保養(yǎng)體系設(shè)備管理

保養(yǎng)體系設(shè)備管理第一部分固定資產(chǎn)治理制度設(shè)備采購、驗收、安裝、移交制度設(shè)備閑置封存與啟封制度設(shè)備報廢制度設(shè)備定機定員制度廠控設(shè)備治理制度設(shè)備的操作規(guī)程設(shè)備交接班制度設(shè)備點檢制度設(shè)備修理制度設(shè)備事故統(tǒng)計及處理制度1、設(shè)備因非正常的損壞造成停產(chǎn)或降低效能（停機修理時刻或修理費用達到一定標(biāo)準(zhǔn)，或雖暫不停機修理，但內(nèi)傷嚴峻者）均屬為設(shè)備事故。2、設(shè)備事故的劃分：2.1造成下列情形之一的為重大設(shè)備事故：2.1.1一樣生產(chǎn)設(shè)備停產(chǎn)四晝夜以上的。2.1.2設(shè)備修理費用達2000元以上（不包括生產(chǎn)費用缺失費）。2.1.3全廠供電中斷30分鐘以上或一個車間中斷60分鐘以上的。2.1.4設(shè)備性能嚴峻受損的。2.2其余的設(shè)備事故為一樣設(shè)備事故。3、設(shè)備事故的性質(zhì)：3.1責(zé)任事故：凡屬人為緣故，如：操作錯誤、愛護保養(yǎng)不當(dāng)、超規(guī)范加工、工藝不合理、瞎指揮等，致使設(shè)備損壞、停產(chǎn)或效能、精度降低者。3.2質(zhì)量事故：凡因設(shè)備質(zhì)量不行或檢修、安裝不當(dāng)造成設(shè)備損壞、停產(chǎn)或效能降低者。3.3自然事故：凡因遭受自然災(zāi)難或自然磨損致使設(shè)備損壞或效能降低者。4、設(shè)備事故的分析和處理4.1設(shè)備發(fā)生事故后，應(yīng)趕忙切斷電源，保持現(xiàn)場并逐級上報，責(zé)任單位領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)及時上報企業(yè)治理辦公室，設(shè)備重大事故應(yīng)在一小時內(nèi)報告主管廠長。4.2一樣事故由責(zé)任單位主管負責(zé)人組織有關(guān)人員，依照三不放過原則（即：事故緣故不清不放過、事故責(zé)任者與群眾未受教育不放過、沒有規(guī)范措施不放過）進行調(diào)查分析，企業(yè)治理辦公室有關(guān)人員參加事故分析會。重大設(shè)備事故及廠控設(shè)備事故，由企業(yè)治理辦公室主持，主管廠長、責(zé)任單位及有關(guān)部門參加分析處理。4.3事故責(zé)任單位，依照事故分析結(jié)果，在三天內(nèi)認真填寫事故報告表，報送企業(yè)治理辦公室，廠控設(shè)備事故需報告主管廠長批示處理意見。4.4對事故責(zé)任者，除教育外，還要視情形給以嚴肅處理，如批判或行政處分。情形嚴峻者，應(yīng)追究法律責(zé)任。一樣事故發(fā)生后，關(guān)于責(zé)任者，扣當(dāng)月獎金總額5%--10%；重大事故責(zé)任者按獎金總額20%——50%加重扣罰，并扣除主管領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)月獎金總額的10％。4.5企業(yè)治理辦公室應(yīng)及時將處罰信息報主管廠長，事故責(zé)任者或其領(lǐng)導(dǎo)人對事故不按期限處理，隱瞞事故真相，破壞現(xiàn)場，欺詐上級或知情不報者，應(yīng)按責(zé)任事故加重處理，最高處罰不能超過當(dāng)月獎金總額的60％。4.6設(shè)備事故發(fā)生后的搶修工作，由設(shè)備所在單位負責(zé)，其經(jīng)費自行負責(zé)。搶修如需采購零件應(yīng)由企業(yè)治理辦公室簽字方可采購。*參考報表：《設(shè)備事故報表》第十二部分數(shù)控設(shè)備治理制度1、設(shè)備操作1.1設(shè)備操作人員要求1.1.1設(shè)備操作人員必須穿戴好工作帽、工作服及安全鞋。1.1.2操作人員必需通過嚴格培訓(xùn)，了解機床的性能特點，熟悉機床數(shù)控系統(tǒng)的編程方法，并熟練把握操作方法和操作技巧。1.1.3非操作人員通過專業(yè)培訓(xùn)，了解機床的性能特點，并熟練把握操作方法的，需經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，才可上機操作。1.1.4未經(jīng)專業(yè)培訓(xùn)的人員，不得擅自開動機床。1.1.5試切工件或調(diào)整程序時，必須由編程人員和操作人員一起作業(yè)，如操作人員不在，非操作人員需經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，方可上機操作。1.1.6工作人員必須熟悉和嚴格執(zhí)行安全操作規(guī)程和其它各項規(guī)章制度。1.2、設(shè)備操作要求1.2.1一樣注意事項：1.2.1.1工作前，操作人員必須穿戴好工作服、工作帽、安全鞋。1.2.1.2經(jīng)常清掃機床周圍環(huán)境，保持環(huán)境整潔。1.2.1.3機床操縱系統(tǒng)經(jīng)常保持清潔。1.2.1.4經(jīng)常檢查緊固螺釘，不得有松動。1.2.1.5不得打開防護罩開動機床。1.2.2機床啟動時的注意事項：1.2.2.1每天開機前檢查電源、氣源是否正常，各油標(biāo)指示是否正確。1.2.2.2加工前，必須用手動或程序指令使刀塔回到參考點。1.2.2.3熟悉機床的緊急停車方法及機床的操作順序。1.2.2.4刀具、工件安裝好后，應(yīng)再作一次檢查，確認無任何干涉，調(diào)用正確的程序，并檢查刀位號是否正確，保證刀具已校正好，達到使用要求。1.2.3調(diào)整程序時的注意事項：1.2.3.1采納正確的刀具，幸免使用鈍化的刀具。1.2.3.2不能承擔(dān)超出機床加工能力的作業(yè)。1.2.3.3在機床停機時進行刀具調(diào)整。1.2.3.4確認刀具在換刀過程中不要和其它部位發(fā)生碰撞。1.2.3.5確認工件的卡具或壓板是否有足夠的強度。1.2.3.6工作臺面上不得放工具、量具、刀具等其它物品。1.2.3.7程序調(diào)整好后，要再次進行檢查，經(jīng)空運轉(zhuǎn)或模擬顯示確認無誤后，方可進行加工。1.2.3.8操縱系統(tǒng)電源接通后，只承諾一人操作操縱面板,他人不得接操縱面板。嚴禁交叉作業(yè)。1.2.4機床運轉(zhuǎn)中的注意事項：1.2.4.1機床啟動后，在機床自動連續(xù)運轉(zhuǎn)過程中必須監(jiān)視其運轉(zhuǎn)狀態(tài)。1.2.4.2確認冷卻液輸出通暢，流量充足。1.2.4.3機床運轉(zhuǎn)時，不得調(diào)整刀具和測量工件尺寸。1.2.4.4遇到專門情形，應(yīng)保持現(xiàn)場，及時通知修理人員，進行故障排除。專門緊急情形下應(yīng)迅速切斷電源。1.2.5作業(yè)完畢時的注意事項：1.2.5.1關(guān)閉電源。1.2.5.2清掃機床，并添加潤滑油，當(dāng)機床長時刻不用，應(yīng)涂敷防銹油。1.2.5.3填寫工作記錄表2、設(shè)備保養(yǎng)與愛護工作人員對設(shè)備按各機床點檢檢查要點進行檢查，填寫檢查記錄情形。日檢由操作人員負責(zé)，并在工作記錄表中記錄專門情形，表中“冷卻液”一欄,視加工情形,不定期檢查。季檢及半年檢由修理人員負責(zé)并填寫相關(guān)記錄,修理人員應(yīng)隨時按日檢要點進行巡檢，對發(fā)覺問題及時排除。2.1數(shù)控車床的點檢、檢查要點：2.1.1日常點檢要點：2.1.1.1接通電源前：a.電壓是否正常。b.檢查機床是否有專門情形。c.檢查冷卻液、液壓油、潤滑油的油量是否充足。d.檢查工具、測具等是否已預(yù)備好。e.切削槽內(nèi)的切屑是否已處理潔凈。2.1.1.2接通電源后：a.檢查操作盤上的各指標(biāo)燈是否正常，各按鈕、開關(guān)是否處于正確位置。b.CRT顯示屏上是否有任何報警顯示。若有問題應(yīng)及時處理。c.液壓裝置的壓力表是否指示在所要求的范疇內(nèi)。d.各操縱箱的冷卻風(fēng)扇是否正常運轉(zhuǎn)。e.刀具是否正確夾緊在刀夾上，刀夾與回轉(zhuǎn)刀臺是否可靠夾緊，刀具是否有損害。2.1.1.3機床運轉(zhuǎn)中：a.運轉(zhuǎn)中，主軸滑板處是否有專門噪音。b.有無與平常運轉(zhuǎn)不同的專門現(xiàn)象。如：聲音、溫度、裂紋、氣味等。遇到專門情形，應(yīng)保持現(xiàn)場，及時通知修理人員，進行故障排除,專門緊急情形下應(yīng)迅速切斷電源。點檢完畢后，由操作員填寫工作記錄表。2.1.2季檢查要點：2.1.2.1檢查主軸的運轉(zhuǎn)情形。主軸以最高轉(zhuǎn)速一半左右的轉(zhuǎn)速旋轉(zhuǎn)30分鐘。用手觸摸殼體部分，若感受溫順即為正常。以此了解主軸軸承的工作情形。2.1.2.2檢查X、Z軸的滾珠絲桿，若有污垢，應(yīng)清理潔凈。2.1.2.3檢查X、Z軸超程限位開關(guān)，各急停開關(guān)是否動作正常?？捎檬职磯盒谐涕_關(guān)的滑動輪，若CRT上有超程報警顯示，說明限位開關(guān)正常。并將各接近開關(guān)擦拭潔凈。2.1.2.4檢查刀臺的回轉(zhuǎn)頭、傳動系統(tǒng)的潤滑狀態(tài)是否良好，痕等。注油孔應(yīng)注油潤滑。2.1.2.5檢查刀塔裝刀孔內(nèi)是否積存切屑，雜物，若有應(yīng)清理潔凈。2.1.2.6檢查尾座狀況，看是否有裂紋、毛刺，若有問題，予以修整。2.1.2.7檢查冷卻液槽內(nèi)是否積存切屑，若切屑堆積較多，應(yīng)予以清理。2.1.2.8檢查液壓裝置：a.檢查壓力表的動作狀態(tài)，通過調(diào)整液壓泵的壓力看壓力表的指針是否上下變化靈活。b.檢查液壓管路是否有損壞，各管接頭是否有松動或漏油現(xiàn)象。2.1.2.9檢查潤滑油裝置：a.檢查潤滑泵的排油量是否合乎要求。b.檢查潤滑油管路是否損壞，管接頭是否松動、有漏油現(xiàn)象。2.1.2.10季檢完畢后，由修理人員填寫CTX600季檢表。2.1.3半年檢查要點：修理人員參照CTX600半年檢表組織機床檢查。2.2加工中心點檢、檢查要點：2.2.1日常點檢要點：2.2.1.1從工作臺、基座等處清除污物和灰塵，擦去機床表面上的機油、冷卻液和切屑。2.2.1.2清除沒有罩蓋的滑動表面上的一切東西。2.2.1.3清理風(fēng)箱式護罩。2.2.1.4注意電控系統(tǒng)有無專門,顯示屏上有無報警信號.2.2.1.5清理檢查所有限位開關(guān)、接近開關(guān)及其周圍表面。2.2.1.6檢查各潤滑油,液壓油箱的油面，使其保持在合理的油面上。2.2.1.7確認各刀具在其應(yīng)有的位置上更換。2.2.1.8確保空氣濾杯的水完全排出。2.2.1.9檢查液壓泵的壓力在指定范疇內(nèi)。2.2.1.10檢查機床主液壓系統(tǒng)是否漏油，若有問題應(yīng)及時通知修理人員予以修理。2.2.1.11檢查冷卻液軟管及液面，清理管內(nèi)及冷卻槽內(nèi)的切屑等臟物。2.2.1.12確保操作面板上所有指示燈為正常顯示。2.2.1.13檢查各坐標(biāo)軸是否處在原點上。2.2.1.14檢查主軸端面、刀夾及其它配件是否有毛刺、裂紋或損壞現(xiàn)象，并將主軸周圍清理潔凈。遇到專門情形，應(yīng)保持現(xiàn)場，必須及時通知修理人員，進行故障排除,專門緊急情形下應(yīng)迅速切斷電源。點檢完畢后，由操作員填寫工作記錄表。2.2.2季檢查要點：2.2.2.1清理電器操縱箱內(nèi)部，使其保持潔凈。2.2.2.2用煤油清洗空氣濾網(wǎng)，必要時予以更換。不要用稀釋劑或其它同類東西清洗濾網(wǎng)。2.2.2.3檢查液壓裝置、管路及接頭，確保無松動、無磨損。2.2.2.4清理導(dǎo)軌滑動面上的刮垢板。2.2.2.5檢查各電磁閥、行程開關(guān)、接近開關(guān)，確保它們能正常工作。2.2.2.6檢查液壓箱內(nèi)的油濾，必要時予以清洗。2.2.2.7檢查各電纜及接線端子是否接觸良好。2.2.2.8確保各聯(lián)鎖裝置、時刻繼電器、繼電器能正確工作，必要時予以修理或更換。2.2.2.9確保數(shù)控裝置能正確工作。2.2.2.10季檢完畢后，由修理人員填寫SPN63季檢表。2.2.3半年檢查要點：修理人員檢查參照SPN63半年檢表組織機床檢查。3、壓縮機系統(tǒng)使用愛護參照《壓縮機定期保養(yǎng)表》及使用說明書，其保養(yǎng)要緊由修理人負責(zé)，顯現(xiàn)故障應(yīng)在排除后填寫故障記錄單。4、設(shè)備的使用范疇：只負責(zé)工件粗加工以后的工序加工。5、設(shè)備事故報告：機床CRT顯示屏有故障提示，應(yīng)趕忙通知修理人員，提供操作情形,以便及時進行排除故障,填寫故障記錄單并存檔；機床發(fā)生氣械故障應(yīng)趕忙關(guān)閉機床，保持現(xiàn)場，通知修理人員，提供現(xiàn)場情形和現(xiàn)象,填寫機床故障記錄單并存檔。設(shè)備事故按《設(shè)備事故統(tǒng)計及處理制度》執(zhí)行。以下內(nèi)容從原文隨機摘錄，并轉(zhuǎn)為純文本，不代表完整內(nèi)容，僅供參考。企業(yè)設(shè)備治理制度(節(jié)錄)

