跨國公司的組織結構及其戰(zhàn)略管理講義

跨國公司的組織結構及其戰(zhàn)略管理講義13一月2024跨國公司的組織結構既涉及公司內部職能部門之間、崗位之間和員工之間的相互關系，也涉及公司內部的決策和控制系統(tǒng)。跨國公司應根據(jù)外部環(huán)境的要求去制定相應的經(jīng)營戰(zhàn)略，然后根據(jù)戰(zhàn)略目標來調整和改善企業(yè)原有的組織結構。組織結構設計中必須考慮的問題：組織結構的目標：保證跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的順利實施。管理范圍與管理層次：根據(jù)各級管理人員的能力、產(chǎn)品種類、區(qū)域分布，構筑相應的組織結構。13一月2024各級管理人員的權力和責任：明確各部門的管理職責，保證整個組織系統(tǒng)中職能部門的有效發(fā)揮。跨國公司組織結構設計中最棘手的問題：集權和分權的程度問題。

第一節(jié)跨國公司組織結構的基本形式1.出口部當出口占公司銷售的比重很大并且希望對其出口經(jīng)營實施更大控制時，往往設立獨立的出口部。出口部負責所有產(chǎn)品的所有國際客戶，出口部管理人員負責國際市場的定價與營銷。13一月20242.國際業(yè)務部(InternationalDivision)13一月2024優(yōu)點：能夠加強對國際業(yè)務的管理，容易實現(xiàn)公司業(yè)務與世界市場接軌，有利于培養(yǎng)國際型經(jīng)營管理人才。缺點：人為分設國際業(yè)務部和國內業(yè)務部，不利于公司有限資源的優(yōu)化配置，內外銷之爭，可能會影響出口，轉移價格會影響利潤在各部門之間的分配，國際業(yè)務部增長，其他部門難以匹配，影響經(jīng)營效率。

13一月20243.全球性產(chǎn)品組織結構(GlobalProductStructure)13一月2024優(yōu)點：強調產(chǎn)品制造和市場銷售的全球性規(guī)劃，有利于加強產(chǎn)品的技術、生產(chǎn)、銷售和信息的統(tǒng)一管理，最大限度縮小國內外業(yè)務的差別。缺點：不同產(chǎn)品機構設施重疊，加重了內部協(xié)調工作的困難，不能充分發(fā)揮國外業(yè)務知識專長人才的長處，各產(chǎn)品部自成體系容易造成人、財、物的浪費。1921年，通用汽車公司由美國三家汽車企業(yè)合并而成，總裁施龍決定實行產(chǎn)品分部制。杜邦公司、威斯汀豪斯電氣公司仿效。13一月20244.全球性地區(qū)組織結構(GlobalRegionalStructure)13一月2024優(yōu)點：因強化了各子公司作為“營利中心”和獨立實體的地位，故有利于適應各地區(qū)實際情況和有助于子公司的獨立發(fā)展，地區(qū)目標明確，公司決策更易于聯(lián)系實際，地區(qū)商品產(chǎn)銷針對性強。缺點：不能適應產(chǎn)品多樣化的要求，容易形成地區(qū)割據(jù)，產(chǎn)生地區(qū)利益與總體利益的沖突，地區(qū)之間難于開展新技術和新產(chǎn)品的研究與開發(fā)。13一月20245.全球性職能組織結構(GlobalFunctionStructure)13一月2024優(yōu)點：有利于公司在世界范圍內充分發(fā)揮其職能優(yōu)勢，提高效率，明確了業(yè)務機能的專業(yè)化，有利于部門間密切配合與協(xié)調，有利于統(tǒng)一成本核算和利潤考核。缺點：較難適應產(chǎn)品的多樣化和經(jīng)營區(qū)域的擴展，各個職能部門的分割可能導致各部門目標的分離和失調，尤其是產(chǎn)銷目標的沖突，各個職能部門都要掌握國外市場的資料，就可能發(fā)生工作重復和預測差異。這種類型的組織結構主要適用于產(chǎn)品系列化比較簡單、市場經(jīng)營環(huán)境比較穩(wěn)定的公司。13一月20246.混合式組織結構(ConglomerateStructure)13一月2024優(yōu)點：根據(jù)業(yè)務的需要，可以選用不同的組織結構，靈活性強，可以適應業(yè)務環(huán)境和經(jīng)營方向的變化，作出相應的結構調整。缺點：因組織結構非規(guī)范化，實際操作中會發(fā)生脫節(jié)和沖突，各部門間業(yè)務差異大，難以合作或協(xié)調，不利統(tǒng)一對外，樹立公司整體形象。這種結構主要適用于產(chǎn)品系列多、客戶差異大、或處于調整階段的跨國公司。13一月20247.矩陣式組織結構(MatrixStructure)13一月2024優(yōu)點：有利于各部門和各層次之間的合作和協(xié)調，增強公司整體實力，有利于將產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售與市場競爭，環(huán)境變化、東道國政府政策等因素進行綜合分析和處置，公司可以選擇不同的組織形式，具有較強的應變能力。缺點：組織結構過于復雜，難于協(xié)調各層次利益關系，一旦某些經(jīng)理權欲過強，就可能駕于矩陣組織之上各行其是，由于此結構形式打破了傳統(tǒng)的統(tǒng)一管理模式，一旦部門間產(chǎn)生矛盾和沖突，就需要多方協(xié)調解決，有可能損害對外競爭。13一月2024美國道氏化學公司是全球第一家采用矩陣式的公司，但最終采用的還是一種較傳統(tǒng)的、地區(qū)經(jīng)理責任明確的地區(qū)組織結構?；ㄆ煦y行（Citibank），曾在教科書里被作為矩陣結構的一個范例，在經(jīng)過幾年大張旗鼓的試驗之后，同樣放棄了這種雙重匯報關系的模式。而且許許多多實行過這種復雜而又頗為官僚化結構的公司，最后也是如此。13一月2024管理委員會家電與個人保健消費電器醫(yī)療系統(tǒng)工業(yè)與電子音響信息系統(tǒng)通訊系統(tǒng)照明“關鍵國家”當?shù)厣a(chǎn)與銷售、世界生產(chǎn)“當?shù)厣虡I(yè)國”銷售大國當?shù)劁N售、有些當?shù)厣a(chǎn)，有些世界生產(chǎn)產(chǎn)品產(chǎn)品美國荷蘭法國日本德國尼日利亞秘魯比利時巴西加拿大瑞士中國產(chǎn)品飛利浦跨國網(wǎng)絡結構8.網(wǎng)絡結構13一月2024部件部件部件裝配廣告設計營銷LocationEconomiesPontiacLeMans創(chuàng)建全球網(wǎng)絡

