制造型企業(yè)業(yè)財融合中存在的問題及應(yīng)對舉措

摘要：隨著科學(xué)技術(shù)更新?lián)Q代的速度越來越快，經(jīng)濟環(huán)境變得越來越復(fù)雜多變，制造型企業(yè)之間的競爭也愈加激烈。隨著企業(yè)之間競爭手段的不斷升級，制造型企業(yè)經(jīng)營管理的壓力也逐漸增大，面對嚴峻的市場環(huán)境，制造型企業(yè)財務(wù)會計人員的工作轉(zhuǎn)型也顯得愈加緊迫，業(yè)財融合正逐漸成為一種必然的發(fā)展趨勢。本文首先闡述了業(yè)財融合的概念；然后分析了制造型企業(yè)的特點，發(fā)現(xiàn)制造型企業(yè)業(yè)財融合的關(guān)鍵在于從業(yè)務(wù)流程和標準化入手，通過全員協(xié)同作業(yè)才能更好地推動業(yè)財融合工作的開展；接著，分析了目前制造型企業(yè)業(yè)財融合存在的問題，發(fā)現(xiàn)業(yè)財融合意識尚未形成、信息化程度不足、業(yè)務(wù)和財務(wù)部門的工作目標不統(tǒng)一、相關(guān)組織流程尚不足以支撐業(yè)財融合、人才隊伍建設(shè)不能滿足業(yè)財融合的需要是目前阻礙制造型企業(yè)業(yè)財有效融合的關(guān)鍵問題所在；最后提出了要提高業(yè)財融合的意識、提高企業(yè)信息化程度、業(yè)財部門的目標和考核要達成統(tǒng)一、加強企業(yè)人才隊伍建設(shè)來共同促進企業(yè)業(yè)財融合的發(fā)展。希望能夠為企業(yè)業(yè)財融合的實踐提供借鑒和指導(dǎo)。關(guān)鍵詞：制造型企業(yè)；管理會計；業(yè)財融合面對越來越激烈的市場競爭，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式已經(jīng)越來越無法滿足企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)只有改變原有的財務(wù)管理模式，才能更好地提升自身的核心競爭力，其中業(yè)財融合是一種非常重要的提升企業(yè)財務(wù)管理能力的方法。業(yè)財融合可以使企業(yè)的財務(wù)部門聯(lián)合業(yè)務(wù)部門，從財務(wù)視角全面梳理各項業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)流程，分析各流程、環(huán)節(jié)和節(jié)點的成本費用發(fā)生類別和原因，提出可行的降本增效措施，減少不必要的開支，增強企業(yè)的獲利能力；業(yè)財融合還可以促使企業(yè)財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門充分溝通，轉(zhuǎn)變過去財務(wù)部門事后核算和監(jiān)督的模式，增強財務(wù)的事前預(yù)測和籌劃、事中控制和監(jiān)督的能力，使財務(wù)管理由“管財務(wù)”轉(zhuǎn)變成“管總體”，由“賬單記錄者”變成“業(yè)務(wù)伙伴者”，提高企業(yè)的整體管控能力；最重要的是，業(yè)財融合可以使財務(wù)部門聯(lián)合業(yè)務(wù)部門促使業(yè)務(wù)鏈與價值鏈的充分融合，確保每個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都能夠創(chuàng)造更大的價值，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標。實踐中，部分企業(yè)已經(jīng)開始意識到業(yè)財融合的重要性，并正在積極開展該項工作，但因各種原因，企業(yè)在業(yè)財融合進程中遇到了一些阻礙，為此，本文就如何推進企業(yè)業(yè)財融合工作的順利開展進行了研究。一、企業(yè)業(yè)財融合的概念業(yè)財融合是中國本土企業(yè)在實踐中提出的觀點，關(guān)于業(yè)財融合的概念，目前實務(wù)界和學(xué)術(shù)界并沒有一致的觀點，比較有影響的觀點主要有三種，即信息融合觀、組織融合觀和價值融合觀。信息融合觀認為，業(yè)財融合是由財務(wù)部門發(fā)揮其數(shù)據(jù)中心的優(yōu)勢，通過打通業(yè)財間的數(shù)據(jù)通道，然后采用科學(xué)合理的數(shù)據(jù)分析模型把數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成信息，以滿足管理的需求。組織融合觀認為，業(yè)財融合是通過財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門之間的有效協(xié)作，將資源與信息融合，最終為管理者提供決策支持。價值融合觀認為，業(yè)財融合的“業(yè)”包括企業(yè)的采購、研發(fā)、生產(chǎn)和銷售等整個價值鏈環(huán)節(jié)的所有商業(yè)運作行為，包括為確保組織順利運營而開展的所有工作。