第一章設(shè)備使用、愛護規(guī)程的制訂、修改與執(zhí)行

設(shè)備使用、愛護規(guī)程是依照設(shè)備使用、愛護說明書和生產(chǎn)工藝要求制定,用來指導(dǎo)正確操作使用和愛護設(shè)備的法規(guī).各大公司所屬廠礦、公司都必須建立、健全設(shè)備使用規(guī)程和愛護規(guī)程.

一、規(guī)程制定與修改的要求

1.廠(礦)第一按照設(shè)備使用治理制度規(guī)定的原則,正確劃分設(shè)備臺數(shù),并按照設(shè)備在生產(chǎn)中的地位、結(jié)構(gòu)復(fù)雜程度以及使用、愛護難度,將設(shè)備劃分為:重要設(shè)備、要緊設(shè)備、一樣設(shè)備三個級別,以便于規(guī)程的編制和設(shè)備的分級治理.

2.凡是安裝在用的設(shè)備,必須做到臺臺都有完整的設(shè)備使用、愛護規(guī)程.

3.對新投產(chǎn)的設(shè)備,廠(礦)要負責(zé)在設(shè)備投產(chǎn)前三十天制訂出設(shè)備使用、愛護規(guī)程,并下發(fā)執(zhí)行.

4.當(dāng)生產(chǎn)預(yù)備采納新工藝、新技術(shù)時,在改變工藝前十天,生產(chǎn)廠(礦)要依照設(shè)備新的使用、愛護要求對原有規(guī)程進行修改,以保證規(guī)程的有效性.

5.崗位在執(zhí)行規(guī)程中,發(fā)覺規(guī)內(nèi)容不完善時要逐級及時反映,規(guī)程治理專業(yè)人員中應(yīng)趕忙到現(xiàn)場核實情形,對規(guī)程內(nèi)容進行增補或修改.

