貨量：100單位）供應(yīng)商原材料成本架設(shè)成本設(shè)備運(yùn)作成本加工包裝成本全部成本報(bào)價(jià)A17.50125.0032.507.905,9156,800B19.95160.0029.006.805,7356,595C21.80110.0031.8011.006,5707,560D16.40170.0027.009.505,4606,280“真實(shí)成本”X“