從企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定到執(zhí)行，從企業(yè)經(jīng)營計劃的制定到執(zhí)行，包括企業(yè)具體的商業(yè)運作活動。業(yè)財融合的“財”是一套對企業(yè)進行分析、預(yù)測、評價和決策提供信息基礎(chǔ)的信息體系，還包括企業(yè)的資金和資本的運作過程?！皹I(yè)財融合”是企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)部門與財務(wù)部門，通過信息化手段，實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)及相關(guān)信息的共享，實現(xiàn)業(yè)務(wù)活動驅(qū)動財務(wù)信息的收集、整合和分析，以更好的支撐企業(yè)管理者做出科學(xué)合理的企業(yè)規(guī)劃及決策，更有針對性的改進企業(yè)的經(jīng)營管理，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。由于企業(yè)經(jīng)營的最終目標是價值最大化，因此本文認為業(yè)財融合是價值融合。二、制造型企業(yè)特點分析制造型企業(yè)是指按照市場要求，通過制造過程，將制造資源轉(zhuǎn)化成人們需要的產(chǎn)品的企業(yè)。與其他企業(yè)不同，制造型企業(yè)具有標準化管理、系統(tǒng)化管理和流程化管理的特點。首先，制造型企業(yè)從事的是循環(huán)往復(fù)的再生產(chǎn)運動，其生產(chǎn)作業(yè)、流程作業(yè)和管理模式都可以通過標準化管理實現(xiàn)效益和效率的提高；其次，制造型企業(yè)的所有生產(chǎn)活動都需要企業(yè)各部門協(xié)同作業(yè)才能完成，因此需要企業(yè)實現(xiàn)系統(tǒng)化管理；最后，制造型企業(yè)的所有產(chǎn)品和服務(wù)都是由流程產(chǎn)生的，因此需要進行流程化的管理。根據(jù)制造型企業(yè)這一特點，業(yè)財融合只要從業(yè)務(wù)流程和標準化入手，不斷研究其存在的問題點、風(fēng)險點和機會點，更新完善，協(xié)同作業(yè)，就能確保制造型企業(yè)價值創(chuàng)造能力的不斷提高。因此，全員協(xié)同作業(yè)，聚焦業(yè)務(wù)流程和標準化過程，是制造型企業(yè)業(yè)財融合的關(guān)鍵所在。三、制造型企業(yè)業(yè)財融合存在的問題（一）業(yè)財融合意識尚未形成首先，大部分制造型企業(yè)管理者對于業(yè)財融合的認識不足，對財務(wù)會計崗位的設(shè)置及崗位工作內(nèi)容的要求還停留在傳統(tǒng)的經(jīng)營管理模式階段，沒有制定相應(yīng)的制度來確保業(yè)財融合工作的開展；其次，財務(wù)人員對業(yè)財融合認識不足，他們?nèi)肼毢笸鶗凑展矩攧?wù)部門固有的工作模式開展工作，在思想上還停留在財務(wù)工作就是“管財務(wù)”、“記賬單”的水平上。最后，業(yè)務(wù)部門對業(yè)財融合認識不足，認為業(yè)財融合是財務(wù)部門的工作，業(yè)務(wù)部門只要在財務(wù)部門需要業(yè)務(wù)資料時積極配合提供資料即可。由于制造型企業(yè)各部門及人員對業(yè)財融合認識不到位，導(dǎo)致目前實踐中業(yè)財融合工作難以推進，業(yè)財融合的作用難以真正發(fā)揮出來。導(dǎo)致該問題的原因是業(yè)財融合是目前提出的新觀點，是隨著信息技術(shù)和市場競爭等企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化，企業(yè)在發(fā)展階段的必然要求，由于不同企業(yè)、不同崗位所處環(huán)境不同，視野不同，學(xué)習(xí)能力等不同，對新事物認知的快慢所有差異。（二）信息化程度尚不足以支撐業(yè)財融合業(yè)財融合需要強大的信息系統(tǒng)支持，但當(dāng)前，一部分制造型企業(yè)推崇“啞鈴型”管理模式，將管理重心放在市場營銷和技術(shù)研發(fā)方面，比較重視在市場開拓及技術(shù)研發(fā)方面的投入，對于信息化方面的投入不夠，導(dǎo)致信息化基礎(chǔ)比較薄弱，在技術(shù)上不利于實現(xiàn)業(yè)財融合的推進。另外，一部分制造型企業(yè)隨著信息技術(shù)的高速發(fā)展，雖然企業(yè)管理層在信息化建設(shè)方面的投入也越來越大，各種信息化平臺不斷涌現(xiàn)，例如OA平臺、生產(chǎn)可視化系統(tǒng)、EKP、匯聯(lián)易、PDM系統(tǒng)等，在一定程度上提高了各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的工作效率。