6.新編寫或修改后的規(guī)程,都要按專業(yè)治理承包制的有關(guān)規(guī)定分別進行審批.

7.對使用多年,內(nèi)容悠較多的規(guī)程,每三年要通過群眾與專業(yè)治理相結(jié)合的方式,廠(礦)組織重新修訂、印發(fā),并同時通知原有規(guī)程作廢.

8.當(dāng)設(shè)備發(fā)生嚴峻缺陷,又不能產(chǎn)即停產(chǎn)修復(fù)時,必須制定可靠的措施和臨時性使用、愛護規(guī)程,由廠(礦)批準(zhǔn)執(zhí)行,缺陷排除后臨時規(guī)程作廢.

二、設(shè)備使用、愛護規(guī)程必須包括的內(nèi)容:

1.設(shè)備技術(shù)性能和承諾的極限參數(shù),如最大負荷、壓力、溫度、電壓、電流等;

2.設(shè)備交接使用的規(guī)定,兩班或三班連續(xù)運轉(zhuǎn)的設(shè)備,崗位人員交接班時必須對設(shè)備運行狀況進行交接,內(nèi)容包括:設(shè)備運轉(zhuǎn)的專門情形,原有缺陷變化,運行參數(shù)的變化,故障及處理情形等;

3.操作設(shè)備的步驟,包括操作前的預(yù)備工作和操作順序;

4.緊急情形處理的規(guī)定;

5.設(shè)備使用中的安全注意事項,非本崗位操作人員未經(jīng)批準(zhǔn)不得操作本機,任何人不得隨意拆掉或放寬安全愛護裝置等;

6.設(shè)備運行中故障的排除.

(二)設(shè)備愛護規(guī)程應(yīng)包括的內(nèi)容:

1.設(shè)備愛護轉(zhuǎn)動示意圖和電氣原理圖;

2.設(shè)備潤滑

“五定”圖表和要求;

3.定時清掃的規(guī)定;

4.設(shè)備使用過程中的各項檢查要求,包括路線、部位、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)狀況參數(shù)、周期(時刻)、檢查人等;

5.運行中常見故障的排除方法;

6.設(shè)備要緊易損件的報廢標(biāo)準(zhǔn);

7.安全注意事項.

三、設(shè)備使用、愛護規(guī)程的貫徹執(zhí)行

1.新設(shè)備投入使用

前,要由廠(礦)專業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)布置貫徹執(zhí)行設(shè)備使用、愛護規(guī)程,規(guī)程要發(fā)放到有關(guān)專業(yè)、崗位操作人員以及修理巡檢人員人手一冊,并做到規(guī)程不離崗.

2.生產(chǎn)單位要組織設(shè)備操作人員認真學(xué)習(xí)規(guī)程內(nèi)容,設(shè)備專業(yè)人員要向操作人員進行規(guī)程內(nèi)容的講解和學(xué)習(xí)輔導(dǎo).

3.設(shè)備操作人員須經(jīng)廠級組織的規(guī)程考試及實際操作考核,合格后方能上崗.

4.生產(chǎn)單位每周都要組織班組學(xué)習(xí)規(guī)程;車間領(lǐng)導(dǎo)及設(shè)備治理人員,每月要對生產(chǎn)班組規(guī)程學(xué)習(xí)情形進行抽查考問,發(fā)覺問題及時指導(dǎo),抽查情形納入考核.

第二章設(shè)備治理內(nèi)容

一、設(shè)備技術(shù)狀況的治理

對所有設(shè)備按設(shè)備的技術(shù)狀況、愛護狀況和治理狀況分為完好設(shè)備和非完好設(shè)備,并分別制訂具體考核標(biāo)準(zhǔn).

各單位的生產(chǎn)設(shè)備必須完成上級下達的技術(shù)狀況指標(biāo),即考核設(shè)備的綜合完好率.專業(yè)部門,要分別制訂出年、季、月度設(shè)備綜合完好率指標(biāo),并層層分解逐級落實到崗位.

二、設(shè)備潤滑治理

(一)對設(shè)備潤滑治理工作的要求:

1.各單位機動部門設(shè)潤滑專業(yè)員負責(zé)設(shè)備潤滑專業(yè)技術(shù)治理工作;廠礦或車間機動科(組)設(shè)專職或兼職潤滑專業(yè)員負責(zé)本單位潤滑專業(yè)技術(shù)治理工作;修理車間(工段)設(shè)潤滑班或潤滑工負責(zé)潤滑工作.

2.每臺設(shè)備都必須制訂完善的設(shè)備潤滑

“五定”圖表和要求,并認真執(zhí)行.

3.各廠礦要認真執(zhí)行設(shè)備用油三清潔(油桶、油具、加油),保證潤滑油(脂）的清潔和油路暢通，防止堵塞．

4.對大型、專門、專用設(shè)備用油要堅持定期分析化驗制度．

5.潤滑專業(yè)人員要做好設(shè)備潤滑新技術(shù)推廣和油品更新?lián)Q代工作．

6.認真做到廢油的回收治理工作.

(二)潤滑

“五定”圖

表的制訂、執(zhí)行和修改.

1.廠礦生產(chǎn)設(shè)備潤滑

“五定”圖表必須逐臺制訂,和使用愛護規(guī)程同時發(fā)至崗位.

2.設(shè)備潤滑

“五定”圖表的內(nèi)容是:

定點:規(guī)定潤滑部位、名稱及加油點數(shù);

定質(zhì):規(guī)定每個加油點潤滑油脂牌號;

定時:規(guī)定加、換油時刻;

定量:規(guī)定每次加油、換油數(shù)量;

定人:規(guī)定每個加、換油點的負責(zé)人.

3.崗位操作及愛護人員要認真執(zhí)行設(shè)備潤滑

“五定”圖表規(guī)定,并做好運行記錄.

4.潤滑專業(yè)人員要定期檢查和不定期抽查潤滑

“五定”圖表執(zhí)行情形,發(fā)覺問題及時處理.

5崗位操作和愛護人員必須隨時注意設(shè)備各部潤滑狀況,發(fā)覺問題及時報告和處理.

(三)潤滑油脂的分析化驗治理.

設(shè)備運轉(zhuǎn)過程中,由于受到機件本身外界灰塵、水份、溫度等因素的阻礙,使?jié)櫥椭冑|(zhì),為保證潤滑油的質(zhì)量,需定期進行過濾分析和化驗工作,對不同設(shè)備規(guī)定不同的取樣化驗時刻.經(jīng)化驗后的油品不符合使用要求時要及時更換潤滑油脂.各廠礦對設(shè)備潤滑油必須做到油具清潔,油路暢通.

(四)設(shè)備潤滑新技術(shù)的應(yīng)用與油品更新治理.

1.廠礦對生產(chǎn)設(shè)備潤滑油跑、冒、滴、漏情形,要組織研究攻關(guān),逐步解決.

2.油品的更新?lián)Q代要列入廠礦的年度設(shè)備工作打算中,并通過試驗,保證安全方可加以實施,油品更新前必須對油具、油箱、管路進行清洗.

三、設(shè)備缺陷的處理

1.制備發(fā)生缺陷,崗位操作和愛護人員能排除的應(yīng)趕忙排除,并在日記中詳細記錄.

2.崗位操作人員無力排除的設(shè)備缺陷要詳細記錄并逐上報,同時精心操作,加強觀看,注意缺陷進展.

3.未能及時排除的設(shè)備缺陷,必須在每天生產(chǎn)調(diào)度會上研究決定如何處理.

4.在安排處理每項缺陷前,必須有相應(yīng)的措施,明確專人負責(zé),防止缺陷擴大.

四、設(shè)備運行動態(tài)治理

設(shè)備運行動態(tài)治理,是指通過一定的手段,使各級與治理人員能牢牢把握住設(shè)備的運行情形,依據(jù)設(shè)備運行的狀況制訂相應(yīng)措施.

(一)建立健全系統(tǒng)的設(shè)備巡檢標(biāo)準(zhǔn).

各廠礦要對每臺設(shè)備,依據(jù)其結(jié)構(gòu)和運動方式,定出檢查的部位(巡檢點)、內(nèi)容(檢查什么)、正常運行的參數(shù)標(biāo)準(zhǔn)(承諾的值),并針對設(shè)備的具體運行特點,對設(shè)備的每一個巡檢點,確定出明確的檢查周期,一樣可分為時、班、日、旬、月檢查點.

(二)建立健全巡檢保證體系.

