構(gòu)建科學(xué)治理結(jié)構(gòu) 激發(fā)集團辦學(xué)活力

構(gòu)建科學(xué)治理結(jié)構(gòu)激發(fā)集團辦學(xué)活力當前在推進基礎(chǔ)教育高質(zhì)量發(fā)展的背景下，集團化辦學(xué)發(fā)揮著重要作用，但與此同時也出現(xiàn)了“削峰填谷”“均而不優(yōu)”等一些突出問題。山西省實驗小學(xué)自2015年開始進行集團化辦學(xué)探索，多年來通過“名校+新?！薄懊?弱?！钡确绞郊涌煨滦３砷L速度，改變?nèi)跣Ｂ浜竺婷?，為促進區(qū)域教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展貢獻了力量。在此過程中，教育集團不斷調(diào)整內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，通過重塑組織文化、重構(gòu)制度框架，在賦權(quán)增能的過程中促動干部教師從集團化辦學(xué)的被動接受者轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃咏ㄔO(shè)者，由此構(gòu)建集團發(fā)展的內(nèi)生動力，形成了值得關(guān)注的集團化辦學(xué)經(jīng)驗。

一、從“形似”到“我就是我”：明晰集團學(xué)校的發(fā)展定位在集團化辦學(xué)過程中，教育集團要在核心的辦學(xué)理念、發(fā)展方向、思想認識、價值訴求上達到高度一致，在此基礎(chǔ)上，促使各分校從“形似”走向“我就是我”，從而有效增加名校數(shù)量。這就需要集團各分校在辦學(xué)理念上與總校保持一致，校園文化走向深度融合的基礎(chǔ)上，基于自身的文化特征對學(xué)校發(fā)展進行清晰定位。1.因地制宜定目標，推動分校彰顯辦學(xué)特色教育集團要引導(dǎo)各分校依托總校辦學(xué)文化及優(yōu)勢資源，同時結(jié)合自身校情、學(xué)情以及所在區(qū)域特點，因地制宜地制定發(fā)展目標，大膽地進行調(diào)整、變革、創(chuàng)新，不斷豐富辦學(xué)內(nèi)涵，實現(xiàn)自身的優(yōu)質(zhì)特色發(fā)展。2015年，山西省實驗小學(xué)與原國師街第二小學(xué)（后成為山西省實驗小學(xué)國師街校區(qū)）整合，開啟集團化辦學(xué)實踐。這兩所學(xué)校一所是區(qū)域名校，一所是生源極度萎縮的弱校，在這種狀況下，如何促進薄弱校轉(zhuǎn)變面貌快速提升？通過深入調(diào)研，我們認識到，薄弱校曾經(jīng)也輝煌過，只是遇到了發(fā)展瓶頸；薄弱校的多數(shù)教師水平并不差，只是缺少平臺和引領(lǐng)，而合并最終是為了通過融合促進發(fā)展，讓弱校實現(xiàn)蛻變。因此，我們在尊重其原有價值追求的基礎(chǔ)上，從學(xué)校發(fā)展、教師成長、學(xué)生培養(yǎng)等方面分別采取有針對性的措施，引導(dǎo)學(xué)校尋找特色發(fā)展的路徑。

一方面，總校在第一時間對國師街校區(qū)的教師、學(xué)生、家長開展分層培訓(xùn)，傳遞總?！盎盍逃钡霓k學(xué)理念以及“勇立潮頭，敢于爭先”的精神，同時安排教師到國師街校區(qū)工作，讓他們帶著名校文化的種子，在工作和學(xué)習(xí)中發(fā)揮示范引領(lǐng)作用。另一方面，基于國師街校區(qū)作為一年級部獨立校區(qū)的定位，明確將“學(xué)生行為習(xí)慣培養(yǎng)”作為其發(fā)展重心，目前該校區(qū)的幼小銜接探索成果已成為全市甚至全省的標桿。與此同時，總校的“項目化學(xué)習(xí)育人模式”成果也于2021年獲得山西省教學(xué)成果獎（基礎(chǔ)教育）特等獎，實現(xiàn)了各美其美。2.彰顯個性重“孵化”，引領(lǐng)新校實現(xiàn)高位發(fā)展在集團化辦學(xué)過程中，新建學(xué)校的融入往往承擔(dān)了更多期待。新建小區(qū)配建學(xué)校如何在開辦之初就能得到百姓認可？如何保證“高開高走”？