13一月2024

公司內部和公司與外部相關企業(yè)之間應建立靈活機動的“協(xié)同效應”優(yōu)勢，不僅在公司內部要加強價值鏈各點間的聯(lián)系，還要推動公司與其關聯(lián)企業(yè)、供應商、分包商等外部成員之間在價值鏈上的橫向與縱向聯(lián)系。因而復合一體化戰(zhàn)略從根本上要求跨國公司進行企業(yè)重建和企業(yè)業(yè)務流程再造，形成一種全新的組織結構模式，這就是一種網(wǎng)絡結構。13一月2024“協(xié)同效應”(SynergyEffect)是在并購理論中由韋斯頓（Weston）提出來的。是指兩個公司兼并后，其產(chǎn)出比兼并前兩個公司之和還要大，這一效應應該被稱為“2+2=5的命題”。體現(xiàn)在管理協(xié)同效應和營運協(xié)同效應兩個方面。管理協(xié)同效應——如果兩個公司的管理效率不同，在高管理效率公司兼并另一個公司之后，低效率公司的管理效率得以提高。營運協(xié)同效應——由于經(jīng)濟上的互補性，規(guī)模經(jīng)濟或范圍經(jīng)濟，使兩個或兩個以上的公司合并成一個公司之后，造成收益增加或成本節(jié)約的效應。13一月2024美國耐克公司的銷售覆蓋81個國家，但耐克只保留對產(chǎn)品設計和廣告營銷環(huán)節(jié)的控制權?？蛋毓緩?996年開始實踐“虛擬生產(chǎn)”，自己并沒有零部件生產(chǎn)線，僅靠技術開發(fā)能力和產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡，只負責產(chǎn)品設計和品牌營銷，與中國臺灣神達公司合作，動用大陸、臺灣、歐美、澳大利亞的生產(chǎn)線，24小時內備足零部件，直接運給康柏在全美的500個分銷商。13一月2024地區(qū)——產(chǎn)品組合型子公司副總經(jīng)理企業(yè)總部總經(jīng)理地區(qū)分部副總經(jīng)理產(chǎn)品分部副總經(jīng)理職能分部副總經(jīng)理國外子公司經(jīng)理國內子公司經(jīng)理國外子公司經(jīng)理國內子公司經(jīng)理國外子公司經(jīng)理國內子公司經(jīng)理9.全球混合式結構全球混合結構是把全球產(chǎn)品結構、全球地區(qū)結構和全球職能結構加以組合的又一種組織結構類型。13一月2024全球矩陣結構與全球混合結構的比較全球矩陣結構是二維或多維因素在企業(yè)的組織結構中的全面組合，企業(yè)各部門之間有著全面廣泛的聯(lián)系。全球混合結構則只是企業(yè)的部分部門按混合因素進行組合，部門之間的聯(lián)系也只發(fā)生在有組合關系的。全球混合結構的兩種形式國際企業(yè)總部之下的二級部門是按產(chǎn)品、地區(qū)和職能混合設立的。企業(yè)的兩個二級部門混合對下屬子公司進行管理，形成一個企業(yè)的局部矩陣結構。13一月2024優(yōu)點有利于吸收產(chǎn)品結構和地區(qū)結構的優(yōu)點。有利于加強企業(yè)各部門之間的橫向聯(lián)系，促進部門間的合作與協(xié)調。易于進行組織結構的調整。局限性：各部門之間差異性很大，不易管理和協(xié)調。適用條件公司規(guī)模龐大、經(jīng)營產(chǎn)品種類多且經(jīng)營地域廣。公司成長快、兼并或新建了分布于不同國家或經(jīng)營不同產(chǎn)品的企業(yè)。13一月2024西門子公司于1874年成立，它在德國電氣工業(yè)史上發(fā)揮著核心作用，并成為德國工業(yè)最具聲望的品牌。其早期歷史與德國工業(yè)的發(fā)展是密切聯(lián)系在一起的，西門子公司是多國多分部管理最初的代表之一。戰(zhàn)后該公司經(jīng)歷了兩次重大的結構變化，兩次的目的都是為了加強分權化和運營的靈活性，同時保持利用和發(fā)展組織協(xié)調的能力。第一次結構變化發(fā)生在1966年—1969年，起初組建了6個事業(yè)部，后來增加到了7個。公司組建了5個總部只能部門，分別是計劃/組織、財務、人事、RD和分配。西門子確立以久的德國事業(yè)部體制13一月2024這一結構實行到1989年，由于規(guī)模的擴張以及電氣和電子市場的快速變化，西門子與1989年采納了一種修正結構，即引入更小、更為專業(yè)化的“事業(yè)部”。這種事業(yè)部大多數(shù)不具有獨立的法律地位。聯(lián)合利華公司組織結構英—荷聯(lián)合利華是一家國際食品和家庭及個人衛(wèi)生用品集團。該集團在1990年代經(jīng)過了徹底重組。在過去，聯(lián)合利華時高度分權化的，各國的子公司均享有高度的自治權。在80年代后期和90年代初，公司開始引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程，同時清理其核心業(yè)務。13一月20241996年，由荷蘭和英國的董事長及他們的代表組成的一個特別委員會和一個包括職能、產(chǎn)品和地區(qū)經(jīng)理的15人董事一直獨攬著公司的決策大權，整個結構是矩陣式的。其中產(chǎn)品“協(xié)調人（經(jīng)理）負有西歐和美國的利潤責任，地區(qū)經(jīng)理則負有其他地區(qū)的利潤責任。責任經(jīng)常是模糊不清的，董事會使自己過多地卷入了運營，從而對戰(zhàn)略領導造成了損害。后來，廢除了特別委員會和地區(qū)經(jīng)理這一層級，代之以一個8人（后變?yōu)?人）的董事會，由董事長加上職能和大類產(chǎn)品（即食品、家庭和個人衛(wèi)生用品）的經(jīng)理組成。13一月2024向他們報告的是13位負有明確盈利責任的業(yè)務集團總裁，后者在特定地區(qū)對其管理的產(chǎn)品類別負有完全的利潤責任。全球戰(zhàn)略領導被明確的至于執(zhí)委會一級；運營績效則是業(yè)務集團的直接責任。研究和發(fā)展由國際網(wǎng)絡創(chuàng)新中心負責實施，其領導責任通常屬于中心的專家而不是自動的屬于英國或者荷蘭的總部機構。產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡——國際業(yè)務小組——在全球范圍內協(xié)調品牌和營銷。同時，職能網(wǎng)絡也開展一系列計劃以便就一些關鍵問題，如錄用和組織效能，實現(xiàn)全球協(xié)調。13一月2024英國鋼鐵公司：從職能組織到多分部專業(yè)化

