管理者完成目標(biāo)的五步19法姜洋講義

管理者完成目標(biāo)的五步19法1企業(yè)成長(zhǎng)學(xué)綜合研究

的權(quán)威學(xué)者和咨詢參謀2曾任:

EFEnglishFirst〔英孚〕中國(guó)區(qū)總經(jīng)理世界最大的連鎖教育機(jī)構(gòu)上海世界貿(mào)易大廈總經(jīng)理上海世界貿(mào)易商城市場(chǎng)總監(jiān)亞洲最大、中國(guó)唯一的常年展貿(mào)商城昆明重工集團(tuán)分廠廠長(zhǎng)、書記上海中歐國(guó)際工商學(xué)院〔CEIBS〕校友會(huì)副會(huì)長(zhǎng)世界２２、亞太第一的商學(xué)院3現(xiàn)任：復(fù)旦大學(xué)太平洋金融學(xué)院 特聘教授北京大學(xué)校友會(huì)星期講座 授課學(xué)者上海影響力教育訓(xùn)練集團(tuán) 首席運(yùn)營(yíng)官松下公司特聘長(zhǎng)期培訓(xùn)講師上海鴻風(fēng)涵遠(yuǎn)商務(wù)咨詢公司 總經(jīng)理4第一步：T目標(biāo)5TargetProblemProblemProblemProjectManagementPDCAIncentiveProgram6OUTLINET-1：目標(biāo)明確嗎？T-2：在緊盯目標(biāo)嗎？T-3：個(gè)人職業(yè)開展悖論式困境T-4：合理的高難度目標(biāo)T-5：目標(biāo)的分解、落實(shí)7Ｔ-1：有目標(biāo)嗎？有目標(biāo)嗎？KPI=KeyPerformanceIndicator目標(biāo)明確嗎？“目標(biāo)〞的含義是什么？帶有困難帶有壓力時(shí)間性，緊迫性帶有風(fēng)險(xiǎn)生存、開展8請(qǐng)寫出本部門或本人的目標(biāo)：本年度的主要目標(biāo)：：：；本月的主要目標(biāo)：：：：9“目標(biāo)〞和“考核指標(biāo)〞經(jīng)常不一致

考核指標(biāo)是“指揮棒〞？？10“指揮棒〞正式規(guī)那么文件里意交點(diǎn)口頭上11員工只做你檢查的、鼓勵(lì)的、自己需求的，而幾乎從不做你希望的。希望總是落空！12ＫＰＩ：Key

Performance

Indicator“指揮棒〞13序號(hào)考核角度KPI項(xiàng)目KPI周期

周月季年1財(cái)務(wù)-F

5871

F1正現(xiàn)金流入

A15%

10%

10%

F2利潤(rùn)

A15%

5%

5%

F3收入A30%

5%

5%

5%

F4人均產(chǎn)能

A5%

2%

2%

F5目標(biāo)達(dá)成率A30%

10%

5%

5%2人才-H

H1員工滿意度

A5%

5%

H2高級(jí)人才的數(shù)量和比例

A6%

5%

H3高級(jí)人才的離職量A10%

10%

5%

5%H4員工總流失率A5%3%2%

H5人才輸出的職位和數(shù)量

A2%3客戶-C

C1客戶的家數(shù)

A5%

5%

5%

C2客戶質(zhì)量（大客戶數(shù)）

A5%

5%

5%

C3客戶的忠誠(chéng)度和價(jià)值

A5%

5%

C4客戶滿意度

A2%

2%

C5客戶數(shù)據(jù)完整率A20%

5%

2%

2%4規(guī)范管理-S

S1規(guī)定任務(wù)完成率A10%

10%

10%

10%

S2規(guī)范流程的數(shù)量和執(zhí)行

A5%

5%

S3規(guī)范文件建檔率

A2%

2%5學(xué)習(xí)力-L

L1最富創(chuàng)意的新方法

A10%

10%

L2高價(jià)值的新工作方法的數(shù)量

A5%

2%

2%

L3員工素質(zhì)提高的方法和效果

A5%

6%

6%

100%

100%

100%

100%14中國(guó)平安與KPI將KPI〔關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)〕引入平安，是麥肯錫對(duì)平安最大的奉獻(xiàn)之一。平安從1999年就開始有了KPI，成為行業(yè)的先行者。按顧敏慎的話說，"如今平安推行的KPI確實(shí)已經(jīng)到了一個(gè)全新的境界，成為績(jī)效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。"15KPI需要具體，簡(jiǎn)潔明了但麥肯錫制定的KPI實(shí)施起來不太順暢，考核無法分清輕重主次。顧敏慎說，麥肯錫制定的KPI指標(biāo)非常全面，多達(dá)15個(gè)，后來覺察和目標(biāo)不太相關(guān)。因此，他對(duì)KPI進(jìn)行了簡(jiǎn)化和調(diào)整，“指標(biāo)一定要控制在5個(gè)以內(nèi)，太多就達(dá)不到應(yīng)有的效果〞。在他眼中，平安相對(duì)于業(yè)務(wù)規(guī)模"世界500強(qiáng)"、業(yè)務(wù)品質(zhì)"全球400優(yōu)"的公司目標(biāo)來說，仍是一個(gè)小企業(yè)，因此KPI需要具體，簡(jiǎn)潔明了。"復(fù)雜的KPI是大企業(yè)才能玩得起的，我們現(xiàn)在還沒到那一步。"