但是信息化系統(tǒng)之間比較獨立分散，財務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息沒有實現(xiàn)真正意義上的聯(lián)動，無論是業(yè)務(wù)部門相關(guān)端口還是財務(wù)部門相關(guān)端口都難以實現(xiàn)全流程追溯，對于業(yè)財融合需求的考慮不充分。（三）業(yè)務(wù)和財務(wù)部門工作目標不統(tǒng)一不足以支撐業(yè)財融合從企業(yè)的組織架構(gòu)來說，大部分制造型企業(yè)的業(yè)務(wù)和財務(wù)部門都有不同的主管領(lǐng)導(dǎo)，分工越來越專業(yè)，導(dǎo)致不同的主管領(lǐng)導(dǎo)會根據(jù)各自部門的工作重點制定不同的工作目標，比如，市場部門的工作目標和考核指標更加關(guān)注訂貨金額、開票金額和回款金額；研發(fā)部門更加關(guān)注新產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)和工藝能力的實現(xiàn)；生產(chǎn)部門更加關(guān)注合同的欠交情況；財務(wù)部門更加關(guān)注費用的報銷的合理性和合規(guī)性，以及財務(wù)指標的完成情況等。財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門之間沒有形成統(tǒng)一一致的目標，很難站在公司整體的角度思考，如市場部門的回款考核有沒有考慮公司的現(xiàn)金流情況，研發(fā)部門設(shè)計的新產(chǎn)品是不是有很大的市場空間，能不能使公司的財務(wù)指標更漂亮，生產(chǎn)部門在完成合同交付的同時有沒有考慮公司的成本效益，在材料使用、合格率控制上有沒有下足功夫等等，對于業(yè)財融合的實現(xiàn)都非常重要。部門之間缺乏有效的溝通，各自站在本部門的角度考慮問題，不利于業(yè)財融合的實現(xiàn)。（四）相關(guān)組織流程尚不足以支撐業(yè)財融合受傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的影響，制造型企業(yè)的財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門之間的流程沒有實現(xiàn)真正的融合，部門之間的信息存在偏差，對于個別業(yè)務(wù)的重要性認識不足，導(dǎo)致個別對于公司業(yè)務(wù)開展比較重要的事項推進緩慢。例如，業(yè)務(wù)部門比較著急的采購事項，財務(wù)部門會按照流程進行審核，可能會導(dǎo)致報銷時間過長影響采購的周期；反過來，業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)傳輸不及時也會影響財務(wù)結(jié)賬的時間。（五）人才隊伍尚不足以支撐業(yè)財融合首先，目前，制造型企業(yè)的部分財務(wù)會計人員，缺乏對業(yè)財融合相關(guān)思想的認識，在實際工作中還是把重點放在了財務(wù)會計方面，對于財務(wù)會計相關(guān)的專業(yè)知識儲備比較豐富，對于財務(wù)核算的流程和方法比較熟悉，但是對于本企業(yè)業(yè)務(wù)上的知識儲備相對欠缺，導(dǎo)致在與業(yè)務(wù)部門溝通時不能實現(xiàn)同頻，無法起到協(xié)同的效果。其次，財務(wù)會計人員的數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)整合能力不足，導(dǎo)致即便有相關(guān)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，也沒有能力進行分析或者對問題的分析不夠透徹，不能為業(yè)務(wù)部門提供有用的能夠創(chuàng)造更多價值的信息和建議；最后，財務(wù)會計人員的組織溝通能力普遍比較欠缺，業(yè)財融合需要與多個部門進行溝通合作，組織和協(xié)調(diào)好部門之間的工作才能更好的實現(xiàn)業(yè)財融合。四、加強制造型企業(yè)業(yè)財融合的對策建議（一）從上到下加強對業(yè)財融合的認識首先，企業(yè)的管理人員要有正確的認識，認識到業(yè)財融合的必要性和緊迫性，認識到企業(yè)只有實現(xiàn)業(yè)財融合才能在越來越激烈的市場競爭中逐漸形成自己的核心競爭優(yōu)勢，才能不斷找到企業(yè)發(fā)展的著力點，才能突破固有的陳舊的管理模式，形成新的能夠適應(yīng)市場發(fā)展的現(xiàn)代化管理模式，將業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門結(jié)合起來，深入挖掘企業(yè)經(jīng)營管理中的問題和發(fā)展?jié)摿?，促進管理者更全面的掌握企業(yè)發(fā)展的情況，為管理者做出更科學(xué)的決策提供更全面的支撐。其次，企業(yè)的管理者要向普通員工灌輸業(yè)財融合的理念，讓基層員工，特別是業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的員工也認識到業(yè)財融合的重要性，基層員工自身也要不斷加強對業(yè)財融合理念及運轉(zhuǎn)方式的學(xué)習(xí)，為業(yè)財融合的實現(xiàn)提供基礎(chǔ)支持。