管理的要素和職能樣本

第四篇管理要素和職能管理系統(tǒng)雖是由不同性質(zhì)各個(gè)某些（子系統(tǒng)）或環(huán)節(jié)構(gòu)成，但構(gòu)成各個(gè)某些（子系統(tǒng)）或環(huán)節(jié)基本領(lǐng)物或要素最后還是體現(xiàn)為管理要素；而從管理系統(tǒng)運(yùn)動過程看，管理實(shí)行重要體現(xiàn)為對管理不同過程運(yùn)用不同管理職能。管理要素和管理職能分別從靜態(tài)和動態(tài)兩個(gè)方面構(gòu)勒成了整個(gè)管理活動全貌。因而研究管理要素和管理職能，對揭示管理內(nèi)在規(guī)律，進(jìn)一步闡釋管理原理、原則在管理過程、環(huán)節(jié)中作用品有十分重要意義。本篇在簡介管理要素及作用基本上，重點(diǎn)討論管理各種職能及運(yùn)用辦法。管理要素管理要素是指管理系統(tǒng)構(gòu)成因素，有時(shí)亦稱管理系統(tǒng)資源。對于管理要素，有不同分類辦法。最早人們普遍以為人、財(cái)、物是構(gòu)成管理三個(gè)最基本要素，日后又加上時(shí)間、信息要素，隨著社會分工協(xié)作發(fā)展、科技進(jìn)步、日益激烈競爭環(huán)境以及對管理系統(tǒng)研究深化，某些重要、無形資源也列入了管理要素。因此，當(dāng)前比較普遍看法是把管理要素分為人員、資金、物、文化、技術(shù)、信息、時(shí)間、組織、環(huán)境、社會關(guān)系等十大要素。咱們按這些要素與否具備實(shí)體性，大體分為兩大類，即有形要素與無形要素。本章將對這些要素含義及在管理中作用進(jìn)行基本分析。通過本章學(xué)習(xí)，規(guī)定熟悉掌握：各種管理要素基本概念和特點(diǎn)；各種要素在管理系統(tǒng)及管理過程中功能和意義。第一節(jié)管理系統(tǒng)中有形要素管理有形要素是指具備某種實(shí)體形態(tài)資源，重要涉及：人員、資金、物。一、人員人員這個(gè)管理要素是系統(tǒng)中唯一起能動作用并可以決定系統(tǒng)其她要素作用發(fā)揮限度核心要素，它涉及管理組織中管理者和被管理者。這里強(qiáng)調(diào)，作為管理系統(tǒng)第一要素人員，在當(dāng)代社會經(jīng)濟(jì)條件下，是指具備一定知識、掌握一定技術(shù)技能、勞動技能和管理技能人。從管理活動來看，組織中人員可分為兩大類：管理者、被管理者，此外尚有一類是介于兩者之間中層人員，既是管理者又是被管理者，但事實(shí)上任何管理者在管理別人同步，自己也受別人管理。但是相對于一定組織或一定組織層次來看，管理者與被管理者區(qū)別還是顯而易見，因此從任何組織來說，人員大體可分為管理者與被管理者二類。（一）管理者1、管理者含義及作用管理者在管理工作中居于主導(dǎo)地位。一種組織中管理者普通是指在組織中肩負(fù)對其她人工作進(jìn)行籌劃、組織和控制等工作人員。2、管理者分類管理者是負(fù)責(zé)對組織資源進(jìn)行籌劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、勉勵、控制、溝通人員。（1）管理者按其所處組織層次可以分為高層管理者、中層管理者和基層管理者。（2）管理者按其所從事工作領(lǐng)域可以分為綜合管理者和專業(yè)管理者。3、管理者角色明茨伯格對管理者（重要指高層管理者）所扮演角色進(jìn)行了分類，對咱們結(jié)識管理者詳細(xì)角色很有啟示。她以為管理者角色可歸納為三個(gè)方面共十種角色：（1）人際關(guān)系方面掛名首腦。管理者必要履行禮儀性、象征性和法律性義務(wù)。如參加剪彩典禮，訂立法律文獻(xiàn)等。領(lǐng)導(dǎo)者。管理者要負(fù)責(zé)為組織配備和培訓(xùn)人員，并指引和勉勵人員。聯(lián)系員。管理者要維護(hù)自行發(fā)展起來外部聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，與提供信息來源接觸。（2）信息傳遞方面監(jiān)聽者。管理者要謀求和獲取各種特定信息，以便對組織和環(huán)境有清晰理解。傳播者。管理者要將從組織內(nèi)外獲得信息傳遞給組織關(guān)于人員。發(fā)言人。管理者代表本組織，向外界發(fā)布關(guān)于組織信息。（3）決策制定方面公司家。管理者要謀求組織和環(huán)境中機(jī)會，發(fā)起和實(shí)行變革，并監(jiān)督和檢查方案執(zhí)行狀況?；靵y駕馭者。當(dāng)組織浮現(xiàn)重大、意外混亂時(shí)，要面對現(xiàn)實(shí)，解決矛盾，排除障礙。資源分派者。管理者要依照需要，合理分派組織各種資源。談判者。管理者需代表組織在各種談判中為組織利益與對方議價(jià)和商定成交條件。4、管理者技能規(guī)定管理者要在不同環(huán)境中扮演好自己角色，必要具備一定管理技能。普通而言，管理者應(yīng)當(dāng)具備三種技能：技術(shù)技能、人事技能和概念技能。（l）技術(shù)技能。指使用技術(shù)完畢組織任務(wù)能力，即從事自己管理范疇內(nèi)工作所需技術(shù)和辦法。（2）人事技能。指與人打交道和與人共事以實(shí)現(xiàn)組織目的能力，普通與人際關(guān)系如何解決關(guān)于。（3）概念技能。指洞察組織與環(huán)境之間互相影響復(fù)雜性能力，即要在復(fù)雜多變環(huán)境中，綜觀全局，辨清各種要素，抓住問題實(shí)質(zhì)，權(quán)衡利弊和風(fēng)險(xiǎn)限度，從而作出對的決策。不同層次管理者技能規(guī)定雖然都涉及以上三個(gè)方面，但它們所規(guī)定范疇大小是不同，見圖10-1。（二）被管理者所謂被管理者，是指處在從屬地位人，一種組織中被管理者是指在組織中接受領(lǐng)導(dǎo)指令詳細(xì)實(shí)行任務(wù)和執(zhí)行操作各類人員。被管理者素質(zhì)涉及政治、文化、技術(shù)、業(yè)務(wù)、操作、心理、生理等方面，是管理系統(tǒng)整體素質(zhì)中重要構(gòu)成某些。由于：組織一切活動畢竟都要依托組織全體成員來展開，因此，組織目的能否有效地實(shí)現(xiàn)，取決于所有員工各方面素質(zhì)、她們組織狀況和勞動積極性。員工素質(zhì)也決定著最新科學(xué)技術(shù)成果在各領(lǐng)域應(yīng)用限度，由于任何科學(xué)技術(shù)成果，涉及新設(shè)備、新工藝，新型原材料、新產(chǎn)品以至新管理辦法，都必要通過人活動才干轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力，而全體員工文化技術(shù)素質(zhì)又決定了她們對于這些科技成果掌握限度和應(yīng)用限度。因而，擁有一支凝聚力大、事業(yè)心強(qiáng)、文化素質(zhì)高、業(yè)務(wù)技術(shù)純熟、體魄健康、組織合理員工隊(duì)伍，對于一種組織管理目的實(shí)現(xiàn)是至關(guān)重要。二、資金三、物第二節(jié)管理系統(tǒng)中無形要素一、組織文化（一）組織文化含義組織文化是指一種組織在其組織活動中，長期倡導(dǎo)和實(shí)踐并為全體成員普遍奉行共同價(jià)值觀、道德準(zhǔn)則、行為規(guī)范總和。（二）組織文化三個(gè)層次組織文化由三個(gè)層次內(nèi)容構(gòu)成：一是器物文化，又稱為行為文化，是最表層文化，它是組織文化載體與外在化，是一種外顯文化。