16業(yè)務(wù)部與非業(yè)務(wù)部通常來說，業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)比較好制定，但非業(yè)務(wù)部門即后線人員如何來確定KPI呢？平安集團(tuán)人力資源部薪酬與績(jī)效管理室主任張靖成認(rèn)這確實(shí)是個(gè)難點(diǎn)，但平安已經(jīng)解決了這個(gè)問題。在經(jīng)過充分的溝通之后，發(fā)現(xiàn)可以用一些數(shù)據(jù)來表示工作成果，再加上關(guān)鍵的工作方案來補(bǔ)充，這些就成為考核的KPI/關(guān)鍵工作方案。17她進(jìn)一步舉例說，比方集團(tuán)辦公室，就是典型的后線支持部門。通過對(duì)其功能的分析，發(fā)現(xiàn)文件上傳下達(dá)是一個(gè)核心工作，于是文件流轉(zhuǎn)速度就成了KPI。另外，用印審批也是重要職責(zé)，印章署印的準(zhǔn)確率成了另一個(gè)KPI。18"自上而下，層層分解，環(huán)環(huán)相扣"平安在制定KPI時(shí)，遵循"自上而下，層層分解，環(huán)環(huán)相扣"的原那么。首先是企劃部根據(jù)公司目標(biāo)制定各個(gè)部門目標(biāo)，然后下級(jí)部門以上級(jí)方案內(nèi)容為依據(jù)制定本部門方案，最后分解到個(gè)人，所有下屬的年度KPI以及關(guān)鍵工作方案的總和應(yīng)大于或等于上級(jí)的內(nèi)容，這樣才能保證整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并和集團(tuán)戰(zhàn)略相一致。經(jīng)過深入分析，平安將KPI分為生命指標(biāo)、核心指標(biāo)和監(jiān)控指標(biāo)兩大類。前兩者是考核內(nèi)容，也叫結(jié)果指標(biāo)，是真正的重心，而后者只是過程指標(biāo)，以確保執(zhí)行過程的品質(zhì)。有了這樣的分類，就容易分清哪些才是真正的KPI。19ＫＰＩ企業(yè)級(jí)ＫＰＩ部門級(jí)ＫＰＩ小組級(jí)ＫＰＩ個(gè)人級(jí)ＫＰＩ年度ＫＰＩ季度ＫＰＩ月度ＫＰＩ每周ＫＰＩ每日ＫＰＩ20T-2：你緊盯目標(biāo)了嗎？放進(jìn)自己的潛意識(shí)！而不是在心理里已經(jīng)接受了可以完不成。21你會(huì)急得像

“熱鍋上的螞蟻〞嗎？22結(jié)構(gòu)性沖突當(dāng)我們愈是靠近達(dá)成愿景時(shí)，第二根橡皮筋把我們拉離愿景的力量就愈大。深信無力或不夠格你的現(xiàn)狀你的愿景23團(tuán)隊(duì)共同愿景測(cè)試奉獻(xiàn)投入真正遵從適度遵從勉強(qiáng)遵從不遵從冷漠CEO副總總監(jiān)〔部長(zhǎng)〕經(jīng)理主管員工24奉獻(xiàn)：衷心向往之，并愿意創(chuàng)造或改變?nèi)魏伪匾摹胺敲川暋步Y(jié)構(gòu)性的〕，以全心全意地實(shí)現(xiàn)它。投入：衷心向往之，愿意在“精神的法那么〞內(nèi)做任何事情。真正遵從：看到愿景的好處。去做所有被期望做的事情，或做得更多。遵從明文規(guī)定，像個(gè)“好戰(zhàn)士〞。25適度遵從：大體上，看到了愿景的好處。做所有被期望做的事情，但僅此而已。是個(gè)“不錯(cuò)的戰(zhàn)士〞。勉強(qiáng)遵從：未看到愿景的好處，但是也不想打破飯碗。不得不做剛好符合期望的事，但也會(huì)讓人知道，他不是真的愿意做。會(huì)做，但不盡力，且只想證明這本來就是行不通的。26不遵從：看不到愿景的好處，也不愿意做被期望做的事情?！叭文憧嗫谄判?，我就是不干。〞常是方案的阻力，他們反對(duì)組織的目標(biāo)或根本法那么，并且以不行動(dòng)抗議，讓人知道他們站在反對(duì)的立場(chǎng)。冷漠：既不支持也不反對(duì)愿景。既不感興趣，也沒有干勁?！跋掳鄷r(shí)間到了嗎？〞27“主動(dòng)〞與“對(duì)抗〞兩種精神可以推動(dòng)企業(yè)的開展！28很多經(jīng)理人拒絕目標(biāo)拒絕明確的目標(biāo)拒絕高難度的目標(biāo)拒絕的理由：認(rèn)為：不可能內(nèi)心：不想干能力缺乏拒絕目標(biāo)的好處：便于保護(hù)自己便于輕松獲得短期的個(gè)人利益29T-3：個(gè)人職業(yè)開展的困境30追求宏大的個(gè)人夢(mèng)想捷徑、藝術(shù)、“欺騙〞拒絕高難度組織目標(biāo)31你能完成的目標(biāo)的難度