（二）提高企業(yè)的信息化程度業(yè)財融合需要通過對業(yè)務(wù)和財務(wù)等各方面數(shù)據(jù)進行實時對比或者匯總，從中提煉出價值相關(guān)的信息，通過實時共享為各部門之間提供信息溝通與交流的途徑，因此制造型企業(yè)的信息化程度至關(guān)重要。首先，制造型企業(yè)要加大對信息化的投入，包括對信息化相關(guān)的軟件和硬件的投入。其次，企業(yè)要充分利用現(xiàn)有的信息化平臺，打破現(xiàn)有信息化平臺之間的壁壘，通過技術(shù)手段實現(xiàn)不同系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)的采集和傳輸，實現(xiàn)從研發(fā)到產(chǎn)品定型后的原材料采購、生產(chǎn)、銷售及售后的全流程管控，實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)的實時共享，及時完成數(shù)據(jù)的傳遞。最后，業(yè)務(wù)端要牽頭完成對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的梳理，使各類業(yè)務(wù)場景在信息化中實現(xiàn)，財務(wù)端要梳理業(yè)務(wù)流程中財務(wù)管控提升價值的需求，通過財務(wù)和業(yè)務(wù)的融合，提取出有效的數(shù)據(jù)以支撐企業(yè)經(jīng)營管理的改善，最終為管理者做出更合理的決策提供依據(jù)。（三）統(tǒng)一業(yè)財部門工作目標、考核指標首先，統(tǒng)一業(yè)財部門的工作目標。企業(yè)在制定公司年度重點任務(wù)時要綜合考慮財務(wù)和業(yè)務(wù)情況，要使財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門都能參與進來，部門在往下分解公司年度重點任務(wù)時就能統(tǒng)一目標，也會逐漸增加部門之間的協(xié)調(diào)與配合。其次，統(tǒng)一業(yè)財部門的考核指標?？冃Э己耸瞧髽I(yè)管理的風(fēng)向標，科學(xué)合理的考核可以更好的引領(lǐng)企業(yè)的發(fā)展，公司要增加對業(yè)務(wù)融合效果的考核，根據(jù)不同的業(yè)務(wù)內(nèi)容制定不同的考核指標，激發(fā)財務(wù)和業(yè)務(wù)人員的潛力。考核標準要盡量量化，以數(shù)據(jù)為支撐，明確技術(shù)方法，考核指標根據(jù)實際改進情況不斷進行修正和優(yōu)化。（四）變革組織流程在20世紀，專業(yè)化一直是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素之一，隨著信息化的快速發(fā)展以及一批巨型企業(yè)的倒下，也逐漸驗證了組織成功的因素已經(jīng)逐漸由專業(yè)化向整合化發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展越來越迫切的需要打破組織邊界，這就需要企業(yè)不斷優(yōu)化內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，提升部門間的協(xié)同辦公能力。例如，跨部門的項目管理，可以定期或者不定期的組織部門間的進度協(xié)調(diào)會，或者通過微信群的方式實時共享工作進度，提高信息傳遞的速度。另外，傳統(tǒng)的管理模式下，企業(yè)的業(yè)財部門的流程沒有按照業(yè)財一體化的思路來設(shè)計，導(dǎo)致業(yè)務(wù)和財務(wù)流程中大部分為部門內(nèi)的串聯(lián)，沒有實現(xiàn)部門間的并聯(lián)，業(yè)財一體化的背景下制造型企業(yè)要把業(yè)務(wù)和財務(wù)部門的流程節(jié)點串聯(lián)起來，重塑和改造業(yè)務(wù)流程。（五）加強企業(yè)人才隊伍建設(shè)一方面，通過線上線下學(xué)習(xí)，或者向同領(lǐng)域業(yè)財融合做的比較好的單位學(xué)習(xí)，讓更多的財會人員接觸和掌握業(yè)財融合的思想，另一方面，進一步了解和學(xué)習(xí)信息化技術(shù)，同時通過不斷的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練提升自身的組織溝通能力，修煉和提高財務(wù)會計人員的非財務(wù)專業(yè)能力。想更好地實現(xiàn)業(yè)財融合，必須建立一支專業(yè)的高級管理隊伍，這些人員需要結(jié)合企業(yè)自身的特點，精通生產(chǎn)工藝、掌握生產(chǎn)特點、熟悉信息化技術(shù)。通過不斷地在業(yè)務(wù)一線學(xué)習(xí)和觀察，將學(xué)習(xí)到的先進理論和經(jīng)驗應(yīng)用到業(yè)財融合的實踐中。企業(yè)管理者要賦