生產(chǎn)崗位操作人員負責(zé)對本崗位使用設(shè)備的所有巡檢點進行檢查,專業(yè)修理人員要承包對重點設(shè)備的巡檢任務(wù).各廠礦都要依照設(shè)備的多少和復(fù)雜程度,確定設(shè)置專職巡檢工的人數(shù)和人選,專職巡檢工除負責(zé)承包重要的巡檢點之外,要全面把握設(shè)備運行動態(tài).

(三)信息傳遞與反饋

生產(chǎn)崗位操作人員巡檢時,發(fā)覺設(shè)備不能連續(xù)運轉(zhuǎn)需緊急處理的問題,要趕忙通知當(dāng)班調(diào)度,由值班負責(zé)人組織處理.一樣隱患或缺陷,檢查后登入檢查表,并按時傳遞給專職巡檢工.

專職修理人員進行的設(shè)備點檢,要做好記錄,除安排本組處理外,要將信息向?qū)Ｂ氀矙z工傳遞[,以便統(tǒng)一匯總.TPM治理百科名片TPM（TotalProductiveMaintenance）的意思確實是是“全員生產(chǎn)修理”，這是日本人在70年代提出的，是一種全員參與的生產(chǎn)修理方式，其要緊點就在“生產(chǎn)修理”及“全員參與”上。通過建立一個全系統(tǒng)職員參與的生產(chǎn)修理活動，使設(shè)備性能達到最優(yōu)。名目引TPM治理介紹TPM概念TPM的起源TPM的實施案例分析TPM推進TPM治理的九大活動TPM的推行五時期引TPM治理介紹TPM概念TPM的起源TPM的實施案例分析TPM推進TPM治理的九大活動TPM的推行五時期展開編輯本段引TPM治理介紹一、設(shè)備修理體制簡介1、事后修理----BM（BreakdownMaintenance）這是最早期的修理方式，即出了故障再修，不壞不修。2、預(yù)防修理－－PM（PreventiveMaintanance）這是以檢查為基礎(chǔ)的修理，利用狀態(tài)監(jiān)測和故障診斷技術(shù)對設(shè)備進行預(yù)測，有針對性地對故障隱患加以排除，從而幸免和減少停機缺失，分定期修理和預(yù)知修理兩種方式。3、改善修理－－CM（CorrectiveMaintanance）改善修理是不斷地利用先進的工藝方法和技術(shù)，改正設(shè)備的某些缺陷和先天不足，提高設(shè)備的先進性、可靠性及修理性，提高設(shè)備的利用率。4、修理預(yù)防－－MP（MaintenancePrevention）修理預(yù)防實際確實是可修理性設(shè)計，提倡在設(shè)計時期就認真考慮設(shè)備的可靠性和修理性問題。從設(shè)計、生產(chǎn)上提高設(shè)備素養(yǎng)，從全然上防止故障和事故的發(fā)生，減少和幸免修理。5、生產(chǎn)修理－－PM（ProductiveMaintenance）是一種以生產(chǎn)為中心，為生產(chǎn)服務(wù)的一種修理體制。它包含了以上四種修理方式的具體內(nèi)容。對不重要的設(shè)備仍舊實行事后修理，對重要設(shè)備則實行預(yù)防修理，同時在修理中對設(shè)備進行改善修理，設(shè)備選型或自行開發(fā)設(shè)備時則注重設(shè)備的修理性（修理預(yù)防）。二、什么叫TPM?1、什么是TPM？TPM的提出是建立在美國的生產(chǎn)修理體制的基礎(chǔ)上，同時也吸取了英國設(shè)備綜合工程學(xué)、中國鞍鋼憲法中里群眾參與治理的思想。在非日本國家，由于國情不同，對TPM的明白得是：利用包括操作者在內(nèi)的生產(chǎn)修理活動，提高設(shè)備的全面性能。2、TPEM：TotalProductiveEquipmentManagement確實是全面生產(chǎn)設(shè)備治理。這是一種新的修理思想，是由國際TPM協(xié)會進展出來的。它是依照非日本文化的特點制定的。使得在一個工廠里安裝TPM活動更容易成功一些，和日本的TPM不同的是它的柔性更大一些，也確實是說你可依照工廠設(shè)備的實際需求來決定開展TPM的內(nèi)容，也能夠說是一種動態(tài)的方法。三、TPM的特點TPM的特點確實是三個“全”，即全效率、全系統(tǒng)和全員參加。全效率：指設(shè)備壽命周期費用評判和設(shè)備綜合效率。全系統(tǒng)：指生產(chǎn)修理系統(tǒng)的各個方法都要包括在內(nèi)。即是PM、MP、CM、BM等都要包含。全員參加：指設(shè)備的打算、使用、修理等所有部門都要參加，專門注重的是操作者的自主小組活動。四、TPM的目標(biāo)TPM的目標(biāo)能夠概括為四個“零”，即停機為零、廢品為零、事故為零、速度缺失為零。停機為零：指打算外的設(shè)備停機時刻為零。打算外的停機對生產(chǎn)造成沖擊相當(dāng)大，使整個生產(chǎn)品配發(fā)生困難，造成資源閑置等白費。打算時刻要有一個合理值，不能為了滿足非打算停機為零而使打算停機時刻值達到專門高。廢品為零：指由設(shè)備緣故造成的廢品為零?！巴昝赖馁|(zhì)量需要完善的機器”，機器是保證產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵，而人是保證機器好壞的關(guān)鍵。事故為零：指設(shè)備運行過程中事故為零。設(shè)備事故的危害專門大，阻礙生產(chǎn)不說，可能會造成人身損害，嚴峻的可能會“機毀人亡”。速度缺失為零：指設(shè)備速度降低造成的產(chǎn)量缺失為零。由于設(shè)備保養(yǎng)不行，設(shè)備精度降低而不能按高速度使用設(shè)備，等于降低了設(shè)備性能。五、TPM的理論基礎(chǔ)TPM的理論基礎(chǔ)能夠用下圖表示：六、推行TPM的要素推行TPM要從三大要素上下功夫，這三大要素是：1、提高工作技能：不管是操作工，依舊設(shè)備工程師，都要努力提高工作技能，沒有好的工作技能，全員參與將是一句空話。2、改進精神面貌：精神面貌好，才能形成好的團隊，共同促進，共同提高。3、改善操作環(huán)境：通過5S等活動，使操作環(huán)境良好，一方面能夠提高工作愛好及效率，另一方面能夠幸免一些不必要設(shè)備事故?，F(xiàn)場整潔，物料、工具等分門別類擺放，也可使設(shè)置調(diào)整時刻縮短。七、TPM開展步驟開展TPM不是一件容易的事，需要各方的大力支持，專門是工廠領(lǐng)導(dǎo)層的支持。具體開展過程可分為三個時期，10個具體步驟（見表一）。表一TPM開展過程時期步驟要緊內(nèi)容準(zhǔn)備階段1、TPM引進宣傳和人員培訓(xùn)按不同層次進行不同的培訓(xùn)2、建立TPM推進機構(gòu)成立各級TPM推進委員會和專業(yè)組織3、制定TPM差不多方針和目標(biāo)提出基準(zhǔn)點和設(shè)定目標(biāo)結(jié)果4、制定TPM推進總打算整體打算引進5、制定提高設(shè)備綜合效率的措施選定設(shè)備，由專業(yè)指導(dǎo)小組協(xié)助改善實6、建立自主修理體制小組自主修理施7、修理打算修理部門的日常修理階8、提高操作和修理技能的培訓(xùn)分層次進行各種技能培訓(xùn)段9、建立前期設(shè)備治理體制修理預(yù)防設(shè)計，早期治理程序生命周期費用鞏固提高10、總結(jié)提高,全面推行TPM總結(jié)評估，找差距，制定更高目標(biāo)。1、預(yù)備時期現(xiàn)在期要緊是制定TPM打算，制造一個適宜的環(huán)境和氛圍。可進行如下四個步驟的工作。①TPM引進宣傳和人員培訓(xùn)要緊是向企業(yè)職員宣傳TPM的好處，能夠制造的效益，教育職員要樹立團結(jié)概念，打破“操作工只管操作，修理工只管修理”的思維適應(yīng)。