績(jī)效量化模式

績(jī)效量化模式第1講績(jī)效考核簡(jiǎn)論【本講重點(diǎn)】1.傳統(tǒng)考核與定量考核的區(qū)別2.考評(píng)中各級(jí)主治理的職責(zé)區(qū)別3.考核評(píng)估的要緊內(nèi)容人力資源治理的最大缺陷1．人力資源治理整體比較落后在人、財(cái)、物和產(chǎn)、供、銷等企業(yè)治理的各個(gè)環(huán)節(jié)中，人力資源治理是最不標(biāo)準(zhǔn)的治理。除了在比較優(yōu)秀的企業(yè)里面，人力資源治理差不多成為企業(yè)的合作伙伴外，在專門多的企業(yè)都比較落后。2．非標(biāo)準(zhǔn)化是人力資源治理的最大缺陷在多數(shù)企業(yè)中，物料的治理、財(cái)務(wù)的治理、生產(chǎn)的治理以及研發(fā)技術(shù)的治理都差不多上圍繞著一種模式、一種技術(shù)、一種公式、一種量化的方式，實(shí)現(xiàn)了規(guī)范化，能夠無窮地復(fù)制。然而人力資源治理卻仍舊更多地停留在隨意的、非標(biāo)準(zhǔn)化的狀態(tài)，這也是它不被公司領(lǐng)導(dǎo)重視的一個(gè)重要的緣故。因此，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化是當(dāng)前人力資源治理的進(jìn)展方向。3．通過治理工具和方式的標(biāo)準(zhǔn)化來實(shí)現(xiàn)人力資源治理的標(biāo)準(zhǔn)化人力資源治理目前在國(guó)內(nèi)幾乎沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的東西。我們經(jīng)常說：人的治理是無法定標(biāo)準(zhǔn)的。然而治理工具是能夠標(biāo)準(zhǔn)化的。現(xiàn)在的人力資源治理工具尚沒有實(shí)現(xiàn)差不多的標(biāo)準(zhǔn)化，比如，一個(gè)績(jī)效考核表，20家公司的都不一樣，設(shè)計(jì)的原理或者方式規(guī)則也不一樣，人力資源治理專門模糊。因此，應(yīng)該通過治理工具或者方式的標(biāo)準(zhǔn)化，逐步實(shí)現(xiàn)人力資源治理的標(biāo)準(zhǔn)化。傳統(tǒng)考核和量化考核1．績(jī)效考核失效的緣故績(jī)效考核是人力資源治理的重要環(huán)節(jié)。在實(shí)踐中，也是企業(yè)治理最重視的環(huán)節(jié)，然而結(jié)果并不理想?？?jī)效考核處于無效或低效狀態(tài)，緣故要緊有以下幾點(diǎn)：第一，定性多于定量，打分隨意性專門大，不能正確地表達(dá)公平性和客觀性。第二，績(jī)效考核之后見不到改善的結(jié)果，最終導(dǎo)致考核者和被考核者將考核作為游戲?qū)Υ５谌?jī)效考核與其他人力資源治理環(huán)節(jié)脫節(jié)或聯(lián)系不當(dāng)，導(dǎo)致負(fù)面作用過大。比如，考核不與工資掛鉤，考核就失去了動(dòng)力，然而假如與工資掛鉤，由于量化的缺乏，導(dǎo)致的負(fù)面作用會(huì)更大。2．認(rèn)識(shí)傳統(tǒng)考核定性化是傳統(tǒng)考核的最大特點(diǎn)傳統(tǒng)的考核包括四個(gè)方面的內(nèi)容：工作的質(zhì)、工作的量、工作態(tài)度、工作能力，與國(guó)有企業(yè)中對(duì)德、能、行、績(jī)的考核專門類似。打分的方式也多定性化。比如，將各個(gè)項(xiàng)目的成績(jī)簡(jiǎn)單地分為優(yōu)、良、中、差、劣，然后上級(jí)依照自己平常的感受在各個(gè)成績(jī)下面劃鉤，最后將每個(gè)成績(jī)賦上分，就得出了最后的考核成績(jī)。這種考核多憑上級(jí)的感受，不能實(shí)現(xiàn)量化。定性化的優(yōu)點(diǎn)及適用情形定性化考核有其自身的好處，它考核的范疇更廣、更全面，更能反映被考核者自身存在的問題和潛質(zhì)。正是因?yàn)檫@種考核更能全面反映問題和潛質(zhì)，因此當(dāng)考核的目的是為了引導(dǎo)、教育和培訓(xùn)職員時(shí)，能夠較多地使用定性化考核方式。注意，定性化考核最好不要和物質(zhì)利益掛鉤?！景咐慷ㄐ曰己说淖饔脧V州一家微波通訊公司采納了定性化的考核方式?？己顺煽?jī)出來后，有一個(gè)研究生找到老總，詢問老總什么緣故他的考核分那么低。老總要求看他的考核表。在他的考核表中，專業(yè)能力和專業(yè)技術(shù)方面得分專門高，說明他的能力和技術(shù)得到了大伙兒的認(rèn)可；然而，在工作態(tài)度、工作作風(fēng)和工作責(zé)任心方面得分專門低。最后，老總給出了如此的說明：“你的能力是比較強(qiáng)的，然而你在工作積極性、工作作風(fēng)方面需要進(jìn)一步改善?！笨梢?，定性考核并不是一點(diǎn)作用沒有，定性考核能較全面地反映一個(gè)人的能力、狀態(tài)和潛質(zhì)，能夠在引導(dǎo)、教育、培訓(xùn)職員方面發(fā)揮專門大的作用。定性化不是我國(guó)績(jī)效考核的現(xiàn)實(shí)追求績(jī)效考核是“舶來品”，最早是從國(guó)外引進(jìn)的，而國(guó)外現(xiàn)在的考核更多地是定性化的，而非定量化的。因?yàn)樵诮?jīng)歷了200多年的工業(yè)化之后，西方治理差不多專門標(biāo)準(zhǔn)化，而歷史進(jìn)展的必定規(guī)律確實(shí)是清晰—混沌、混沌—清晰的過程，因此西方的考核注重定性化。比如，韋爾奇提倡的無邊界組織治理模式確實(shí)是一種定性化的治理。然而由于我國(guó)的工業(yè)文明剛剛開始，治理水平比較低，被治理對(duì)象的素養(yǎng)也比較低，尚沒有經(jīng)歷清晰的過程，因此定性化不是中國(guó)績(jī)效考核的現(xiàn)實(shí)追求，定量化應(yīng)該成為我們現(xiàn)在努力的方向?！景咐恐腥章殕T的差別在日本的松下公司是沒有崗位說明書的，因?yàn)闆]有它職員干得也專門好，然而在中國(guó)必須要有崗位說明書，其中專門大的緣故是職員之間的差別。以發(fā)生退貨為例，在日本，發(fā)生退貨情形后總經(jīng)理會(huì)專門動(dòng)氣地把研發(fā)部、品管部、工程部、生產(chǎn)部的負(fù)責(zé)人叫過來，要求他們?cè)谌熘畠?nèi)找出自己的緣故。在三天之后，四個(gè)經(jīng)理都會(huì)向老總匯報(bào)情形，每個(gè)經(jīng)理都會(huì)從自身的角度查找問題并給出改善措施。如此，問題就得到解決了。然而，在中國(guó)卻不一樣，同樣要求四位經(jīng)理三天內(nèi)給出答復(fù)，但結(jié)果卻相差甚遠(yuǎn)。三天的時(shí)刻內(nèi)，品管部經(jīng)理等著生產(chǎn)部經(jīng)理召集開會(huì)，生產(chǎn)部經(jīng)理等著品管部經(jīng)理召集開會(huì)，其他兩位經(jīng)理也等著其他人召集開會(huì)，而不是自己查找自己的問題。如此，在三天后的匯報(bào)會(huì)上，每個(gè)經(jīng)理都推卸責(zé)任，查找各種理由否認(rèn)是自己的問題。最終，問題也沒有得到解決。可見，中日職員間的差別，一定程度上決定了在中國(guó)應(yīng)該注意崗位說明書的制定和執(zhí)行。3.傳統(tǒng)考核與量化考核的區(qū)別傳統(tǒng)考核與量化考核要緊的區(qū)別在于量化考核針對(duì)性更強(qiáng)，哪些方面比較差或者急需改善，就能夠考核哪些方面。相反，傳統(tǒng)考核追求面面俱到，具體而言，有以下三個(gè)方面的區(qū)別：傳統(tǒng)考核簡(jiǎn)單填寫定性的表格更多時(shí)候是自己與別人比較強(qiáng)調(diào)形成結(jié)果的因素，如：德、能、勤表1-1傳統(tǒng)考核表績(jī)效工作完成的質(zhì)記事：□杰出□中意□尚可□較差□差工作完成的量記事：□杰出□中意□尚可□較差□差工作態(tài)度作風(fēng)紀(jì)律記事：□杰出□中意□尚可□較差□差積極性記事：□杰出□中意□尚可□較差□差責(zé)任感記事：□杰出□中意□尚可□較差□差和諧性記事：□杰出□中意□尚可□較差□差周全性記事：□杰出□中意□尚可□較差□差能力考核差不多能力基礎(chǔ)知識(shí)記事：□杰出□中意□尚可□較差□差專業(yè)知識(shí)記事：□杰出□中意□尚可□較差□差專業(yè)技能記事：□杰出□中意□尚可□較差□差體力記事：□杰出□中意□尚可□較差□差工作能力明白得能力記事：□杰出□中意□尚可□較差□差交際能力記事：□杰出□中意□尚可□較差□差打算能力記事：□杰出□中意□尚可□較差□差統(tǒng)籌能力記事：□杰出□中意□尚可□較差□差量化考核目標(biāo)下數(shù)據(jù)化的定量考評(píng)責(zé)任者要緊是與工作目標(biāo)比較強(qiáng)調(diào)結(jié)果本身表1-2量化考核明細(xì)表考評(píng)項(xiàng)目核算方式目標(biāo)%配分資料定量部分銷售打算完成率≥10050財(cái)務(wù)部新客戶銷售額比例本期新客戶銷售額/上期新客戶銷售額=B%≥12020工程款項(xiàng)回收率實(shí)際回收款/應(yīng)收款=C%≥99.820市場(chǎng)銷售費(fèi)用率市場(chǎng)銷售費(fèi)用/銷售額=D%≤810定性部分市場(chǎng)研究、規(guī)劃、實(shí)施的有效性評(píng)審市場(chǎng)調(diào)研、市場(chǎng)分析等報(bào)告8總經(jīng)辦經(jīng)營(yíng)手段與方法不斷改善的有效性評(píng)審制度和文件，考核實(shí)施成效4客戶治理與溝通的有效性評(píng)估成效44.考核的內(nèi)容考核的內(nèi)容包括三方面：績(jī)效、能力和態(tài)度。專門多公司通常以績(jī)效為中心?？?jī)效考核注重考，而能力和態(tài)度注重評(píng)估。通常情形下，績(jī)效考核頻率較高，每個(gè)月都會(huì)進(jìn)行，至少應(yīng)該做到一季度考核一次，這種考核是小考核，能夠不與工資掛鉤，目的是收集數(shù)據(jù)。通常還有半年考核和年終考核，這是大考核。而能力和態(tài)度評(píng)估的頻率較低，因?yàn)樗鼈冏兓^小，通常一年進(jìn)行一次就行了，最多半年一次?！景咐慷虐罟镜目己硕虐罟镜目己税▋蓪?。一層是績(jī)效，確實(shí)是看結(jié)果；第二是價(jià)值，確實(shí)是個(gè)人的價(jià)值。也確實(shí)是說杜邦公司除了考核職員今天給公司帶來的成績(jī)之外，還要考核他以后可能給公司帶來的價(jià)值。這就需要通過評(píng)估個(gè)人的能力和態(tài)度，也確實(shí)是評(píng)估職員以后的進(jìn)展空間，以便發(fā)覺職員是否有潛在的價(jià)值?！咀詸z】請(qǐng)您回答下面的問題。您認(rèn)為諸如出勤率之類的行為指標(biāo)是否應(yīng)該作為績(jī)效考核的指標(biāo)？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案1-15.考核的工具專門多情形下，考核會(huì)運(yùn)用到多種考核方法。不管使用什么方法，目的差不多上能夠解決公司的問題，通過考核能夠提高效率、降低成本。圖解：平穩(wěn)記分卡是一種考核工具，它的優(yōu)點(diǎn)是它考核的內(nèi)容形成了一個(gè)因果鏈的關(guān)系。一個(gè)崗位、一個(gè)企業(yè)，記錄的是財(cái)務(wù)指標(biāo)，想要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)，一定要使顧客中意，包括內(nèi)部顧客和外部顧客，假如顧客不中意，財(cái)務(wù)指標(biāo)就不能實(shí)現(xiàn)。要想讓顧客中意，購(gòu)買企業(yè)的服務(wù)或者產(chǎn)品，企業(yè)必須要有完善的服務(wù)流程、快速的反應(yīng)，而要想提高企業(yè)的治理水平，企業(yè)的職員必須要不斷地學(xué)習(xí)，提升能力。平穩(wěn)記分卡通過對(duì)這四項(xiàng)內(nèi)容的考核，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)進(jìn)展的平穩(wěn)和持久。6.考核的收益績(jī)效考核的收益要緊有三項(xiàng)：成本的降低、效率的提高和積極因素的加強(qiáng)。假如考核了兩三個(gè)月，對(duì)比數(shù)據(jù)，發(fā)覺沒有進(jìn)步或者進(jìn)步不大，甚至帶來了負(fù)面效應(yīng)，那么績(jī)效考核就失去了意義，就需要反省。