=你的職業(yè)價(jià)值年薪32大象終將碾碎他們最等而下之的就是這種人，即使有人追著他，告訴他怎么去做，并且盯著他做，他也不會(huì)把事情做好。這種人總是失業(yè)，遭到別人蔑視也是咎由自取。33證明：

為什么“積極主動(dòng)〞的人可以成功？34邏輯地證明：

只有積極主動(dòng)者才可以成功因?yàn)?，所以?5S=P-E滿意度=業(yè)績(jī)-期望值36但是但是，總存在時(shí)間的滯延．．．怎么辦？時(shí)間滯延，易使人消極37每個(gè)人的命運(yùn)很少是因?yàn)槟愕姆椒ê图寄苋狈Χ煌?，絕大多數(shù)情況下是因?yàn)槟愕膽B(tài)度。這個(gè)世界上，有多少懷才不遇者？38T-4：合理的高難度目標(biāo)針對(duì)市場(chǎng)潛力針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手針對(duì)變革的程度和能力39Leadersmustreinventthemselvesfirst歷史背景制勝戰(zhàn)略可預(yù)測(cè)的未來經(jīng)歷背景形成你的觀點(diǎn),信念,假定；你的可能性視野,無意識(shí)的自我,制勝戰(zhàn)略,主導(dǎo)的思維觀念。你的無意識(shí)的成功方程式:如何補(bǔ)償那些不可能的事;你如何使制勝最大化，同時(shí)防止損失;你成功的源泉和限制.你用過去的可能性視野、制勝方程式判斷的一種未來;一種根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)通過努力可以改進(jìn)的未來?！安豢赡堋钡奈磥硪环N通過挖掘你內(nèi)心傾心關(guān)注的，把不可能宣布為可能的未來；一種讓你和你的組織徹底改造的未來。40宣布一個(gè)不可能的未來

declaringanimpossiblefutureMakeitbyre-inventyouandyourorganizationwholeself!41兩種目標(biāo)制定法突破法基于未來基于變革變革的阻力創(chuàng)業(yè)是最好的守業(yè)根底法基于現(xiàn)在基于漸進(jìn)“太極拳〞比賽因開展太慢被淘汰42Lookingahead,reasoningback!頭要熱心要冷現(xiàn)在的業(yè)績(jī)43你或你的部門的一個(gè)“不可能的未來〞時(shí)限：3個(gè)月、1年、3年：44這些目標(biāo)能實(shí)現(xiàn)嗎？明年，公司的各項(xiàng)工作都要上個(gè)臺(tái)階，都要取得突破。加強(qiáng)責(zé)任心進(jìn)一步增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)提高客戶滿意度全面提高員工的管理素質(zhì)……45你無法管理、無法改進(jìn)你無法測(cè)量的東西。

Youcan'timprovewhatyoucan'tmeasure.

46平衡計(jì)分卡:thebalancedscorecardTheBalancedScorecard(BSC)conceptwascreatedbyDrs.RobertS.Kaplan〔卡普蘭〕andDavidP.Norton〔諾頓〕in1992,andhasbeenimplementedinthousandsofcorporations,organizations,andgovernmentagenciesworldwide.TheBalancedScorecardallowsorganizationstoimplementstrategyrapidlyandeffectivelybyintegratingthemeasurementsystemwiththemanagementsystem.Basedonthesimplepremisethat"measurementmotivates,"theBalancedScorecardhasbeenintegraltothesuccessoforganizationsthroughouttheworld.47方法-2：

對(duì)方案目標(biāo)進(jìn)行系列分解預(yù)算的根底48T-5：銷售收入目標(biāo)

6種分解法按部門、按人員、按時(shí)間、按渠道、按方法、按產(chǎn)品、……49目標(biāo)分解：按時(shí)間進(jìn)度分解了嗎？年度季度月度周日按部門和個(gè)人分解了嗎？總公司分部小組個(gè)人50按部門、按時(shí)間節(jié)點(diǎn)分解：時(shí)間123456789101112部門1小組A員工a部門2小組M員工X51按渠道分解、按方法分解