②建立組織機構(gòu)推動TPM成立推進委員會，范疇可從公司級到工段級、層層指定負責(zé)人，給予權(quán)益、責(zé)任，企業(yè)、部門的推進委員會最好是專職的脫產(chǎn)機構(gòu)，同時還可成立各種專業(yè)的項目組，對TPM的推行進行指導(dǎo)、培訓(xùn)、解決現(xiàn)場推進困難問題。③建立差不多的TPM策略和目標(biāo)TPM的目標(biāo)要緊表現(xiàn)在三個方面：a.目的是什么（what）b.量達到多少（Howmuch）c.時刻表（when）也確實是，什么時刻在那些指標(biāo)上達到什么水平，考慮問題順序可按照如下方式進行：外部要求→內(nèi)部問題→差不多策略→目標(biāo)范疇總目標(biāo)④建立TPM推進總打算制定一個全局的打算，提出口號，使TPM能有效地推行下去。逐步向四個“零”的總目標(biāo)邁進。打算的要緊內(nèi)容表達在以下的五個方面。A：改進設(shè)備綜合效率；B：建立操作工人的自主修理程序；C：質(zhì)量保證；D：修理部門的工作打算表；E：教育及培訓(xùn)、提高認識和技能以上內(nèi)容可制成一個表，如下：2、引進實施時期現(xiàn)在期要緊是制定目標(biāo)，落實各項措施，步步深入開展工作。烽火獵聘資深顧問認為可進行如下五方面的工作。①制定提高設(shè)備綜合效率的措施成立各專業(yè)項目小組，小組成員包括設(shè)備工程師、操作員及修理人員等。項目小組有打算地選擇不同種類的關(guān)鍵設(shè)備，抓住典型總結(jié)體會，起到以點帶面的作用。項目小組要關(guān)心基層操作小組確定設(shè)備點檢和清理潤滑部位，解決修理難點，提高操作工人的自主修理信心。②建立自主修理程序第一要克服傳統(tǒng)的“我操作，你修理”的分工概念，要關(guān)心操作工人樹立起“操作工人能自主修理，每個人對設(shè)備負責(zé)”的信心和思想。推行5S活動，并在5S的基礎(chǔ)上推行自主修理“七步法”。自主修理“七步法”步驟名稱內(nèi)容1初始清潔清理灰塵，搞好潤滑，緊固螺絲2制定計策防止灰塵，油泥污染，改進難以清理部位的狀況，減少清潔困難3建立清潔潤滑標(biāo)準(zhǔn)逐臺設(shè)備，逐點建立合理的清潔潤滑標(biāo)準(zhǔn)4檢查按照檢查手冊檢查設(shè)備狀況，由小組長引導(dǎo)小組成員進行各檢查項目5自檢建立自檢標(biāo)準(zhǔn)，按照自檢表進行檢查，并參考修理部門的檢查表改進小組的自檢標(biāo)準(zhǔn)。樹立新目標(biāo)和修理部確定不同檢查范疇的界限，幸免重疊和責(zé)任不明。6整理和整頓制定各個工作場所的標(biāo)準(zhǔn)，如清潔潤滑標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)場清潔標(biāo)準(zhǔn)，數(shù)據(jù)記錄標(biāo)準(zhǔn)，工具、部件保養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)等等7自動、自主修理工人能夠自覺，熟練進行自主修理，自信心強，有成就感。③做好修理打算修理打算指的是修理部門的日常修理打算，這要和小組的自主修理活動結(jié)合進行。并依照小組的開展情形對修理打算進行研究及調(diào)整。最好是生產(chǎn)部經(jīng)理與設(shè)備科長召開每日例會，隨時解決生產(chǎn)中顯現(xiàn)的問題，隨時安排及調(diào)整修理打算。④提高操作和修理技能的培訓(xùn)培訓(xùn)是一種多倍回報的投資，不但要對操作人員的修理技能進行培訓(xùn)，而且也要對他們進行操作技能的培訓(xùn)。培訓(xùn)要對癥下藥，因材施教，有層次地進行培訓(xùn)。培訓(xùn)對象培訓(xùn)內(nèi)容工段長培訓(xùn)治理技能，差不多的設(shè)計修改技術(shù)有體會的工人培訓(xùn)修理應(yīng)用技術(shù)高級操作工學(xué)習(xí)差不多修理技能，故障診斷與修理初級，新工人學(xué)習(xí)差不多操作技能⑤建立設(shè)備初期的治理程序設(shè)備負荷運行中顯現(xiàn)的許多問題往往在設(shè)備設(shè)計、研造、制造、安裝、試運行時期就已隱藏了。因此，設(shè)備前期治理要考慮修理預(yù)防和無修理設(shè)計，在設(shè)備選型（或設(shè)計研制）、安裝、調(diào)試及試運行時期，依照試驗結(jié)果和顯現(xiàn)的問題改進設(shè)備，具體目標(biāo)是:①在設(shè)備投資規(guī)劃的限度內(nèi)爭取達到最高水平②減少從設(shè)計到穩(wěn)固運行的周期③工作負荷?、鼙ＷC設(shè)計在可靠性、修理性、經(jīng)濟運行和安全性方面都達到最高水平。3、鞏固時期現(xiàn)在期要緊是檢查評估TPM的結(jié)果。改進不足，并制定下一步更高的目標(biāo)。為企業(yè)制造更大的效益。八、TPM中的小組自主活動TPM小組自主活動最好納入到組織系統(tǒng)柜架中，其要緊活動內(nèi)容及目標(biāo)是四“無”，即：無廢品、無故障、無事故、無工作差錯，要緊特點確實是全員參與，把往常由少數(shù)人做的情況變成全體人員的自覺行動。1、小組的組成及活動方式小組是車間屬下的基層組織，一樣為3－10人，組長由民主選舉產(chǎn)生，每周要開一次例會，時刻約0.5-1小時，公司的TPM大會每年要召開兩次，對優(yōu)秀的小組進行獎勵。2、小組活動的要緊內(nèi)容①依照企業(yè)TPM總打算，制定本小組的努力目標(biāo)②提出減少故障停機的建議和措施，提出個人完成的目標(biāo)③認真填寫設(shè)備狀態(tài)記錄，對實際情形進行分析研究④定期開會，評判目標(biāo)完成情形⑤評定成果并制定新目標(biāo)小組活動在各個時期是有所側(cè)重的，TPM實施初期，以清潔、培訓(xùn)為主。中期以修理操作為主，后期以小組會議、檢查和自主修理為主。3、小組活動的行為科學(xué)思想小組活動的目標(biāo)和要公司的目標(biāo)一致，就要把完成公司的目標(biāo)變成每一職員的需要。此點能否做好，要緊看治理思想。“權(quán)威性”的治理模式只注重生產(chǎn)變量，適應(yīng)以“規(guī)則”“命令”治理企業(yè)，職員對上級有懼怕心理，這種治理只能在短期內(nèi)提高生產(chǎn)率?！皡⑴c型”治理比較注意人的利益，成就感，上進心，生產(chǎn)率的提高是長期的。好的治理應(yīng)該是將“權(quán)威型”與“參與型”結(jié)合起來。但要以“參與型”為主。4、小組活動的評判要緊看四個方面的情形①自我進展時期：自覺要求把握技術(shù)，有自信心②改進提高時期：不斷改進工作及技術(shù)，有成就感③解決問題時期：目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)互補，自覺解決問題④自主治理時期：設(shè)定小組更高目標(biāo)，獨立自主工作九、TPM中的設(shè)備點檢制1、點檢制定義：點檢制是以點檢為中心的設(shè)備修理治理體制，點檢制的醫(yī)學(xué)內(nèi)涵就象人要做軀體檢查一樣，利用一些檢查手段，對設(shè)備進行早期檢查、診斷和修理。每個企業(yè)可依照自己的實際情形制定自己的點檢制度。2、“三位一體”點檢制及五層防護線的概念“三位一體”：指崗位操作員的日常點檢、專業(yè)點檢員的定期點檢、專業(yè)技術(shù)人員的周密點檢三者結(jié)合起來的點檢制度。