考核中直線主管與人力資源主管的責(zé)任考核中存在如此一個(gè)誤區(qū)：假如考核由人力資源部進(jìn)行，其他部門的信息就不能夠充分地獲得，而其他部門也不愿配合。同樣，假如由其他部門來進(jìn)行考核，人力資源部又不愿配合。那個(gè)誤區(qū)的癥結(jié)在于直線主管和人力資源主管在考核職責(zé)上劃分得不清晰。在考核中，直線主管和人力資源主管擔(dān)負(fù)著不同的責(zé)任，具體如下。1.人力資源主管的責(zé)任建立考評(píng)體系,如考評(píng)政策、規(guī)范表格、考評(píng)方法對(duì)其他部門主管培訓(xùn)考評(píng)的技能監(jiān)督考評(píng)體系的運(yùn)行，更新考評(píng)系統(tǒng)2.直線主管的責(zé)任提供考評(píng)要素、定義、權(quán)重配分與下屬共同制定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)公平地對(duì)下屬進(jìn)行評(píng)判【自檢】請(qǐng)您回答下面的問題。您認(rèn)為在績(jī)效考核中或人力資源治理中，總經(jīng)理應(yīng)起什么樣的作用，擔(dān)任什么角色？各級(jí)治理者如何分工？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案1-2參考答案1-2返回整個(gè)績(jī)效考核梯形體系包括三個(gè)層次：第一層次，總經(jīng)理層，是最高層次，他決定考核是否進(jìn)行，該不該進(jìn)行，那個(gè)時(shí)候需不需要進(jìn)行。第二層次，人力資源部，總經(jīng)理差不多決定做這項(xiàng)工作，人力資源部決定是自己做依舊請(qǐng)咨詢公司做，是否和工資掛鉤等。此外還提供統(tǒng)一的表格，具體負(fù)責(zé)組織工作。第三層次，直線經(jīng)理，負(fù)責(zé)具體的考核以及考核后的工作。第2講如何確定考核項(xiàng)目—?dú)w納法【本講重點(diǎn)】1．績(jī)效量化的八個(gè)因素2．如何從《崗位說明書》中歸納考核項(xiàng)目3．考核項(xiàng)目的四大導(dǎo)向績(jī)效考核量化的“8+1”技術(shù)“8+1”指的是量化績(jī)效考核所需要的8個(gè)要素和1張表格。這8個(gè)要素是緊密相連、不可分割的，假如少了一個(gè)，量化的績(jī)效考核就專門難堅(jiān)持下去。此外，量化績(jī)效考核還需要一張打算表。因?yàn)榭?jī)效考核是和目標(biāo)相掛鉤的，假如目標(biāo)不能清晰地表述，那么考核就無從談起。圖1-4績(jī)效量化的八因素歸納考核項(xiàng)目是考核的第一步，也是有效考核的基礎(chǔ)，假如考核的項(xiàng)目不正確，那么考核的成效也就無從談起。作為量化考核的第一步，歸納考核項(xiàng)目有以下三種方法：從職責(zé)描述中歸納、從工作打算中歸納、從組織要求中歸納。從職責(zé)描述中歸納1.職責(zé)應(yīng)有相應(yīng)的文檔、表格和行為崗位說明書是對(duì)崗位職責(zé)的具體描述，因此，崗位說明書是否正確、有效，決定了從職責(zé)描述中歸納考核項(xiàng)目的成效。在實(shí)踐中，專門多崗位說明書中有對(duì)職責(zé)的虛假描述，因此為了保證崗位職責(zé)的正確描述，便于從中提取考核項(xiàng)目，應(yīng)該在職責(zé)描述后加上所需考核的相應(yīng)的文檔、表格或行為。因?yàn)橄嚓P(guān)的文檔、表格或可見的行為通常能夠明白得成履行職責(zé)的成果，即職責(zé)的結(jié)果。以工業(yè)工程師的崗位說明書為例，圖2-1反映了正確的崗位說明書與考核項(xiàng)目提取的關(guān)系。圖2-1IE的崗位說明書與考核項(xiàng)目的提取【案例】有效的文檔有利于考核項(xiàng)目的提取依照企業(yè)的近期、中期、遠(yuǎn)期的戰(zhàn)略規(guī)劃，制定相應(yīng)的近期、中期、遠(yuǎn)期的能力和人力資源規(guī)劃，這是專門多企業(yè)人力資源總監(jiān)崗位說明書描述的一個(gè)重要職責(zé)。然而在考核中，往往沒有相應(yīng)的結(jié)果能夠考核。假如在這一職責(zé)描述中加上需要制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃書，如此考核項(xiàng)目就有了，考核也好操作、且有效多了。在考核中，人力資源總監(jiān)假如沒有提供相應(yīng)的人力資源規(guī)劃書，那么這一職責(zé)就沒有履行。再比如，有的企業(yè)給市場(chǎng)部領(lǐng)導(dǎo)定下了專門大的職責(zé)——引領(lǐng)企業(yè)的進(jìn)展方向，然而在這一職責(zé)之后卻沒有規(guī)定相應(yīng)的考核內(nèi)容，考核時(shí)就沒有了依據(jù)。假如在描述之后，注明每年應(yīng)該提交一篇有關(guān)企業(yè)進(jìn)展方向的報(bào)告，或者舉辦一次會(huì)議，如此考核項(xiàng)目就有了。崗位說明書中類似的問題專門多，比如規(guī)定某個(gè)崗位的職責(zé)是提高資源的利用率或提高生產(chǎn)效率，然而沒有相應(yīng)的考核內(nèi)容。有效的崗位說明書應(yīng)該在每個(gè)職責(zé)描述之后，注上需要提交的文檔或者發(fā)生的行為，如此有利于考核項(xiàng)目的提出和考核的進(jìn)行。2.選擇關(guān)鍵項(xiàng)目的三大原則和工具圖2-2選擇關(guān)鍵項(xiàng)目的原則和工具圖解：從職責(zé)中歸納考核項(xiàng)目需要依據(jù)崗位說明書中的職責(zé)描述和相應(yīng)的見證事例，比如文檔、表格和行為事例。然而，一個(gè)崗位往往有多項(xiàng)職責(zé)，多的將達(dá)到20多項(xiàng)，有30多個(gè)事例，每一個(gè)職責(zé)都進(jìn)行考核既沒有必要也不可能，如此就需要從中選擇關(guān)鍵項(xiàng)目進(jìn)行考核。在多項(xiàng)職責(zé)中，關(guān)鍵項(xiàng)目的選擇要遵循三個(gè)原則，常用的選擇關(guān)鍵項(xiàng)目的方法有兩個(gè)，職責(zé)描述時(shí)運(yùn)用的動(dòng)詞也要注意。在實(shí)踐中，往往選擇那些做得不行的項(xiàng)目進(jìn)行考核，這也是十分有效的?？己藘?nèi)容能夠依照?qǐng)?zhí)行情形的好壞進(jìn)行調(diào)整，不需要有固定的內(nèi)容。關(guān)于考核項(xiàng)目的數(shù)量，并不是越多越好，俗語(yǔ)說三點(diǎn)一個(gè)界面，有時(shí)三個(gè)就夠了。3.考核項(xiàng)目的四大導(dǎo)向考核的一個(gè)重要作用是導(dǎo)向作用，即通過考核引導(dǎo)職員或者組織關(guān)注某個(gè)或某些問題，向某些方面進(jìn)展。而考核的導(dǎo)向作用往往通過考核項(xiàng)目來完成。通常情形下考核項(xiàng)目具有四大導(dǎo)向?！景咐亢侠砝贸砷L(zhǎng)導(dǎo)向成長(zhǎng)導(dǎo)向?qū)ｉT重要，即今天做的要比改日做的好一點(diǎn)。某制造業(yè)公司經(jīng)常遇到出貨問題。這是專門多國(guó)內(nèi)制造業(yè)企業(yè)的通病，緣故是供應(yīng)商的信譽(yù)度比較差。公司同意了咨詢公司的建議，采取了成長(zhǎng)導(dǎo)向的考核。他們每個(gè)月都進(jìn)行考核，有個(gè)別項(xiàng)目實(shí)行每周一次考核制度。只只是這些考核較簡(jiǎn)單，不與工資掛鉤。關(guān)于每周內(nèi)不能按時(shí)交貨的批次，要認(rèn)真查找緣故，關(guān)于找出來的緣故并不采納批判當(dāng)事人的方法處理，而是坐下來好好面談，分析緣故，并制定下周的打算。此外，還采取了獎(jiǎng)勵(lì)制度。關(guān)于考核結(jié)果，及時(shí)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和處罰，且獎(jiǎng)勵(lì)的多于懲處的，因?yàn)楣酒谕纳片F(xiàn)狀。為此，公司還專門設(shè)立了十萬元的獎(jiǎng)勵(lì)基金。結(jié)果出貨問題明顯減少了。圖2-3考核項(xiàng)目的四大導(dǎo)向4.描述考核項(xiàng)目的三個(gè)維度圖2-4描述考核項(xiàng)目的三個(gè)維度圖解：考核項(xiàng)目做的好壞都有一個(gè)衡量的通用標(biāo)準(zhǔn)，具體而言，通常從三個(gè)維度進(jìn)行說明：質(zhì)量、成本和實(shí)效，即QCD。表2-1具體描述了IE考核項(xiàng)目的考核標(biāo)準(zhǔn)。表2-1IE考核項(xiàng)目的衡量IE工程師考核項(xiàng)目名稱考核項(xiàng)目名稱項(xiàng)目名稱1標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書編寫及時(shí)完成率（時(shí)刻）編寫內(nèi)容準(zhǔn)確率（質(zhì)量）2產(chǎn)能提高的程度產(chǎn)能提高率（時(shí)刻/效率）人工成本降低率（成本）3……第3講如何選擇運(yùn)算公式—數(shù)理法【本講重點(diǎn)】1．如何從工作打算中歸納考核項(xiàng)目2．如何從組織要求中歸納考核項(xiàng)目3．如何列具考核項(xiàng)目的運(yùn)算方式從工作打算中歸納1.什么緣故需要從《工作打算》中歸納考核項(xiàng)目考核項(xiàng)目不能僅僅來自崗位職責(zé)，因?yàn)閸徫宦氊?zé)相對(duì)來說是靜態(tài)的，它不可能天天變化，而工作打算相對(duì)來說變化比較大，有時(shí)可能會(huì)有專門多臨時(shí)性的工作，而這些往往是十分重要的，不能不考核。此外，因?yàn)槁氊?zé)是一個(gè)長(zhǎng)期的過程，有些工作不能用職責(zé)來考核，如此就需要把職責(zé)分開，按工作打算逐段時(shí)刻地考核。2.如何從《工作打算》中歸納考核項(xiàng)目通常情形下，工作打算中會(huì)有專門多具體的工作，有時(shí)臨時(shí)性工作會(huì)專門多，應(yīng)該選擇阻礙較大、比較重要、必須完成且專門難完成的工作作為考核項(xiàng)目。表2-2從《工作打算》中歸納考核項(xiàng)目表析：通常情形下，工作有輕重緩急、重要非重要和阻礙大小之分。有些工作假如不能夠及時(shí)完成，將會(huì)阻礙到其他部門的工作，或者將會(huì)阻礙到那個(gè)部門的下一步工作，如此的工作應(yīng)該作為考核項(xiàng)目。然而，假如工作專門重要、阻礙大但較容易完成的話，這些工作不一定作為考核項(xiàng)目，相反，那些較難完成、較重要的工作應(yīng)該作為考核的項(xiàng)目。從組織要求中歸納1.什么緣故要從組織目標(biāo)中歸納考核項(xiàng)目有一些任務(wù)和職責(zé)在崗位說明書和工作打算中都沒有，然而從組織進(jìn)展的現(xiàn)狀來看，需要考核。以降低成本為例，人力資源部經(jīng)理的職責(zé)和工作打算中通常沒有降低成本這一項(xiàng)，然而，事實(shí)上這是一個(gè)企業(yè)的連續(xù)工作。假如某個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)到六月份的時(shí)候，發(fā)覺自己的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力不足，緣故是成本較高，這時(shí)公司要求所有部門共同努力降低成本，這時(shí)人力資源部也要降低成本。這一職責(zé)確實(shí)是組織的需要?？傊?，職責(zé)描述是整體性的，不夠細(xì)致；工作打確實(shí)是局部性的，不夠宏觀；而組織目標(biāo)是對(duì)以上兩者的補(bǔ)充。2.如何從組織目標(biāo)中歸納考核項(xiàng)目行業(yè)不同，組織要求的考核項(xiàng)目不同表2-3七大行業(yè)經(jīng)營(yíng)側(cè)重點(diǎn)與考核的關(guān)鍵項(xiàng)目行業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)關(guān)鍵績(jī)效項(xiàng)目七大行業(yè)的經(jīng)營(yíng)側(cè)重點(diǎn)與KPP說明：左表僅以柏明頓咨詢客戶為例男性休閑服裝品牌運(yùn)作，以專賣店的方式銷售專賣店增長(zhǎng)率風(fēng)格定位準(zhǔn)確，以多樣式、時(shí)尚取勝款式開發(fā)完成率快速反應(yīng)，即時(shí)上市生產(chǎn)進(jìn)度達(dá)成率出口小型家電為客戶OEM爭(zhēng)取世界聞名品牌客戶質(zhì)量規(guī)?