……524000新客戶〔3000〕老客戶〔1000〕老城市〔2500〕新城市〔500〕開辦人才新員工（500）老員工（2000）1.5卡/人續(xù)約〔600〕轉(zhuǎn)介紹〔400〕優(yōu)秀（1200）普通（800）某咨詢公司學(xué)習(xí)卡年度銷售目標(biāo)分解根據(jù)銷售渠道進(jìn)行指標(biāo)分解穩(wěn)定加大534000其他銷售〔3000〕老客戶〔1000〕說明會(huì)（2500）其他（500）A、B等W、M1500卡續(xù)約轉(zhuǎn)介紹根據(jù)銷售手段進(jìn)行指標(biāo)分解1000卡54什么是“落實(shí)〞？“落實(shí)〞是一種態(tài)度，更是一種能力！556種分解法X：按部門、按人員、按時(shí)間、Y：按渠道、按方法、按產(chǎn)品、XY56唯如此，才能：防止：徒有雄心壯志，而兩眼迷茫！防止：想當(dāng)然！管理者在執(zhí)行中的“毒品〞：“想當(dāng)然〞建立實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的“milestone〞分段標(biāo)尺“馬拉松〞和“百米沖刺〞日清工作法57練習(xí)：如何“落實(shí)〞58目標(biāo)能客觀量化的、合理的高難度目標(biāo)是企業(yè)開展的靈魂，對(duì)員工有無形的鼓勵(lì)作用，是提高管理效率和執(zhí)行力的根底。59第二步：P1根本問題60Ｐ根本問題我很忙，但無效，又很累。你能找到目標(biāo)完不成的原因是什么嗎？你每天每時(shí)每刻是在處理根本問題嗎？61方法-6：

5whys-根本原因方案與風(fēng)險(xiǎn)控制62“問題〞背后的“問題〞

是什么？635whys=rootcauseIfyouask5whys,youwillgetrootcause.64國(guó)有經(jīng)濟(jì)效益不好產(chǎn)品銷售不暢研發(fā)力量不夠，推廣不力員工積極性不高分配制度不有效產(chǎn)權(quán)制度不對(duì)不符合人性的經(jīng)濟(jì)制度1：可見原因3：中層誘因4：深層誘因5：根本原因2：淺層誘因6：……….65根本原因的特點(diǎn)它造成“系統(tǒng)誤差〞如果一個(gè)問題反復(fù)出現(xiàn)，那它的背后肯定有“系統(tǒng)誤差〞的存在。尋找原因的方法：正向法、反向法根本原因往往是一種痛苦的選擇認(rèn)識(shí)問題利益問題66根本原因的特點(diǎn)當(dāng)你反復(fù)努力沒有解決這個(gè)問題時(shí)，說明你尋找的原因是錯(cuò)的，方法是錯(cuò)的。解決根本原因的方法有時(shí)會(huì)超出的你的能力范圍〔權(quán)力、資源〕。67練習(xí)尋找根本原因：68目標(biāo)被低效率執(zhí)行的關(guān)鍵原因分析69執(zhí)行力低的關(guān)鍵原因分析制度問題標(biāo)準(zhǔn)法制觀念問題自我超越技能問題管理技能溝通工具問題OEC1+570發(fā)現(xiàn)我們心有余而力缺乏！

無能為力！71結(jié)構(gòu)性沖突之中環(huán)環(huán)相扣，好象沒有人有責(zé)任；72制度問題流程誰(shuí)何時(shí)做什么按照何標(biāo)準(zhǔn)完成任務(wù)與哪個(gè)部門或人配合完成后做哪些善后工作：檔案等完成后有什么好處73打破結(jié)構(gòu)性沖突的關(guān)鍵:關(guān)鍵的人,關(guān)鍵的部門關(guān)鍵的事關(guān)鍵的原因74觀念問題標(biāo)準(zhǔn)管理：習(xí)慣的喜歡的重復(fù)同樣的行為必然導(dǎo)致事業(yè)的停滯?！敖Y(jié)果〞是檢驗(yàn)“事實(shí)〞的唯一標(biāo)準(zhǔn)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的開展速度行業(yè)平均增長(zhǎng)率自我超越=自我否認(rèn)75方法-7：

群體黑洞與三個(gè)“死結(jié)〞方案與風(fēng)險(xiǎn)控制76群體“黑洞〞

–GroupCollapsar黑洞是一種體積極小、質(zhì)量極大的天體，在它強(qiáng)大的引力下連光也無法逃逸。77太陽(yáng)怎么變成黑洞：如果太陽(yáng)的半徑從現(xiàn)在的70萬公里收縮到3公里〔此種球體半徑稱為“休華茲希特半徑〞，其值與星星質(zhì)量成一定的比例〕，太陽(yáng)就變成一顆超高密的天體。雖然其質(zhì)量不變，仍為兩千億億億噸，但其半徑距離卻縮小了20多萬倍，此時(shí)每秒30萬公里的光線也無法從太陽(yáng)外表射出，這樣太陽(yáng)就變成了一個(gè)黑洞。