五層防護線是：第一層防護線：崗位操作員的日常點檢第二層防護線：專業(yè)點檢員的定期點檢第三層防護線：專業(yè)技術(shù)人員的周密點檢第四層防護線：對顯現(xiàn)問題進一步通過技術(shù)診斷等找出緣故及計策第五層防護線：每半年或一年的周密檢測3、點檢制的特點：點檢制的特點確實是八“定”①定人：設(shè)立操作者兼職和專職的點檢員②定點：明確設(shè)備故障點，明確點檢部位，項目和內(nèi)容③定量：對劣化側(cè)向的定量化測定④定周期：不同設(shè)備，不同設(shè)備故障點給出不同點檢周期⑤定標(biāo)準(zhǔn)：給出每個點檢部位是否正常的依據(jù)⑥定打算：作出作業(yè)卡、指導(dǎo)點檢員沿規(guī)定的路線作業(yè)⑦定記錄：定出固定的記錄格式⑧定流程：定出點檢作業(yè)和點檢結(jié)果的處理程序4、點檢制的要求點檢制共有6項要求，如下圖表示：5、點檢的分類：按點檢的目的分：傾向點檢、劣化點檢按是否解決分：解體點檢和非解體點檢按周期和業(yè)務(wù)范疇分：日常點檢、周期點檢、周密點檢。十、開展TPM活動的意義開展TPM活動可使企業(yè)獲得良好的經(jīng)濟效益和廣告效應(yīng)，能夠使企業(yè)充分發(fā)揮設(shè)備的生產(chǎn)潛力，并使企業(yè)樹立起良好的社會形象。十一、TPM的起源TPM是日本電裝公司NipponDenso（它在天津有好幾家公司）在1961年導(dǎo)入的PM生產(chǎn)保全開始。7年后，公司決定讓所有職員參與，進行全員保全。通過兩年多努力，取得了專門龐大的成功，因此TPM產(chǎn)生了。十二、TPM的作用以及與TPS的關(guān)系TPM在提升設(shè)備總效率（時刻效率、性能效率、產(chǎn)品合格率）方面有著專門驚人的成效，作為TPS治理系統(tǒng)的一個設(shè)備治理子系統(tǒng)，實踐證明，實施TPM能夠?qū)⒃O(shè)備的總效率提升50%—90%。關(guān)于以設(shè)備為主的企業(yè)，TPM將是其最佳的治理系統(tǒng)。十三、TPM實施的12個時期1.企業(yè)高層的TPM導(dǎo)入決意宣言2.TPM導(dǎo)入教育和活動3.TPM推進機構(gòu)成立4.TPM差不多方針和目標(biāo)設(shè)定5.TPM推進的總打算確定6.TPMI實施活動正式啟動7.TPM各支柱實施8.設(shè)備初期治理9.設(shè)備品質(zhì)保養(yǎng)10.設(shè)備間接部門治理11.設(shè)備安全與環(huán)境治理12.TPM的完成實施和水平向上編輯本段TPM概念理論上從理論上講，TPM是一種修理程序。它與TQM（全員質(zhì)量治理）有以下幾點相似之處：（1）要求將包括高級治理層在內(nèi)的公司全體人員納入TPM；（2）要求必須授權(quán)公司職員能夠自主進行校正作業(yè)；（3）要求有一個較長的作業(yè)期限，這是因為TPM自身有一個進展過程，貫徹TPM需要約一年甚至更多的時刻，而且使公司職員從思想上轉(zhuǎn)變也需要時刻。重要組成部分TPM將修理變成了企業(yè)中必不可少的和極其重要的組成部分，修理停機時刻也成了工作日打算表中不可缺少的一項，而修理也不再是一項沒有效益的作業(yè)。在某些情形下可將修理視為整個制造過程的組成部分，而不是簡單地在流水線顯現(xiàn)故障后進行，其目的是將應(yīng)急的和打算外的修理最小化。編輯本段TPM的起源起源TPM起源于“全員質(zhì)量治理（TQM）”。TQM是W·愛德華·德明博士對日本工業(yè)產(chǎn)生阻礙的直截了當(dāng)結(jié)果。德明博士在二戰(zhàn)后不久就到日本開展他的工作。作為一名統(tǒng)計學(xué)家，他最初只是負責(zé)教授日本人如何在其制造業(yè)中運用統(tǒng)計分析。進而如何利用其數(shù)據(jù)結(jié)果，在制造過程中操縱產(chǎn)品質(zhì)量。最初的統(tǒng)計過程及其產(chǎn)生的質(zhì)量操縱原理不久受到日本人職業(yè)道德的阻礙，形成了具有日本特色的工業(yè)生存之道，這種新型的制造概念最終形成了眾所周知TQM。進展當(dāng)TQM要求將設(shè)備修理作為其中一項檢驗要素時，發(fā)覺TQM本身看起來并不適合修理環(huán)境。這是由于在相當(dāng)一段時刻內(nèi)，人們重視的是預(yù)防性修理（PM）措施，多數(shù)工廠也都采納PM，而且，通過采納PM技術(shù)制定修理打算以保持設(shè)備正常運轉(zhuǎn)的技術(shù)業(yè)已成熟。然而在需要提高或改進產(chǎn)量時，這種技術(shù)經(jīng)常導(dǎo)致對設(shè)備的過度保養(yǎng)。它的指導(dǎo)思想是：“假如有一滴油能好一點，那么有較多的油應(yīng)該會更好”。如此一來，要提高設(shè)備運轉(zhuǎn)速度必定會導(dǎo)致修理作業(yè)的增加。而在通常的修理過程中，專門少或全然就不考慮操作人員的作用，修理人員也只是就常用的并不完善的修理手冊規(guī)定的內(nèi)容進行培訓(xùn)，并不涉及額外的知識。通過采納TPM，許多公司專門快意識到要想僅僅通過對修理進行規(guī)劃來滿足制造需求是遠遠不夠的。要在遵循TQM原則前提下解決這一問題，需要對最初的TPM技術(shù)進行改進，以便將修理納入到整個質(zhì)量過程的組成部分之中。目前應(yīng)用現(xiàn)在，TPM的出處差不多明確。TPM最早是在40年前由一位美國制造人員提出的。但最早將TPM技術(shù)引入修理領(lǐng)域的是日本的一位汽車電子元件制造商——Nippondenso在20世紀(jì)60年代后期實現(xiàn)的。后來，日本工業(yè)修理協(xié)會干事SeiichiNakajima對TPM作了界定并目睹了TPM在數(shù)百家日本公司中的應(yīng)用。編輯本段TPM的實施在開始應(yīng)用TPM之前，應(yīng)第一使全體職員確信公司高級治理層也將參與TPM作業(yè)。實施TPM的第一步則是聘請或任命一位TPM和諧員，由他負責(zé)培訓(xùn)公司全體職員TPM知識，并通過教育和說服工作，使公司職員們篤信TPM不是一個短期作業(yè)，不是只需幾個月就能完成的情況，而是要在幾年甚至更長時刻內(nèi)進行的作業(yè)。一旦TPM和諧員認為公司職員差不多把握有關(guān)知識并堅信TPM能夠帶來利益，就能夠認為第一批TPM的研究和行動團隊差不多形成。這些團隊通常由那些能對生產(chǎn)中存在問題部位有直截了當(dāng)阻礙的人員組成，包括操作人員、修理人員、值班主管、調(diào)度員乃至高層治理員。團隊中的每個人差不多上這一過程的中堅力量，應(yīng)鼓舞它們盡其最大努力以確保每個團隊成功地完成任務(wù)。通常這些團隊的領(lǐng)導(dǎo)一開始應(yīng)由TPM和諧員擔(dān)當(dāng)，直到團隊的其他成員對TPM過程完全熟悉為止。行動團隊的職責(zé)是對問題進行準(zhǔn)確定位，細化并啟動修復(fù)作業(yè)程序。對一些團隊成員來說，發(fā)覺問題并啟動解決方案一開始可能并不容易，這需要一個過程。盡管在其他車間工作可能有機會了解到不同的工作方法，但團隊成員并不需要如此的體會。TPM作業(yè)進行的順利與否，在于團隊成員能否經(jīng)常到其他合作車間，以觀看對比采納TPM的方法、技術(shù)以及TPM工作。這種對比過程也是進行整體檢測技術(shù)（稱為水準(zhǔn)基點）的組成部分，是TPM過程最寶貴的成果之一。在TPM中，鼓舞這些團隊從簡單問題開始，并儲存其工作過程的詳細記錄。這是因為團隊開始工作時的成功通常會加強治理層對團隊的認可。而工作程序及其結(jié)果的推廣是整個TPM過程成功的要決之一。一旦團隊成員完全熟悉了TPM過程，并有了一定的解決問題的體會后，就能夠嘗試解決一些重要的和復(fù)雜的問題。