；a(chǎn)，力求降低成本和費(fèi)用成本降低率準(zhǔn)時(shí)出貨，縮短生產(chǎn)周期出貨準(zhǔn)時(shí)率裝修涂料環(huán)保，讓顧客放心使用環(huán)保指數(shù)達(dá)標(biāo)率品類齊全，適應(yīng)個(gè)性化裝修產(chǎn)品開發(fā)完成率運(yùn)用新型原料，降低配方性成本配方成本降低率通信軟件先有一流的人才，才有一流的技術(shù)聘請(qǐng)合格率產(chǎn)品的功能領(lǐng)先，性能穩(wěn)固新產(chǎn)品銷售額日用化工密布銷售網(wǎng)點(diǎn)，遵循就近消費(fèi)原則銷售網(wǎng)點(diǎn)增長(zhǎng)率產(chǎn)品多樣化，功能新穎產(chǎn)品開發(fā)完成率價(jià)格合理，走大眾化道路配方成本降低率空調(diào)塑料配件客戶用量占有率進(jìn)一步降低成本，以價(jià)格爭(zhēng)取新客戶制造費(fèi)用降低率準(zhǔn)時(shí)交貨，配合客戶“零庫(kù)存”運(yùn)作交貨準(zhǔn)時(shí)率家養(yǎng)飼料增加加工網(wǎng)點(diǎn)，降低運(yùn)輸成本收購(gòu)加工廠個(gè)數(shù)以質(zhì)量為基礎(chǔ)，打贏價(jià)格戰(zhàn)材料成本降低率增加對(duì)大用戶的直銷，減少流通環(huán)節(jié)大用戶銷售增長(zhǎng)率表析：俗語(yǔ)說隔行如隔山，考核也有相似之處，處在不同行業(yè)的企業(yè)，組織要求的考核項(xiàng)目是不同的。因?yàn)槊恳粋€(gè)行業(yè)本身有自己的特點(diǎn)。但同一行業(yè)的企業(yè)，可能考核的關(guān)鍵項(xiàng)目具有專門大的相似性?！咀詸z】請(qǐng)您回答下面的問題。請(qǐng)結(jié)合本行業(yè)的銷售特點(diǎn)，談一談貴企業(yè)在銷售考核中的重要的考核項(xiàng)目。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________進(jìn)展時(shí)期不同，組織要求的考核項(xiàng)目不同表2-4同一企業(yè)四個(gè)時(shí)期的經(jīng)營(yíng)側(cè)重點(diǎn)和關(guān)鍵考核項(xiàng)目創(chuàng)建期進(jìn)展期成熟期衰退期力求產(chǎn)品差異化個(gè)性；令顧客同意你的產(chǎn)品擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模；提高銷售數(shù)量減少投入和回收投資；解決內(nèi)外部矛盾各職能部門關(guān)鍵績(jī)效項(xiàng)目市場(chǎng)營(yíng)銷廣告宣傳的有效性；經(jīng)銷商開發(fā)完成率銷售打算完成率；貨款回收率銷售利潤(rùn)達(dá)成率；新產(chǎn)品銷售額完成率呆賬發(fā)生操縱率；銷售費(fèi)用操縱率產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品開發(fā)達(dá)成率；中試一次性合格率產(chǎn)品替換進(jìn)度達(dá)成率；庫(kù)存材料利用率產(chǎn)品制造作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化完成率；產(chǎn)成品最終合格率生產(chǎn)打算完成率；準(zhǔn)時(shí)出貨率制造費(fèi)用降低率；產(chǎn)品一次性合格率生產(chǎn)周期縮短率；產(chǎn)品庫(kù)存降低率財(cái)務(wù)治理融資打算完成率；財(cái)務(wù)制度建設(shè)完成率流淌資金周轉(zhuǎn)天數(shù)；財(cái)務(wù)支持中意度運(yùn)營(yíng)成本降低率；應(yīng)收賬款操縱率不良資產(chǎn)操縱率；呆賬回收率人力資源人力資源規(guī)劃有效性；培訓(xùn)打算完成率聘請(qǐng)打算完成率；人均生產(chǎn)增長(zhǎng)率人力成本降低率；人員流失率表析：關(guān)于同一個(gè)企業(yè)而言，因?yàn)樵诓煌倪M(jìn)展時(shí)期遇到的問題不同，因此從組織的要求角度來看，考核項(xiàng)目也有所不同。同樣，同一個(gè)企業(yè)在行業(yè)進(jìn)展的不同時(shí)期，其經(jīng)營(yíng)的側(cè)重點(diǎn)也有所不同，因此組織所要求的考核項(xiàng)目也不同。關(guān)于一個(gè)剛剛建立的制造業(yè)企業(yè)而言，它的工作重點(diǎn)是盡快形成標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)，因此開始的時(shí)候它聘請(qǐng)的不是工人，而是工業(yè)工程師，以建成流水線。關(guān)于一個(gè)處于高速進(jìn)展期的企業(yè)而言，它的成本預(yù)確實(shí)是專門難估算的，部門的費(fèi)用操縱率和人員操縱率也專門難運(yùn)算，因此，考核這些意義不大。關(guān)于處于行業(yè)進(jìn)展旺季的企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量操縱就不是第一位的了，而出貨及時(shí)率成為最重要的情況。反過來，假如行業(yè)進(jìn)展進(jìn)入了一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)猛烈的成熟時(shí)期，那么質(zhì)量就成了第一位的情況了。到了企業(yè)快關(guān)門，或者是不想再生產(chǎn)那個(gè)產(chǎn)品時(shí)，清倉(cāng)就成了第一位的情況。這時(shí)降低材料庫(kù)存就成了考核的重點(diǎn)。因此企業(yè)在不同的進(jìn)展時(shí)期側(cè)重點(diǎn)是不太一樣的，抓住它的特點(diǎn)，歸納考核項(xiàng)目進(jìn)行考核，關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)意義重大。而要抓重點(diǎn)，就需要從組織規(guī)劃入手?！咀詸z】請(qǐng)您回答下面的問題。在制定考核項(xiàng)目的時(shí)候，因?yàn)槊總€(gè)人的職責(zé)都包括專門多的內(nèi)容，然而不可能也沒有必要對(duì)每一項(xiàng)職責(zé)都進(jìn)行考核，那么具體而言，考核項(xiàng)目有沒有一個(gè)最優(yōu)的量化選擇呢？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案2-2列舉運(yùn)算公式在歸納出考核項(xiàng)目之后，就需要一個(gè)量化的結(jié)果數(shù)據(jù)。那個(gè)量化的結(jié)果數(shù)據(jù)不是來源于任意的設(shè)定，而是通過一套相應(yīng)的測(cè)量或者運(yùn)算的方法得出的。歸納起來有三種。1.倒扣型運(yùn)算方式及應(yīng)用要點(diǎn)描述倒扣型運(yùn)算方式是指不統(tǒng)計(jì)實(shí)際發(fā)生的總量，直截了當(dāng)將典型事例或數(shù)據(jù)從得分中按規(guī)定扣除。比如說遲到一次罰款20元，在運(yùn)算時(shí)就不管你遲到多少次，發(fā)覺一次就扣20元，直到本項(xiàng)扣為零分為止。優(yōu)點(diǎn)倒扣型運(yùn)算方式的優(yōu)點(diǎn)是操作簡(jiǎn)便，數(shù)據(jù)來源直觀。運(yùn)用此種方法不需要考慮太多的其他因素，按照規(guī)定發(fā)覺一次扣一次就行了。不足倒扣型運(yùn)算方式也有專門大缺陷，偶然性大，增分的可能性小，易挫傷責(zé)任者的積極性，有時(shí)不能客觀地反映績(jī)效的結(jié)果?！景咐康箍坌瓦\(yùn)算方式的缺陷易挫傷責(zé)任者的積極性比如，考核規(guī)定某崗位有保證資料制作及時(shí)的責(zé)任，并規(guī)定資料制作及時(shí)配分為5分，第一次不及時(shí)扣2分，第二次不及時(shí)扣3分。假如顯現(xiàn)兩次不及時(shí)，被考核者的得分確實(shí)是零分。這時(shí)，被考核者就再也不怕扣分了。如此以來，就會(huì)顯現(xiàn)在以后的時(shí)刻里及時(shí)與否差不多上一樣的情形，如此被考核者就可不能再努力地做到及時(shí)了，這時(shí)不及時(shí)的情形就會(huì)普遍發(fā)生，考核就失去了原有的目的。不能客觀地反映績(jī)效的結(jié)果比如考核規(guī)定該崗位有保證資料制作及時(shí)的職責(zé)，假如有兩次不及時(shí)該項(xiàng)得分為零。假如那個(gè)崗位在正常情形下一個(gè)月內(nèi)只需要做5次資料制作，實(shí)踐證明這一規(guī)定是合情合理的。然而假如在生產(chǎn)的旺季，該崗位需要做50個(gè)資料制作預(yù)備，現(xiàn)在假如還使用同樣的規(guī)定，那么這項(xiàng)考核就不能反映該崗位取得的實(shí)際績(jī)效了。再比如，以生產(chǎn)產(chǎn)品為例。元錢。在正常的情形下，每人每天生產(chǎn)100個(gè)產(chǎn)品。到了旺季，每人每天需要生產(chǎn)1000個(gè)產(chǎn)品，這時(shí)假如再采納這種方式進(jìn)行考核，就可能會(huì)顯現(xiàn)工資為零的情形。本來越忙的時(shí)候，崗位為公司制造的價(jià)值越大，假如采納如此的規(guī)定，就會(huì)顯現(xiàn)職員不想多干的情形，考核就具有了專門大的負(fù)面成效。適用情形考核是以目標(biāo)為導(dǎo)向的治理手段，針對(duì)倒扣型運(yùn)算方式的特點(diǎn)，它較適合于以下兩種情形：較重大禁止發(fā)生的事例或數(shù)據(jù)的項(xiàng)目數(shù)據(jù)發(fā)生比例較小或統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的成本太高的項(xiàng)目比如出納崗位稅務(wù)報(bào)表遞交及時(shí)性職責(zé)的考核。因?yàn)檫t交稅務(wù)報(bào)表就要被罰款，而遞交稅務(wù)報(bào)表不是頻率專門高的情況，因此能夠采納這種方式。2.統(tǒng)計(jì)型運(yùn)算方式及應(yīng)用要點(diǎn)描述統(tǒng)計(jì)型運(yùn)算方式的做法是將結(jié)果統(tǒng)計(jì)形成一個(gè)數(shù)值。最后，績(jī)效目標(biāo)與運(yùn)算結(jié)果往往是一個(gè)數(shù)值。以遲到為例，有些公司規(guī)定遲到5分鐘不算遲到，早退10分鐘不算早退，如此就需要統(tǒng)計(jì)一下，職員總共遲到了多少次，然后再界定一個(gè)分?jǐn)?shù)。優(yōu)點(diǎn)統(tǒng)計(jì)型運(yùn)算方式只需列出數(shù)據(jù)收集范疇與統(tǒng)計(jì)方式即可，易操作。以統(tǒng)計(jì)遲到為例，只需告訴遲到的運(yùn)算方式，比如正常上班時(shí)刻5分鐘之后報(bào)到的為遲到，時(shí)刻運(yùn)算以打卡時(shí)顯示的時(shí)刻為準(zhǔn)就能夠了。不足統(tǒng)計(jì)型運(yùn)算方式的缺點(diǎn)是不易表達(dá)實(shí)際達(dá)成與目標(biāo)之間的比例關(guān)系。以遲到為例，統(tǒng)計(jì)型的運(yùn)算方法得到的數(shù)據(jù)只是總數(shù)，不能反映正常工作所需要的時(shí)刻。適用情形統(tǒng)計(jì)型運(yùn)算方式較適合于以下兩種情形：絕對(duì)數(shù)據(jù)比相對(duì)值更具有考評(píng)判值的項(xiàng)目運(yùn)用比例型運(yùn)算方式時(shí)，數(shù)據(jù)收集難的項(xiàng)目3.比例型運(yùn)算方式及應(yīng)用要點(diǎn)描述比例型運(yùn)算方式是指實(shí)際達(dá)成值與預(yù)期值之比。最后績(jī)效目標(biāo)與運(yùn)算結(jié)果往往是一個(gè)百分比值。比如公司規(guī)定職員正常出勤為28天，那么遲到兩天確實(shí)是正常，如此遲到的比例確實(shí)是十四分之一，假如超過十四分之一就要扣錢，假如低于十四分之一就不扣錢。優(yōu)點(diǎn)比例型運(yùn)算方式的優(yōu)點(diǎn)是通過公式運(yùn)算，結(jié)果比較精確，強(qiáng)調(diào)的是實(shí)績(jī)與目標(biāo)的比例，更能表達(dá)責(zé)任者的達(dá)成程度。