全面預(yù)算管理在企業(yè)實(shí)施難點(diǎn)探討

全面預(yù)算管理是一種以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行有效分配的管理方法，其有助于企業(yè)管理者有效的監(jiān)管和支配企業(yè)的各種資源，可以幫助企業(yè)及時(shí)獲得戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于企業(yè)有序地開展經(jīng)營活動(dòng)，并提高企業(yè)資金利用率，是企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部控制的一種主要方法。全面預(yù)算管理在20世紀(jì)20年代由美國通用電氣、杜邦、通用汽車等大型企業(yè)首先啟用，并迅速成為眾多現(xiàn)代企業(yè)參照?qǐng)?zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)配置。多年來，伴隨著企業(yè)自身管理手段的細(xì)化，全面預(yù)算管理從原始的粗放式、簡單的賬務(wù)型管理演化到現(xiàn)在，已具備更多的管理、控制以及評(píng)估功能。全面預(yù)算管理作為企業(yè)強(qiáng)有力的管理控制方法，能將企業(yè)的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系中，將企業(yè)的所有資源進(jìn)行合理調(diào)配，這種綜合性管理手段的應(yīng)用，使其在企業(yè)內(nèi)控及實(shí)現(xiàn)企業(yè)整個(gè)經(jīng)營戰(zhàn)略中的作用越來越重要。一、企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的重要作用（一）有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理過程中，可以將整體戰(zhàn)略目標(biāo)具體化。通過制定一系列預(yù)算指標(biāo)，將宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可控性更強(qiáng)的預(yù)算管理模塊，從而有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。（二）有利于提高員工的能動(dòng)性全面預(yù)算管理可以將企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行一系列的細(xì)分，使其能細(xì)化到每一個(gè)版塊、部門、流程及員工。通過全面預(yù)算管理，能夠讓企業(yè)員工全員參與，增強(qiáng)員工參與公司經(jīng)營的積極性。同時(shí)，能使企業(yè)員工的工作目標(biāo)變得明確，讓每一個(gè)員工對(duì)公司整體發(fā)展方向和前景有充分的認(rèn)識(shí)和理解，使其隨時(shí)能從工作中獲得滿足感及榮譽(yù)感。（三）有利于企業(yè)進(jìn)行績效考評(píng)全面預(yù)算管理是能夠促進(jìn)企業(yè)管理水平提升的管理工具，其既可以將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化，又可以將數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化，可以量化企業(yè)的經(jīng)營成果。全面預(yù)算能夠使企業(yè)更有效的實(shí)施績效考核，使績效管理數(shù)字化、精確化、可比化，更具有權(quán)威性。企業(yè)通過預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行比較，能夠?yàn)槠髽I(yè)考核、獎(jiǎng)勵(lì)人才提供強(qiáng)有力的依據(jù)，使每一個(gè)員工都能明確前進(jìn)的方向，并能夠預(yù)見自己的回報(bào)；同時(shí)對(duì)于落后、能力欠佳的員工，也能很好的引領(lǐng)其向企業(yè)為其制定的目標(biāo)努力。這樣的績效考核辦法使獎(jiǎng)懲有所依據(jù)，是企業(yè)在當(dāng)今內(nèi)外環(huán)境多變、激烈的市場(chǎng)競爭中，管理更加的科學(xué)化。二、企業(yè)全面預(yù)算管理的實(shí)施難點(diǎn)（一）預(yù)算編制不合理1.