二是制度文化，又稱規(guī)范文化，是中間層文化，它涉及組織管理風(fēng)格、宗旨、目的、禮儀、制度、行為習(xí)慣、老式、作風(fēng)等，它規(guī)定著組織每個(gè)成員行為規(guī)范。如一種公司規(guī)章制度、管理方式和辦法、組織體制等；三是心態(tài)文化，是核心層文化，它是組織文化核心。它涉及潛藏在管理者和員工內(nèi)心深處及組織中某些思想、意識、信奉、價(jià)值觀念等。（三）組織文化在管理系統(tǒng)中地位與作用。組織文化能哺育出具備特色“組織人”組織文化建設(shè)能形成巨大精神動力。組織文化建設(shè)能為組織創(chuàng)造良好內(nèi)部文化氛圍。4、組織文化建設(shè)能為組織創(chuàng)造良好外部環(huán)境。二、技術(shù)三、組織四、信息。五、環(huán)境1、環(huán)境含義與特性。環(huán)境指存在于組織外部，并影響組織績效各種因素和力量，既涉及政治、經(jīng)濟(jì)、社會、文化、科技、法律等宏觀環(huán)境要素，也涉及行業(yè)、上下游關(guān)聯(lián)組織、顧客等中觀、微觀環(huán)境要素。各種環(huán)境要素對組織活動影響是錯綜復(fù)雜、互相交織。有些因素有助于組織生存和發(fā)展，給組織帶來機(jī)會；有些因素也許會給組織帶來不利方面，即孕育著風(fēng)險(xiǎn)。組織環(huán)境具備差別性、動態(tài)性和可測性三個(gè)特性。2、組織環(huán)境構(gòu)成。依照對組織績效影響限度，可以分為普通環(huán)境和詳細(xì)環(huán)境：（1）普通環(huán)境普通環(huán)境指也許對組織活動產(chǎn)生影響，但與組織有關(guān)性尚不清晰各種因素，普通涉及經(jīng)濟(jì)、政治、社會和技術(shù)因素。A、經(jīng)濟(jì)因素。B、政治因素。C、社會文化因素。D、技術(shù)因素。（2）詳細(xì)環(huán)境詳細(xì)環(huán)境指對組織目的實(shí)既有直接影響各種外部因素，普通涉及供應(yīng)者、競爭者、顧客、政府管理部門和利益集團(tuán)等。供應(yīng)者。顧客。競爭者。政府機(jī)構(gòu)。E、利益集團(tuán)。（二）環(huán)境與管理之間作用（l）環(huán)境對管理職能發(fā)揮具備重要影響。（2）環(huán)境對管理者具備選取作用。固然，環(huán)境可以作用于管理活動，管理活動也可以反作用于環(huán)境，即管理活動成果會導(dǎo)致環(huán)境條件發(fā)生變化。管理者行為要適應(yīng)環(huán)境，同步還可以依照組織和環(huán)境特點(diǎn)故意識地采用某些對策，使環(huán)境因素更加有助于管理職能發(fā)揮和組織目的實(shí)現(xiàn)。六、時(shí)間時(shí)間是世界上最寶貴資源，與其她資源不同，它具備如下特性；1．不可伸縮性。2．不可貯存性。3．不可代替性。4、不可估價(jià)性。時(shí)間是一種寶貴特殊資源，因而，采用柳比歇夫時(shí)間記錄法、ABC時(shí)間管理法等有效運(yùn)用時(shí)間辦法，對消除時(shí)間揮霍，提高管理效率具備非常重要意義。七、關(guān)系從管理系統(tǒng)原理，咱們懂得，系統(tǒng)各個(gè)構(gòu)成某些要素以及系統(tǒng)與外部環(huán)境之間都存在著錯綜復(fù)雜關(guān)系，并且這種關(guān)系是一種動態(tài)、會發(fā)生變化。因而，管理從某種角度來說，就是協(xié)調(diào)和解決各種關(guān)系一種活動。作為管理系統(tǒng)關(guān)系要素，具備內(nèi)容多、范疇廣、性質(zhì)復(fù)雜等特點(diǎn)，如人際關(guān)系、正式組織之間關(guān)系、正式組織與非正式組織之間關(guān)系、部門與部門之間關(guān)系、上級與下級關(guān)系、社會關(guān)系等等。關(guān)系是一種非常重要無形資源，如良好人際關(guān)系、融洽上下級關(guān)系以及合理組織層次、組織構(gòu)造、組織溝通等關(guān)系對激發(fā)員工積極性以及管理活動高效進(jìn)行，有著重要意義。第十一章決策決策是管理工作核心，也是管理首要職能。無論是擬定目的，還是制定籌劃、組織實(shí)行，管理者都需要作出決策。決策不但是管理工作前提，也是其她各項(xiàng)管理職能基本。無論管理者在組織中地位如何，都需要決策，決策不但體當(dāng)前管理過程開始階段，并且事實(shí)上決策也貫穿于整個(gè)管理過程始終。本章重要討論管理決策職能含義、特性、類型，科學(xué)決策原則、程序以及各種定性、定量決策基本辦法。通過本章學(xué)習(xí)，規(guī)定把握如下問題：決策含義、特性以及類型；科學(xué)決策原則及基本程序；擬定型決策和不擬定性決策基本辦法。第一節(jié)決策職能重要性決策含義與特性1、決策所謂決策，就是指為了達(dá)到一定目的，從兩個(gè)以上可行方案中選取一種合理方案分析判斷過程。2、決策特性為了把握決策概念，需要進(jìn)一步從如下六個(gè)方面來結(jié)識決策特性：超前性目的性選取性可行性過程性科學(xué)性決策在管理中重要性決策是決定組織管理工作成敗核心決策是實(shí)行各項(xiàng)管理職能保證第二節(jié)決策類型按決策層次劃分，可分為戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務(wù)決策1．戰(zhàn)略決策是事關(guān)公司將來發(fā)展全局性、長期性重大決策。如公司方針、目的與籌劃，新產(chǎn)品開發(fā)方略，投資決策，技術(shù)改造和引進(jìn)，組織構(gòu)造改革等，都屬于戰(zhàn)略決策，此類決策重要由公司最高層領(lǐng)導(dǎo)制定，又稱高層決策。2．管理決策又稱戰(zhàn)術(shù)決策或方略決策，它是指為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的，而作出帶有局部性詳細(xì)決策，如公司財(cái)務(wù)決策、銷售籌劃制定、產(chǎn)品開發(fā)方案制定等。它重要由公司中層領(lǐng)導(dǎo)做出。3．業(yè)務(wù)決策又稱尋常管理決策，屬于尋常活動中關(guān)于提高效率和效益、合理組織生產(chǎn)過程決策。此類決策重要由公司基層管理者負(fù)責(zé)進(jìn)行。按決策事件發(fā)生頻率劃分，決策可分為程序化決策和非程序化決策1．程序化決策又稱常規(guī)決策或重復(fù)決策。它是指經(jīng)常重復(fù)發(fā)生，能按原已規(guī)定程序、解決辦法和原則進(jìn)行決策。其決策環(huán)節(jié)和辦法可以程序化、原則化，重復(fù)使用。業(yè)務(wù)決策如任務(wù)尋常安排、慣用物資訂貨與采購、庫存決策和設(shè)備選取等，均屬此類。2．非程序化決策又稱非常規(guī)決策、例外決策。指受大量隨機(jī)因素影響，很少重復(fù)發(fā)生，經(jīng)常無先例可循決策。在決策時(shí)沒有固定模式和規(guī)則可循。這樣，決策者及其智囊機(jī)構(gòu)洞察力、思維、知識及對類似問題決策經(jīng)驗(yàn)將起重要作用。這種決策如經(jīng)營方向、目的決策、新產(chǎn)品開發(fā)決策、新市場開拓決策等。