英國鋼鐵公司成立于1967年，由14個國有化鋼鐵生產(chǎn)商組成。在此之前的幾十年內，公司嘗試過多種組織形式——按地區(qū)或者按產(chǎn)品構造，但為了爭和其凌亂的業(yè)務，一直在加強中央的控制。到1983年，英國鋼鐵公司擁有了“事業(yè)部”，但權力仍牢固地保留在總部，貿易、購買和工業(yè)關系職能都是集中化的。在事業(yè)部缺乏對投入或產(chǎn)出政策控制的情況下，英國鋼鐵公司實際是以職能模式組織的。1988年，公司進行了私有化，因而轉向一種更注重盈利的組織形式。13一月20241990年該公司收購了英國主要的鋼鐵批發(fā)商WalkerGroup，隨之組成了批發(fā)事業(yè)部。1992年英國鋼鐵公司發(fā)動了名為“組織、深度變革、風格的重組。該計劃旨在大幅度地消減總部職能和成本，并將管理責任分散到12個業(yè)務單位。其中關鍵的一條是業(yè)務領導不再在董事會任職，而是向相對獨立得執(zhí)委會成員報告。

13一月2024企業(yè)在構建組織結構時,有三個問題必須考慮企業(yè)是否應該把結構分成國內部分和國際部分？是否能利用國內部分而有效經(jīng)營，還是需要建立國際部分來完成戰(zhàn)略任務？企業(yè)的組織管理線將采取何種組織形式：按產(chǎn)品、地區(qū)、職能、矩陣劃分，還是采取混合的組織結構呢？怎樣使組織的不同部門最有效地結合起來，實現(xiàn)必要的分工負責和協(xié)調合作的目標？第二節(jié)組織結構的選擇13一月2024選擇組織結構的主要依據(jù)有以下三個方面

跨國經(jīng)營戰(zhàn)略實行國際戰(zhàn)略的跨國公司→國際業(yè)務部型組織結構實行多國戰(zhàn)略的跨國公司→區(qū)域型組織結構實行全球戰(zhàn)略的跨國公司→產(chǎn)品型組織結構實行跨國戰(zhàn)略的跨國公司→混合型組織結構/矩陣型組織結構跨國經(jīng)營程度跨國經(jīng)營的產(chǎn)品品種數(shù)量和銷售份額的不同，采用的組織結構也不相同。13一月202413一月2024管理人員的能力管理人員的經(jīng)營思想、業(yè)務素質以及適應變化的能力等，對組織結構形式的選擇也具有重要的影響。對全球戰(zhàn)略的強調全球產(chǎn)品結構全球地區(qū)結構出口部或國際分部跨國網(wǎng)絡結構對當?shù)貞?zhàn)略的強調跨國公司組織結構演進的一般路徑13一月2024跨國公司組織結構的演變變“扁”：指縱向結構正在拆除，中間管理層被迅速削減。變“瘦”：指組織部門橫向壓縮，將原來企業(yè)單元中的服務輔助部門抽出來，組成單獨的服務公司。變“扁”與變“瘦”13一月2024全球網(wǎng)絡組織特點：流程短，流程不重合而使信息充分、失真度小組成：戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財務管理與其他功能相分離，從而形成一個由總公司進行統(tǒng)一管理和控制的核心；根據(jù)產(chǎn)品、地區(qū)、研究和生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務的管理需要形成組織的立體網(wǎng)絡。13一月2024以往的西方跨國公司瑞典與瑞士合資的ABB公司在80年代末將其總部的1千多人壓縮到150人，管理層次簡化為3層次，基層的5000多個利潤中心具有高度的自主權。在管理層次最多的汽車公司中，美國通用從28層減至19層，日本豐田從20多層減少到11層。英荷殼牌公司在90年代中后期把總部的3000多人砍去了70%，去掉了許多中間管理層次，使過去需要用1個月和一個20人委員會通過的決策，現(xiàn)在僅需要由1人和1天就能完成。據(jù)估計，美國《財富》雜志所列全球最大的500家企業(yè)，從1990～1995年，平均減少層次3個左右。案例13一月2024跨國公司戰(zhàn)略管理的主要內容與過程戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略模式、戰(zhàn)略目標與經(jīng)營方向戰(zhàn)略控制外部環(huán)境(國內外環(huán)境)內部條件(企業(yè)優(yōu)勢與劣勢)競爭分析信息反饋13一月2024第三節(jié) 跨國公司戰(zhàn)略的類型