全面預(yù)算管理方法與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不匹配由于對(duì)全面預(yù)算管理方法和目的的理解不透徹，部分企業(yè)在預(yù)算編制中并未從自身戰(zhàn)略規(guī)劃及資源出發(fā)全面考慮公司新一年的支出需求，沒有從整體到局部再從局部到整體的驗(yàn)證，僅僅是企業(yè)管理者自上而下的制定、傳達(dá)全年的整體目標(biāo)及利潤值，各業(yè)務(wù)單元沒有參與且無法明確目標(biāo)執(zhí)行的路徑，僅僅是根據(jù)管理層的意志逐級(jí)推進(jìn)相應(yīng)的經(jīng)營計(jì)劃。這導(dǎo)致各個(gè)職能部門在制定各自的預(yù)算時(shí)不能明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，只是為了達(dá)成上級(jí)下達(dá)的利潤指標(biāo)套用各種經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)，從而導(dǎo)致其只注重短期經(jīng)營目標(biāo)及短期利益，忽視了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，不能達(dá)到企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)。2.預(yù)算編制方法傳統(tǒng)，缺乏管理彈性部分企業(yè)決策者對(duì)預(yù)算的認(rèn)識(shí)不夠，未重視其在公司遠(yuǎn)期發(fā)展中所起的重大作用，未認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理與公司戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)系，同時(shí)管理層由于缺乏專業(yè)的預(yù)算管理能力，未對(duì)公司戰(zhàn)略進(jìn)行細(xì)分，未根據(jù)公司實(shí)際經(jīng)營情況對(duì)公司發(fā)展目標(biāo)及年度計(jì)劃進(jìn)行實(shí)時(shí)的調(diào)整。（二）對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)不夠，全員參與程度不夠部分企業(yè)決策者對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)程度不夠，未重視其在公司遠(yuǎn)期發(fā)展中所起的重大作用，未識(shí)別出預(yù)算管理對(duì)公司戰(zhàn)略發(fā)展的重要意義，管理層財(cái)務(wù)意識(shí)和財(cái)務(wù)分析能力不足，未將戰(zhàn)略目標(biāo)拆分成可執(zhí)行的業(yè)務(wù)單元，未根據(jù)公司實(shí)際經(jīng)營情況對(duì)公司發(fā)展目標(biāo)及年度計(jì)劃進(jìn)行實(shí)時(shí)調(diào)整。部分企業(yè)由上而下完成預(yù)算，由公司最高領(lǐng)導(dǎo)人直接確定公司的發(fā)展戰(zhàn)略及各經(jīng)濟(jì)中心的分部預(yù)算，各經(jīng)濟(jì)中心僅按其下達(dá)的任務(wù)指標(biāo)去執(zhí)行，這導(dǎo)致部分經(jīng)濟(jì)中心認(rèn)為預(yù)算是由領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)部門制定的，指標(biāo)的完成與否與自身無關(guān)，預(yù)算管理形同虛設(shè)，失去其優(yōu)化整合資源及全員激勵(lì)的初衷。（三）全面預(yù)算考評(píng)體系缺失在全面預(yù)算管理中，計(jì)劃、執(zhí)行、評(píng)估、考核、獎(jiǎng)懲這些環(huán)節(jié)是缺一不可的，考評(píng)是檢驗(yàn)預(yù)算管理成效的有效方法。但在實(shí)際工作中，部分企業(yè)的績效考核制度指標(biāo)不明確，責(zé)任界定不正確，指標(biāo)不完善，績效考核方法與懲罰、激勵(lì)機(jī)制單一，從而導(dǎo)致部分部門成本、費(fèi)用控制不到位，產(chǎn)能部門不能充分地發(fā)揮其能動(dòng)性，為企業(yè)產(chǎn)生利潤，業(yè)務(wù)目標(biāo)無法達(dá)到預(yù)期，最終因?yàn)榭冃Э己说娜毕菔诡A(yù)算管理形同虛設(shè)。（四）全面預(yù)算執(zhí)行力不足1.