第十講危機(jī)傳播管理

11三月2024第十講危機(jī)傳播管理危機(jī)管理：含義甚廣，應(yīng)急技術(shù)與工程、公共政策與體制等皆在其內(nèi)危機(jī)公關(guān)有特定所指，尤重危機(jī)情境下利益相關(guān)者關(guān)系的再造危機(jī)傳播管理則包含危機(jī)公關(guān)和危機(jī)修辭兩個(gè)流派，后者尤重危機(jī)語境和話語建構(gòu)2003年以來的“非典”、吉林石化爆炸、廈門PX項(xiàng)目事件、無錫太湖藍(lán)藻污染、2008年春季南方冰雪災(zāi)害、“3?14”拉薩騷亂事件、奧運(yùn)火炬海外傳遞襲擾事件、“5?12”汶川大地震、“6?28”甕安群體事件……——對于任何一個(gè)社會(huì)組織而言，危機(jī)管理與財(cái)富創(chuàng)造同等重要。戴爾“報(bào)價(jià)門”2006年8月7日，戴爾中國網(wǎng)站價(jià)格出錯(cuò)，價(jià)值8000余元的雙核服務(wù)器，有消費(fèi)者通過自選配置以976.56元的價(jià)格訂單成功。戴爾中國網(wǎng)站短短3小時(shí)內(nèi)收到了3000余份類似訂單。8月10日，訂單客戶接到戴爾的通知稱，由于報(bào)價(jià)錯(cuò)誤，訂單被取消。戴爾表示將對每位客戶提供原價(jià)基礎(chǔ)上25％的優(yōu)惠，但每名客戶得到優(yōu)惠的臺(tái)數(shù)不超過5臺(tái)。可口可樂“廣告門”在西藏314事件后不久，有網(wǎng)民在互聯(lián)網(wǎng)上貼出圖片表明，可口可樂公司新的廣告海報(bào)在德國一個(gè)火車站上出現(xiàn)，一群僧侶乘坐一輛過山車，配以“夢想成真”(MakeItReal)的標(biāo)語。這名網(wǎng)友形容廣告中的3名僧侶便是代表西藏喇嘛，而過山車代表自由，“MakeItReal”則代表“實(shí)現(xiàn)西藏自由”。大批網(wǎng)民支持該網(wǎng)友的說法，誓言從此不碰可口可樂。可口可樂發(fā)布的聲明稱，該廣告是2003年德國推出的一組主題為“MakeItReal”(中文為“勇于嘗試”)的系列營銷廣告之一，旨在鼓勵(lì)人們勇于嘗試新鮮事物，感受生活的快樂，沒有任何干涉政治與宗教事務(wù)的含意，目前該廣告已經(jīng)撤下。一、危機(jī)傳播管理的常規(guī)路徑二、危機(jī)傳播管理價(jià)值導(dǎo)向策略三、危機(jī)傳播管理中的價(jià)值排序四、危機(jī)恢復(fù)管理與責(zé)任拯救危機(jī)一、危機(jī)傳播管理的常規(guī)路徑（一）時(shí)間性——越快越主動(dòng)，越慢越被動(dòng)。1、是不是要發(fā)布全部真相？充分告知，即發(fā)布危機(jī)利益各方最關(guān)心、最有價(jià)值的信息2、如果危機(jī)尚無定論如何發(fā)布？沒結(jié)論、有態(tài)度3、如何在危機(jī)情境下做出承諾？堅(jiān)持有效承諾（二）主體性——自我擔(dān)當(dāng)與構(gòu)建話語同盟。1、均衡表達(dá)。2、正面效果。3、合理修辭。——人性化表達(dá)權(quán)威第三方話語——意見領(lǐng)袖策略第一，動(dòng)員意見領(lǐng)袖而不濫用意見領(lǐng)袖。第二，優(yōu)化專家學(xué)者等意見領(lǐng)袖的結(jié)構(gòu)。（三）解釋力。1、要提供可靠的信息和持續(xù)的證據(jù)。2、要堅(jiān)持開放性，讓利益相關(guān)者見證、體驗(yàn)危機(jī)管理進(jìn)程。3、要善于傾聽。（四）道德力。1、當(dāng)事主體只有爬回原有的道德平臺(tái)，才談得上危機(jī)管理。