以產(chǎn)品質(zhì)量的操縱為例，規(guī)定產(chǎn)品的次品率為10％，那么生產(chǎn)100個(gè)產(chǎn)品，可出10個(gè)次品，生產(chǎn)1000個(gè)，承諾出100個(gè)次品，如此就可不能顯現(xiàn)倒扣型運(yùn)算方式所具有的抑制生產(chǎn)的負(fù)面效應(yīng)了，也能夠客觀地反映職員的績(jī)效了。不足比例型運(yùn)算方式涉及到運(yùn)算公式的列舉，因此假如公式列舉錯(cuò)誤，運(yùn)算結(jié)果就不能反映所追求的目標(biāo)，因此公式列舉是該方法的難點(diǎn)。此外，列舉公式之后，數(shù)據(jù)的收集可能需要專門多的時(shí)刻和精力，難度較大。適用情形比例型運(yùn)算方式較適合于以下四種情形：數(shù)據(jù)性較強(qiáng)的項(xiàng)目數(shù)據(jù)來源穩(wěn)固的項(xiàng)目強(qiáng)調(diào)達(dá)成率的項(xiàng)目數(shù)值絕對(duì)值較大的項(xiàng)目【案例】不要盲目使用比例型運(yùn)算方法珠海有一家生產(chǎn)空調(diào)的公司，因?yàn)槊つ坎杉{比例型運(yùn)算方法，鬧出了見笑。該公司對(duì)前臺(tái)小姐接的職責(zé)采納了比例型運(yùn)算方法，規(guī)定了接錯(cuò)率。公式為：接錯(cuò)率＝接錯(cuò)的÷接的總次數(shù)，考核接錯(cuò)的（以部門投訴為準(zhǔn)）比例，數(shù)據(jù)來源于電腦打印結(jié)果。事實(shí)證明，這種考核方式成本太大，也沒有必要。他們對(duì)銷售部的市場(chǎng)占有率進(jìn)行了考核。市場(chǎng)占有率＝本公司的產(chǎn)品銷售總臺(tái)數(shù)÷市場(chǎng)總臺(tái)數(shù)。在統(tǒng)計(jì)本公司的產(chǎn)品銷售總臺(tái)數(shù)時(shí)又將不同批號(hào)的產(chǎn)品分類匯總。事實(shí)證明，這一數(shù)據(jù)是沒有必要的，只需要采納增長(zhǎng)率就能夠了。因此不要陷入事事考核都用比例型運(yùn)算方式的極端。表3-1列舉運(yùn)算公式的三種方法比較要點(diǎn)描述優(yōu)點(diǎn)不足常用之處比例型實(shí)際達(dá)成值與預(yù)期值之比績(jī)效目標(biāo)與運(yùn)算結(jié)果往往是一個(gè)百分比值通過公式運(yùn)算，結(jié)果比較精確公式不易列準(zhǔn)確分子、分母數(shù)據(jù)收集難度大數(shù)據(jù)性較強(qiáng)的項(xiàng)目數(shù)據(jù)來源穩(wěn)固的項(xiàng)目強(qiáng)調(diào)達(dá)成率的項(xiàng)目數(shù)值絕對(duì)值較大的項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)型將結(jié)果統(tǒng)計(jì)形成一個(gè)數(shù)值績(jī)效目標(biāo)與運(yùn)算結(jié)果往往是一個(gè)數(shù)值列出數(shù)據(jù)收集范疇與統(tǒng)計(jì)方式即可，易操作不易表達(dá)實(shí)際達(dá)成與目標(biāo)之間的比例關(guān)系絕對(duì)數(shù)據(jù)比相對(duì)值更具有考評(píng)判值的項(xiàng)目運(yùn)用比例型時(shí)數(shù)據(jù)收集難的項(xiàng)目倒扣型不統(tǒng)計(jì)實(shí)際發(fā)生的總量，直截了當(dāng)將典型事例或數(shù)據(jù)從得分中按規(guī)定扣除操作簡(jiǎn)便數(shù)據(jù)來源直觀偶然性大增分的可能性小，易挫傷責(zé)任者的積極性常用于較重大禁止發(fā)生的事例或數(shù)據(jù)的項(xiàng)目數(shù)據(jù)發(fā)生比例較小或統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的成本太高的項(xiàng)目【自檢】請(qǐng)您回答下面的問題。請(qǐng)給出評(píng)判人力資源部提供培訓(xùn)項(xiàng)目的考核指標(biāo)，并指出應(yīng)采納的運(yùn)算方法和公式。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案3-1【案例】正確選擇運(yùn)算方式某企業(yè)在對(duì)部門經(jīng)理的考核中，有一項(xiàng)是資料制作及時(shí)預(yù)備，及時(shí)預(yù)備確實(shí)是在產(chǎn)品上線前兩個(gè)小時(shí)預(yù)備好?？己藰?biāo)準(zhǔn)規(guī)定，假如一次不及時(shí)，扣兩分，類推下去，扣完為止，此方法確實(shí)是倒扣型運(yùn)算方法。在對(duì)生產(chǎn)部門的考核中，有一項(xiàng)是關(guān)鍵設(shè)備故障臺(tái)時(shí)數(shù)。公司共有關(guān)鍵設(shè)備50臺(tái)，停機(jī)一臺(tái)一小時(shí)確實(shí)是一臺(tái)時(shí)，一臺(tái)兩小時(shí)確實(shí)是兩臺(tái)時(shí)?？己藰?biāo)準(zhǔn)承諾一個(gè)月停機(jī)700臺(tái)時(shí)。現(xiàn)在考核就需要采納統(tǒng)計(jì)型運(yùn)算方式。有些部門需要考核生產(chǎn)效率提升力，這時(shí)就需要采納比例型了，比如用（當(dāng)期單位時(shí)刻產(chǎn)能－上期單位時(shí)刻產(chǎn)能）÷上期單位時(shí)刻產(chǎn)能就能夠得到生產(chǎn)效率的提升率了?！咀詸z】請(qǐng)您回答下面的問題。您認(rèn)為如何保證所列公式是科學(xué)的。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案3-2參考答案3-1返回采納職員培訓(xùn)中意率來考核，考核的運(yùn)算方式采納比例型，具體運(yùn)算公式為：培訓(xùn)中意率＝職員中意人數(shù)÷受訓(xùn)職員的總數(shù)。職員中意人數(shù)能夠用調(diào)查的方式獲得數(shù)據(jù)。參考答案3-2返回檢驗(yàn)公式是否科學(xué)有兩個(gè)原則：第一，公式所需的數(shù)據(jù)應(yīng)該在領(lǐng)導(dǎo)治理表格里面能找到。假如這些數(shù)據(jù)專門難找到，則說明公式是有問題的。第二，假如在現(xiàn)有的表格中不能找到公式所需的相應(yīng)的數(shù)據(jù)，但從治理的角度來考慮，這些數(shù)據(jù)應(yīng)該具備。假如這些數(shù)據(jù)關(guān)于治理沒有意義，那么那個(gè)公式也是有問題的。參考答案2-2返回一樣是五到七項(xiàng)。具體還要看工作崗位的職責(zé)復(fù)雜情形。有的比較簡(jiǎn)單，就不需要那么多。一個(gè)正常的治理崗位，有五項(xiàng)就差不多了，然而不要低于三項(xiàng)。因?yàn)橐粯觼碚f，一項(xiàng)工作的衡量會(huì)從質(zhì)量、成本和時(shí)刻三個(gè)維度進(jìn)行。在項(xiàng)目概括中，常常遵循“三七原則”，即考核項(xiàng)目應(yīng)該涵蓋崗位說明書里面30％的關(guān)鍵項(xiàng)目。確實(shí)是說一個(gè)考核項(xiàng)目可能包含著三條職責(zé)，甚至是五條職責(zé)，或者是職責(zé)的一個(gè)結(jié)果。比如說，人力資源部經(jīng)理的提高人員素養(yǎng)這一項(xiàng)職責(zé)可能轉(zhuǎn)化出好幾個(gè)考核項(xiàng)目，同樣一個(gè)考核項(xiàng)目可能包括好幾條職責(zé)，因此這是一個(gè)轉(zhuǎn)化的過程。第4講如何界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵—邏輯法【本講重點(diǎn)】1．界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵的必要性2．界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵的六個(gè)步驟界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵【自檢】請(qǐng)您回答下面的問題。請(qǐng)問樹上十只鳥，一槍打過去，掉下一只，還有幾只鳥？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案3-31.界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵的緣故和界定的內(nèi)容界定的緣故績(jī)效考核是對(duì)比績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)工作結(jié)果的過程。因此，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)關(guān)于績(jī)效考核具有重要意義。然而績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的制定往往是考核者和被考核者進(jìn)行協(xié)商的過程。只有雙方達(dá)成了共識(shí)，標(biāo)準(zhǔn)才有意義。而達(dá)成共識(shí)的前提是雙方對(duì)考核項(xiàng)目的內(nèi)涵具有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，此外項(xiàng)目?jī)?nèi)涵的界定還會(huì)阻礙考核所需數(shù)據(jù)的來源。因此界定項(xiàng)目的內(nèi)涵關(guān)于績(jī)效的考核意義重大。界定的內(nèi)容界定的內(nèi)容具體包括考核項(xiàng)目、運(yùn)算公式中的分子、分母等。【案例】界定項(xiàng)目是考核的基礎(chǔ)專門多公司對(duì)采購(gòu)部的考核都有及時(shí)供應(yīng)比例這一項(xiàng)目，然而不同的部門這一比例的數(shù)據(jù)卻有專門大不同。采購(gòu)部認(rèn)為他們的及時(shí)供應(yīng)率為100%或99.9%，然而假如問生產(chǎn)部采購(gòu)部的及時(shí)供應(yīng)比例是多少，他們可能會(huì)說20%或者80%，他們專門少認(rèn)同采購(gòu)部的結(jié)果。什么緣故會(huì)相差這么大呢？要緊源于他們對(duì)及時(shí)供應(yīng)率的認(rèn)識(shí)不同。生產(chǎn)部認(rèn)為，及時(shí)是按照打算規(guī)定的某一個(gè)時(shí)刻，到達(dá)指定的檢查的地點(diǎn)。而采購(gòu)部認(rèn)為，只要不阻礙生產(chǎn)部生產(chǎn)，確實(shí)是及時(shí)供應(yīng)。而品管部則認(rèn)為，只有等待品管部的質(zhì)量檢驗(yàn)合格，然后按要求供應(yīng)生產(chǎn)部，才算及時(shí)供應(yīng)。一個(gè)項(xiàng)目，三個(gè)部門有三種明白得，如此確信會(huì)阻礙項(xiàng)目的考核。2.界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵的方法項(xiàng)目?jī)?nèi)涵的界定應(yīng)該遵循以下六個(gè)步驟。圖解：提出問題是解決問題的前提。因此有些常識(shí)性問題是不需要提出來的，比如職員離職率，或者職員外部流失率，這些常識(shí)性的東西假如要界定是比較困難的。比如錄職的人數(shù)，錄職的標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？因此就不用界定了。再比如，聘請(qǐng)合格率與聘請(qǐng)及時(shí)完成率是兩個(gè)概念，及時(shí)完成專門簡(jiǎn)單，不需界定。合格就要界定了，是通過試用期，依舊自然三個(gè)月之后。有專門多概念，并沒有惟一的標(biāo)準(zhǔn)，專門多情形下是大伙兒的一個(gè)共識(shí)和必須遵守的游戲規(guī)則。游戲規(guī)則往往不是哪個(gè)人所規(guī)定的，而是一些人協(xié)商的結(jié)果。因此，將不同的明白得方式列出來，以便達(dá)成共識(shí)是重要的一步。通過大伙兒的協(xié)商，依照公司的具體情形和崗位職責(zé)，從所列的明白得方式中選擇一種合適的明白得方式或答案作為那個(gè)疑問點(diǎn)的內(nèi)涵。