預(yù)算監(jiān)控與分析滯后第一，預(yù)算控制貫穿經(jīng)濟(jì)行為事前、事中、事后的每一個(gè)環(huán)節(jié)，部分企業(yè)在執(zhí)行過程中未采取強(qiáng)有力的預(yù)算控制措施及監(jiān)控措施，無法及時(shí)地對(duì)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)警，直到問題發(fā)生才制定措施，確定責(zé)任人，導(dǎo)致預(yù)算失去了其預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)的功能。第二，部分企業(yè)預(yù)算控制仍采用傳統(tǒng)的人工控制，以主觀意識(shí)判斷各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)的合理與否，未使用客觀手段及工具。第三，部分企業(yè)預(yù)算口徑與財(cái)務(wù)核算口徑有差異，財(cái)務(wù)部門無法及時(shí)提供正確的數(shù)據(jù)反饋。第四，預(yù)算編制沒有經(jīng)過執(zhí)行部門嚴(yán)格的討論、審核，缺少對(duì)預(yù)算實(shí)際實(shí)施中存在問題的預(yù)估；預(yù)算與實(shí)際情況有重大不符時(shí)也沒有及時(shí)地調(diào)整預(yù)算，往往會(huì)出現(xiàn)部分經(jīng)濟(jì)中心預(yù)算過剩，部分經(jīng)濟(jì)中心因?yàn)闃I(yè)績上升又出現(xiàn)預(yù)算不足影響生產(chǎn)經(jīng)營的情況。2.未建立有效的預(yù)算調(diào)整與考核機(jī)制第一，未建立完善的預(yù)算調(diào)整機(jī)制。部分企業(yè)年初預(yù)算一旦制定就執(zhí)行到底，不考慮市場(chǎng)環(huán)境的變化，也不考慮自身資源的變化，給企業(yè)帶來較大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也會(huì)忽視因環(huán)境變化帶來的有利機(jī)會(huì)。第二，對(duì)于預(yù)算調(diào)整的審核沒有合理的審批機(jī)制，對(duì)預(yù)算超支不加以控制，盲目追加；同時(shí)對(duì)預(yù)算超支現(xiàn)象背后的原因缺乏深層次的分析，致使追加預(yù)算后的考核辦法不合理，影響了預(yù)算的權(quán)威性。第三，預(yù)算目標(biāo)考核人員不明確，影響了員工的能動(dòng)性。同時(shí)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)指向不明確，造成部門與部門之間對(duì)工作內(nèi)容相互推諉，使得工作在有指標(biāo)考核情況下反而比無指標(biāo)考核時(shí)更難以推動(dòng)。三、全面預(yù)算管理問題的改進(jìn)對(duì)策及建議（一）企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)與戰(zhàn)略目標(biāo)相融合第一，管理層要明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，討論制定企業(yè)各階段的業(yè)務(wù)目標(biāo)并上下達(dá)成共識(shí)，確定適合的預(yù)算編制模型，以全面預(yù)算管理方法配置資源實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，預(yù)算指標(biāo)要做到可拆分可執(zhí)行。第二，企業(yè)管理層與預(yù)算管理部門應(yīng)進(jìn)行深層次的溝通、交流，雙方需對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)及預(yù)算管理辦法達(dá)成統(tǒng)一意見，保持部門、人員預(yù)算目標(biāo)及完成過程上的一致性；從而使全面預(yù)算管理成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)及短期經(jīng)濟(jì)利益目標(biāo)的有力工具，同時(shí)成為企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)及動(dòng)態(tài)管理的有力保障。（二）運(yùn)用多種預(yù)算編制方法和手段在預(yù)算編制過程中，企業(yè)應(yīng)該放棄單一、呆板的編制模型，不宜照本宣科、生搬硬套；應(yīng)根據(jù)自身經(jīng)營特性及集團(tuán)架構(gòu)的特點(diǎn)，選擇適合企業(yè)自身成長階段的科學(xué)的行之有效的預(yù)算編制模型。此外，預(yù)算編制方法多樣，每種方法均有其優(yōu)缺點(diǎn)。