按決策分析辦法劃分，可分為擬定型、風(fēng)險(xiǎn)型和不擬定型三種1．?dāng)M定型決策是指各種可行方案條件都是已知，并能較精確地預(yù)測它們各自后果，易于分析、比較和抉擇決策。2．風(fēng)險(xiǎn)型決策是指各種可行方案條件大某些是已知，但每個(gè)方案執(zhí)行都也許浮現(xiàn)幾種成果，各種成果出既有一定概率，決策成果只有按概率來擬定，決策存在著風(fēng)險(xiǎn)。3．不擬定型決策與風(fēng)險(xiǎn)型決策類似，每個(gè)方案執(zhí)行都也許浮現(xiàn)不同后果，但各種成果浮現(xiàn)概率是未知，完全憑決策者經(jīng)驗(yàn)、感覺和預(yù)計(jì)作出決策。按決策時(shí)間跨度劃分，決策可分為長期決策與短期決策1．長期決策。這種類型決策，基本上是為制定公司長遠(yuǎn)目的，中、長期籌劃及關(guān)于聯(lián)合經(jīng)營、資金投向、市場開發(fā)、產(chǎn)品轉(zhuǎn)換、擴(kuò)大規(guī)模等戰(zhàn)略性決策。2．短期決策。此類決策基本是指對一年之內(nèi)要解決及執(zhí)行關(guān)于問題決策。第三節(jié)科學(xué)決策原則和程序一、科學(xué)決策原則1、滿意原則咱們講“滿意”決策，就是可以滿足合理目的規(guī)定決策。詳細(xì)講，它涉及如下內(nèi)容：決策目的追求不是使公司及其盼望達(dá)到抱負(fù)完善，而是使它們可以得到切實(shí)改進(jìn)，實(shí)力得到增強(qiáng)。決策備選方案不是越多越好、越復(fù)雜越好，而是要達(dá)到可以滿足分析對比和實(shí)現(xiàn)決策目的規(guī)定，可以較充分外部環(huán)境提供機(jī)會，并能較好地運(yùn)用內(nèi)部資源。決策方案選取不是避免一切風(fēng)險(xiǎn)，而是對可實(shí)現(xiàn)決策目的方案進(jìn)行權(quán)衡，作到“兩利相權(quán)取其大”、“兩弊相權(quán)取其小”。2．層級原則決策在公司內(nèi)分級進(jìn)行，是公司業(yè)務(wù)活動客觀規(guī)定。這是由于：組織需要決策普通都非常廣泛，復(fù)雜，是高層管理者難以所有勝任，必要按其難度和重要限度分級決策。組織管理重要原則是責(zé)權(quán)對等、分權(quán)管理。實(shí)現(xiàn)分級決策，把某些重復(fù)進(jìn)行、程序化決策權(quán)下放給下屬，有助于分權(quán)管理。因此說，分級決策是分權(quán)管理核心。組織都建立有領(lǐng)導(dǎo)制度和層級管理機(jī)構(gòu)。而領(lǐng)導(dǎo)制度和層級管理機(jī)構(gòu)要有效運(yùn)營，必要遵循一定規(guī)則。其中涉及擬定決策機(jī)構(gòu)詳細(xì)形式；明確決策機(jī)構(gòu)同執(zhí)行機(jī)構(gòu)之間關(guān)系，等等。這些規(guī)則建立和運(yùn)營也要以決策層級原則為基本。固然，無論決策分幾級進(jìn)行，在每一級中只能有一種決策機(jī)構(gòu)，以免政出多門。實(shí)行層級決策，既有助于組織高層決策者集中精力抓好戰(zhàn)略決策、例外決策，同步又可提高下級單位和領(lǐng)導(dǎo)者積極性和責(zé)任心。3．集體和個(gè)人相結(jié)合原則決策既要充分運(yùn)用機(jī)會，減少風(fēng)險(xiǎn)，又要有人敢于負(fù)責(zé)，可以抓住機(jī)會，當(dāng)機(jī)立斷。否則，就會錯失良機(jī)。因而，既不能事事集體決策，人們參加；又不能事事個(gè)人決策，一人拍板，要堅(jiān)持集體決策與個(gè)人決策相結(jié)合原則，依照決策事物輕重緩急，對那些帶有戰(zhàn)略性、非程序化非擬定型事關(guān)組織全局決策等，應(yīng)實(shí)行集體決策，對其她應(yīng)酌情選取個(gè)人決策或集體決策。決策作為決策者意志反映，由少數(shù)人進(jìn)行，意見最易統(tǒng)一；而決策要得到順利實(shí)行，就需要有較多人參加，反映各方面人士意見，把不同看法、意見、分歧解決在決策過程之中。因而，組織在建立決策體系時(shí)，應(yīng)注意發(fā)揮個(gè)人積極性和集體積極性，把決策制定和執(zhí)行緊密地銜接起來。4．整體效用原則組織作為獨(dú)立個(gè)體，它內(nèi)部有許多單元。這些單元同組織之間存在著局部與整體關(guān)系。因而，決策者在作決策時(shí)，應(yīng)對的解決組織內(nèi)部各個(gè)單元之間、組織與社會、組織與其她之間關(guān)系，在充分考慮局部利益基本上，把提高整體效用放在首位，實(shí)現(xiàn)決策方案整體滿意。5．可執(zhí)行性原則這是指一項(xiàng)決策實(shí)現(xiàn)，在市場、生產(chǎn)技術(shù)、資金、人力、物力上應(yīng)是可行，具備一定保證限度，并且在經(jīng)濟(jì)上能獲得一定效益。也就是說，任何決策都要通過可行性研究。決策必要可行，這雖然為人們所熟知和公認(rèn)，但不是每個(gè)決策者都能認(rèn)真執(zhí)行。有在客觀上時(shí)間急迫，未及詳細(xì)分析；有是主觀上急于求成或好大喜功，忽視可行性研究。這些都會引起決策錯誤。6．定性分析與定量分析相結(jié)合原則定性分析是指依照人們對客觀狀況和客觀規(guī)律結(jié)識和經(jīng)驗(yàn)，運(yùn)用個(gè)人或集體智能和判斷力，對事物性質(zhì)及其發(fā)展變化趨向進(jìn)行邏輯判斷，作出決定。定量分析是指對事物數(shù)量方面，運(yùn)用關(guān)于科學(xué)原理和數(shù)學(xué)辦法進(jìn)行計(jì)算和分析，揭示事物間數(shù)量關(guān)系，來判斷事物特性及其發(fā)展變化規(guī)律性。無論定性分析還是定量分析，都要作好調(diào)查研究，收集關(guān)于信息和數(shù)據(jù)，掌握信息系統(tǒng)。否則，無論定性或定量分析都無所根據(jù)或根據(jù)局限性。過去，決策往往是依托決策者進(jìn)行定性判斷，缺少量計(jì)算和根據(jù)。隨著科學(xué)技術(shù)進(jìn)步，特別是管理科學(xué)定量分析辦法發(fā)展，數(shù)學(xué)辦法與電子計(jì)算機(jī)在管理上應(yīng)用，為決策定量分析提供了科學(xué)原理和科學(xué)手段。因而，當(dāng)代決策，都要進(jìn)行定量分析研究，用數(shù)據(jù)說話，提高決策科學(xué)水平。同步必要指出，定性分析在決策中依然是很重要，人經(jīng)驗(yàn)和才智仍是重要因素。西蒙在她決策理論中指出，在決策中應(yīng)用定量辦法同步，必要注重心理因素，人際關(guān)系等社會因素作用。咱們懂得，不是任何問題都可以進(jìn)行定量計(jì)算，有只能作定性研究，定量分析只提供有價(jià)值參照數(shù)據(jù)，不能代替人經(jīng)驗(yàn)，而決策最后還是由決策者才智、膽略進(jìn)行抉擇。固然，僅憑經(jīng)驗(yàn)，不作定量分析。主觀武斷是十分錯誤。兩者必要結(jié)合運(yùn)用，過度強(qiáng)調(diào)或忽視任何一面，都不也許作出對的決策。二、科學(xué)決策程序第四節(jié)決策辦法定性決策辦法是決策者依照所掌握信息，通過對事物運(yùn)動規(guī)律分析，在把握事物內(nèi)在本質(zhì)聯(lián)系基本上進(jìn)行決策辦法。