我們對分校的文化定位是“我就是我”，當分校傳承名校辦學(xué)理念，經(jīng)歷“播種期—扎根期—開花期—結(jié)果期”四期路徑，用五年左右的時間成為社會廣泛認可的名校后就成為獨立法人單位，此時總校完成“孵化”使命，集團化辦學(xué)實現(xiàn)真正意義上的優(yōu)質(zhì)共生。其一，參與籌建工作，保證新學(xué)校的建設(shè)品質(zhì)與文化品位。在分校前期建設(shè)階段，從圖紙到建筑，從愿景到實體，從裝修、結(jié)構(gòu)到顯性文化，總校都要有頂層設(shè)計并且進行嚴格把關(guān)。例如：山西省實驗小學(xué)中車分校定于2019年開辦，總校2016年就組建了校園文創(chuàng)團隊，對新校的建筑設(shè)計和空間使用進行反復(fù)論證，使新學(xué)校的建筑空間成為孩子們的隱性課程。其二，植入優(yōu)秀經(jīng)驗，縮短新學(xué)校的成長周期。新校開辦后，總校將先進的辦學(xué)理念、成功的管理模式、有效的課程教學(xué)、科學(xué)的評價體系、優(yōu)秀的管理團隊植入新校，讓新校的起步和發(fā)展站在一個較高的臺階上。例如：我們將集團總校研發(fā)的“活力嘉年華”評價體系在幾所新校推廣使用，從而保證了分校的育人方向。其三，生成個性方案，打造新學(xué)校的特色品牌。在總校辦學(xué)理念、校園文化以及辦學(xué)標準的引領(lǐng)之下，集團根據(jù)新校所處的地域、家長的期盼、小區(qū)業(yè)主的知識水平以及配建小區(qū)投入者對這所學(xué)校的定位，探索出帶有名校文化基因又自身特色鮮明的分校文化，形成個性化的文化表述。例如：山西省實驗小學(xué)富力分校在秉承“活力教育”辦學(xué)理念的基礎(chǔ)上，探索出符合學(xué)校發(fā)展的“活力城中城”辦學(xué)目標，致力于培養(yǎng)合格的城市建設(shè)者，通過建活力城、做活力事，實現(xiàn)育“活力人”的價值追求。二、從“管理”走向“治理”：規(guī)范集團學(xué)校的管理模式在集團化辦學(xué)的推進過程中，隨著分校數(shù)量的增長，對管理人員數(shù)量的需求隨之增加，而選派到各分校的干部還做不到全部成熟，存在管理水平高低不一致等問題。在這種情況下，如何保證集團各分校實現(xiàn)科學(xué)高效的管理？為此我們提出，集團在向各分校輸出管理干部的同時，更要注重管理模式的輸出。1.全局謀劃管理架構(gòu)，促進共治善治為保證教育集團在全局謀劃方面有“統(tǒng)”率力，更好地進行頂層設(shè)計，各分校能夠保留教育特色及執(zhí)行的靈活性，實現(xiàn)集團各項工作的共治、久治和善治，我們首先對管理組織架構(gòu)進行了優(yōu)化。其一，“統(tǒng)分結(jié)合”，形成管理網(wǎng)絡(luò)。教育集團確立了“統(tǒng)籌兼顧、一職多崗、統(tǒng)分結(jié)合”的治理方略?！敖y(tǒng)籌兼顧”是指集團總校長不僅在總校負第一責(zé)任，而且需要引領(lǐng)各分校的發(fā)展?！耙宦毝鄭彙笔侵讣瘓F總校長委派集團副校長擔(dān)任分校執(zhí)行校長，在承擔(dān)分校執(zhí)行校長之責(zé)的同時，還要負責(zé)集團內(nèi)一個部門的管理工作。由此在集團內(nèi)部形成縱橫交織的管理網(wǎng)絡(luò)，其中縱向為集團總校長—分校執(zhí)行校長—中心主任，橫向為各分校執(zhí)行校長。在此基礎(chǔ)上，集團管理“統(tǒng)分結(jié)合”，保證各項工作順利開展。其二，“一部四中心”，實現(xiàn)工作推進。集團積極推進“黨組織領(lǐng)導(dǎo)的校長負責(zé)制”工作。在組織設(shè)置上，我們把支部建在教書育人一線，部門架構(gòu)上采用“一部四中心”，包括黨支部、學(xué)校發(fā)展中心、教師發(fā)展中心、學(xué)生發(fā)展中心、后勤保障中心五個部門。各部門聚焦“人的發(fā)展”，職責(zé)明確，上級部門安排的各項工作均有相應(yīng)部門承接，也為集團內(nèi)部科學(xué)管理提供保障。如“教師發(fā)展中心”旨在系統(tǒng)整合學(xué)校教師發(fā)展資源，對教師專業(yè)成長進行頂層設(shè)計，避免出現(xiàn)教師培訓(xùn)分散在學(xué)科組而導(dǎo)致教師成長難以和集團整體規(guī)劃同步的狀況。