如此的內(nèi)涵有廣泛的基礎(chǔ)，且符合實(shí)際情形。有些時(shí)候，協(xié)商的內(nèi)涵可能與現(xiàn)行的做法和規(guī)定發(fā)生了沖突，這時(shí)需要將擬訂的內(nèi)涵與常規(guī)和現(xiàn)行的做法或規(guī)定進(jìn)行比較，得出一致性結(jié)論，幸免沖突。將界定的內(nèi)涵以書面方式明確下來，并讓考核者和被考核者等相關(guān)人員都明白。若考核項(xiàng)目的內(nèi)涵牽涉到太多的文字、數(shù)據(jù)、圖表甚至實(shí)物樣品時(shí)，應(yīng)將它們附在其后。項(xiàng)目界定中關(guān)鍵的一點(diǎn)，是把一個(gè)項(xiàng)目的內(nèi)涵進(jìn)行清晰描述，來確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確。假如公司剛剛開始導(dǎo)入考核，無法界定那么清晰，那么就能夠界定大一點(diǎn)。第二，假如界定的不是那么清晰，但并沒有形成內(nèi)部的專門多沖突和矛盾，大伙兒的認(rèn)識(shí)比較一致，如此就能夠不必界定那么清晰。第三，假如在考核一段時(shí)刻后發(fā)覺有專門多漏洞，導(dǎo)致考核數(shù)據(jù)來源有問題，內(nèi)部爭(zhēng)議和沖突比較大，那么就一定要界定得專門清晰。最好的做法是，績(jī)效結(jié)果應(yīng)該在一開始就界定得盡可能清晰，假如以后大伙兒都比較熟悉認(rèn)可績(jī)效結(jié)果，就能夠開始淡化，這確實(shí)是清晰—混沌、混沌—清晰的一個(gè)過程。【自檢】請(qǐng)您回答下面的問題。請(qǐng)界定一下培訓(xùn)中意率。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案3-4因?yàn)槠渌牟畈欢嗌厦@鳥，或者槍上安裝了消聲器。也許后一個(gè)答案聽起來有些荒唐，然而并不無道理，因?yàn)樵跊]有前提條件限定的情形下，答案不是統(tǒng)一的。項(xiàng)目考核也一樣，假如沒有對(duì)項(xiàng)目的界定，考核就可不能有一個(gè)共同認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)。參考答案3-3返回專門多人的回答是一只鳥也沒有了，因?yàn)轼B聽到槍聲都飛走了。然而也有人認(rèn)為還有九只，因?yàn)槠渌牟畈欢嗌厦@鳥，或者槍上安裝了消聲器。也許后一個(gè)答案聽起來有些荒唐，然而并不無道理，因?yàn)樵跊]有前提條件限定的情形下，答案不是統(tǒng)一的。項(xiàng)目考核也一樣，假如沒有對(duì)項(xiàng)目的界定，考核就可不能有一個(gè)共同認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)。參考答案3-4返回1．第一界定什么是中意，調(diào)查給予的評(píng)判分?jǐn)?shù)達(dá)到80，表示職員中意。2．再次界定參與培訓(xùn)的人數(shù)。累計(jì)參加培訓(xùn)時(shí)刻達(dá)到總培訓(xùn)時(shí)刻2/3的為參與培訓(xùn)人數(shù)。第五講如何建立考核指標(biāo)—標(biāo)桿法【本講重點(diǎn)】1．如何確定考核項(xiàng)目的數(shù)據(jù)指標(biāo)2．確定考核項(xiàng)目的三個(gè)指標(biāo)3．確定考核項(xiàng)目數(shù)據(jù)指標(biāo)的方法項(xiàng)目目標(biāo)的分類在通常情形下，項(xiàng)目目標(biāo)都有三個(gè)：最高目標(biāo)、最低目標(biāo)和考核指標(biāo)。確立三個(gè)指標(biāo)絕不是多此一舉，它們各有自己的作用，在一起又發(fā)揮了重大作用。比如，讓職員了解組織能夠同意的最低限度；讓最后得分能夠突破100分，將優(yōu)補(bǔ)劣，綜合考核；為設(shè)立超出最高指標(biāo)獎(jiǎng)項(xiàng)奠定基礎(chǔ)；便于運(yùn)用數(shù)學(xué)公式運(yùn)算績(jī)效得分等。1.最低目標(biāo)的設(shè)立圖4-1最低目標(biāo)的設(shè)立圖解：設(shè)立此項(xiàng)目標(biāo)的目的是告訴職員，在公司履行的職責(zé)最低限度應(yīng)該做到什么樣的程度，以防止職員無限制地滑下去，假如超過那個(gè)限度公司就不承諾了?；蛘哒f是為了專門明確地告訴職員：在那個(gè)崗位上他是不合格的人員，以便職員及時(shí)認(rèn)識(shí)到自己的問題。2.最高目標(biāo)的設(shè)立圖4-2最高目標(biāo)的設(shè)立圖解：設(shè)立最高目標(biāo)是為了讓職員有能夠挑戰(zhàn)的目標(biāo)。依照需求層次理論，人都有追求成就的需要，通過設(shè)立如此一個(gè)目標(biāo)，使職員能夠在達(dá)到目標(biāo)時(shí)，有一種成就感，從而產(chǎn)生一種鼓舞，調(diào)動(dòng)職員的積極性。同時(shí)，設(shè)立最高目標(biāo)也是派發(fā)獎(jiǎng)金的基礎(chǔ)。以銷售額為例，考核目標(biāo)規(guī)定假如完成銷售目標(biāo)的90%，就能夠得到100分，而完成110%，可得到120分。超過110%之后，就能夠引進(jìn)獎(jiǎng)勵(lì)了。因?yàn)槟莻€(gè)目標(biāo)差不多大大超過公司的期望了，而獎(jiǎng)金確實(shí)是發(fā)給那些為公司做出了專門的非一樣奉獻(xiàn)的人。3.考核指標(biāo)的設(shè)立圖4-3考核目標(biāo)的設(shè)立圖解：考核指標(biāo)是指組織的正常期望，同時(shí)70%的人通過正常努力能夠達(dá)到的指標(biāo)。當(dāng)績(jī)效結(jié)果等于那個(gè)數(shù)據(jù)時(shí)，能夠得到該項(xiàng)目配分的100%。企業(yè)設(shè)立的考核指標(biāo)應(yīng)該讓專門多人通過一定的努力，能夠拿到及格分。假如設(shè)立的考核目標(biāo)專門多人通過努力不能實(shí)現(xiàn)，那么那個(gè)目標(biāo)確實(shí)是有問題的。確立項(xiàng)目目標(biāo)的方法項(xiàng)目目標(biāo)的確立概括起來有三種方法：內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法、外部競(jìng)爭(zhēng)數(shù)據(jù)法、假設(shè)求證法。在使用這三種方法的同時(shí)，還需考慮其他幾個(gè)因素?！咀詸z】請(qǐng)您回答下面的問題。為下面指標(biāo)制定目標(biāo)時(shí)應(yīng)該要緊采取哪種方法？產(chǎn)品直通率、生產(chǎn)周期、及時(shí)檢驗(yàn)率、市場(chǎng)占有率、貨款回收天數(shù)、品牌知名度。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案4-11.內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法確實(shí)是依照歷史的數(shù)據(jù)來判定今年或者是這一次的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是多少，即依照往常的數(shù)據(jù)來判定現(xiàn)在應(yīng)該具有的數(shù)據(jù)。這種方法常用于強(qiáng)調(diào)比例值且內(nèi)部可控程度較高的項(xiàng)目，如：產(chǎn)品直通率、及時(shí)檢驗(yàn)率。需要專門注意的是使用這種方法制定項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)一定要保證數(shù)據(jù)是公司內(nèi)可操縱的，假如是公司不可控的數(shù)據(jù)，那么就不能作為標(biāo)準(zhǔn)。2.外部競(jìng)爭(zhēng)數(shù)據(jù)法外部競(jìng)爭(zhēng)數(shù)據(jù)法常用于強(qiáng)調(diào)因市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要而本公司相對(duì)薄弱的項(xiàng)目，如：生產(chǎn)周期、貨款回收天數(shù)。關(guān)于受外部競(jìng)爭(zhēng)阻礙較大且公司又相對(duì)薄弱的項(xiàng)目指標(biāo)而言，可能歷史數(shù)據(jù)具有一定的參考作用，然而，實(shí)際上往往由于競(jìng)爭(zhēng)的需要，歷史數(shù)據(jù)所起的作用微乎其微，有時(shí)甚至起到反作用。比如，成本節(jié)約率去年是2%，然而由于競(jìng)爭(zhēng)的需要，今年可能要上升為10%?！景咐?jī)?nèi)部歷史數(shù)據(jù)法和外部競(jìng)爭(zhēng)數(shù)據(jù)法以產(chǎn)品直通率為例，從第一塊材料到最后成品是否合格，所有的流程和結(jié)果都能夠通過工程部、品管部、制造部這些公司內(nèi)可操縱的部門完成，因此這種數(shù)據(jù)是具有代表性的，能夠用內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法制定標(biāo)準(zhǔn)。相反，比如貨款回收及時(shí)率，這類指標(biāo)是不能用此方法的。因?yàn)檫@一指標(biāo)受外界環(huán)境的阻礙專門大，專門大程度上不是公司內(nèi)部能夠操縱的，因此那個(gè)指標(biāo)往往依照公司財(cái)務(wù)狀況來確定。比如往常規(guī)定是30天回收貨款，歷史上差不多上如此，但現(xiàn)在由于公司顯現(xiàn)資金緊張，可能要求15天就要回收貨款，至于如何做到，那就由相應(yīng)的部門決定了，這時(shí)候歷史數(shù)據(jù)作用就不大了。再比如，放賬問題，往常公司的放賬期限是30天，而現(xiàn)在市場(chǎng)上差不多上60天。專門明顯，假如公司還采納30天，就可能會(huì)阻礙到公司的銷售。可見越是公司內(nèi)部可控的指標(biāo)，參考?xì)v史數(shù)據(jù)的價(jià)值就越大；越是公司不可控的指標(biāo)，歷史數(shù)據(jù)的價(jià)值就越小，專門是那些受外部競(jìng)爭(zhēng)阻礙較大的指標(biāo)，這時(shí)候應(yīng)該采納外部競(jìng)爭(zhēng)數(shù)據(jù)法。3.假設(shè)—求證法假設(shè)求證法，是指歷史上沒有這類數(shù)據(jù)，或者往常沒有做過考核，組織專門難趕忙得出那個(gè)數(shù)據(jù)來，這時(shí)就能夠采納這種方法。通過試行時(shí)期求證一個(gè)結(jié)果出來，這是一個(gè)比較常用的方法，專門是在量化的績(jī)效考核推行之前，專門多數(shù)據(jù)由于往常的算法和現(xiàn)在的算法的差異差不多不能再使用了，這時(shí)能夠采納此種方法。此外，此種方法還常用于具有較大戰(zhàn)略意義的項(xiàng)目，如：市場(chǎng)占有率、同行品牌知名度。在具體的做法上，它往往是先設(shè)立一個(gè)與歷史數(shù)據(jù)相差較大的目標(biāo)，然后圍繞那個(gè)目標(biāo)探討所需要的資源，假如資源不匹配，就逐步將目標(biāo)放低。為了使考核具有針對(duì)性，引起考核者的關(guān)注，使被考核者找到改善點(diǎn)，往往需要將那個(gè)大目標(biāo)拆分為幾個(gè)小的考核指標(biāo)。【案例】如何應(yīng)對(duì)給予假設(shè)求證條件下的績(jī)效考核目標(biāo)在制定績(jī)效考核指標(biāo)的時(shí)候，專門多人喜愛說：“這是不可能的?！笔聦?shí)證明，關(guān)于下屬而言，采納這種方式是不正確的。因?yàn)樯霞?jí)下達(dá)的目標(biāo)往往是不可改變的。這些目標(biāo)往往是公司出于整個(gè)公司進(jìn)展需要或者市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要制定的，運(yùn)用了假設(shè)求證法。此外，說不可能常常會(huì)引起反感。正確的處理方式是針對(duì)假設(shè)求證法的特點(diǎn)，采納先同意那個(gè)目標(biāo)，然后再去查找達(dá)成目標(biāo)所需要的資源的方法。出于進(jìn)展或者競(jìng)爭(zhēng)需要，公司或者上級(jí)往往會(huì)滿足這一需要。