跨國經(jīng)營戰(zhàn)略跨國經(jīng)營戰(zhàn)略是指面對激烈變化的國際經(jīng)營環(huán)境，為實現(xiàn)資源的全球化配置，以及在全球范圍內實現(xiàn)有效的市場選擇與進入，達到最優(yōu)整體效益而做出的策略或規(guī)劃。跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的基本要素：經(jīng)營范圍：地理區(qū)域－不同國家和地區(qū)，市場區(qū)分－高低檔市場，或其他細分市場。資源配置。根據(jù)產(chǎn)品線和地理區(qū)域合理配置企業(yè)的有限資源。13一月2024競爭優(yōu)勢。利用自身的特色和專長，開發(fā)和維持超越競爭對手的優(yōu)勢。協(xié)同效應。不同生產(chǎn)經(jīng)營單位之間加強協(xié)作，促進企業(yè)的整體效應。跨國公司國際經(jīng)營戰(zhàn)略類型

跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的核心是在跨國經(jīng)營活動中建立世界范圍的競爭優(yōu)勢，按經(jīng)營目標劃分，可分為國際戰(zhàn)略、多國戰(zhàn)略、全球戰(zhàn)略和跨國戰(zhàn)略。每一種戰(zhàn)略都有其優(yōu)缺點。某種戰(zhàn)略是否適合一個企業(yè)與該企業(yè)所承受的成本壓力以及顧及地域差別的壓力有關。13一月2024全球戰(zhàn)略多國戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略國際戰(zhàn)略本土適應壓力高低成本壓力大小弱調整強調整分散區(qū)位集中區(qū)位13一月2024國際戰(zhàn)略（internationalstrategy）又稱母國中心主義戰(zhàn)略：價值鏈中支持活動，特別是把產(chǎn)品開發(fā)功能放在母國進行，而將基本活動廣泛分布于每一個有業(yè)務的主要國家。在有業(yè)務的主要國家設立生產(chǎn)和營銷功能。雖然它們也根據(jù)當?shù)氐臈l件制定產(chǎn)品和營銷戰(zhàn)略，但這種行為的規(guī)模是有限的。國際企業(yè)的總部最終保持著對營銷和產(chǎn)品戰(zhàn)略的牢牢控制，地方化的產(chǎn)品和營銷策略是有限的。典型企業(yè)：麥當勞，IBM，寶潔，沃爾瑪和微軟等。13一月2024國際戰(zhàn)略適宜于：企業(yè)擁有有價值的核心能力，而國外市場的當?shù)馗偁幷哂秩鄙龠@種能力；企業(yè)面臨的本土化壓力和成本壓力相對較弱的行業(yè)。國際戰(zhàn)略不適宜于：當顧及地域差別的壓力較大時，采取該戰(zhàn)略的企業(yè)將輸給那些更加重視產(chǎn)品和營銷戰(zhàn)略本地化的企業(yè)。當成本壓力較高時企業(yè)采取這種戰(zhàn)略就不合適。由于生產(chǎn)設施的重復性建設，采取國際性戰(zhàn)略的企業(yè)將付出較高的經(jīng)營成本。13一月2024微軟的國際戰(zhàn)略新產(chǎn)品的核心開發(fā)與設計都在華盛頓州的雷德蒙德校園內，負責編寫大多數(shù)源代碼；各國子公司可以制定自己的營銷和分銷策略，產(chǎn)品可以部分改造，以顧及一些基本的地區(qū)差異，如語言和字母系統(tǒng)等。寶潔公司的國際戰(zhàn)略寶潔公司是美國大型生活消費品公司，也是享譽世界的最精于營銷的公司之一。寶潔公司在洗衣粉、洗滌用品和個人護膚品方面是一家在全球居統(tǒng)治地位的公司，擁有80多個品牌，在全世界的收入達400億美元。13一月2024第二次世界大戰(zhàn)以后，寶潔公司通過采取國際戰(zhàn)略向海外擴展。寶潔公司首次在日本引進一次性尿布并一度占據(jù)80%的市場份額。但寶潔公司在美國開發(fā)的尿布對日本消費者而言體積太大，到了80年代，寶潔公司的市場占有率卻跌到了悲慘的8%。與此同時，日本的一家生活消費品公司花王推出了一種整齊小巧的尿布，這種產(chǎn)品更受日本消費者的喜愛。為了配合這個新產(chǎn)品的推出，花王公司進行了大規(guī)模的營銷活動。結果這家公司立竿見影地獲得了30%的市場占有率。13一月2024寶潔公司認識到必須對產(chǎn)品進行修改才能迎合日本消費者的口味?，F(xiàn)在寶潔公司在日本的市場占有率又上升到30%。寶潔公司原來專為日本市場開發(fā)的整齊小巧尿布目前已經(jīng)成為美國市場上最熱銷的產(chǎn)品。寶潔公司承認以美國為中心的經(jīng)營方式已經(jīng)不再奏效。從80年代晚期開始寶潔公司就一直試圖把新產(chǎn)品開發(fā)和營銷任務下放到日本和歐洲的子公司完成。結果，寶潔公司更加注意各地消費者在口味和偏好上的不同并且更樂于承認好的新產(chǎn)品也可以在美國以外的地方開發(fā)出來。然而，寶潔公司在進軍波蘭洗發(fā)香波市場時卻碰壁。13一月20241991年夏天，寶潔公司開始在波蘭銷售一種叫做沙萱牌無需整燙洗發(fā)香波。這種二合一的洗發(fā)、護發(fā)香波在美國和歐洲市場上都是熱銷產(chǎn)品。在開始的時候，公司在波蘭洗發(fā)香波市場上獲得了30%的市場份額。但是在1992年早些時候，銷售量卻驟然下跌。后來有傳言，這種產(chǎn)品會產(chǎn)生頭皮屑并且造成脫發(fā)。以后又傳出關于這個產(chǎn)品的笑話：“我用沙萱二和一洗完汽車以后，輪胎就變禿了?！睂殱嵐驹谑裁吹胤匠隽隋e呢？最普遍的觀點認為，寶潔公司不應該在一個對美式廣告沒有多少熱情的國家如此起勁地搞廣告營銷。13一月2024據(jù)市場研究公司的調查表明，不喜歡寶潔公司電視廣告的人數(shù)是喜歡這個廣告的人數(shù)的3倍，還認為，由于長期的共產(chǎn)主義宣傳使波蘭的消費者認為廣告只不過是甩掉無人問津產(chǎn)品的一種方式，這場大張旗鼓的營銷活動的結果必定會事與愿違。有人還認為沙萱無需整燙香波本來是為那些每日都洗發(fā)的美國消費者開發(fā)的，對于不那么在意個人衛(wèi)生的波蘭消費者而言，這種產(chǎn)品過于復雜。這些批評意見的共同點似乎是，寶潔公司再次栽了跟頭是因為該公司沒有考慮到當?shù)叵M者的口味和偏好，把在美國開發(fā)的產(chǎn)品和營銷戰(zhàn)略不加任何修改地全盤轉移到另一個國家。13一月2024多國戰(zhàn)略(multidomesticstratege)采用多國戰(zhàn)略的企業(yè)致力于最大程度地顧及地域差別，最大程度上追求本土適應。為了使產(chǎn)品和營銷策略適應不同的國別條件，往往在主要國家市場中建立一整套價值創(chuàng)造活動，包括生產(chǎn)、營銷和研發(fā)。適宜于——本土化壓力高、成本壓力低的情況。缺點：難以通過經(jīng)驗曲線效應和區(qū)位經(jīng)濟來實現(xiàn)其價值——高成本。會喪失把核心技能和產(chǎn)品向全球各子公司轉移的能力。13一月2024戰(zhàn)略不適宜于—由于生產(chǎn)設施的重復性建設所造成的高成本，在那些成本壓力很大的行業(yè)中使用。典型的例子通用汽車公司——傳統(tǒng)上為多國公司，特別是在歐洲，各國子公司為分散的聯(lián)盟，各自為政。菲利浦公司——NV子公司在20世紀70年代后期在錄像機行業(yè)中建立了V2000制式，并想作為標準推廣，但遭到了失?。绹淖庸揪芙^采用，相反購買由松下公司生產(chǎn)的VHS制式錄像機，并貼上自己的標簽。）13一月2024全球戰(zhàn)略跨國公司的全球戰(zhàn)略，從生產(chǎn)的角度來看，是公司從加強其在世界市場中的競爭力出發(fā)，通過對外直接投資，在全球范圍內優(yōu)化資源配置，建立專業(yè)化的生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡，分工制造零部件，定點加工裝配，定向銷售產(chǎn)品的戰(zhàn)略。故又稱國際專業(yè)化生產(chǎn)戰(zhàn)略。全球戰(zhàn)略的完整含義應是，跨國公司為了在全球市場上占領市場、贏得競爭、求得生存和發(fā)展而作出的全局性、根本性和長遠性的謀劃。