定性決策辦法重要有下述幾種：頭腦風(fēng)暴法特爾菲法特菲爾法有下述特點(diǎn)：匿名性。為克服專家之間因名望、權(quán)力尊重等心理影響，特菲爾法采用匿名涵詢征求意見，以保證各成員能獨(dú)立地做出自己判斷。多輪反饋。通過多輪反饋可使各成員充分借鑒其她成員意見并對自己意見不斷修正。記錄性。特菲爾法屬定性決策，但對專家成員意見采用記錄辦法予以定量解決。（三）哥頓法（四）其她定性決策辦法定量決策辦法擬定型決策辦法：盈虧平衡點(diǎn)法風(fēng)險(xiǎn)型決策辦法：決策樹法不擬定型決策辦法冒險(xiǎn)法（大中取大法）保守法（小中取大法）折衷法后悔值法第一節(jié)籌劃職能及重要性籌劃職能概念籌劃職能是指制定籌劃，即依照組織內(nèi)外部實(shí)際狀況，權(quán)衡客觀需要和主觀也許，通過科學(xué)預(yù)測，提出在將來一定期期內(nèi)組織所需達(dá)到詳細(xì)目的以及實(shí)現(xiàn)目的辦法?；I劃職能內(nèi)容可用“5W1H”來表達(dá)：即（1）預(yù)先決定做什么（Whattodoit）?即明確所進(jìn)行活動內(nèi)容及規(guī)定；（2）討論為什么要做（Whytodoit）?即明確籌劃工作因素及目；（3）決定何時(shí)做（Whentodoit）?即規(guī)定籌劃中各項(xiàng)工作起始和完畢時(shí)間；（4）決定何地做（Wheretodoit）?即規(guī)定籌劃實(shí)行地點(diǎn)；（5）決定誰去做（Whotodoit）?即規(guī)定由哪些部門和人員負(fù)責(zé)實(shí)行籌劃；（6）決定如何做（Howtodoit）?即制定實(shí)現(xiàn)籌劃手段和辦法。同步，籌劃還應(yīng)涉及控制原則和考核指標(biāo)制定等內(nèi)容?；I劃工作重要性目性主導(dǎo)性普遍性效率性第二節(jié)籌劃內(nèi)容和類型一、籌劃內(nèi)容為了對管理籌劃職能進(jìn)行全面結(jié)識，一方面有必要理解籌劃所涉及重要內(nèi)容。普通來說，一種完整籌劃應(yīng)涉及（1）目或使命；（2）目的；（3）戰(zhàn)略；（4）政策；（5）規(guī)則；（6）程序；（7）規(guī)劃和預(yù)算等內(nèi)容網(wǎng)絡(luò)籌劃技術(shù)法線性規(guī)劃法第五節(jié)目的管理目的管理是指由某一組織自上而下擬定一定期期管理目的和任務(wù)，并自下而上地保證目的實(shí)現(xiàn)所進(jìn)行一系列組織管理工作總稱。目的管理具備如下特點(diǎn)：第一，始終以籌劃目的為中心；第二，目的執(zhí)行者就是目的制定者；第三，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)自我管理、自我控制、自我測定、自我評價(jià)。目的性質(zhì)目的表達(dá)最后成果，而總目的需要由子目的來支持。這樣，目的就形成了一種有層次體系和網(wǎng)絡(luò)。此外，各級組織和主管人員有其不同層次詳細(xì)目的，而這些目的有時(shí)不相協(xié)調(diào)，從而也許導(dǎo)致組織內(nèi)部、班組內(nèi)部和甚至個(gè)人之間矛盾。主管人員在短期和長期業(yè)績之間也許有所選取，而個(gè)人利益則應(yīng)當(dāng)服從組織目的。二、樹立目的過程和組織層次體系在組織層次體系中不同層次主管人員參加不同類型目的建立。董事會和最高層主管人員重要參加擬定公司宗旨、任務(wù)目的，并且也參加在核心成果領(lǐng)域中更多詳細(xì)總目的。中層主管人員如副總經(jīng)理或營銷經(jīng)理或生產(chǎn)經(jīng)理，重要是建立核心成果領(lǐng)域目的，分公司和部門目的?；鶎又鞴苋藛T重要關(guān)懷是部門和單位目的以及她們下層人員目的制定。雖然咱們指出目的層次體系最低層個(gè)人目的涉及業(yè)績和個(gè)人發(fā)展目的，對于較高層次主管人員，也應(yīng)設(shè)立她們自己業(yè)績和個(gè)人發(fā)展目的。三、目的管理中發(fā)展概念目的管理是一種全面管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)辦法，使許多核心管理活動結(jié)合起來，并且故意識地瞄準(zhǔn)有效地和效率高地實(shí)現(xiàn)組織目的和個(gè)人目的。目的管理系統(tǒng)辦法。目的管理已經(jīng)經(jīng)歷過許多變化，它已用于業(yè)績考核作為勉勵個(gè)人一種手段，近來又把方略性變化納入目的管理。但是尚有其她某些管理子系統(tǒng)，可以歸納進(jìn)目的管理過程，它們涉及政治構(gòu)造設(shè)計(jì)、文獻(xiàn)管理、管理開發(fā)。事業(yè)開發(fā)、補(bǔ)償方案和預(yù)算。這些不同管理活動需要綜合到一種系統(tǒng)中去。例如喬治·奧迪奧恩，當(dāng)今最擁護(hù)目的管理發(fā)言人，以為目的管理是一種管理領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)。其她某些人討論了目的管理系統(tǒng)關(guān)系和在不同環(huán)境中許多其她核心管理活動。研究目的管理作為管理工作全面系統(tǒng)一項(xiàng)初期調(diào)查研究指出，最核心管理活動，也許和應(yīng)當(dāng)是和目的管理過程結(jié)合起來。然而結(jié)合限度，隨個(gè)人活動而不同。例如，發(fā)現(xiàn)目的管理同管理職能最高限度結(jié)合是在控制工作、籌劃工作和指引工作中。但是，在人事和組織工作中某些核心性管理活動也是要較好地結(jié)合到目的管理過程中去。這些調(diào)查研究成果提出了目的管理要成為有效，就應(yīng)當(dāng)把它當(dāng)作是一種全面系統(tǒng)。簡樸地說，必要把它看作是一種管理工作辦法，而不是一種附加管理職務(wù)。四、目的管理過程如何設(shè)立目的。沒有明確目的，管理工作是無籌劃。除非有一種明確目的，否則就沒有一種人也沒有一種集體可以但愿有效地和效率高地去進(jìn)行工作。設(shè)立目原則則,目的數(shù)目不適當(dāng)大，它還涉及工作重要特性。咱們已經(jīng)強(qiáng)調(diào)了目的應(yīng)當(dāng)是可考核，并且應(yīng)當(dāng)闡明必要完畢什么和何時(shí)完畢。如果也許，所盼望質(zhì)量和為實(shí)現(xiàn)目的籌劃成本也應(yīng)當(dāng)表達(dá)出來。此外，目的應(yīng)當(dāng)呈現(xiàn)一種挑戰(zhàn)性，表達(dá)優(yōu)先性，增進(jìn)個(gè)人和職業(yè)上成長和發(fā)展。第十三章組織組織是管理基本職能之一，在決策、籌劃職能擬定了目的和詳細(xì)行動方案后，為了有效地實(shí)現(xiàn)目的，就必要將完畢任務(wù)所需進(jìn)行各項(xiàng)活動和工作進(jìn)行恰當(dāng)歸類，設(shè)計(jì)相應(yīng)組織構(gòu)造，涉及職能構(gòu)造、縱向?qū)哟螛?gòu)造、橫向部門構(gòu)造以及各層次、各部門職權(quán)構(gòu)造，也就是明確組織全體成員分工協(xié)作關(guān)系；另一方面為了保證組織構(gòu)造正常、高效地運(yùn)營，還必要對組織構(gòu)造運(yùn)營進(jìn)行設(shè)計(jì)，涉及人員配備、考核、培訓(xùn)以及依照組織內(nèi)外諸要素變化，不斷對組織構(gòu)造做出調(diào)節(jié)和變革等內(nèi)容。