2.提供程序化操作“地圖”，保證管理品質(zhì)如何在“人”變的情況下，保證管理品質(zhì)不變，這是擺在集團面前的一個亟須解決的問題。按照“教育集團程序化管理”理念，基于提升學(xué)校管理效能的需要，我們借鑒現(xiàn)代企業(yè)管理的先進經(jīng)驗，探索在教育集團內(nèi)實施程序化管理。即針對每個管理項目，按照定人、定時、定崗、定責(zé)、定流程、定標準等要素，研發(fā)《山西省實驗小學(xué)教育集團程序化管理手冊》（以下簡稱《管理手冊》），為執(zhí)行者提供操作“地圖”，以此保證集團各分校管理的規(guī)范性和有效性，托起優(yōu)質(zhì)的底線?！豆芾硎謨浴飞婕皩W(xué)?！耙徊克闹行摹备黜椆ぷ鞯牟僮髁鞒?，明確時間地點、誰來做、怎么做、做到什么程度，保障了管理的規(guī)范性，確?！叭俗兤焚|(zhì)不變”。例如：在集團內(nèi)各校均實施的校園訪客安全管理基本流程中，針對正常訪客，學(xué)校保安詢問后，來訪者電話聯(lián)系受訪者，保安確認無誤進行智能系統(tǒng)登記、打印訪客單，由被訪者到訪客接待處將訪客通過門禁帶入校園，離校時可由訪客自行通過門禁離開，門禁系統(tǒng)將自動保存來訪者離開時間；如來訪者屬非正常訪客或登記訪客信息時有異常，系統(tǒng)會自動啟動黑名單報警系統(tǒng)，此時安保人員將對來訪者進行勸返，未成功勸返則立即報警，隨后學(xué)校將配合公安干警進行處置。當然，教育集團的管理是一個持續(xù)發(fā)展變化的過程，在實際工作中，相關(guān)負責(zé)人依據(jù)《管理手冊》實施管理，但又不拘泥于程序化，可以結(jié)合各類活動的實際情況以及本校的辦學(xué)特色，進行個別環(huán)節(jié)的設(shè)計、完善，使得學(xué)校的各項工作既有集團共性又有分校個性。三、從“行政控制”到“主動作為”：激活中層干部的工作動能隨著集團化辦學(xué)分校數(shù)量的增加，集團需要儲備管理人才，這樣才能保證所有干部從容迎接新的崗位。我們基于“激活和賦能”這兩個關(guān)鍵詞，探索在集團內(nèi)實施“雁陣計劃”，極大地激活了中層干部的工作動能，在七年的改革實踐中培育了許多“未來校長”，激發(fā)了學(xué)校的辦學(xué)活力。1.實施“雁陣計劃”，讓每個成員都成為“領(lǐng)頭雁”雁群在遷徙中使用的飛翔陣勢被稱為“雁陣效應(yīng)”，它帶給管理這樣的啟示：那些具有更好的協(xié)作精神、能夠相互支撐扶持的團隊，才能走得更遠、更好。集團實施的“雁陣計劃”旨在培養(yǎng)一支“有思想、能擔(dān)當、善合作”的干部隊伍。在飛翔的雁陣中，“頭雁”是核心，引領(lǐng)團隊行動的方向。與此同時，團隊中的每位中層干部都要“找準自己的位置”，并且能夠在適當時候進行角色互換，使整個團隊始終保持飛行的高度和穩(wěn)定性。我們所實施的“雁陣計劃”，核心就是人人都能成為“領(lǐng)頭雁”。例如：針對某項具體任務(wù)，牽頭部門或具體負責(zé)人就成為領(lǐng)頭雁，其他部門或成員聽從指揮配合完成，沒有任務(wù)時則各自回歸部門團隊，做好分內(nèi)工作。在這個過程中，集團管理干部相互陪伴、相互支持、相互激勵，對于個別能力不足的成員，除了“以老帶新”“以強帶弱”，集團層面還會為其提供更多培訓(xùn)機會，促進其提高工作能力，由此保證所有中層干部都擁有飽滿的精神狀態(tài)努力“向前飛”。2.夯實崗位培訓(xùn)，讓所有管理者都能振翅飛翔集團注重發(fā)掘每一名中層干部的潛能，同時強化團隊成員的梯隊建設(shè)，確保當各項工作的“領(lǐng)頭雁”出現(xiàn)疲倦狀態(tài)時，立即有儲備人才進行接力，避免出現(xiàn)人力斷檔現(xiàn)象。為此，教育集團通過搭建成長平臺、提供管理方法、對接工作實際等多種途徑，讓能飛的飛，能跑的跑，引領(lǐng)中層干部快速成長。例如：每周四舉行的集團例會上，各分校執(zhí)行校長、“一部四中心”的部長、中心主任要進行本周工作匯報和提出下周工作安排，對重大事件進行研究和協(xié)調(diào)。