13一月2024強調盈利能力，追求低成本戰(zhàn)略，希望通過經(jīng)驗曲線及區(qū)位經(jīng)濟以降低成本。生產(chǎn)、營銷和研究與開發(fā)活動集中于若干個有利的區(qū)位。往往不隨地區(qū)條件而改變其產(chǎn)品供應和營銷策略。在全世界銷售標準化產(chǎn)品。適宜于降低成本壓力大而本土化壓力較小的企業(yè)。如半導體工業(yè)中的全球標準化競爭促使英特爾，TI和摩托羅拉采取全球戰(zhàn)略。不適合汽車、收音機、加工食品等。13一月2024全球戰(zhàn)略的意義充分利用各國的比較優(yōu)勢組織生產(chǎn)，降低成本，提高產(chǎn)品競爭力。公司最終產(chǎn)品可集各國技術等優(yōu)勢的大成；充分利用產(chǎn)品生命周期規(guī)律，向國外轉移相關產(chǎn)業(yè)，保持和延續(xù)產(chǎn)品的競爭力；全球范圍內調配資金，擴大資金來源，降低使用資金的成本；集各國子公司技術之長，減少研發(fā)費用，并通過技術使用的內部化，盡可能長時間地保持技術的優(yōu)勢地位。減稅、避稅。如跨國并購。13一月2024全球戰(zhàn)略的優(yōu)越性公司活動范圍擴大，抗風險能力增強；公司資源來源廣且豐，提高公司的競爭力；利用各國市場的差異，謀取最大限度的利潤。提高跨國公司內部的協(xié)作力和跨國公司同外部的協(xié)調（合作伙伴與競爭者）效應?？鐕就獠康膮f(xié)調：1）合作伙伴，在價值鏈的各環(huán)節(jié)展開合作；2）競爭者：共謀與妥協(xié)。13一月2024·多國籍顧客的重要性·多國籍競爭對手的存在·投資強度·研發(fā)強度·節(jié)約成本壓力·普遍的需求·接近原材料、燃料地全球一體化