如固定預(yù)算可以根據(jù)預(yù)算內(nèi)可預(yù)期的、可完成的某一業(yè)務(wù)量水平編制，其適用于固定費(fèi)用或者金額相對(duì)穩(wěn)定的預(yù)算項(xiàng)目；彈性預(yù)算是企業(yè)在成本、費(fèi)用性質(zhì)分類基礎(chǔ)上，根據(jù)本量利之間的線性關(guān)系編制的預(yù)算，一般適用于與業(yè)務(wù)量有直接關(guān)系的成本、費(fèi)用、利潤類預(yù)算項(xiàng)目；概率預(yù)算，是對(duì)預(yù)期不確定性較大的預(yù)算項(xiàng)目，首先估計(jì)其發(fā)生各種變化的概率，其次根據(jù)可能出現(xiàn)的最大值和最小值計(jì)算其期望值的預(yù)算編制方法，該方法適用于變化較大的預(yù)算指標(biāo)的編制或者長期預(yù)算的編制，在實(shí)際使用中可以運(yùn)用加權(quán)平均方法計(jì)算相應(yīng)的期望值。企業(yè)應(yīng)選擇多種方法穿插使用，或者采取最適合企業(yè)行業(yè)及經(jīng)營特色的方法。（三）完善預(yù)算管理架構(gòu)第一，各企業(yè)應(yīng)建立健全公司的全面預(yù)算管理架構(gòu)。首先，應(yīng)成立獨(dú)立的預(yù)算管理委員會(huì)或從現(xiàn)有部門中抽調(diào)專業(yè)能力較強(qiáng)的人員組建預(yù)算管理委員會(huì)，以實(shí)現(xiàn)以預(yù)算為主導(dǎo)的集團(tuán)化管理，其工作重心是處理集團(tuán)公司、各職能部門與分子公司之間的資金、人力及其他各項(xiàng)資源的集中與分散及財(cái)務(wù)管理權(quán)限集權(quán)與分權(quán)的平衡。其次，集團(tuán)應(yīng)將企業(yè)的運(yùn)營視為一個(gè)不可分割的整體，以集團(tuán)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)為中心，將預(yù)算管理工作，包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行，預(yù)算控制及監(jiān)督、預(yù)算考評(píng)與績效考核貫穿集團(tuán)運(yùn)營始終。第二，集團(tuán)公司管理層與各分子公司、各部門、各員工要對(duì)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)要有統(tǒng)一的認(rèn)知，應(yīng)全員理解、踐行、貫徹崗位任務(wù)，達(dá)成整體預(yù)算管理目標(biāo)，引進(jìn)和培養(yǎng)專業(yè)的全面預(yù)算管理者，并形成上下協(xié)作的高效預(yù)算機(jī)制，提升預(yù)算管理的能力，為集團(tuán)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供助力。（四）強(qiáng)化監(jiān)控和過程管理企業(yè)要制定客觀合理、符合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)和成長階段的預(yù)算管理體系，除為長期目標(biāo)的實(shí)施和發(fā)展提供明確的路徑，指出可實(shí)施的清晰路線、可匹配的要素組合等目標(biāo)和方案外，還需要在實(shí)施過程中進(jìn)行及時(shí)有效的過程管理，根據(jù)實(shí)際問題進(jìn)行適度調(diào)整、適當(dāng)?shù)男拚睿罱K完善預(yù)算管理機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)成長，達(dá)成目標(biāo)。在這個(gè)過程中需要建立更加細(xì)化的動(dòng)態(tài)指標(biāo)考評(píng)方法。針對(duì)執(zhí)行數(shù)與預(yù)算的偏差，企業(yè)可以運(yùn)用平衡記分卡和戰(zhàn)略地圖來解決這一難題。平衡積分卡是常見的績效考評(píng)方法，它能從財(cái)務(wù)視角、客戶視角、員工視角、管理視角去將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)拆分成可執(zhí)行、可操作的具象化、可量化的業(yè)務(wù)單元，形成真正有效的管理績效考評(píng)體制。