2、優(yōu)先關(guān)愛弱者。3、善待媒體。二、危機(jī)傳播管理價(jià)值導(dǎo)向策略（一）順應(yīng)路徑一般而言，面臨危機(jī)沖擊，利益相關(guān)者的核心主張是恢復(fù)常態(tài)之下的契約規(guī)則和利益目標(biāo)。組織如果沒有足夠的資源和能力，是無法改變利益相關(guān)者的這一價(jià)值取向的。因此，一個(gè)現(xiàn)實(shí)可行的策略即是順應(yīng)和迎合，在必要的情況下還應(yīng)做出妥協(xié)。強(qiáng)調(diào)三個(gè)問題：示弱（必要的妥協(xié)，實(shí)質(zhì)是召喚自己的平等、尊重之心）傾聽（前文已講）關(guān)愛弱者（前文已講）中美史克在康泰克PPA危機(jī)中，對中國政府、媒體和公眾都采取了順應(yīng)、迎合策略，對競爭對手也放棄反擊和對抗，以營造最有利的危機(jī)應(yīng)對環(huán)境一味迎合的策略存在兩個(gè)弊端：一是在人、財(cái)、物資源極度匱乏的危機(jī)狀態(tài)下，一旦迎合和妥協(xié)超越特定底限，將使組織陷入無法自救的窘境；二是利益相關(guān)者在危機(jī)情境的刺激下，其價(jià)值取向極有可能發(fā)生異化和偏差，合理的需求被膨脹的欲望取代（二）引導(dǎo)路徑的思路是：把內(nèi)部員工引導(dǎo)至大局利益上來，以求協(xié)力度過危機(jī)；把沖突各方引導(dǎo)至共同利益上來，而不是在非理性沖撞中忘記最重要、最寶貴的共同體精神；把媒體“引導(dǎo)”至公共利益上來，說是引導(dǎo)，實(shí)則是協(xié)力設(shè)置公共議程，這些議程當(dāng)符合普遍的社會(huì)規(guī)制。價(jià)值引導(dǎo)基本原則：一是多數(shù)人利益原則，要通過坦誠溝通對利益相關(guān)者動(dòng)之以情、曉之以理，使之尊重、服從多數(shù)人的利益；二是長遠(yuǎn)利益原則，要明確設(shè)計(jì)和規(guī)劃化解危機(jī)的長遠(yuǎn)利益目標(biāo)，使利益相關(guān)者保持清醒、冷靜，回歸價(jià)值理性；三是適度利益原則。（三）重建路徑一是組織自身價(jià)值體系的重構(gòu)，組織要于危機(jī)中檢討原有的價(jià)值；二是組織與利益相關(guān)者價(jià)值契約的重構(gòu)。三、危機(jī)傳播管理中的價(jià)值排序危機(jī)管理的價(jià)值前提，是多方價(jià)值的排序與均衡。以下四組價(jià)值關(guān)系的協(xié)調(diào)是重中之重：（一）危機(jī)組織以之為重、為先的得與失關(guān)系。組織陷入危機(jī)，第一反應(yīng)必然是自身的利害得失，有責(zé)任嗎？要擔(dān)當(dāng)嗎？需賠償嗎？應(yīng)召回嗎？會(huì)倒閉嗎？（二）媒體以之為重、為先的是與非關(guān)系。報(bào)道危機(jī)的媒體以查證真相為己任，誰是誰非？前因何在？后果如何？戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、體制與機(jī)制、產(chǎn)品與渠道哪里出了病癥？（三）壓力團(tuán)體以之為重、為先的公與私關(guān)系。特定組織遭遇危機(jī)后，政府、司法、行會(huì)、NGO等各種壓力團(tuán)體更關(guān)心的是個(gè)體與集體、局部與全局等有關(guān)公眾利益與私自利益之間的角色，危機(jī)管理者是否遵守法規(guī)政策？是否傷及行業(yè)整體利益？是否影響社會(huì)穩(wěn)定、公共秩序？（四）公眾以之為重、為先的善與惡關(guān)系。