78集體潛意識(shí)群體黑洞79群體“黑洞〞的特征：看不見事實(shí)不愿意成認(rèn)事實(shí)有意識(shí)地阻礙事實(shí)的公布改革者、正確者很難尋找到“知音〞有意識(shí)地“謀殺〞改革者、正確者拼命地保衛(wèi)個(gè)體的“既得利益〞開展受阻，危險(xiǎn)愈積愈大，逐步瀕臨絕境80群體“黑洞〞的受害者商鞅前361年，秦孝公招賢入秦；前338年，被車裂；變法22年；“治世不一道，使國(guó)不法古〞，“法者所以愛民也，禮者所以便事也；二十二年，商鞅迫使魏國(guó)獻(xiàn)河西之地與秦茍合，魏惠王才恍然大悟，“寡人恨不用公孫座之言也！〞哥白尼學(xué)說：《天體運(yùn)行論》挑戰(zhàn)托勒密的“地球中心說〞，藏了“四個(gè)九年〞的書出版了；意大利哲學(xué)家布魯諾，7年監(jiān)禁后被燒死在羅馬廣場(chǎng)；伽利略，終身監(jiān)禁；德國(guó)天文學(xué)家開普勒，屢次被迫害。1846年9月，德國(guó)的加勒發(fā)現(xiàn)了海王星；教皇庇耶解除對(duì)哥白尼學(xué)說的300年禁令；戊戍六君子：1898年9月28日，譚嗣同，楊深秀，林旭，楊銳，劉光第，康廣仁。81打破群體“黑洞〞的方法〔３〕“黑洞〞往往無法“自救〞改進(jìn)改革“革命〞：輪崗〔GE淘汰10%〕外來的中立“第三者〞獨(dú)立董事外來的“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手〞不得已的，必然的，本錢最大的82三個(gè)“死結(jié)〞“死結(jié)〞編織了你的天地83企業(yè)管理中的三個(gè)“死結(jié)〞價(jià)值觀：“作繭自縛〞利益的認(rèn)知本錢的認(rèn)知盲區(qū)、盲點(diǎn)個(gè)體利益：“葉公好龍〞既得利益可得利益朋友利益“敵人〞利益心理素質(zhì)：性格84人人都在“作繭自縛〞:人們都在作繭自縛。個(gè)人的天地多寬，就看各自的“繭〞有多大?！袄O〞越大天地就越大?！袄O〞決定了每個(gè)人尋找問題的根本原因的出發(fā)點(diǎn)和方法。85葉公好龍子張見魯哀公，七日而哀公不禮。

托仆夫而去，曰：“臣聞君好士，

故不遠(yuǎn)千里之外，犯霜露，

冒塵垢，百舍重研，不敢休息

以見君。七日而君不禮，

君之好士也，有似葉公子高之好龍也。葉公子高好龍，鉤以寫經(jīng)，鑿以寫龍，屋室雕文以寫龍。于是天龍聞而下之，窺頭于牖，施尾于堂。葉公見之，棄而還走，失其魂魄，五色無主。是葉公非好龍也，好夫似龍而非龍者也。今臣聞君好士，故不遠(yuǎn)千里之外以見君，七日而君不禮，君非好士也，好夫似士而非士者也。詩(shī)曰：‘中心藏之，何日忘之！’敢托而去。〞

子張——孔子的學(xué)生，姓顓孫，名叫師，春秋時(shí)陳國(guó)人。子張是他的外號(hào)。魯哀公——春秋時(shí)代魯國(guó)的國(guó)君，姓姬，名叫蔣。舍——音社，古代計(jì)算路程的單位，一舍等于三十里。趼——音儉，同“繭〞字，就是腳底上長(zhǎng)出的硬皮，俗稱老繭。

86“死結(jié)〞的特點(diǎn)“死結(jié)〞存在在你的無意識(shí)中解“死結(jié)〞是一種痛苦舊的“死結(jié)〞解開，新的“死結(jié)〞又形成人們最終生活在自己選擇的“死結(jié)〞中“死結(jié)〞是“天堂〞，更是“地獄〞！87當(dāng)今商界的危險(xiǎn)是，競(jìng)爭(zhēng)可能不會(huì)直接把你擊倒，但是會(huì)慢慢吞噬掉你的開展時(shí)機(jī)，直到你變得無足輕重。人都是被自己“謀殺〞的!哈佛教授哈梅爾.湯姆88技能問題溝通89溝通的三道障礙心理層面技巧語(yǔ)言價(jià)值觀層面痛苦個(gè)體利益層面沖突斗爭(zhēng)波動(dòng)、動(dòng)亂心理層價(jià)值觀層利益層90同理心站在對(duì)方的立場(chǎng)上，說出對(duì)方的感受，解決對(duì)方的困難，維護(hù)自己的利益91當(dāng)“問題〞重復(fù)出現(xiàn)，怎么辦？92方法-8：