本章重點(diǎn)討論管理組織職能普通理論與辦法，涉及四個(gè)方面內(nèi)容：組織概念：組織職能地位、作用、組織職能等；組織設(shè)計(jì)：組織設(shè)計(jì)任務(wù)、環(huán)節(jié)、根據(jù)、基本原則，管理幅度與管理層次，直線與參謀，集權(quán)與分權(quán)；組織構(gòu)造形式：直線制，職能制，直線參謀制，直線職能參謀制，事業(yè)部制，矩陣制，多維立體制；人員配備：人員配備任務(wù)、工作內(nèi)容和程序、原則，管理人員選聘來源、原則、程序與辦法，管理人員考核目、內(nèi)容、程序，管理人員培訓(xùn)目的、辦法。通過本章學(xué)習(xí)，規(guī)定掌握如下基本問題：掌握組織職能概念和基本內(nèi)容，理解組織職能地位和作用；理解組織設(shè)計(jì)任務(wù)，掌握職位設(shè)計(jì)原則和部門化原則；理解組織設(shè)計(jì)根據(jù)，掌握組織設(shè)計(jì)基本原則。理解掌握管理幅度與管理層次、直線與參謀、集權(quán)與分權(quán)三對矛盾之間辯證關(guān)系；掌握幾種常用組織構(gòu)造形式及其優(yōu)缺陷和合用情形；理解人員配備任務(wù)，掌握人員選聘原則、程序與辦法，理解人員考核目、內(nèi)容和程序，理解人員培訓(xùn)目的、辦法。第一節(jié)組織概念組織含義組織一詞有兩種詞性：一種是名詞，一種是動詞。作為名詞組織又有兩種含義，一是指組織機(jī)構(gòu)，即各種執(zhí)行特定使命人與物構(gòu)成有形實(shí)體，如工廠、學(xué)校、商店、醫(yī)院、政府機(jī)關(guān)等都可以稱作組織。這時(shí)組織含義等同于機(jī)構(gòu)、單位或團(tuán)隊(duì)。二是指組織構(gòu)造，即反映組織各個(gè)構(gòu)成某些之間互相聯(lián)系和互相作用體制框架。作為動詞組織是指管理重要職能之一——組織職能或組織工作，即為了實(shí)現(xiàn)籌劃活動所擬定組織共同目的，而對組織活動進(jìn)行合理分工和協(xié)作，從而建立起合理組織構(gòu)造并使之運(yùn)轉(zhuǎn)過程。本章咱們所要討論正是動詞意義上組織職能。組織作用1、組織是高效地實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)目的保證2、組織是其她管理職能發(fā)揮作用基本條件組織職能基本內(nèi)容組織設(shè)計(jì)。涉及組織內(nèi)部橫向部門劃分和縱向?qū)哟蝿澐?；任?wù)、職責(zé)、權(quán)力擬定；各部門、職位之間互有關(guān)系擬定等。組織設(shè)計(jì)合理與否將在很大限度上決定著其運(yùn)作效率高低。組織運(yùn)作。組織設(shè)計(jì)得再好，如果不加以運(yùn)轉(zhuǎn)，依然不能發(fā)揮其應(yīng)有效能。組織運(yùn)作就是要使設(shè)計(jì)好組織運(yùn)轉(zhuǎn)起來，其中最重要是為各個(gè)崗位選配適當(dāng)人員，此外還需要上級人員對下級人員進(jìn)行恰當(dāng)授權(quán)，有效地進(jìn)行上下左右信息溝通聯(lián)系，制定并貫徹各種規(guī)章制度，以實(shí)現(xiàn)組織運(yùn)轉(zhuǎn)正?；?、規(guī)范化。組織變革。組織變革就是對原有組織調(diào)節(jié)、革新和再設(shè)計(jì)。關(guān)于組織變革問題將在專業(yè)管理課程中結(jié)合詳細(xì)組織類型來討論，所如下面重要對組織設(shè)計(jì)與組織運(yùn)作中重要內(nèi)容進(jìn)行簡介。第二節(jié)組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)任務(wù)與環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)組織構(gòu)造是執(zhí)行組織職能基本工作。組織設(shè)計(jì)最后任務(wù)是提供組織構(gòu)造系統(tǒng)圖和編制職位闡明書。職位闡明書要對各管理職位（部門）做出明確規(guī)定：該職位（部門）工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力，與組織中其她職位（部門）關(guān)系，職位任職者所必要擁有基本素質(zhì)、技術(shù)知識、工作經(jīng)驗(yàn)、解決問題能力等任職條件。組織設(shè)計(jì)要獲得上述兩項(xiàng)最后成果，需要按照下列環(huán)節(jié)開展工作：擬定實(shí)現(xiàn)組織目的所必要活動（簡稱目的活動）對目的活動進(jìn)行分組并設(shè)計(jì)管理工作職位從歷史上來看，職位設(shè)計(jì)經(jīng)歷了如下某些變遷和發(fā)展。（1）職位專業(yè)化。（2）職位擴(kuò)大化。（3）職位豐富化。（4）工作團(tuán)隊(duì)化3．劃分部門慣用某些化原則有如下幾類：（1）人數(shù)、時(shí)間、地點(diǎn)（2）設(shè)備、工藝階段或工作技能。（3）產(chǎn)品、地區(qū)、顧客和營銷渠道。需要指出是，任何一種劃分部門原則均有其優(yōu)缺陷和合用情形，因而談不上哪類原則最佳。有必要時(shí)（如組織規(guī)模較大時(shí)），可以在組織內(nèi)同步采用兩種或兩種以上原則劃分部門，以集合幾種原則長處。構(gòu)造形成最后任務(wù)就是依照各自工作性質(zhì)和內(nèi)容，規(guī)定各部門、各職位之間職責(zé)、權(quán)限和義務(wù)關(guān)系，使之形成一種嚴(yán)密高效網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，可以協(xié)調(diào)一致地達(dá)到組織總體目的。組織設(shè)計(jì)根據(jù)組織戰(zhàn)略組織構(gòu)造與戰(zhàn)略是互相影響關(guān)系。一方面戰(zhàn)略制定要考慮現(xiàn)行組織構(gòu)造，并隨組織發(fā)展進(jìn)程而變化。另一方面戰(zhàn)略一經(jīng)選定，組織構(gòu)造就必要服從所選取戰(zhàn)略需要，進(jìn)行調(diào)節(jié)或重新設(shè)計(jì)。戰(zhàn)略選取不同，將在兩個(gè)層次上影響組織設(shè)計(jì)：不同戰(zhàn)略規(guī)定進(jìn)行不同業(yè)務(wù)活動，從而影響職位設(shè)計(jì)；戰(zhàn)略重點(diǎn)變化會引起工作重點(diǎn)變化，進(jìn)而導(dǎo)致各部門與職位在組織中重要限度發(fā)生變化。因而在組織設(shè)計(jì)時(shí)要對職位和部門之間關(guān)系做出相應(yīng)調(diào)節(jié)。環(huán)境環(huán)境對組織設(shè)計(jì)影響體當(dāng)前三個(gè)層次上。一是對職位和部門設(shè)計(jì)產(chǎn)生影響。二是對各部門之間關(guān)系產(chǎn)生影響。三是對組織構(gòu)造總體特性影響。技術(shù)組織自身狀況。組織設(shè)計(jì)原則因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合原則權(quán)責(zé)對等原則命令統(tǒng)一原則四、組織設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)解決好幾種關(guān)系管理幅度與管理層次所謂管理幅度也叫管理跨度或管理寬度，是指一種管理人員可以直接有效地指揮和監(jiān)督下屬人員數(shù)。