（以產(chǎn)品為重點）

復數(shù)焦點指向

（以區(qū)域為重點）

本土化·顧客需求的差異·流通渠道的差異·替代品的可獲性與產(chǎn)品適應需求·基礎設施的差異·市場結構·東道國政府的要求圖全球一體化與本土化對應的框架

本土適應壓力全球一體化的壓力13一月2024案例：MTV網(wǎng)絡的全球戰(zhàn)略1987年開通了MTV歐洲臺,為媒體跨國集團Viacom所擁有。全世界約有200萬人在觀看MTV節(jié)目，而大多數(shù)的觀眾都在美國之外盡管MTV在國際上取得了成功，但是它的全球擴張在開始時并非一帆風順。不同的頻道播出的音樂錄像節(jié)目顯然都作了類似的本土化改造。在多數(shù)市場70%的錄像內容現(xiàn)都為本土的。在印度從1996年本土化運動開始至2000年，其收視率提高了700%多。13一月2024跨國戰(zhàn)略在當今環(huán)境中，國際市場的競爭是如此激烈，以至于企業(yè)若想生存下去，就必須發(fā)掘以經(jīng)驗為基礎的成本經(jīng)濟和區(qū)位經(jīng)濟，它們必須在企業(yè)內部轉讓與眾不同的能力。同時，企業(yè)還必須時刻注意顧及地域差別。在現(xiàn)代跨國企業(yè)中，獨特的能力并不僅僅存在于母國，這些能力可以在全球范圍內企業(yè)的任何一個業(yè)務地點形成。因此它們認為，企業(yè)的經(jīng)營才能和產(chǎn)品的流動不應該是單向的，也就是僅僅從母國企業(yè)流向海外子公司，就像國際性企業(yè)所做的那樣。13一月2024相反，經(jīng)營才能和產(chǎn)品應該從國外子公司流向本國，并且從一個國外子公司流向另外一個國外子公司。這個過程叫做全球學習。試圖同時實現(xiàn)這些目標的企業(yè)所采取的戰(zhàn)略稱為跨國戰(zhàn)略。當企業(yè)面臨的降低成本的壓力以及顧及地域差別的壓力很高時，采用跨國戰(zhàn)略是最適宜的。采用跨國戰(zhàn)略的企業(yè)試圖同時取得低成本和產(chǎn)品多樣化的優(yōu)勢，然而采用這種戰(zhàn)略并非易事。顧及地域差別的壓力和降低成本的壓力對企業(yè)提出了互相矛盾的要求。顧及地域差別就會增加成本，從而很難實現(xiàn)降低成本的目標。13一月2024一家企業(yè)如何才能有效地實施跨國戰(zhàn)略呢？卡特彼勒公司也許能帶來一些啟示。為了能夠與日本的小松制作所這樣的低成本競爭者一爭高下，卡特彼勒公司必須努力實現(xiàn)更大的成本經(jīng)濟。與此同時，建筑實踐和政府法規(guī)方面的差別意味著卡特彼勒公司必須顧及到當?shù)氐囊蟆Ｒ虼?，卡特彼勒公司同時面對著很大的降低成本的壓力和顧及地域差別的壓力。為了應付成本壓力，卡特彼勒公司通過使用許多相同的零部件重新設計了它的產(chǎn)品，并且公司在有利的地點投資建造能夠大規(guī)模生產(chǎn)零部件的設施。13一月2024卡特彼勒公司這樣做的目的是為了滿足全球需求并且實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。這家企業(yè)還通過在主要的全球市場上建立裝配線而擴大了它的集中零部件生產(chǎn)體制。在這些廠房中，卡特彼勒公司為產(chǎn)品增加了地方特色，使得產(chǎn)品能夠符合當?shù)氐囊?。因此，卡特彼勒公司一方面實現(xiàn)了全球性生產(chǎn)的好處；而另一方面，通過在不同的市場上實現(xiàn)產(chǎn)品區(qū)別，這家公司也很好地照顧了地域差別。13一月2024聯(lián)合利華——典型的多國公司，現(xiàn)在更多地轉向跨國戰(zhàn)略。對其洗滌劑業(yè)務進行合理化改造。1980年代，在歐洲有17處不同的自我控制的洗滌劑生產(chǎn)點，造成資產(chǎn)和營銷上的巨大重復。由于過度分散，在全歐洲引入一種新產(chǎn)品需要長達四年的時間。將歐洲洗滌劑經(jīng)營點結合成一個單一的實體，把生產(chǎn)放在幾家注重成本效益的工廠中，并在整個歐洲使用標準化的包裝和廣告?？擅磕旯?jié)省成本2億美元。與此同時，由于各國的分銷渠道和品牌知名度的國別差異，仍要保持一定的本土化。13一月2024四種跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的主要特征13一月202413一月2024戰(zhàn)略、結構與控制系統(tǒng)13一月2024第四節(jié) 跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略選擇

一、跨國經(jīng)營方式的選擇進入國際市場的戰(zhàn)略選擇：出口進入戰(zhàn)略：間接出口、直接出口合同進入戰(zhàn)略：技術授權、交鑰匙合同、合作生產(chǎn)合同、管理合同投資進入戰(zhàn)略：合資經(jīng)營、獨資經(jīng)營13一月2024出口戰(zhàn)略的選擇