“A-D-C〞法問題背后的問題更重要！93《賦得古原草送別》

白居易離離原上草，一歲一枯榮。

野火燒不盡，春風(fēng)吹又生。

遠(yuǎn)芳侵古道．晴翠接荒城。

又送王孫去，萋萋滿別情。94滅“火〞隊(duì)員凡事，只處理現(xiàn)象，而不鏟除原因！95Analysizing–Doing–Changing分析-做-改變A-D-C96“鏟除〞問題：Ａ－Ｄ－ＣC:Case問題現(xiàn)象F:Flow工作流程P:Paradigm觀念E:Execute執(zhí)行CF0P0F1EP1ACD97非團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)態(tài)度類低效角色類低效能力類低效方法類低效體制類低效領(lǐng)導(dǎo)類低效98A-D-C分析原因深入揭發(fā)經(jīng)受痛苦堅(jiān)持行動(dòng)人性“重力〞學(xué)固化人性彈簧3個(gè)“療程〞改變觀念行為改變促進(jìn)觀念改變CF0P0F1EP1ACDC:case問題現(xiàn)象F:Flow工作流程P:Paradigm觀念E:Execute執(zhí)行99C：面對(duì)問題的態(tài)度發(fā)怒：失去理智放棄了時(shí)機(jī)滅“火〞Casebycase沒有系統(tǒng)性的思想今日的問題來自昨日的解當(dāng)你發(fā)怒的時(shí)候，請(qǐng)閉上你的嘴！100F0：流程分析4問有流程嗎？在執(zhí)行嗎？法治人治流程完善嗎？不完善的原因是什么？101P0：原因是什么？知識(shí)：習(xí)慣：觀念：個(gè)體利益：102練習(xí)A-D-C：103第三步：P2工程104方法-9：

安排工作的“四要素〞方案與風(fēng)險(xiǎn)控制105切忌用語(yǔ)和態(tài)度我將“盡快〞完成“大家〞“好好〞做我們一定要把這件事情“做好〞！好好做，公司會(huì)“考慮的〞……106工程管理Projectmanagement工程負(fù)責(zé)人〔theprojectowner〕工程負(fù)責(zé)人的唯一性：only-one-owner工程完成的標(biāo)準(zhǔn)〔thecriteriaforcompletion〕工程完成的標(biāo)準(zhǔn)必須可以客觀地量化工程完成的最后期限〔thedeadline〕必須設(shè)定、必須明確結(jié)果的考核評(píng)估〔theresultevaluation〕客觀化、量化考核評(píng)估必須按時(shí)進(jìn)行結(jié)果必須與鼓勵(lì)直接掛鉤107方法-11：

工作布置表

108工程安排表總工程與分工程的關(guān)系總工程負(fù)責(zé)人承擔(dān)總工程結(jié)果的不可推卸的責(zé)任分工程負(fù)責(zé)人只承擔(dān)分工程結(jié)果的不可推卸的責(zé)任總工程負(fù)責(zé)人必須承擔(dān)分工程負(fù)責(zé)人的責(zé)任，不可推諉。109培訓(xùn)學(xué)校暑假招生方案安排1104-簡(jiǎn)易方法20-80法、ABC法、正態(tài)分布曲線、1+5法11120-80法20%的比例發(fā)揮了80%的作用:::112ABC法A類:必須的,必要的,重點(diǎn)的,經(jīng)常的產(chǎn)品,物品,時(shí)間,人員,關(guān)注,FOCUSB類:非必須的,非必要的,時(shí)常的C類:邊緣的,來不及的,不常用的淘汰的,113正態(tài)分布曲線事物都是如此

1141151+5法6件最重要的事,其中:1:是首要的事要艱巨必須完成5:重要的事優(yōu)先完成的116洛克菲勒習(xí)慣117三個(gè)關(guān)鍵習(xí)慣優(yōu)先性(Priorities)數(shù)據(jù)(Data)例會(huì)(Rhythm)118方法-10：

要事第一Putthefirstthingfirst!119要事第一原那么

(putthefirstthingfirst)獨(dú)立意志具有不可思議的力量，屢屢創(chuàng)造奇跡。對(duì)一般人而言，如何在日常每個(gè)決定中發(fā)揮獨(dú)立意志，才使最重要的。自制力是一項(xiàng)極為重要的品格。有效管理是掌握重點(diǎn)式的管理，把最重要的事放在第一位。由領(lǐng)導(dǎo)決定什么是重點(diǎn)后，再靠自制力來掌握重點(diǎn)，時(shí)刻把他們放在第一位，以免被感覺、情緒或沖動(dòng)所左右。120列出你昨天做的六件大事————————————————————————————————————121事務(wù)分類表122各類人的后果123勇于說“不〞你的缺點(diǎn)在于：無法分辨事情的重要與否？無力或不愿有條不紊地行事？缺乏堅(jiān)持以上原那么的自制力？只有發(fā)乎至誠(chéng)的信念與目標(biāo)才能產(chǎn)生堅(jiān)決說“不〞的勇氣。124我們是被“事情〞推著走，