一種組織管理層次多少取決于組織規(guī)模和管理幅度，在管理幅度固定狀況下，管理層次與組織規(guī)模成正比；在組織規(guī)模固定期，管理層次與管理幅度成反比。影響管理幅度大小有這些因素：1、主管人員及下屬能力。2．工作內(nèi)容和性質(zhì)（1）主管人員所處管理層次。（2）下屬人員工作相似性。（3）籌劃完善限度。（4）非管理事務(wù)多少。3．工作條件（1）助手配備狀況。（2）信息手段配備狀況。（3）工作地點(diǎn)集中限度。4．工作環(huán)境組織環(huán)境與否穩(wěn)定，將影響到組織活動內(nèi)容和政策調(diào)節(jié)頻率和幅度。以上列舉并不是影響管理幅度所有因素。組織應(yīng)依照自己詳細(xì)狀況來擬定恰本地?cái)U(kuò)大管理幅度以減少管理層次途徑。（二）直接與參謀直線主管人員與參謀人員之間這種建議和征詢關(guān)系便是參謀職權(quán)關(guān)系。顯然，直線職權(quán)是一種決策權(quán)力或說是指揮和命令權(quán)力，而參謀職權(quán)僅是提供征詢和建議。從理論上講，設(shè)立作為直線主管助手參謀職務(wù)，不但可以保證直線統(tǒng)一指揮，并且可以適應(yīng)管理復(fù)雜組織活動需要各種專業(yè)知識規(guī)定。然而在實(shí)踐中，直線與參謀往往會產(chǎn)生某些矛盾。這種矛盾激化到一定限度時(shí)甚至成為組織缺少效率重要因素之一。直線與參謀之間之因此會產(chǎn)生矛盾，重要是沒有認(rèn)清雙方工作性質(zhì)，沒有明確互相職權(quán)關(guān)系，沒有擺正自己位置。那些矛盾激化組織中往往存在兩種傾向：一是參謀作用沒有得到充分發(fā)揮，積極性受到打擊；二是參謀作用發(fā)揮失當(dāng)，干涉了直線主管工作，破壞了統(tǒng)一指揮原則。要解決直線與參謀矛盾，應(yīng)從下面幾種方面著手。一方面直線主管人員必要充分結(jié)識到，設(shè)立參謀職務(wù)，運(yùn)用參謀人員專業(yè)知識是管理當(dāng)代組織復(fù)雜活動所必須，因而在工作中應(yīng)自覺地發(fā)揮參謀人員作用，運(yùn)用參謀知識，認(rèn)真對待參謀建議，充分吸取其中合理內(nèi)容，并敢于對這種吸取以及據(jù)此采用行動成果負(fù)責(zé)，而不是在行動中浮現(xiàn)了問題后去責(zé)怪參謀人員缺少經(jīng)驗(yàn)而制定了理論脫離實(shí)際糟糕籌劃。同步，直線主管還要為參謀人員開展工作提供必要信息條件。另一方面，參謀人員應(yīng)明確自己工作特點(diǎn)，結(jié)識到參謀存在價(jià)值在于協(xié)助和改進(jìn)直線工作，而不是去削弱她們職權(quán)。這樣才干在工作中不去越權(quán)爭權(quán)，而是努力地提供好建議，推薦自己主張，宣傳自己觀點(diǎn)，以說服直線主管樂于接受自己方案。最后，應(yīng)謹(jǐn)慎地授予參謀部門或參謀人員職能職權(quán)。由于雖然為了保證參謀人員發(fā)揮作用，授予她們一定權(quán)力是必要，但這也有帶來多頭領(lǐng)導(dǎo)、破壞命令統(tǒng)一性危險(xiǎn)。謹(jǐn)慎使用職能職權(quán)。涉及兩個(gè)方面含義：一方面是要認(rèn)真地分析授予職能職權(quán)必要性，只在必要領(lǐng)域中使用它，以避免削弱直線主管地位。另一方面，明確職能職權(quán)性質(zhì)、限制職能職權(quán)應(yīng)用范疇，也就是說普通是在主管人員已作出決定“做什么”、“在哪兒做”、“誰來做”等前提下，職能部門解決“如何做”“何時(shí)做”等方面問題。第三限制職能職權(quán)使用級別，即只能合用于組織構(gòu)造中關(guān)系最接近那一級，以便保證直線職權(quán)不被架空。如總公司財(cái)務(wù)部長行使職能職權(quán)時(shí)只能針對分公司（或事業(yè)部）經(jīng)理，而不能越過度公司（事業(yè)部）直接針對再下一級工廠廠長。最后，為了避免命令不統(tǒng)一，直線主管要注意，在授出某些職能職權(quán)后，就要讓相應(yīng)參謀人員放手去開展工作，而不能依然頻繁地使用已經(jīng)授出權(quán)力。（三）集權(quán)與分權(quán)在組織中進(jìn)行責(zé)權(quán)分派時(shí)會遇到集權(quán)還是分權(quán)問題。這里權(quán)力是指賦予管理系統(tǒng)中某一職位權(quán)力，即制度權(quán)。其實(shí)質(zhì)是決策權(quán)力，涉及決定干什么權(quán)力，決定如何干權(quán)力，以及決定何時(shí)干權(quán)力。所謂集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高管理層次一定限度集中，而所謂分權(quán)則是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次一定限度分散。集權(quán)與分權(quán)均是相對概念，絕對集權(quán)意味著組織中所有決策權(quán)均集中在最高層主管手中，這樣最高主管不堪重負(fù)，而其她中下層管理職位難以發(fā)揮作用；絕對分權(quán)意味著組織中所有決策權(quán)都分散到各個(gè)管理部門甚至執(zhí)行者、操作者手中，沒有任何集中權(quán)力，因而，主管職位顯然是多余，一種統(tǒng)一組織實(shí)際已不復(fù)存在。因此現(xiàn)實(shí)中絕對集權(quán)和絕對分權(quán)是不多見。絕大多數(shù)組織都是既有一定限度集權(quán)，又有一定限度分權(quán)，只但是有集權(quán)成分多一點(diǎn)（稱為集權(quán)制），有分權(quán)成分多一點(diǎn)（稱為分權(quán)制）。因而，咱們所要討論不是應(yīng)當(dāng)集權(quán)還是應(yīng)當(dāng)分權(quán)，而是那些權(quán)力宜于集中，哪些權(quán)力宜于分散，在什么狀況下集權(quán)成分應(yīng)當(dāng)多某些，在什么狀況下又需要較多分權(quán)。組織中集權(quán)化傾向集權(quán)與分權(quán)雖然同樣是必不可少，但組織中幾乎普遍地存在一種集權(quán)傾向。這重要是由于存在下列因素：（1）組織形成歷史習(xí)慣。（2）領(lǐng)導(dǎo)個(gè)性。（3）追求政策統(tǒng)一和行政效率。過度集權(quán)危害。（1）減少決策質(zhì)量。（2）減少組織適應(yīng)能力。（3）傷害了組織成員工作熱情。因此一種組織要時(shí)刻提示自己應(yīng)恰本地分權(quán)，防止過度集權(quán)。影響集權(quán)或分權(quán)限度因素。一種組織什么狀況下應(yīng)當(dāng)采用集權(quán)制，什么狀況應(yīng)當(dāng)采用分權(quán)制，組織中哪些權(quán)力應(yīng)當(dāng)集中，哪些權(quán)力應(yīng)當(dāng)下放呢？普通以為有如下影響因素。（1）組織規(guī)模。（2）地理分布。（3）決策性質(zhì)。（4）主管人員數(shù)量和能力。（5）環(huán)境特性。（6）組織發(fā)展階段。（7）信息技術(shù)發(fā)展分權(quán)途徑。