比如有個(gè)中國(guó)人在美國(guó)拿到綠卡后，回到國(guó)內(nèi)做GE的醫(yī)療設(shè)備代理商，負(fù)責(zé)華南地區(qū)的醫(yī)療設(shè)備專賣。通過努力，去年實(shí)現(xiàn)了銷售收入4000萬的業(yè)績(jī)。然而，這一業(yè)績(jī)并沒有給他帶來過多的歡樂，因?yàn)?005年公司給他定的目標(biāo)為1.5億，增長(zhǎng)了3倍多，并規(guī)定假如完不成任務(wù)，他將被取消代理權(quán)?？鄲乐?，通過咨詢朋友的意見，他采取了同意任務(wù)但同時(shí)向公司索要資源的方法。原先取得4000萬的業(yè)績(jī)他需要的資源是4個(gè)省的代理權(quán)、40個(gè)職員和1000萬的市場(chǎng)廣告投放額。針對(duì)這一情形，他提出了6個(gè)省的代理權(quán)、3000萬的市場(chǎng)廣告投放額和派駐一個(gè)工資由GE發(fā)而自己只負(fù)責(zé)發(fā)福利的治理人員做總經(jīng)理的條件。由于1.5億的目標(biāo)是出于阻擊GE的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手西門子而設(shè)置的，因此最后GE滿足了他的條件。4.其他注意事項(xiàng)公司在制定考核目標(biāo)的時(shí)候，除了以上三種方法外，還需要注意以下幾個(gè)數(shù)據(jù)。分解公司目標(biāo)數(shù)據(jù)在制定考核目標(biāo)的時(shí)候，往往不能僅僅考慮歷史數(shù)據(jù)或者外部競(jìng)爭(zhēng)需要，還要考慮公司總體目標(biāo)，甚至可能只考慮公司總體目標(biāo)。一些目標(biāo)往往是分解公司目標(biāo)數(shù)據(jù)得到的。比如一家發(fā)飾專賣店，其目標(biāo)是2005年全國(guó)總店數(shù)達(dá)到1050家，其中加盟的為927家，其他的為自營(yíng)的，總共新增220家。這時(shí)候，就必須將220家分解到全國(guó)各地，而考核目標(biāo)確實(shí)是分解的結(jié)果。同行數(shù)據(jù)競(jìng)爭(zhēng)更多的是同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，一些在行業(yè)內(nèi)較為落后的企業(yè)或者新建的公司，其考核目標(biāo)往往參照同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)而制定。此外，行業(yè)不同，可能標(biāo)準(zhǔn)要求也不同。比如手機(jī)電池，合格率行業(yè)數(shù)據(jù)是50%，這時(shí)假如能做到大于50%，就能夠在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先了，因此考核目標(biāo)能夠參照那個(gè)標(biāo)準(zhǔn)制定。而有些行業(yè)就不一樣了，比如用于航空航天飛機(jī)上的一些材料，要求合格率必須是100%，其目標(biāo)就應(yīng)是100%，絕對(duì)不承諾是99.9%。可見制定目標(biāo)時(shí)一定要考慮行業(yè)數(shù)據(jù)。國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)或法律法規(guī)有專門多行業(yè)或者產(chǎn)品因?yàn)樗膶ｉT屬性，國(guó)家會(huì)制定一個(gè)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)是公司合法經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，假如不能滿足那個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)的產(chǎn)品是不能夠投入市場(chǎng)的，因此制定目標(biāo)時(shí)，假如有國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，就必須先考慮國(guó)家的標(biāo)準(zhǔn)。目前所處的現(xiàn)狀有專門多目標(biāo)是具有機(jī)動(dòng)性的，它的達(dá)成與否往往受到公司所處現(xiàn)狀的阻礙，因此，企業(yè)在制定目標(biāo)時(shí)要考慮到自身現(xiàn)狀，以使制定出的目標(biāo)符合實(shí)際，通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)。假如通過努力仍不能實(shí)現(xiàn)，往往會(huì)打擊被考核者的積極性。顧客的要求顧客是企業(yè)獲得利潤(rùn)和可連續(xù)進(jìn)展的源泉，因此，在制定與顧客關(guān)系緊密的考核項(xiàng)目目標(biāo)的時(shí)候，一定要考慮顧客的需求，甚至要考慮顧客以后的需求。公司的資源公司資源的擁有情形或者可獲得程度往往會(huì)阻礙到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在制定一些資源依靠性強(qiáng)的目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該考慮相應(yīng)資源的擁有情形和易獲得度。第6講如何分配項(xiàng)目權(quán)重—權(quán)重因子法【本講重點(diǎn)】1．確定考核項(xiàng)目數(shù)據(jù)指標(biāo)注意事項(xiàng)2.權(quán)重項(xiàng)目配分的原則3.項(xiàng)目權(quán)重的權(quán)值因子判定法4.權(quán)重配分注意事項(xiàng)權(quán)重項(xiàng)目配分的原則1.分?jǐn)?shù)和權(quán)重項(xiàng)目配分包括兩個(gè)部分，一個(gè)是分?jǐn)?shù)，一個(gè)是權(quán)重。前者是個(gè)絕對(duì)數(shù)，比如10分或者20分；后者是個(gè)百分?jǐn)?shù)，比如10%或者20%。在使用的時(shí)候，有時(shí)候只給予分?jǐn)?shù)就能夠了，有時(shí)候要權(quán)重和分?jǐn)?shù)都有。因此，假如只給予分?jǐn)?shù)，也能夠算出百分比，即各項(xiàng)的權(quán)重。但大多情形下，權(quán)重和分?jǐn)?shù)都需給出來。比如，綜合考核要考業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度三項(xiàng)，每項(xiàng)考核差不多上100分，然而業(yè)績(jī)占考核成績(jī)的80%，后兩者各占10%。2.配分原則給項(xiàng)目配分是要表達(dá)各個(gè)項(xiàng)目在考核中的重要程度，突出考核的目的。配分原則確實(shí)是對(duì)考核項(xiàng)目重要程度排列順序的一些規(guī)則。在對(duì)項(xiàng)目配分時(shí)要堅(jiān)持以下原則：依照項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成的難易程度給予權(quán)重，越難的分?jǐn)?shù)越高。突出業(yè)務(wù)重心導(dǎo)向做到全面兼顧表達(dá)戰(zhàn)略時(shí)期性，與戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)越緊密的項(xiàng)目分?jǐn)?shù)越高【案例】注意項(xiàng)目配分的全面兼顧在考核過程中，一些項(xiàng)目盡管關(guān)于該部門或崗位不是核心業(yè)務(wù)，然而也應(yīng)該給予一定的分?jǐn)?shù)，做到全面兼顧。以市場(chǎng)部的銷售打算達(dá)成率和直線經(jīng)理的人員流失率考核為例。關(guān)于市場(chǎng)部而言，銷售打算達(dá)成率并不是它的核心職責(zé)，因?yàn)檎嬲男挟a(chǎn)品銷售職責(zé)的是銷售部。然而因?yàn)槭袌?chǎng)部所做的努力，諸如做宣傳、做廣告、做推廣等，差不多上為銷售部的銷售服務(wù)的，因此應(yīng)該對(duì)它的這一項(xiàng)目進(jìn)行考核，以強(qiáng)調(diào)它職責(zé)的市場(chǎng)導(dǎo)向。只是相關(guān)于銷售部而言，市場(chǎng)部的這一項(xiàng)目給予的權(quán)重或分?jǐn)?shù)較少。再比如人員流失率項(xiàng)目。關(guān)于一個(gè)企業(yè)而言，人員治理具體由人力資源部負(fù)責(zé)。假如非正常的人員流失過于嚴(yán)峻，往往是人力資源部的責(zé)任，然而關(guān)于各個(gè)部門的直線經(jīng)理而言，也應(yīng)該對(duì)這一指標(biāo)進(jìn)行考核，以提醒他人力資源治理不僅僅是人力資源部的職責(zé)，他也要負(fù)起一定的責(zé)任。因此，相關(guān)于人力資源部經(jīng)理而言，直線經(jīng)理那個(gè)項(xiàng)目的配分也應(yīng)較低。權(quán)重項(xiàng)目配分的方法1.原則下的體會(huì)法體會(huì)法是指決策者個(gè)人依照自己的體會(huì)和對(duì)各項(xiàng)評(píng)判指標(biāo)重要程度的認(rèn)識(shí)，或者從引導(dǎo)意圖動(dòng)身，對(duì)各項(xiàng)評(píng)判指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行分配，也能夠是集體討論的結(jié)果。體會(huì)法通常出于以下原則考慮：重要的項(xiàng)目：如，銷售額完成率急需改善的項(xiàng)目：如，貨款回收率2.前置因子判定法前置因子判定法是通過對(duì)各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行一對(duì)一對(duì)比進(jìn)行賦分的過程。具體分為以下幾個(gè)步驟。第一步：將所有考核項(xiàng)目以表5-1形式列出表5-1前置因子判定法考核項(xiàng)目表項(xiàng)目一項(xiàng)目二項(xiàng)目三項(xiàng)目四項(xiàng)目五項(xiàng)目六項(xiàng)目一項(xiàng)目二項(xiàng)目三項(xiàng)目四項(xiàng)目五項(xiàng)目六第二步：確定兩項(xiàng)目相比較時(shí)的分值的差額如，A和B相比時(shí)，A顯得專門重要：4分；比較重要：3分；同樣重要：2分；不太重要：1分；專門不重要：0分。除了相同的兩個(gè)外，任何兩個(gè)都要比較。第三步：進(jìn)行對(duì)比打分表5-2前置因子判定法考核項(xiàng)目對(duì)比打分表項(xiàng)目一項(xiàng)目二項(xiàng)目三項(xiàng)目四項(xiàng)目五項(xiàng)目六項(xiàng)目一項(xiàng)目二項(xiàng)目三項(xiàng)目四項(xiàng)目五項(xiàng)目六第四步：求出平均分和權(quán)重表5-3前置因子判定法考核項(xiàng)目平均分和權(quán)重表序號(hào)評(píng)判指標(biāo)評(píng)分人評(píng)分總計(jì)平均評(píng)分權(quán)值調(diào)整后權(quán)值123456781一151416141616151612215.250.254170.252二168101212121188911.1250.185420.203三86556798546.750.112500.104四810101212111288310.3750.172920.205五56776558496.1250.102080.106六8161210898128310.3750.172920.15合計(jì)6060606060606060480601.000011.00表析：在所有的人對(duì)所有項(xiàng)目進(jìn)行了比較并打分之后，按照表5-3所示分別運(yùn)算出評(píng)分總計(jì)、平均評(píng)分、權(quán)值，并對(duì)權(quán)值進(jìn)行調(diào)整。權(quán)值=該項(xiàng)平均評(píng)分/60?！咀詸z】請(qǐng)您回答下面的問題。前置因子判定法仍舊是人憑感受對(duì)比打分，如此仍舊會(huì)顯現(xiàn)不同的人因?yàn)閷?duì)每個(gè)項(xiàng)目了解情形不一樣，在對(duì)兩個(gè)項(xiàng)目比較的時(shí)候，給的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)也是不一樣的。