出口的優(yōu)缺點

出口的優(yōu)點：可避免在海外建立生產(chǎn)基地的高額成本，避免過大的風險；可利用出口方式靈活的特點，滿足發(fā)展階段不同、層次不同的市場需求。出口的缺點：運輸成本高，貿易摩擦和糾紛多，風險性強，易受外匯市場及國際經(jīng)濟波動的影響。13一月2024合同進入戰(zhàn)略的選擇合同進入是通過簽訂合同向國際市場輸出技術、技能、專利和商標，以及人員等資產(chǎn)，是一種非股權投資形式的技術勞務出口。如許可經(jīng)營和特許經(jīng)營是根據(jù)許可證協(xié)議，把技術專利或商標的使用權轉讓給東道國企業(yè)的一種形式。優(yōu)點：不必承擔開拓國外市場的成本和風險，可繞開東道國的投資和貿易壁壘，可獲得穩(wěn)定的收益。缺點：無法控制和限制被許可方的生產(chǎn)經(jīng)營活動和產(chǎn)品質量，存在技術擴散、專利侵犯和影響企業(yè)聲譽等風險。13一月2024投資進入戰(zhàn)略的選擇投資進入國外市場是一種股權投資形式，既通過新建或兼并方式建立合資企業(yè)或獨資企業(yè)，已發(fā)展成為企業(yè)跨國經(jīng)營的重要內容。合資企業(yè)和獨資企業(yè)各有優(yōu)缺點，前者經(jīng)營分管，利益共享，風險共擔；后者經(jīng)營獨管，利益獨享，風險獨擔。投資進入方式的選擇要考慮多種相關因素，主要有：企業(yè)所具備的實力和優(yōu)勢、公司實施控制的緊密程度、東道國的有關法律與政策、當?shù)睾匣锶说倪m宜性、生產(chǎn)經(jīng)營成本與收益。13一月2024二、跨國經(jīng)營地點的選擇跨國經(jīng)營首先面臨的問題：如何在眾多不同的國別和地區(qū)之間做出有限和正確的選擇。鑒于企業(yè)自身可供資源的有限性以及國際市場的復雜性，跨國經(jīng)營地點的正確選擇是實現(xiàn)資源分配和競爭優(yōu)勢最優(yōu)化的關鍵之一。國際市場結構的不完全性無論是一國市場還是國際市場，都存在結構性的市場不完全。對跨國經(jīng)營地點的選擇而言，國際市場結構的不完全性主要體現(xiàn)在以下幾個方面：13一月2024

經(jīng)濟發(fā)展水平技術基礎結構資源供給條件政治法律體制社會文化環(huán)境國際機構組織的干預區(qū)位障礙與區(qū)位優(yōu)勢國際市場的不完全性，對企業(yè)跨國經(jīng)營的發(fā)展產(chǎn)生了雙重作用：區(qū)位障礙：各國政府對經(jīng)濟活動的干預，使商品和生產(chǎn)要素的國際流動面臨著不同的市場壁壘13一月2024區(qū)位優(yōu)勢：各國的比較優(yōu)勢和市場運行的差異，使市場壁壘后面的不同國家和地區(qū)形成不同的區(qū)位優(yōu)勢?？鐕菊峭ㄟ^組織體系的跨國經(jīng)營活動，繞過各種區(qū)位障礙來利用和獲取市場壁壘后面的區(qū)位優(yōu)勢。跨國經(jīng)營地點選擇時應考慮的有利因素：獲得壁壘后面的產(chǎn)品市場獲得本國不易獲取的生產(chǎn)經(jīng)營資源獲得當?shù)卣恼邇?yōu)惠13一月2024市場機會與進入障礙選擇目標行業(yè)和市場，是跨國經(jīng)營的第二層次的決策分析。影響市場選擇的行業(yè)因素主要有兩個方面：市場機會：分析目標國家的特定行業(yè)市場有無長期投資和經(jīng)營發(fā)展的機會，應考慮該市場的容量、發(fā)展階段、產(chǎn)業(yè)結構等因素。進入障礙：就跨國經(jīng)營的市場進入障礙而言，主要有：比當?shù)噩F(xiàn)有企業(yè)多付出的額外成本、當?shù)厥袌龅母偁幗Y構、當?shù)卣c社會的態(tài)度等。13一月2024分散與集中戰(zhàn)略的選擇分散戰(zhàn)略：在較短時間內進入多個國家和地區(qū)的市場，并在各經(jīng)營地點擴展生產(chǎn)經(jīng)營活動，實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。集中戰(zhàn)略：起初僅進入少數(shù)國家和地區(qū)的市場，在擴大經(jīng)營實力和提高競爭地位之后再逐漸擴展到其他國家和地區(qū)。13一月2024

III全球階段

GlobalUnity

戰(zhàn)略GlobalNetwork戰(zhàn)略II國際階段

SimpleGlobal戰(zhàn)略Multi-domestic戰(zhàn)略

II國際階段Domestic戰(zhàn)略

I本國中心階段活動的配置集中分散高度低度活動的調整圖表跨國公司國際經(jīng)營戰(zhàn)略的進化模式13一月2024第五節(jié)跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略管理

一、戰(zhàn)略管理過程

二、戰(zhàn)略分析

三、戰(zhàn)略計劃

四、戰(zhàn)略實施

13一月2024一、戰(zhàn)略管理過程

戰(zhàn)略分析經(jīng)營方向和經(jīng)營目標、環(huán)境分析戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃模型、戰(zhàn)略模式及選擇戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施計劃、戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)略調整第五節(jié)跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略管理13一月2024企業(yè)戰(zhàn)略管理過程是戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)略實施三個環(huán)節(jié)相互聯(lián)系、循環(huán)反復、不斷完善的一個動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理要素主要可概括為四個方面，即產(chǎn)品與市場領域、成長方向、競爭優(yōu)勢和協(xié)同效應。13一月2024二、戰(zhàn)略分析