而不是推著“事情〞走！125優(yōu)先性任務(wù)：1+5優(yōu)先不超過５件，并確保一件首要任務(wù)：————————————————————————————————————126“1〞的特點(diǎn)任務(wù)要艱巨，具有挑戰(zhàn)性走在上司的前面走在客戶的前面走在下屬的前面127確定首要任務(wù)是一件痛苦的事！

首要任務(wù)越艱巨越好！觀念決定思路，選擇決定命運(yùn)！128“止動(dòng)、拉動(dòng)、跳動(dòng)〞相結(jié)合129“止動(dòng)〞類工作不做，業(yè)績(jī)就會(huì)下滑；做了，業(yè)績(jī)不會(huì)改變；130“拉動(dòng)〞類工作投入了，業(yè)績(jī)就會(huì)增加；但，不會(huì)有質(zhì)的變化；131“跳動(dòng)〞工作業(yè)績(jī)有飛躍；132第四步：P3PDCA133“想當(dāng)然〞是管理者的

“毒品〞134任何好的流程和標(biāo)準(zhǔn)都不會(huì)自動(dòng)實(shí)現(xiàn)！需要“電壓〞！135PlaningDoingCheckingActionPDCA：檢查、反響、確保結(jié)果的一種方法136Doing:Nevertakeitforgranted;千萬別想當(dāng)然！efficiency執(zhí)行偏差，自由主義137Checking---Action----Planning開會(huì)138不定期的會(huì)議作為一個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)，不定期的會(huì)議只會(huì)使你在提高公司團(tuán)隊(duì)績(jī)效方面失去3個(gè)最有力的領(lǐng)導(dǎo)方法：同伴的壓力集體智慧清楚的溝通和交流139方法-11：

“例行會(huì)議〞的要求140每天例會(huì)：一件必要的事規(guī)定時(shí)間：準(zhǔn)時(shí)開始，準(zhǔn)時(shí)結(jié)束會(huì)場(chǎng)：不要讓自己坐得太舒服與會(huì)人員越多越好三個(gè)15分鐘：一線工作小組：15分鐘小組負(fù)責(zé)人：15分鐘管理團(tuán)隊(duì)：15分鐘141誰(shuí)主持會(huì)議：可以輪流準(zhǔn)時(shí)開始，準(zhǔn)時(shí)結(jié)束堅(jiān)決地說“STOP〞會(huì)議議程：什么事：每人30秒，發(fā)生了什么？每日測(cè)量：每天的任務(wù)完成情況你的麻煩：什么地方出了麻煩？根本原因是？對(duì)“一切都很好〞的人進(jìn)行檢查對(duì)麻煩不一定立即解決142每周例會(huì)周會(huì)的時(shí)間、地點(diǎn)要固定一線員工的周會(huì)30分鐘管理人員的周會(huì)是1個(gè)小時(shí)5分鐘：好消息有一個(gè)良好的開端如果有人連續(xù)兩周沒有好消息告訴大家，領(lǐng)導(dǎo)要私下接見一下14310分鐘：數(shù)字對(duì)個(gè)人和全公司的生產(chǎn)力進(jìn)行測(cè)定3個(gè)“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)〞：criticalnumber？10分鐘：顧客反響30分鐘：“中間〞或單一問題集中在每月或每季度的優(yōu)先性問題上結(jié)束性評(píng)論：給每個(gè)人講話的時(shí)機(jī)144會(huì)議的5大缺陷：討論、決策有討論，沒決策制定工程執(zhí)行方案工程方案要素不全反響信息：閉環(huán)控制的關(guān)鍵一環(huán)反響不暢，熟練的無能溝通、理解一團(tuán)和氣保持組織中各部門間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一推諉、沉默、指責(zé)、保護(hù)……145方法-12：

會(huì)議產(chǎn)出：有效的會(huì)議紀(jì)要需要更多的時(shí)間的講解146開會(huì)五步曲：方案的目標(biāo)是什么？實(shí)際完成的量是多少？算出“實(shí)際〞與“方案〞的差距找出產(chǎn)生差距的根本原因制定解決這些差距的方案和執(zhí)行方案147方法-13：

會(huì)議產(chǎn)出：有效的會(huì)議紀(jì)要否那么會(huì)議白開148會(huì)議“產(chǎn)出〞：會(huì)議紀(jì)要時(shí)間、地點(diǎn)、主持人、參加人、議題交流的內(nèi)容各自的意見決策的過程會(huì)議紀(jì)要的核心內(nèi)容：工程管理四要素149PDCA是一個(gè)訓(xùn)練的過程150官：警察151蘿卜+警棍蘿卜152教練153價(jià)值+教鞭154如何理解“訓(xùn)練有素〞？155劉翔欄上時(shí)間縮短0.1秒