其能及時(shí)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行偏差和解決預(yù)算問題，形成有效的管理優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略地圖作為管理會(huì)計(jì)的一項(xiàng)工具，是在平衡記分卡的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，其在平衡積分卡的基礎(chǔ)上增加了顆粒與動(dòng)態(tài)的概念，其核心邏輯是通過對(duì)人流、信息流、資金流的重新梳理和評(píng)估，創(chuàng)建舊業(yè)務(wù)的新組合，建立新的競爭優(yōu)勢(shì)和內(nèi)部流程，將更多的資源、人才、資金投入到市場(chǎng)和業(yè)務(wù)單元，做好客戶的產(chǎn)品體驗(yàn)、服務(wù)體驗(yàn)，讓客戶感受、體驗(yàn)并獲得特定的價(jià)值，以實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值和得到回報(bào)。企業(yè)通過制定戰(zhàn)略地圖，可以明確其長、短期目標(biāo)，也可以尋找到戰(zhàn)略目標(biāo)的具體執(zhí)行路徑、可匹配的資源及所需要具備的能力，進(jìn)而確定企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢(shì)和關(guān)鍵績效指標(biāo)。（五）強(qiáng)化績效評(píng)價(jià)功能企業(yè)需要通過確定企業(yè)目標(biāo)、管理章程、運(yùn)營規(guī)范、考評(píng)指標(biāo)和方法等對(duì)全面預(yù)算管理實(shí)施過程中存在的問題進(jìn)行改進(jìn)，并進(jìn)行后續(xù)的評(píng)價(jià)，以確定全面預(yù)算管理的有效性與實(shí)施效果，同時(shí)也為下一年的預(yù)算管理工作做出更合理的規(guī)劃。全面預(yù)算管理績效評(píng)價(jià)的目的有三點(diǎn)：首先，確定預(yù)算目標(biāo)和指標(biāo)是否達(dá)到預(yù)期，是否實(shí)現(xiàn)；其次，為對(duì)員工實(shí)施獎(jiǎng)懲提供強(qiáng)有力的依據(jù)；最后，為確定預(yù)算周期內(nèi)的預(yù)算管理工作成效提供可見的數(shù)據(jù)支撐。企業(yè)在進(jìn)行全面預(yù)算管理的績效評(píng)價(jià)時(shí)應(yīng)注意以下幾點(diǎn)。第一，績效指標(biāo)必須是關(guān)鍵指標(biāo)，需要可量化、可考評(píng)，并體現(xiàn)效率和公平原則。第二，績效指標(biāo)應(yīng)考慮指標(biāo)的明確性、清晰性，要簡單易懂，以使各職能部門及其基層員工都能易于理解，這樣才能在執(zhí)行過程中調(diào)動(dòng)起基層員工的積極性，讓員工在日常工作中將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與崗位權(quán)責(zé)相結(jié)合實(shí)施。第三，績效指標(biāo)應(yīng)具備可調(diào)整空間，企業(yè)管理層應(yīng)定期回顧各項(xiàng)指標(biāo)，進(jìn)而確保指標(biāo)能夠適應(yīng)市場(chǎng)和環(huán)境的變化及內(nèi)外資源的變化，在必要時(shí)應(yīng)做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和修正，以適應(yīng)不斷改變的競爭環(huán)境的要求，有效的促進(jìn)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)良性發(fā)展，與企業(yè)實(shí)際情況相輔相成。四、結(jié)束語全面預(yù)算管理是企業(yè)有效的管理控制工具。全面預(yù)算管理的推行實(shí)現(xiàn)了決策支持功能，可以實(shí)現(xiàn)公司高層管理者對(duì)二級(jí)部門的經(jīng)營控制。預(yù)算管理流程的優(yōu)化可以使公司梳理業(yè)務(wù)流程、完善合同管理、強(qiáng)化內(nèi)部控制、優(yōu)化崗位職責(zé)，完善責(zé)任管理，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)財(cái)融合，提升公司內(nèi)部管控能力。通過編制面向流程的多維度預(yù)算，可以優(yōu)化公司的銷售資源及用戶結(jié)構(gòu)，能夠根據(jù)不同生產(chǎn)線產(chǎn)品成本，優(yōu)化物流組織，降低生產(chǎn)運(yùn)行成本，提高工序盈利能力。在全面預(yù)算管理過程中，公司內(nèi)部各部門均為價(jià)值中心，預(yù)算考評(píng)