明確經(jīng)營方向和經(jīng)營目標所謂“經(jīng)營方向”就是指企業(yè)做什么和不做什么，即明確企業(yè)的經(jīng)營范圍和經(jīng)營理念、顧客和目標市場、以及社會形象等。經(jīng)營目標是指企業(yè)在特定時期內所要達到的績效指標，可分為兩種類型：為了企業(yè)生存所必須達到的財務目標為了維持和增強企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略目標13一月2024財務目標與戰(zhàn)略目標13一月2024建立世界范圍的競爭優(yōu)勢，是跨國經(jīng)營成功的關鍵。為此，必須同時達到以下三個戰(zhàn)略目標：全球性效率：提高銷售收入，降低產(chǎn)品成本。多國經(jīng)營的靈活性：降低風險，抓住機遇。世界范圍的學習：增強學習能力，利用積累的知識和經(jīng)驗。13一月2024環(huán)境分析和戰(zhàn)略制定（1）外部環(huán)境分析PEST分析：即從政治法律（Political）、經(jīng)濟（Economic）、社會文化（Social）和技術（Technological）的角度分析環(huán)境變化對本企業(yè)的影響。政治法律企業(yè)經(jīng)濟社會文化技術股東供應商消費者職工工會政府競爭者13一月2024政治法律要素：政治體制和政治穩(wěn)定性、外貿和外資政策、壟斷法律、環(huán)境保護法、稅法、勞動法經(jīng)濟要素：經(jīng)濟體制、經(jīng)濟發(fā)展水平、市場規(guī)模和潛力、貨幣供給、通貨膨脹、失業(yè)率、能源供給社會文化要素：人口分布、收入分配和消費結構、生活方式、價值觀念、國民教育程度技術要素：科技發(fā)展水平、政府對研發(fā)的投入、新技術和產(chǎn)品的開發(fā)、技術傳播速度、勞動生產(chǎn)率13一月2024產(chǎn)業(yè)分析

結構-行為-績效（SCP）分析模式S：市場集中度、產(chǎn)品差異化、進入壁壘、規(guī)模經(jīng)濟等C：企業(yè)的定價策略、產(chǎn)品策略、排擠競爭對手策略等P：產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的利潤率、資源配置效率、技術進步等。13一月2024產(chǎn)業(yè)生命周期與戰(zhàn)略選擇

戰(zhàn)略選擇的第一個問題就是新興產(chǎn)業(yè)選擇。首先，根據(jù)企業(yè)的內部資源條件及外部環(huán)境初步確定企業(yè)有可能進入的幾個新興產(chǎn)業(yè)；其次，對每一個新興產(chǎn)業(yè)的技術、產(chǎn)品、市場及競爭狀態(tài)作出預測分析；再次，根據(jù)企業(yè)自身條件，評價每一個方案的優(yōu)劣；最后，確定本企業(yè)應當進入的新興產(chǎn)業(yè)。第二個問題就是進行市場細分及選擇目標市場，主要應考慮用戶的需求與技術狀態(tài)、轉換成本和基礎設施、對產(chǎn)品和技術過時造成損失的態(tài)度、使用新產(chǎn)品導致失敗的代價和風險等幾個因素。13一月2024第三個問題是進入時機的選擇，在早期就進入新興產(chǎn)業(yè)將會冒較大的風險，但也會得到較大的收益。較晚進入新興產(chǎn)業(yè)，雖然風險較小，但競爭激烈，企業(yè)不會得到很大的收益。在成熟產(chǎn)業(yè)中選擇競爭戰(zhàn)略時，對各種不同產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模進行成本分析十分必要的。如果是小批量生產(chǎn)，則采用差異化或集中戰(zhàn)略是有利的；若是大批量生產(chǎn)，則成本領先戰(zhàn)略較好。此外，成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)還有產(chǎn)品結構調整戰(zhàn)略、研究開發(fā)戰(zhàn)略、市場滲透戰(zhàn)略、國際市場開發(fā)戰(zhàn)略、退出或多元化戰(zhàn)略、低成本擴張戰(zhàn)略等，可依據(jù)具體情況選擇。13一月2024衰退產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略主要有領先戰(zhàn)略、觀望戰(zhàn)略、抽資轉向戰(zhàn)略、快速退出戰(zhàn)略等選擇。衰退產(chǎn)業(yè)中競爭戰(zhàn)略的選擇應注意：(1)客觀分析衰退產(chǎn)業(yè)的形勢；(2)避免打消耗戰(zhàn)；(3)謹慎采用抽資轉向戰(zhàn)略。競爭對手分析競爭對手分析包括確定產(chǎn)業(yè)中的主要競爭對手及其競爭范圍和競爭戰(zhàn)略?？鐕?jīng)營中有許多戰(zhàn)略選擇，一個最基本的選擇是決定進行全球性競爭，還是尋求一個局部市場，也就是在一個或幾個國家性市場中開展競爭13一月2024實行多國戰(zhàn)略的企業(yè)，需要分析不同國家市場中的競爭對手。實行全球戰(zhàn)略的企業(yè)，分析的重點是全球市場中的主要競爭對手。實行跨國戰(zhàn)略的企業(yè)，既要分析全球性競爭對手，又要分析各東道國的主要競爭對手。

綜合分析在以上分析的基礎上，企業(yè)有必要進一步對自身狀況和外部條件等各方面內容進行綜合分析。13一月2024企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略與背景（SWOT分析）優(yōu)勢（Strengths）劣勢（Weakness）威脅（Threats）機遇（Opportunity）

實際能力分析

外部環(huán)境分析

戰(zhàn)略選擇13一月2024三、戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃的重要性：在動態(tài)的和不確定的環(huán)境下，戰(zhàn)略計劃能使管理者以系統(tǒng)的和綜合的方式分析環(huán)境，評價組織的優(yōu)勢和劣勢，以及發(fā)現(xiàn)組織有可能具有競爭優(yōu)勢的機會。戰(zhàn)略計劃模型三種基本競爭戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略：以降低成本來取得競爭優(yōu)勢差異化戰(zhàn)略：通過產(chǎn)品和服務上的不同來取得競爭優(yōu)勢專一化戰(zhàn)略：集中在狹窄的細分市場中尋求成本領先或差異化13一月2024戰(zhàn)略模式

跨國經(jīng)營的三種基本戰(zhàn)略模式：橫向