編輯本段案例分析例子在一家采納TPM技術(shù)的制造公司中，TPM團隊在一開始選擇了一個沖床作為分析對象，對它進行了深入細致的研究和評估，通過一段較長時刻的生產(chǎn)，建立了沖床生產(chǎn)使用和非生產(chǎn)時刻的對比記錄。一些團隊成員發(fā)覺沖床在幾種十分相似狀態(tài)下的工作效率卻相差懸殊。那個發(fā)覺使他們開始考慮如何才能提高其工作狀態(tài)。隨后不久他們就設(shè)計出一套先進的沖床操作程序，它包括為沖床上耗損的零部件清潔、涂漆、調(diào)整和更換等愛護作業(yè)，從而使沖床處于具有世界級水平的制造狀態(tài)。作為其中的一部分，他們對設(shè)備使用和修理人員的培訓(xùn)工作也進行了重新設(shè)計，開發(fā)了一個由操作人員負責(zé)檢查的按日愛護作業(yè)清單，并由工廠代理人協(xié)助完成某些時期的工作。在對一臺設(shè)備成功進行TPM后，其案例記錄會說明TPM確能大幅提高產(chǎn)品質(zhì)量，廠方會因而更加支持對下一臺設(shè)備采納TPM技術(shù)，如此下去，就能夠把整個生產(chǎn)線的狀態(tài)提高到世界級水平，公司的生產(chǎn)率也會顯著提高。由上述案例可知：TPM要求將設(shè)備的操作人員也當(dāng)作設(shè)備修理中的一項要素，這確實是TPM的一種創(chuàng)新。那種“我只負責(zé)操作”的觀念在那個地點不再適用了。而例行的日常修理核查、少量的調(diào)整作業(yè)、潤滑以及個別部件的更換工作都成了操作人員的責(zé)任。在操作人員的協(xié)助下，專業(yè)修理人員則要緊負責(zé)操縱設(shè)備的過度耗損和要緊停機問題。甚至是在不得不聘請外部或工廠內(nèi)部修理專家的情形下，操作人員也應(yīng)在修理過程中扮演顯著角色。TPM和諧員有幾種培訓(xùn)方式。多數(shù)與制造業(yè)相結(jié)合的大型專業(yè)組織與私人咨詢部、培訓(xùn)組織一樣均可提供有關(guān)TPM實施的信息。制造工程協(xié)會（SME）和生產(chǎn)率報業(yè)確實是兩個例子，他們都提供介紹TPM的磁帶、書籍和其它相關(guān)教學(xué)資料。生產(chǎn)率報業(yè)還在美國境內(nèi)各大都市長期舉辦有關(guān)TPM研討會，同時也提供工業(yè)水準(zhǔn)基點的指導(dǎo)和培訓(xùn)工作。TPM成效成功實施TPM的公司專門多，其中包括許多世界馳名公司，如：福特汽車公司、柯達公司、戴納公司和艾雷·布雷德利公司等。這些公司有關(guān)TPM的報告都說明了公司實施TPM后，生產(chǎn)率有顯著提高。專門是柯達公司，它聲稱自公司采納TPM技術(shù)后，獲得了500萬比1600萬的投入產(chǎn)出比。另一家制造公司則稱其沖模更換時刻從原先的幾小時下降到了20分鐘。這相當(dāng)于無需購買就能使用兩臺甚至更多的、價值上百萬美元的設(shè)備。德克薩斯州立大學(xué)聲稱通過研究發(fā)覺，在某些領(lǐng)域采納TPM能夠提高其生產(chǎn)率達80%左右。而且這些公司均聲稱通過TPM能夠減少50%甚至更多的設(shè)備停機時刻，降低備件存貨量，提高按時交貨率。在許多案例中它還能夠大幅減少對外部采辦部件、甚至整個生產(chǎn)線的需求.TPM是全員勞動生產(chǎn)率保持，目的是在各個環(huán)節(jié)上連續(xù)不斷地進行改善。編輯本段TPM推進＂別人能夠復(fù)制我們的模式，但卻不能復(fù)制我們幾年艱辛的努力積存，復(fù)制不了我們創(chuàng)新的團隊＂阿里巴巴CEO如此說過。豐田的傳奇人物－大野耐一，起初在決心改善豐田生產(chǎn)模式的時候，他并不知曉什么是TPS生產(chǎn)方式，從美國超市的治理中得到啟發(fā)，全新投入豐田現(xiàn)場的改善，因為改善的決心，TPM運用成功了，幾十年豐田的積存，產(chǎn)生了令世界都贊頌的生產(chǎn)方式－TPS。不管是阿里巴巴的產(chǎn)生依舊豐田的崛起，決心去做，決心去改變、去完善，才是最終成功的源動力。筆者從以下幾點闡述說明：1.缺失什么就弘揚什么，為推行創(chuàng)下條件現(xiàn)在，TPM差不多為眾多企業(yè)所熱捧，這因此是好事，但要如何才能獲得更好的成效呢？TPM幾十年的進展過程中和推廣過程中，形成了不同的流派，這也不難明白得：就以豐田為代表的日本原裝TPM，強調(diào)的是以自主保全為主，這是因為是以豐田是以改善以實現(xiàn)JIT準(zhǔn)時化生產(chǎn)和人字邊自動化為目標(biāo)的生產(chǎn)系統(tǒng)，乃至整個供應(yīng)鏈的改善為行動方案，并以TPM為支撐基礎(chǔ)，而最終構(gòu)架成完整的豐田運作模式，因此原始的TPM是以自主保全為核心的。韓國企業(yè)在推行TPM時，是以課題改善和自主保全雙推動模式，運用比較成功的企業(yè)有三星、LG等。而在中國推行TPM，以李葆文教授為TnPM規(guī)范化全面生產(chǎn)愛護體系為代表，針對中國企業(yè)職員的行為適應(yīng)和企業(yè)特點，提出了以SOON體系為規(guī)范核心，以“6S”和“6H”活動為基礎(chǔ)，以O(shè)PS和OPL課題活動為改善推動，并在中石化，重慶建峰化工，戴卡輪轂等企業(yè)取得良好的收效。不同的企業(yè)，企業(yè)文化，治理水平各不相同，那么企業(yè)在選擇按如何方式來推行TPM，則應(yīng)結(jié)合企業(yè)的實際情形進行導(dǎo)入。TPM一項全員參與的治理活動，盡管核心內(nèi)容是對生產(chǎn)設(shè)施的自主保全，但在實施時卻要受到各方面的阻礙，包括團隊協(xié)作，各部門之前工作的配合服務(wù)意識，職員士氣，領(lǐng)導(dǎo)層的決心等諸多因素的阻礙。因此企業(yè)在推行前應(yīng)做好充分預(yù)備，營造氛圍和軟環(huán)境的平臺搭界，包括鼓舞機制設(shè)定，推行組織結(jié)構(gòu)設(shè)定，樣板線（機臺）先行，最高領(lǐng)導(dǎo)者的決心等。兵馬未動，糧草先行，只要做好充分的預(yù)備工作，TPM工作才會取得預(yù)期成效！2.朝理想的姿勢看齊，提升企業(yè)承載力盡管TPM在眾多企業(yè)運用都取得了一定的成效，但專門多企業(yè)在推行之時，總會遇到專門多問題，要么停止不前，要么反反復(fù)復(fù)，久而久之，職員就會對推行活動產(chǎn)生厭倦，最終使這項治理活動不得連續(xù)下去！筆者覺得應(yīng)從以下幾點進行考慮：a>TPM是以生產(chǎn)設(shè)施為關(guān)注對象的治理活動，但企業(yè)是以利潤實現(xiàn)和連續(xù)進展而存在的，企業(yè)改善以生產(chǎn)流、供應(yīng)鏈、商業(yè)模式為改善對象，因此TPM的自主保全活動應(yīng)是動態(tài)的過程。企業(yè)運營就好比在擔(dān)水，水桶里承載的是產(chǎn)品，水桶和扁擔(dān)就好比我們的企業(yè)的設(shè)備等硬件設(shè)施，而擔(dān)水的人確實是企業(yè)運營者和職員。如何將水運到目的地－市場，不僅僅是對保證水桶的完好－TPM活動，更重要的是在擔(dān)水的過程中要保持平穩(wěn)和效率，以及是否能連續(xù)擔(dān)水。因此對木桶理論應(yīng)明白得為動態(tài)的木桶理論，不僅僅要關(guān)注短板效應(yīng)，更要關(guān)注在擔(dān)水的過程中企業(yè)的承載力和擔(dān)水在行進過程中的應(yīng)變處理能力。