權(quán)力分散可以通過兩種途徑進(jìn)行：一是在組織設(shè)計(jì)中將權(quán)力在不同層次之間進(jìn)行分派（可稱為制度分權(quán)），二是主管人員在工作中進(jìn)行授權(quán)。兩者含義不同，有如下區(qū)別：（1）制度分權(quán)是在詳細(xì)分析、論證基本上進(jìn)行，有一定必然性；而授權(quán)則是主管人員依照詳細(xì)狀況而決定，具備很大隨機(jī)性。（2）制度分權(quán)是依照整個(gè)組織構(gòu)造需要而授予某個(gè)職位，不會由于誰在這個(gè)職位而變化；而授權(quán)則既考慮工作規(guī)定，又要考慮下屬能力，是將權(quán)力授予某位（某些）下屬人員。下屬人員變動后，主管也許會收回權(quán)力，而不是繼續(xù)將之授予繼任下屬人員。（3）分派給某職位權(quán)力如要調(diào)節(jié)，會影響與其她職位關(guān)系，因而，除非進(jìn)行整個(gè)組織構(gòu)造重新設(shè)計(jì)，普通狀況下是比較穩(wěn)定，不存在收回問題。但授權(quán)是主管將本屬自己職位權(quán)力委托給自己下屬，這種委托可以是暫時(shí)，也也許是長期，但委托者隨時(shí)均有也許收回權(quán)力。（4）制度分權(quán)重要是組織工作原則以及在此原則指引下組織設(shè)計(jì)中縱向分工；而授權(quán)則重要是領(lǐng)導(dǎo)者在管理工作中一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，一種調(diào)動下屬積極性、充分發(fā)揮下屬作用勉勵辦法。作為分權(quán)兩種途徑，制度分權(quán)與授權(quán)是互相補(bǔ)充。第三節(jié)常用組織構(gòu)造形式一、直線制直線制也叫單線制，是組織發(fā)展初期簡樸組織構(gòu)造模式。直線制重要長處是：構(gòu)造簡樸；權(quán)責(zé)明確；指揮統(tǒng)一；聯(lián)系簡捷；決策迅速；管理費(fèi)用低。重要缺陷是：容易產(chǎn)生專制，妨礙下屬發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性；主管容易陷入尋常行政事務(wù)之中，無暇研究與思考組織生存與發(fā)展中重大問題；沒有專業(yè)化分工不利于管理水平提高；當(dāng)組織活動涉及專業(yè)領(lǐng)域較多時(shí)，全能型主管會力不從心，影響組織進(jìn)一步發(fā)展。因而，直線制只合用于技術(shù)較為簡樸、業(yè)務(wù)單純、人員數(shù)量少、規(guī)模較小組織，也可合用于中型組織現(xiàn)場作業(yè)管理。二、職能制職能制也叫多線制，這種構(gòu)造形式重要長處是：按專業(yè)設(shè)立職能部門，可以吸取各方面專家參加管理，可以提高管理水平和效率，同步使直線主觀騰出精力致力于組織重大問題研究。其缺陷是：多頭領(lǐng)導(dǎo)，政出多門，破壞了命令統(tǒng)一原則，易導(dǎo)致管理混亂，使下屬無所適從；直線主管與職能部門職責(zé)權(quán)限難以劃分清晰，雙方易產(chǎn)生分歧，互相爭權(quán)奪利，爭功諉過；職能部門之間協(xié)調(diào)困難；管理人員和費(fèi)用增長。這種組織構(gòu)造形式合用于規(guī)模不大但任務(wù)較復(fù)雜需要專業(yè)化職能管理組織。三、直線參謀制直線參謀制也叫直線職能制，其重要特點(diǎn)是：在組織中設(shè)立兩套管理系統(tǒng)，一是按命令統(tǒng)一原則建立直線指揮系統(tǒng)，二是按專業(yè)分工原則建立職能管理系統(tǒng)。組織活動由直線主管統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮，并負(fù)全面責(zé)任。職能部門則設(shè)立在各級直線主管之下，分別從事專業(yè)管理，是各級直線主管參謀部門。職能部門所擬定籌劃、方案以及關(guān)于建議，均應(yīng)由直線主管批準(zhǔn)后下達(dá)執(zhí)行。這種構(gòu)造形式重要長處是：即保持了直線制統(tǒng)一指揮長處，又避免了直線制管理粗放弊端，使管理水平大幅提高。重要缺陷是：權(quán)力高度集中，體制較僵化，下級積極性和創(chuàng)造性受到壓抑；各職能部門之間聯(lián)系較弱，很難從全局考慮問題；職能部門和人員沒有明確規(guī)定和責(zé)權(quán)，其作用發(fā)揮因人而宜，其意見經(jīng)常得不到應(yīng)有注重；隨著組織規(guī)模擴(kuò)大，直線主管（特別是高層）仍有也許陷入尋常事務(wù)，而疏于考慮組織長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略；此外，管理人員較多，管理費(fèi)用上升。這種構(gòu)造形式合用于業(yè)務(wù)種類比較單一，環(huán)境比較穩(wěn)定中小型組織。四、直線職能參謀制直線職能參謀制是為了進(jìn)一步發(fā)揮參謀人員作用而在直線參謀制基本上，又吸取職能制長處而發(fā)展起來一種組織構(gòu)造形式。其特點(diǎn)是：在堅(jiān)持直線統(tǒng)一指揮前提下，為了充分發(fā)揮職能部門作用，直線主管授予某些職能部門一定限度決策、控制、協(xié)調(diào)及指揮權(quán)等，使她們能在授權(quán)范疇內(nèi)直接指揮下屬直線部門工作。這種組織構(gòu)造形式重要長處是：在保持了直線主管統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、集中控制前提下，又進(jìn)一步地發(fā)揮了職能部門和職能專家作用，進(jìn)一步加強(qiáng)了專業(yè)管理，進(jìn)一步減輕了中高層直線主管尋常工作承擔(dān)。重要缺陷是：職能人員也許會與下級直線人員之間產(chǎn)生沖突；此外，與前一種同樣，依然存在高度集權(quán)、靈活性差問題；職能部門之間仍缺少聯(lián)系。這種組織構(gòu)造形式，當(dāng)前在國內(nèi)應(yīng)用比較廣泛。五、事業(yè)部制這種構(gòu)造形式是美國管理學(xué)家斯隆（當(dāng)時(shí)擔(dān)任美國通用汽車公司副總裁）在20世紀(jì)代針對公司實(shí)行多樣化經(jīng)營所帶來復(fù)雜管理問題而提出來，當(dāng)前已為歐、美、日等國大型公司所廣泛采用。它是在公司總部下面按產(chǎn)品或地區(qū)等劃分許多事業(yè)部，各事業(yè)部實(shí)行相對自主經(jīng)營、獨(dú)立核算。它重要特點(diǎn)是：公司總部與中間管理層之間進(jìn)行分權(quán)，不同管理層承擔(dān)不同公司功能，為實(shí)現(xiàn)公司目的而協(xié)調(diào)工作，每個(gè)事業(yè)部作為利潤中心，擁有自己廣泛經(jīng)營自主權(quán)，統(tǒng)一進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)和銷售，就象一種小公司同樣自主經(jīng)營。在各事業(yè)部之上總部負(fù)責(zé)公司長遠(yuǎn)發(fā)展關(guān)于戰(zhàn)略問題、事業(yè)部經(jīng)理人選以及事業(yè)部經(jīng)營監(jiān)督和控制。