在這個過程中，校長會針對中層所提出的具體工作給予方法指導(dǎo)和經(jīng)驗傳遞，各部門負責(zé)人之間也可以通過相互學(xué)習(xí)拓展思維，讓問題解決更有策略。又如：在一月一次的團隊分享會上，我們通過“致謝感恩”“助人利他”“成長反思”“遇見不想看見的自己”等主題設(shè)計，引導(dǎo)全體中層剖析自己、反思自我。在實踐工作中，我們要求每位干部根據(jù)自己的工作職責(zé)和內(nèi)容制定常規(guī)工作、重點工作、創(chuàng)新工作三方面的工作指標，并盡己所能達成目標；此外還要求每位中層干部每年要做到“12個一”，包括解讀一次文件、舉辦一次講座、承辦一次活動、引領(lǐng)一個學(xué)科、承擔(dān)一次授課、解決一個難題、提出一個建議、提供一個點子、實現(xiàn)一個轉(zhuǎn)變、撰寫一篇文章、分享一本好書、訴說一份感動。經(jīng)過幾年的歷練，一批年級組長、教研組長在學(xué)校工作中脫穎而出，成長為學(xué)校的中堅力量；有的中層干部成長為副校長，擔(dān)負起更大的職責(zé)；有的集團副校長成為一所新校的執(zhí)行校長，帶著名校的文化基因走向新的崗位，去實現(xiàn)自己的教育理想……四、從“個別”走向“大面積”：促進卓越教師的群體性生長在集團規(guī)模不斷擴大的背景下，大量年輕教師的加入以及老教師活力不足成為制約學(xué)校發(fā)展的現(xiàn)實問題。只有充分激發(fā)每個青年教師的內(nèi)驅(qū)力，點燃老教師的工作激情，才能讓集團內(nèi)名師云集，這是集團化辦學(xué)走向成功的根本保證。為此，集團通過實施“插秧計劃”，使集團內(nèi)的“卓越教師”不斷涌現(xiàn)。1.實施“插秧計劃”，儲備優(yōu)質(zhì)師資我們借鑒水稻種植中先育秧再插秧的思路，實施了旨在為集團儲備優(yōu)質(zhì)師資的“插秧計劃”，即集團對總校入職1~3年的青年教師以及跨區(qū)托管分校的跟崗教師進行重點培養(yǎng)，待其成長成熟后再派往分校承擔(dān)教育教學(xué)工作。集團按照“系統(tǒng)性、創(chuàng)新性、發(fā)展性、實踐性”原則制訂培訓(xùn)計劃，旨在提升青年教師的專業(yè)素養(yǎng)和教學(xué)管理能力，讓精心培育的“秧苗”迅速成長為推動集團可持續(xù)發(fā)展的生力軍。在強化新教師基本功訓(xùn)練的同時，集團根據(jù)這兩類教師的實際情況進行了有針對性的培養(yǎng)培訓(xùn)。例如：對準備派往分校的青年教師，我們基于提升教育理念、教學(xué)能力、教研能力、組織能力、溝通能力、思維能力等六大能力的要求，重點引導(dǎo)他們每學(xué)年從教育教學(xué)方法、認知水平、人際交往、思維模式等多方面進行多達幾十次的復(fù)盤，促使他們成為會傾聽、會表達、會交流、會思考的合格教師。具體包括如下內(nèi)容：日日復(fù)盤——梳理一日工作得失，改進工作方法；周周復(fù)盤——總結(jié)一周工作內(nèi)容品質(zhì)，分享經(jīng)驗感受；月月復(fù)盤——總結(jié)一月工作模式，總結(jié)經(jīng)驗，不斷提升；事事復(fù)盤——交流心得體會，優(yōu)化工作方法?？鐓^(qū)托管分校的跟崗教師至少要在總校脫產(chǎn)跟崗學(xué)習(xí)一年以上，通過生命課程、專業(yè)課程、通識課程、效能課程的研修，獲得優(yōu)秀教師應(yīng)具備的專業(yè)素養(yǎng)。此外，我們還聚焦溝通能力、表達能力、思辨能力等基本功，對這些教師進行專項訓(xùn)練。2.提升“造血”功能，實現(xiàn)共促共長“插秧計劃”不僅提前為分校儲備、培養(yǎng)了充足的優(yōu)秀師資，更為總校破解了教師年齡結(jié)構(gòu)失衡、工作缺乏激情的難題。一批老教師因為被“看見”、被“需要”，其生命向度得以打開，職業(yè)熱情再次被點燃，他們重新出發(fā)、再度生長，由此提升了集團學(xué)校的“造血”功能，使教師隊伍優(yōu)質(zhì)資源的比例逐步擴大。在“育秧”過程中，這些老教師化身“導(dǎo)師”“專家”“學(xué)生”“同伴”，和青年跟崗教師一起，不斷學(xué)習(xí)、不斷精進。他們精心備課，用心上好每一堂課，為跟崗