自信滿滿08肯定沒問題://2005年01月20日10:10北京日?qǐng)?bào)“他的教練孫海平透露：“劉翔在北京進(jìn)行了專項(xiàng)技術(shù)訓(xùn)練，盡量縮短上欄一瞬間的停留時(shí)間。經(jīng)努力，劉翔每個(gè)欄上的時(shí)間縮短了0.01秒，10個(gè)欄相加就贏得了珍貴的0.1秒。〞孫海平指出，雖然不能簡(jiǎn)單地認(rèn)為，劉翔已跑出甚至超過奧運(yùn)會(huì)上12.91秒的成績(jī)，但進(jìn)步還是較明顯的。〞156如何理解“訓(xùn)練有素〞首先，要訓(xùn)練那么，對(duì)于你的團(tuán)隊(duì)成員而言，作為領(lǐng)導(dǎo)，更多的時(shí)候，你是“教練〞，不是運(yùn)發(fā)動(dòng)，更不是“火車頭〞；而我們很多經(jīng)理是“領(lǐng)導(dǎo)〞，沒有訓(xùn)練，更多的時(shí)候是“隊(duì)員〞，是“發(fā)號(hào)施令〞；想當(dāng)然地認(rèn)為員工應(yīng)該準(zhǔn)確無誤地執(zhí)行出預(yù)測(cè)的結(jié)果，做夢(mèng)！結(jié)果，得到的是抱怨和失望，然后束手無策；157教練的5根“教鞭〞合理的高難度的目標(biāo)有效的鼓勵(lì)制度標(biāo)準(zhǔn)的流程富有底蘊(yùn)的企業(yè)文化淘汰不適宜的隊(duì)員158訓(xùn)練的難度是什么？絕大多數(shù)人〔包括高級(jí)管理者〕習(xí)慣于做自己喜歡的事和習(xí)慣的事，而不會(huì)主動(dòng)地去正確的事。教練的作用是告訴他們正確的事是什么？如何去做。反復(fù)教，反復(fù)練，直至成為新的習(xí)慣。成長(zhǎng)需要“肥料〞－聞起來臭，但有助于成長(zhǎng)！成長(zhǎng)是痛苦的，是需要逼迫的！159反復(fù)教、反復(fù)練、……不要輕易歸罪于態(tài)度，不要想當(dāng)然，……160訓(xùn)練的結(jié)果是什么？操作標(biāo)準(zhǔn)化，習(xí)慣化操作結(jié)果可預(yù)測(cè)可以“授權(quán)〞了161實(shí)現(xiàn)“4化〞，

推動(dòng)企業(yè)開展！162群眾化大白話理解了，流傳了，沉淀了---有用了流程化標(biāo)準(zhǔn)化職業(yè)化，標(biāo)準(zhǔn)的意識(shí)數(shù)字化量化根底管理。。。。真的想做，敢于去做，持續(xù)地做163把簡(jiǎn)易的原理執(zhí)著地執(zhí)行但是，它是一個(gè)體系！164“4化〞大檢查：有幾句大白話？有幾個(gè)可以標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)行的流程？能夠量化的日常管理數(shù)字是哪些？今年，你在堅(jiān)持行動(dòng)，推動(dòng)改變的事情是？165人們?yōu)槭裁床粫?huì)熱切地去尋找方法？166第五步：I鼓勵(lì)制度167168領(lǐng)導(dǎo)力的核心根底是什么？1694心雄心愛心鐵心寬心170方法-14：

兩種承諾否那么會(huì)議白開171兩種“承諾〞：commitment承諾會(huì)讓人產(chǎn)生能量并激活人的頭腦．沒有承諾，任何新的首創(chuàng)或靈感的實(shí)施都會(huì)受到嚴(yán)重破壞．兩種承諾：外在的承諾：契約性的順從，就是雇員對(duì)他們自己的命運(yùn)幾乎沒有控制力的組織狀態(tài)。內(nèi)在的承諾：主要來自內(nèi)心。個(gè)人出于自己的原因或動(dòng)機(jī)對(duì)特定工程、人或方案負(fù)責(zé)。172承諾的區(qū)別外在承諾內(nèi)在承諾由別人界定任務(wù)由自己界定任務(wù)由別人界定完成任務(wù)所必須的行為由自己界定完成任務(wù)所必需的行為由管理人員確定績(jī)效目標(biāo)由管理人員與當(dāng)事人共同確定對(duì)當(dāng)事人具有挑戰(zhàn)性的績(jī)效目標(biāo)由別人界定目標(biāo)的重要性由自己界定目標(biāo)的重要性173外在承諾：人所掌握的左右自己生活的力量越小那么其作出的承諾就越少。雇員對(duì)這種界定環(huán)境的方式不會(huì)有責(zé)任感。內(nèi)在承諾：是參與式的，并且與授權(quán)密切相關(guān)。內(nèi)在承諾是有限度的。174把高目標(biāo)的壓力轉(zhuǎn)化為員工的內(nèi)在承諾，授權(quán)給他，讓他充滿激情地去做，需要領(lǐng)導(dǎo)力……175方法-15：

人性