無論作為危機(jī)的承受者還是旁觀者，公眾對當(dāng)事主體總是抱有強(qiáng)烈的道德義憤，并據(jù)守道德高地展開輿論圍剿，你是有良心的嗎？你是誠實(shí)的嗎？你是否在護(hù)念人的生命、健康和尊嚴(yán)？從各自的立場出發(fā)，不同主體的以上四組價(jià)值判斷，皆是合理的。而以整體和協(xié)商的眼光看，危機(jī)管理的最終尺度應(yīng)是四者進(jìn)行合理排序、最大限度均衡的結(jié)果。對危機(jī)組織而言，要暫且“擱下”自己的得失之心，尊重公眾利益及其善惡觀念，相與為善，才能獲是信任，否則身陷道德的低洼地帶，任何辯護(hù)都是徒勞；要遵守法紀(jì)，不悖社會(huì)規(guī)范，“中規(guī)中矩”才能重回方圓；要滿足媒體最低底限的職業(yè)信息需求，助其查“是”證“非”。述及“擱下”自身得失，亦非置安危進(jìn)退于不顧，而是強(qiáng)調(diào)越是以公眾、壓力團(tuán)體和媒體的價(jià)值需求為導(dǎo)向，越能夠讓自己少失多得。四、危機(jī)恢復(fù)管理與責(zé)任拯救危機(jī)所謂恢復(fù)管理，即危機(jī)事件塵埃落定或煙消云散后，我們與利益相關(guān)者重建共同家園的過程。更多的品牌習(xí)慣在事實(shí)層面付出努力、采取行動(dòng)、應(yīng)對危機(jī)；而在價(jià)值救贖層面則比較薄弱。造成這種狀況的原因是復(fù)雜的，擇其要者有三：（一）未能體認(rèn)到價(jià)值世界重建的必要性只顧事實(shí)層面的溝通、辯護(hù)和補(bǔ)救，而任價(jià)值世界荒蕪；更極端的原因是，很多企業(yè)根本不認(rèn)為引爆危機(jī)是自己在價(jià)值觀上存在問題。（二）認(rèn)定事實(shí)能夠助益價(jià)值事實(shí)與價(jià)值的確相互影響、彼此纏結(jié)，但事實(shí)不能自然推導(dǎo)出價(jià)值。正如：聚氰胺事件之后的中國乳業(yè)，把自己的產(chǎn)品質(zhì)量搞好了，也不見得就能贏得消費(fèi)大眾的認(rèn)同——呀，他們?nèi)缃袷强尚趴删吹钠髽I(yè)了。（三）看到了價(jià)值世界重建的意義，因此發(fā)心修復(fù)，卻從無下手。價(jià)值建設(shè)出路在于“三步走”：第一步是利益補(bǔ)救。對內(nèi)盡快恢復(fù)常態(tài)秩序，創(chuàng)造更多的效益；對外向利益相關(guān)者做出補(bǔ)償，以恢復(fù)利益契約。第二步是信任重建。譬如，當(dāng)初是因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量問題陷入危機(jī)，那么恢復(fù)管理階段當(dāng)做出整改，提升產(chǎn)品質(zhì)量，并將之通過公關(guān)、廣告、營銷等方式傳播出去。第三步是意義輸出。要把企業(yè)的自我角色納入社會(huì)公共系統(tǒng)運(yùn)行當(dāng)中來，找到個(gè)體角色和公共角色之間的價(jià)值紐帶所謂危機(jī)使人進(jìn)步，說的也正是第三步，那是重生和超越的一步，不但跨出危機(jī)，而且踏上品牌成長的另一個(gè)高階。富士康連續(xù)跳樓事件引發(fā)公關(guān)危機(jī)開始：多家南方媒體及某境外電視臺(tái)均從不同角度報(bào)道了富士康員工的車間生產(chǎn)狀況和宿舍、食堂等生活條件。富士康40多萬的員工，10多人的自殺，其自殺率遠(yuǎn)低于國家水平的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)論12跳后：5月25日，富士康負(fù)責(zé)人