那么如何使他們打出來的總分更合乎實(shí)際呢？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案5-1權(quán)重項(xiàng)目配分的注意事項(xiàng)1.權(quán)重應(yīng)該依照實(shí)際情形的變化而變化市場(chǎng)的季節(jié)性、競(jìng)爭(zhēng)要素的變化性、資源供給的變化性等都將阻礙企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，職員和部門的業(yè)績(jī)也將不可幸免地受到阻礙。作為業(yè)績(jī)的評(píng)估系統(tǒng)，績(jī)效考核應(yīng)該表達(dá)外界環(huán)境的變化，而這要緊表達(dá)在考核項(xiàng)目權(quán)重的變化上。此外，績(jī)效考核目標(biāo)也會(huì)不斷提高，不同的時(shí)期應(yīng)該有所不同。因此，考核項(xiàng)目的權(quán)重應(yīng)該表達(dá)外界環(huán)境變化的要求，而進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。表5-4、表5-5具體反映了企業(yè)在銷售的淡、旺季考核項(xiàng)目權(quán)重的具體變化。表5-4銷售淡季權(quán)重配分表銷售淡季考評(píng)項(xiàng)目運(yùn)算方法權(quán)重配分銷售目標(biāo)達(dá)成率實(shí)際銷售額÷打算銷售額×100%55銷售利潤(rùn)達(dá)成率實(shí)際利潤(rùn)總額÷打算利潤(rùn)總額×100%15銷售費(fèi)用率實(shí)際銷售費(fèi)用÷實(shí)際銷售額×100%13貨款回收率實(shí)際回收貨款÷(發(fā)貨金額+應(yīng)收賬款期末余款)×100%15呆賬發(fā)生率呆賬金額÷發(fā)貨金額×100%2表5-5銷售旺季權(quán)重配分表銷售旺季考評(píng)項(xiàng)目運(yùn)算方法權(quán)重配分銷售目標(biāo)達(dá)成率實(shí)際銷售額÷打算銷售額×100%40銷售利潤(rùn)達(dá)成率實(shí)際利潤(rùn)總額÷打算利潤(rùn)總額×100%15銷售費(fèi)用率實(shí)際銷售費(fèi)用÷實(shí)際銷售額×100%13貨款回收率實(shí)際回收貨款÷(發(fā)貨金額+應(yīng)收賬款期末余款)×100%30呆賬發(fā)生率呆賬金額÷發(fā)貨金額×100%22.權(quán)重要引導(dǎo)被考核者重視自己的短處，達(dá)到績(jī)效改進(jìn)的目的考核一方面是為了檢驗(yàn)打算的完成情形，但更大的目的是為了發(fā)覺存在的問題，并通過考核來解決這些問題，使績(jī)效不斷地得到提高。作為考核中的一個(gè)關(guān)鍵要素，權(quán)重應(yīng)該起到引導(dǎo)被考核者重視自己短處，起到改進(jìn)績(jī)效的作用?！景咐坷每己颂岣卟少?gòu)者的綜合能力采購(gòu)部的考核項(xiàng)目要緊有三個(gè)：采購(gòu)及時(shí)率、采購(gòu)質(zhì)量的合格率、物料成本率。假如及時(shí)率的分?jǐn)?shù)為10，合格率的分?jǐn)?shù)為8，成本率的分?jǐn)?shù)為12。而被考核者的得分分別為：12、2、5分，專門明顯，被考核者在及時(shí)上做得專門好，然而在采購(gòu)質(zhì)量和成本操縱上問題專門大。因此，在下一步的考核中，被考核者的追貨能力差不多不是重點(diǎn)了，因?yàn)樗龅脤ｉT好了，同時(shí)也反映出他這方面的能力專門強(qiáng)。這時(shí)候就需要提高質(zhì)量合格率和成本操縱上的權(quán)重了，以引導(dǎo)被考核者提高自己質(zhì)量操縱和成本操縱上的投入和技能。參考答案5-1返回具體措施為：第一，成立一個(gè)評(píng)估小組，由評(píng)估小組為項(xiàng)目評(píng)分；第二，為了防止由于不同的人對(duì)崗位把握不同而顯現(xiàn)打分不同，因而造成打分不客觀的情形，能夠通過給每一個(gè)人的打分加權(quán)重的方式平穩(wěn)。比如說5個(gè)人，因?yàn)楸緧徫坏纳纤颈容^了解該崗位，他的權(quán)重為40%,然后對(duì)其他人的打分也給予相應(yīng)的權(quán)重，如此就保持了相對(duì)準(zhǔn)確性。注意，進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)一定要成立績(jī)效考核委員會(huì)。第7講如何制定考核評(píng)分規(guī)劃—演繹法【本講重點(diǎn)】1.前言2.制定考核項(xiàng)目評(píng)分規(guī)則的方法制定評(píng)分規(guī)則的方法評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的制定關(guān)于量化績(jī)效考核具有重要意義，假如制定不行可能會(huì)導(dǎo)致整個(gè)績(jī)效考核的崩潰。制定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)要緊有五種方法。1.體會(huì)增減法圖6-1體會(huì)增減法示意圖圖解：體會(huì)增減法是比較容易使用的一種方法。圖6-1以銷售目標(biāo)達(dá)成率為例，該項(xiàng)目的考核目標(biāo)規(guī)定，假如完成目標(biāo)的95%，則得到該項(xiàng)目配分的滿分55分。假如完成的結(jié)果每比目標(biāo)增加1%，增加配分的10%；每比目標(biāo)少1%，減去配分的20%，也確實(shí)是說假如完成目標(biāo)的96%，則得到55＋5.5=60.5分；相反，假如完成94%，則得55-55×20%=44分，以此類推。這種方法的好處是簡(jiǎn)單、易操作，然而弊端也專門明顯，它會(huì)引導(dǎo)被考核者只追求一個(gè)目標(biāo)的達(dá)成，而不關(guān)注其他的目標(biāo)，同時(shí)也不符合目標(biāo)完成越高難度越大的規(guī)律。這一結(jié)果有悖于績(jī)效考核注重平穩(wěn)和公平的原則?！景咐筷P(guān)注體會(huì)增減法的弊端比如對(duì)銷售人員的考核用三個(gè)指標(biāo)進(jìn)行：銷售目標(biāo)達(dá)成率、銷售利潤(rùn)達(dá)成率、客戶的中意度。假如三項(xiàng)共配總分為80分，第一個(gè)配給55分，后兩者相加配25分。采納這種方法可能導(dǎo)致銷售人員過分地關(guān)注第一個(gè)指標(biāo)。比如一個(gè)職員假如完成了目標(biāo)的100%，則他得到的分?jǐn)?shù)為55+55×50%=77.5，僅僅這一項(xiàng)幾乎讓他的考核得了滿分，那么他就能夠忽視其他兩項(xiàng)了。如此就會(huì)導(dǎo)致銷售增加但利潤(rùn)減少、且顧客中意度下降的嚴(yán)峻問題。2.間歇增減法圖6-2間歇增減法示意圖圖解：間歇增減法的具體操作如圖6-2所示。它的特點(diǎn)是在一個(gè)績(jī)效范疇內(nèi)得分相同。比如兩個(gè)職員，一個(gè)完成了績(jī)效的96%，而另一個(gè)完成了97%，那么他們的得分是一樣的，差不多上57分。如此就存在白白勞動(dòng)的問題，這是有損公平的。優(yōu)點(diǎn)是操作起來簡(jiǎn)單，一個(gè)職員得多少分，不用運(yùn)算，明白所在范疇就明白最后的得分了，也能在一定程度上反映目標(biāo)完成的難易程度。3.正反比例法圖6-3正反比例法示意圖圖解：正反比例法具體操作如圖6-3。它的操作也比較簡(jiǎn)單。然而它的缺點(diǎn)也比較明顯，往往導(dǎo)致職員某項(xiàng)業(yè)績(jī)的無窮下滑。比如，規(guī)定完成考核目標(biāo)的95%能夠得到全部配分，然而，按照正反比例法，假如一個(gè)人完成了任務(wù)的10%，他仍舊能夠在該項(xiàng)目上獲得一定的分?jǐn)?shù)，然而那個(gè)結(jié)果差不多是不能同意的了。4.難易折線法圖6-4難易折線法示意圖圖解：這是比較常用、又比較科學(xué)的方法。此種方法規(guī)定了最高目標(biāo)、最低目標(biāo)和考核目標(biāo)。在最高目標(biāo)處設(shè)一個(gè)限制，即業(yè)績(jī)高于最高目標(biāo)不再配分。因此，假如高于最高目標(biāo)能夠通過獎(jiǎng)勵(lì)的方式處理。通過設(shè)立最低目標(biāo)來說明公司承諾的最低限度。在最高目標(biāo)和最低目標(biāo)之間，通過設(shè)定公式來反映目標(biāo)完成的難易程度，越難完成，給分越高。并不是業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的越快越好，也不是職員越優(yōu)秀越好，適合的才是好的。業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)應(yīng)該和企業(yè)的總體進(jìn)展同步，否則會(huì)導(dǎo)致資源的過度開發(fā)，阻礙以后的可連續(xù)進(jìn)展，而職員的進(jìn)展應(yīng)該與企業(yè)的進(jìn)展保持同步，否則會(huì)導(dǎo)致人才的高流失。該方法通過操縱最高配分，強(qiáng)調(diào)了合理進(jìn)展，通過運(yùn)用公式差異配分，保證了考核的公平性。第8講如何明確績(jī)效數(shù)據(jù)來源—集合法【本講重點(diǎn)】1.考核項(xiàng)目評(píng)分規(guī)則中的扣分制2.項(xiàng)目考核中的責(zé)任關(guān)聯(lián)索賠3.定位績(jī)效考核中的數(shù)據(jù)來源考核項(xiàng)目評(píng)分規(guī)則中的扣分制扣分制的兩種情形扣分制是比較簡(jiǎn)單又比較常用的方法，它通常有兩種情形：承諾在規(guī)定的目標(biāo)內(nèi)不扣分，超出則扣分。比如規(guī)定遲到5分鐘不扣分，超過5分鐘才扣分。不承諾發(fā)生一次，發(fā)生時(shí)就扣分。比如用顧客退貨指標(biāo)對(duì)銷售人員進(jìn)行考核，規(guī)定退貨發(fā)生就扣分。如何扣分的三種情形關(guān)于如何扣分也有三種情形：扣分最高額不超過本項(xiàng)配分；本項(xiàng)配分，扣分能夠超過該項(xiàng)配分，但同時(shí)限定一個(gè)最高扣分；本項(xiàng)不配分，然而能夠倒扣分，且扣分不限定最高分?！咀詸z】請(qǐng)您回答下面的問題。您認(rèn)為諸如出勤率之類的行為指標(biāo)是否應(yīng)該作為績(jī)效考核的指標(biāo)？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案6-1制定評(píng)分規(guī)則的原則責(zé)任關(guān)聯(lián)索賠原則的內(nèi)涵在制定評(píng)分規(guī)則時(shí)應(yīng)該注意要表達(dá)責(zé)任關(guān)聯(lián)索賠原則，即績(jī)效考核評(píng)判的過程，如顯現(xiàn)造成被考核者的績(jī)效低的責(zé)任者為其他人員，則該考核項(xiàng)目的被扣分?jǐn)?shù)由被考核者承擔(dān)20%，責(zé)任者承擔(dān)80%（如責(zé)任者的考核項(xiàng)目已有對(duì)應(yīng)的項(xiàng)目被扣分，則無需重復(fù)扣分）。責(zé)任關(guān)聯(lián)索賠原則的執(zhí)行執(zhí)行該原則需要注意兩點(diǎn)：1.即使被考核者績(jī)效低的責(zé)任人是其他人，也要扣被考核者的得分比如，我們?cè)趯?shí)施考核的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)碰到如此的問題，生產(chǎn)部要交貨，然而沒有物料。巧婦難為無米之炊，專門明顯不能交貨的要緊責(zé)任是負(fù)責(zé)物料采購(gòu)的采購(gòu)部。在這種情形下，生產(chǎn)部經(jīng)理也要被扣分，只是扣的分少些，盡管有些冤枉，但如此有利于提高各個(gè)部門工作的主動(dòng)性，從而提高公司的整體執(zhí)行力。2.內(nèi)部要建立相應(yīng)的溝通渠道三種溝通渠道倫理型倫理型的溝通渠道是指溝通時(shí)按照逐級(jí)進(jìn)行匯報(bào)。比如五個(gè)人：采購(gòu)員、生產(chǎn)科長(zhǎng)、采購(gòu)部經(jīng)理、生產(chǎn)部經(jīng)理、總經(jīng)理。假如生產(chǎn)科要出貨，然而沒料了。