在豐田企業(yè)，TPM是TPS的基礎(chǔ)保證，而在我國企業(yè)推行TPM也應(yīng)向理想姿勢看齊，以實現(xiàn)企業(yè)連續(xù)進展。b>TPM活動是對現(xiàn)狀的保持和愛護，以保證在現(xiàn)有的狀況下實現(xiàn)最大的效益。即便是生產(chǎn)現(xiàn)場的TPM做的再好，當(dāng)目標(biāo)達成后，依舊會發(fā)覺生產(chǎn)過程中的缺料，訂單的不穩(wěn)固，生產(chǎn)打算不準(zhǔn)確等現(xiàn)象存在嚴峻，TPM推進就會顯現(xiàn)停滯現(xiàn)象，而使經(jīng)營者和職員對TPM活動產(chǎn)生抵制情緒。筆者認為應(yīng)該從兩方面解決這些因素：其一，企業(yè)應(yīng)通過對物料、訂單、存在進行操縱，通過全面改善活動，以實現(xiàn)對原材料庫存金額的降低，原材料庫周轉(zhuǎn)增加，實現(xiàn)原材料倉庫的零不必要庫存，生產(chǎn)過程的零庫存，以及零無訂單生產(chǎn)，確保企業(yè)的采購、銷售、生產(chǎn)各部門，乃至整個供應(yīng)鏈幸免不必要的白費。其二，在實現(xiàn)TPM的生產(chǎn)保全后，要逐步對企業(yè)各部門，供應(yīng)鏈推行TPM活動，從對有形的產(chǎn)品到無形的服務(wù)全面展開。3.拙速巧遲、速度致勝TPM的推進是以實現(xiàn)零故障、零不良、零缺陷、零事故為終極目標(biāo)，但在猛烈的市場競爭中，因為現(xiàn)代通訊的便利，知識傳遞專門損速，只要競爭對手比你快一步，市場就極有可能讓對方搶占，不僅僅是大魚吃小魚，而且快魚也會將慢魚吃掉，TPM如何快速推進，可參考以下幾點。a>拙速巧遲，有五十分把握就要嘗試去做。企業(yè)因為進展而存在問題，問題事實上確實是目標(biāo)與現(xiàn)狀之間的差距（問題＝目標(biāo)－現(xiàn)狀），而這些存在的問題也會因為我們的忽視最終成為企業(yè)的老大難問題（比如地面集油、作業(yè)環(huán)境凌亂等），而這些問題又會掩蓋住阻礙工作的真正緣故（如設(shè)備漏油、故障源等）！治理學(xué)中有一個“牛鞭效應(yīng)”的叫法，確實是講在問題的初期解決我們只要專門專門少的投入，而越到后期去解決的時候，問題就會被放大，要去解決就會需要更多的投入。企業(yè)在做推行TPM過程當(dāng)中，一定要連續(xù)改善，將進展中存在的各種問題解決在初期時期，不要覺得差不多就行，阻礙作業(yè)效率和質(zhì)量的問題要在最快的時刻內(nèi)進行改善，企業(yè)同時也應(yīng)樹立一個承諾失敗的改善環(huán)境，讓作業(yè)團隊最大努力的發(fā)揮自己的聰慧才智。豐田理念中有講拙速巧遲的改善精神，意思就講先快速的行動起來，然后在去規(guī)范，這和TnPM體系中「P-D-C-AN-D-C-A」雙循環(huán)提升模式不謀而合，要推進好TPM一定要快速行動起來，因為你的對手可不能等你，問題只會越積存越多，除非你不想進展，那么目標(biāo)就會等于現(xiàn)狀。b>充分整合、運用各種資源。我們不是為了為了推TPM而推TPM，最終TPM活動是為了改善現(xiàn)場作業(yè)效率和作業(yè)質(zhì)量，而這些活動最終會轉(zhuǎn)化為效益的增加。現(xiàn)代企業(yè)越來越認識到人在企業(yè)中的重要性，如何改善人的作業(yè)難度（包括作業(yè)流程、作業(yè)負荷、作業(yè)效率），發(fā)揮人的最大潛能，企業(yè)應(yīng)改善職員的作業(yè)條件，整合和運用各種資源，那個地點的資源包括知識資源（TPM的理念本身，成功企業(yè)的體會成果，新方法新成果的運用……）、軟件資源（ERP系統(tǒng)、IEM生產(chǎn)改善OEE全面提升系統(tǒng)……）、硬件資源（設(shè)備監(jiān)測設(shè)備、SPC在線檢驗裝置、治具……）等。4.改善無止境。（IEM系統(tǒng)解析）-OEE全面提升方案。問題＝目標(biāo)－現(xiàn)狀，反過來說目標(biāo)＝現(xiàn)狀＋問題。企業(yè)要連續(xù)進展，目標(biāo)總是越大越好，在進展過程中也是不斷在調(diào)整目標(biāo)，因此問題也只有越來越多，改善事實上確實是解決問題。筆者就IEM系統(tǒng)的OEE全面提升方案，作改善分析說明：S打算班次：打算開機時刻＝日歷時刻－設(shè)備閑置時刻，設(shè)備閑置時刻取決于生產(chǎn)打算和非設(shè)備緣故造成的停機（如外部停電、停水等緣故），而生產(chǎn)打算則依據(jù)生產(chǎn)訂單進行安排。A實際開機時刻：實際開機＝打算開機時刻－設(shè)備閑暇時刻，設(shè)備閑暇時刻通常是因為前欠料和生產(chǎn)不平穩(wěn)而產(chǎn)生的。B實際運行時刻：實際運行時刻＝實際開機時刻－（故障時刻＋調(diào)整時刻），實際運行時刻因為故障及換模、換線、作業(yè)等待而減少。D實際操作時刻：實際有效操作時刻＝實際運行時刻－速度缺失時刻，設(shè)備通常因設(shè)備性能降低、設(shè)備設(shè)計制造不合理造成的瞬?，F(xiàn)象及職員技能因素造成速度缺失。F合格品數(shù)：實際生產(chǎn)合格品所需要時刻＝日歷時刻－（設(shè)備閑置時刻＋設(shè)備閑暇時刻＋故障時刻＋調(diào)整時刻＋損度缺失時刻）－（不良品生產(chǎn)時刻＋返修良品生產(chǎn)時刻），注：不良品生產(chǎn)時刻包含返修后不良品的生產(chǎn)時刻。能夠看出，生產(chǎn)過程中的缺失是專門多的，企業(yè)提升的空間和潛力是專門龐大的，要提升企業(yè)空間，能夠從一下幾點進行考慮：1.降低設(shè)備閑置時刻，生產(chǎn)打算取決于訂單，庫存是萬惡之源，企業(yè)應(yīng)按訂單進行生產(chǎn)打算下達，如何取得更多訂單呢，針對現(xiàn)代市場的個性化需求，少批量、多品種、短交期訂單接納能力將決定企業(yè)的訂單多少，最終會反映到企業(yè)OEE數(shù)據(jù)上來，OEE值越高，說明企業(yè)接收訂單能力越強；2.降低設(shè)備閑暇時刻，應(yīng)欠料和生產(chǎn)不平穩(wěn)會造成設(shè)備閑暇，要降低設(shè)備閑暇，好的做法能夠參照豐田模式的：依照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)（標(biāo)準(zhǔn)手持、標(biāo)準(zhǔn)走動、標(biāo)準(zhǔn)時刻）生產(chǎn)、平準(zhǔn)化生產(chǎn)（合理分配工藝），一個流生產(chǎn)；3.降低故障時刻，故障修理設(shè)備治理的核心，降低故障時刻，從三方面入手：一是加強自主保全，使職員正確的操作設(shè)備，正確的愛護設(shè)備；二是加強修理隊伍的專業(yè)保全，提高故障響應(yīng)時刻和故障處理時刻；三是建立潤滑、點檢預(yù)防機制，使設(shè)備故障防患于未然。4.降低調(diào)整時刻，做好工裝、模具的治理，運用總成件等方式，降低換模、換線時刻。5.降低損度缺失時刻，通過對設(shè)備定期檢修，局部改善降低缺失時刻，并制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)工藝，對職員加強技能培訓(xùn)，保證每個人都按標(biāo)準(zhǔn)時刻生產(chǎn)產(chǎn)品。6.降低不良品生產(chǎn)及返修良品的生產(chǎn)，通過對設(shè)備進行品質(zhì)改良，杜絕非設(shè)備緣故造成設(shè)備不良品。當(dāng)顯現(xiàn)返修時，返修時刻會造成性能開動率偏低于真實值，在生產(chǎn)中應(yīng)用直