這時(shí)生產(chǎn)科長(zhǎng)找采購(gòu)員，假如不能解決問題，就找采購(gòu)部經(jīng)理，假如還不能解決問題，就去找自己的上司生產(chǎn)部經(jīng)理，生產(chǎn)部經(jīng)理會(huì)找采購(gòu)部經(jīng)理、總經(jīng)理。他們按照隸屬關(guān)系和層級(jí)對(duì)等的原則反映問題。效率型效率型的溝通渠道以問題的快速解決為目的。比如，生產(chǎn)科長(zhǎng)不找采購(gòu)員而是直截了當(dāng)找采購(gòu)部經(jīng)理，采購(gòu)部經(jīng)理再去找采購(gòu)員，這種類型的溝通渠道往往會(huì)導(dǎo)致人與人之間關(guān)系緊張。人際型人際型的溝通渠道強(qiáng)調(diào)人與人之間的關(guān)系照管。比如，生產(chǎn)科長(zhǎng)直截了當(dāng)找采購(gòu)員，假如采購(gòu)員不能解決，他會(huì)和采購(gòu)員一起去找采購(gòu)部經(jīng)理。結(jié)合考核機(jī)制溝通渠道是客觀存在的，然而是否發(fā)揮作用在專門大程度上依靠因此否有相應(yīng)的考核機(jī)制相配套。做到這一點(diǎn)更有利于溝通渠道發(fā)揮作用?！景咐恳陨a(chǎn)科長(zhǎng)解決缺料問題為例，假如生產(chǎn)科長(zhǎng)找了采購(gòu)員，采購(gòu)員不能解決，他又去找了采購(gòu)部經(jīng)理，采購(gòu)部經(jīng)理還不能解決，他又去找了自己的上司生產(chǎn)部經(jīng)理。在通過這些環(huán)節(jié)之后，假如當(dāng)事人不能完成指標(biāo)，則只扣該項(xiàng)配分的20%。假如生產(chǎn)科長(zhǎng)一個(gè)環(huán)節(jié)都不經(jīng)歷，則扣除他該項(xiàng)的全部配分。假如他找了采購(gòu)員就停止了，則扣7分，假如他還找了采購(gòu)部經(jīng)理則扣5分，假如他還找了生產(chǎn)部經(jīng)理，則被扣2分。定位數(shù)據(jù)來源1.數(shù)據(jù)來源的四點(diǎn)注意事項(xiàng)關(guān)于量化績(jī)效考核而言，考核數(shù)據(jù)的來源關(guān)于考核的成效阻礙專門大，因此，需要專門關(guān)注考核數(shù)據(jù)的來源問題。解決數(shù)據(jù)的來源問題，需要注意以下四點(diǎn)。幸免績(jī)效數(shù)據(jù)來源與考核對(duì)象為同一人或同一部門分子分母的每一個(gè)數(shù)據(jù)都應(yīng)有具體的來源有的數(shù)據(jù)來源于多個(gè)崗位或部門多個(gè)部門相互提供績(jī)效數(shù)據(jù)表7-1多個(gè)部門相互提供績(jī)效數(shù)據(jù)表被考核部門考核數(shù)據(jù)來源部門市場(chǎng)部綜合部供應(yīng)部倉(cāng)儲(chǔ)部財(cái)務(wù)部公司經(jīng)理市場(chǎng)部實(shí)際銷售額（發(fā)貨額）實(shí)際毛利率銷售費(fèi)用實(shí)收貨款額應(yīng)收貨款額區(qū)域固定費(fèi)用實(shí)際額區(qū)域固定費(fèi)用預(yù)算額目標(biāo)銷售額打算毛利率打算新增A級(jí)客戶數(shù)打算新增B級(jí)客戶數(shù)綜合部下單錯(cuò)誤次數(shù)及時(shí)交貨批次應(yīng)交貨總批次實(shí)際銷售額發(fā)貨錯(cuò)誤次數(shù)實(shí)際毛利率實(shí)收貨款額應(yīng)收貨款額對(duì)賬不及時(shí)次數(shù)對(duì)賬不準(zhǔn)確次數(shù)目標(biāo)銷售額A級(jí)客戶流失個(gè)數(shù)打算毛利率部門服務(wù)態(tài)度被投訴次數(shù)供應(yīng)部及時(shí)采購(gòu)批次采購(gòu)合格的批次采購(gòu)總批次實(shí)際費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用財(cái)務(wù)退票次數(shù)往來賬目數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確次數(shù)對(duì)賬和開票不及時(shí)次數(shù)倉(cāng)儲(chǔ)部備貨不及時(shí)次數(shù)備貨不正確次數(shù)合格品被判為不合格次數(shù)出入倉(cāng)數(shù)據(jù)記錄的準(zhǔn)確性時(shí)次數(shù)不合格檢驗(yàn)報(bào)告送交不及時(shí)次數(shù)主管：出入倉(cāng)數(shù)據(jù)記錄不及時(shí)次數(shù)主管：檢驗(yàn)不及時(shí)次數(shù)主管：不合格品被判為合格次品主管：物卡不一致次數(shù)主管：保管不合規(guī)項(xiàng)數(shù)賬物卡不相符項(xiàng)數(shù)進(jìn)銷存報(bào)表上交不及時(shí)次數(shù)進(jìn)銷存報(bào)表數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確次數(shù)安全庫(kù)存物品請(qǐng)購(gòu)不及時(shí)次數(shù)物資保管不合規(guī)項(xiàng)數(shù)財(cái)務(wù)部銷售額各部門實(shí)際發(fā)生費(fèi)用各部門預(yù)算費(fèi)用流淌資金周轉(zhuǎn)天數(shù)實(shí)收貨款應(yīng)收貨款呆賬額應(yīng)收應(yīng)對(duì)對(duì)賬不準(zhǔn)確次數(shù)財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)錯(cuò)誤處數(shù)財(cái)務(wù)報(bào)表延誤天數(shù)財(cái)務(wù)報(bào)告質(zhì)量評(píng)分財(cái)務(wù)建議被采納次數(shù)應(yīng)對(duì)工資核算延誤天數(shù)應(yīng)對(duì)工資核算不準(zhǔn)確處數(shù)2.數(shù)據(jù)來源的三點(diǎn)益處能夠防止考核數(shù)據(jù)作假假如績(jī)效數(shù)據(jù)與考核對(duì)象為同一人或同一部門，那就專門容易顯現(xiàn)作假現(xiàn)象。同樣，假如分子分母的每一個(gè)數(shù)據(jù)不能找到具體的來源，就不容易得到驗(yàn)證，數(shù)據(jù)作假的可能性就大。有利于績(jī)效的改善假如績(jī)效考核的數(shù)據(jù)是真實(shí)的，就容易及時(shí)發(fā)覺存在的問題，進(jìn)而采取針對(duì)性的措施進(jìn)行改善。有利于建立團(tuán)隊(duì)意識(shí)因?yàn)橛行?shù)據(jù)來源于多個(gè)崗位或部門，且多個(gè)部門相互提供績(jī)效數(shù)據(jù)，如此崗位和部門之間在業(yè)績(jī)上會(huì)相互阻礙，為了共同改善業(yè)績(jī)，他們會(huì)主動(dòng)地合作。參考答案6-1返回以銷售人員的考核項(xiàng)目客戶退貨為例?？蛻敉素浭卿N售中比較嚴(yán)峻的情況。假如此項(xiàng)配分為10分，第一種方法，規(guī)定第一次退貨扣2分，第二次退貨扣3分，第三次退貨扣5分，三次扣光該項(xiàng)配分，再次發(fā)生不再扣分。還能夠規(guī)定每次扣2分，承諾發(fā)生5次，5次扣光。第二種方法，規(guī)定第一次發(fā)生扣2分，第二次發(fā)生扣3分，第三次發(fā)生扣5分，或者規(guī)定發(fā)生一次扣2分，然而在扣光該項(xiàng)的10分后，連續(xù)從其他項(xiàng)目的得分中扣除，最高扣分不超過20分。第三種，客戶退貨不配分，然而規(guī)定發(fā)生一次扣5分，且不限定最高扣分，直到該次考核得分為0為止，或者規(guī)定一旦發(fā)生退貨，該次考核得分就為0。第三種是個(gè)極端做法，多用于嚴(yán)禁發(fā)生的情況。比如出納是絕不承諾挪用公款的，該項(xiàng)本身是不應(yīng)該作為考核項(xiàng)目的，然而能夠規(guī)定一旦發(fā)生則考核就為0。而那種不限定扣分最高額的做法多用于那些屢教不改的職員。因此考核是一個(gè)專門個(gè)性化的情況，針對(duì)不同的崗位，不同的人，或者同一個(gè)人的不同時(shí)期，它都會(huì)有變化的，不是千篇一律的。第9講如何區(qū)分考核周期—統(tǒng)籌法【本講重點(diǎn)】1.如何確定不同項(xiàng)目的考核周期2.計(jì)策案例分享如何確定不同項(xiàng)目的考核周期區(qū)分考核周期的三種做法1.每期考核每期考核的內(nèi)涵每期考核是指在規(guī)定的期限內(nèi)定時(shí)考核，一樣以一個(gè)月為標(biāo)準(zhǔn)，即每月考核。每期考核的適用情形這種考核適合于具有以下特點(diǎn)的考核項(xiàng)目：第一，一年內(nèi)每期的目標(biāo)打算相對(duì)比較平穩(wěn)，波動(dòng)比較小，也確實(shí)是說內(nèi)部可控。如供應(yīng)及時(shí)率和出勤情形等；第二，績(jī)效數(shù)據(jù)跨期比較少，也確實(shí)是說，每一期或者每一月都能夠得到一個(gè)準(zhǔn)確的考核數(shù)據(jù)，如材料賬物準(zhǔn)確率等。2.滾動(dòng)考核滾動(dòng)考核的內(nèi)涵滾動(dòng)考核是指在對(duì)下期目標(biāo)進(jìn)行考核時(shí)，同時(shí)要將上期的數(shù)據(jù)進(jìn)行平均處理，一樣以季度或者半年為滾動(dòng)期。滾動(dòng)考核的適用情形這種方法一樣適合于具有以下特點(diǎn)的考核項(xiàng)目：第一，考核項(xiàng)目前后跨度較長(zhǎng)，如聘請(qǐng)合格率；第二，制定打算時(shí)不確定因素較多的項(xiàng)目，如庫(kù)存金額降低。比如對(duì)市場(chǎng)部的市場(chǎng)費(fèi)用投放有效性的考核。市場(chǎng)費(fèi)用投放的有效性具有跨度大的特點(diǎn)。三月份投放100萬，四月份投放200萬，五月份投放50萬。就有效性而言，可能顯現(xiàn)三月份銷售額增長(zhǎng)為0，四月份增長(zhǎng)2％，五月份一下增加了200萬。假如采納每期考核，那三月份和四月份的有效性專門差，而五月份又專門的好。如此，不符合實(shí)際的情形。因此不能采納每期考核的方式，而應(yīng)該采納滾動(dòng)考核，即考核五月份有效性的時(shí)候?qū)⑷齻€(gè)月份業(yè)績(jī)進(jìn)行平均。表7-2滾動(dòng)考核周期操作表一月二月三月四月五月六月七月八月打算實(shí)際滾動(dòng)周期【案例】使用季度滾動(dòng)考核銷售打算完成情形某公司今年的銷售打確實(shí)是8000萬元，不管如何是專門難精確每個(gè)月的考核目標(biāo)的。盡管你考慮到了銷售的淡、旺季阻礙。，三月份80萬元。然而實(shí)際數(shù)據(jù)是一月份40萬元，二月份70萬元，三月份90萬元。假如采納每月考核，則第一個(gè)月就專門低了，假如按季度滾動(dòng)考核就能夠幸免這種情形。一月份的目標(biāo)完成率是40÷60，到二月份的時(shí)候?yàn)椋?0＋70）÷（60＋60），三月份的確實(shí)是（40＋70＋90）÷（60＋60＋80），然后到第四月份的時(shí)候，則滾動(dòng)二、三、四三個(gè)月的。如此就顯現(xiàn)了一二三、二三四、三四五、四五六……，以此類推每三個(gè)月一次的考核結(jié)果，這一結(jié)果就能夠幸免因?yàn)榇蛩悴惶珳?zhǔn)確而導(dǎo)致的考核誤差。滾動(dòng)考核的一、二、三的原則考核中的一、二、三的原則是指每次考核的時(shí)刻間隔。具體而言包括三種做法，這三種做法又能夠混合起來使用。第一種，每月考核一次，考核三次；第二種做法，每?jī)蓚€(gè)月考核一次，考核三次；第三種，每三個(gè)月考核一次，考核三次。通過這種方式的考核，一方面能夠在考核中不斷地依照情形修正數(shù)據(jù)，另一方面也有利于及時(shí)檢驗(yàn)考核的收益情形。3.疊加考核疊加考核的內(nèi)涵累計(jì)疊加是對(duì)滾動(dòng)考核方式的延伸,它一樣以年為考核周期，以幸免打算不準(zhǔn)確導(dǎo)致的誤差。疊加考核與滾動(dòng)考核的區(qū)別疊加考核不再按照每段時(shí)刻，比如三個(gè)月來滾動(dòng)，而是將全年的數(shù)據(jù)進(jìn)行疊加，以運(yùn)算最后的目標(biāo)達(dá)成情形。具體操作如下圖所示。圖7-1疊加考核示意圖【案例】用疊加方法考核庫(kù)存處理指標(biāo)一家公司一年的銷售額為6個(gè)多億，庫(kù)存材料是3