事業(yè)部制重要長處是：公司能把統(tǒng)一管理，各種經(jīng)營和專業(yè)分工較好地結(jié)合起來，總部與事業(yè)部責(zé)、權(quán)、利關(guān)系明確；權(quán)力高度下放，使最高管理層從尋常行政事務(wù)中徹底解脫出來，而專注于公司整體發(fā)展和長遠(yuǎn)發(fā)展，從而既加寬了高層主管所駕馭范疇，又增強(qiáng)了重大決策科學(xué)性和預(yù)見性；事業(yè)部實(shí)行相對自主經(jīng)營、獨(dú)立核算有助于對各事業(yè)部績效進(jìn)行考核，也能更好地發(fā)揮中下層積極性和創(chuàng)造性，由于事業(yè)部有了自我發(fā)展動力、壓力和能力；每個(gè)事業(yè)部運(yùn)作相稱于一種小獨(dú)立公司，這有助于培養(yǎng)、鍛煉高檔管理人才。其重要缺陷是：總部、事業(yè)部、工廠各層均設(shè)職能機(jī)構(gòu)，容易導(dǎo)致機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹，管理費(fèi)用較高；各事業(yè)部獨(dú)立性較強(qiáng)，考慮問題往往只顧本部利益而忽視整體利益；事業(yè)部之間競爭也使互相協(xié)調(diào)變得困難，等等。事業(yè)部制組織構(gòu)造重要合用于實(shí)行多角化經(jīng)營大型公司，以及面臨環(huán)境比較復(fù)雜多樣、地理分布分散大型公司。矩陣制矩陣制組織構(gòu)造由美國航天航空工業(yè)部門某些大公司（洛克希德飛機(jī)公司、休斯公司等）于20世紀(jì)50年代創(chuàng)立。它是由按照職能部門化建立構(gòu)造和按照產(chǎn)品（或項(xiàng)目）部門化建立構(gòu)造重疊而成一種雙重構(gòu)造。其特點(diǎn)是：組織中每一種成員既從屬于縱向職能部門，又同步從屬于一種或幾種橫向產(chǎn)品單位或項(xiàng)目單位。也就是說矩陣中成員要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)：一方面接受項(xiàng)目主管領(lǐng)導(dǎo)，另一方面接受原屬職能部門主管領(lǐng)導(dǎo)。職能部門是固定組織，而項(xiàng)目小組普通是暫時(shí)性組織，項(xiàng)目任務(wù)完畢后，各成員仍回原屬職能部門，直到再參加下一種項(xiàng)目小組。矩陣制重要長處是：靈活應(yīng)變能力強(qiáng)，這是由于橫向項(xiàng)目小組可以依照需要隨時(shí)設(shè)立、調(diào)節(jié)或撤除；小構(gòu)成員來自各職能部門，在項(xiàng)目小組工作中作為某方面專家參加決策限度較高，從而有助于提高積極性，同步她們有機(jī)會學(xué)習(xí)新知識和技能；有助于人力資源充分運(yùn)用；有助于加強(qiáng)部門間橫向聯(lián)系；有助于最高主管實(shí)行分權(quán)管理，并將注意力集中于重大戰(zhàn)略性問題。其重要缺陷是：由于實(shí)行縱向和橫向雙重領(lǐng)導(dǎo)，故一旦解決不當(dāng)，極易引起項(xiàng)目主管和職能部門主管之間權(quán)力求奪，產(chǎn)生互相推諉、互相扯皮、下屬人員左右為難現(xiàn)象；項(xiàng)目小組是暫時(shí)性組織，易使成員產(chǎn)生短期行為。矩陣制特點(diǎn)決定了這種形式重要合用于某些業(yè)務(wù)中存在需要集中各方面人員參加項(xiàng)目組織。七、多維立體制多維立體制，又稱多維立體矩陣制，由美國道—科寧化學(xué)工業(yè)公司于1967年首創(chuàng)。它是矩陣制與事業(yè)部制結(jié)合形成一種組織構(gòu)造形式，是系統(tǒng)論在組織構(gòu)造中詳細(xì)應(yīng)用。它特點(diǎn)是：有三類重要管理組織機(jī)構(gòu)或三個(gè)中心：一是按產(chǎn)品（或服務(wù)、項(xiàng)目等）劃分事業(yè)部，是產(chǎn)品利潤中心；二是按職能等劃分專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，是專業(yè)成本中心；三是按地區(qū)劃分管理機(jī)構(gòu)，是地區(qū)利潤中心。在這種體制下，產(chǎn)品事業(yè)部與專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)、地區(qū)管理機(jī)構(gòu)共同構(gòu)成產(chǎn)品指引機(jī)構(gòu)（產(chǎn)品事業(yè)委員會），對各類產(chǎn)品產(chǎn)銷活動進(jìn)行指引。這種構(gòu)造形式重要長處是：產(chǎn)品事業(yè)部、地區(qū)事業(yè)部與專業(yè)參謀部門任何一方都不能單獨(dú)作出決定，而必要通過共同協(xié)調(diào)才干采用統(tǒng)一行動，這有助于形成集思廣益、信息共享、共同決策協(xié)作關(guān)系，有助于提高經(jīng)營管理效率。其重要缺陷是：構(gòu)造形式復(fù)雜，對各機(jī)構(gòu)職責(zé)權(quán)限劃分規(guī)定更嚴(yán)格，沒有較高管理水平和組織水平，難以獲得實(shí)效。該種組織構(gòu)造形式適合于規(guī)模巨大跨國公司或跨地區(qū)公司。上面簡介是幾種典型組織構(gòu)造形式，是對現(xiàn)實(shí)中存在千姿百態(tài)組織形態(tài)所作抽象概括?，F(xiàn)實(shí)中組織普通很少一成不變地按上述典型形式構(gòu)造組織構(gòu)造，而是在一種典型構(gòu)造形式基本上，依照自身?xiàng)l件、戰(zhàn)略和環(huán)境特點(diǎn)進(jìn)行改造，形成自己“獨(dú)特”組織構(gòu)造。此外，并沒有哪種組織構(gòu)造是最佳、普遍合用，組織構(gòu)造形式也在不斷地創(chuàng)新、發(fā)展著。組織工作任務(wù)是要設(shè)計(jì)出最適合自己構(gòu)造形式。第四節(jié)人員配備前面已提到，組織設(shè)計(jì)時(shí)就要考慮到組織內(nèi)外既有人力資源狀況。組織構(gòu)造設(shè)計(jì)好后來，要想使其正常運(yùn)轉(zhuǎn)并有效發(fā)揮預(yù)期功能，其核心就更加是人問題了。人作為組織中最重要資源要素，是組織競爭核心，因而，人員配備，當(dāng)前又經(jīng)常被稱為人力資源開發(fā)與管理，已受到了前所未有注重。人員配備概述人員配備就是用合格人力資源對組織設(shè)計(jì)擬定各層次各部門職位進(jìn)行填充和不斷填充過程。它涉及明確組織對各類人才需求，對組織既有人力資源進(jìn)行摸底，為各職位招聘、選拔管理人才，并對她們進(jìn)行考核、培訓(xùn)等一系列活動。人員配備任務(wù)物色適當(dāng)人選優(yōu)化組織人員構(gòu)造，提高整體效率。開發(fā)人力資源，充分挖掘人潛力人員配備工作內(nèi)容和程序?yàn)榱送戤吷鲜鋈蝿?wù)，人員配備要進(jìn)行如下幾種環(huán)節(jié)工作：制定用人籌劃，擬定人員需要量。選配人員對人員進(jìn)行考核。制定和實(shí)行人員培訓(xùn)籌劃人員配備原則為求得人與事最優(yōu)組合，人員配備必要遵循一定原則：因事?lián)袢嗽瓌t量才使用原則人事動態(tài)平衡原則程序化、規(guī)范化原則。管理人員選聘管理人員需要量擬定管理人員選聘一方面要擬定數(shù)量。管理人員需要量取決于下列因素：組織構(gòu)造中既有職位數(shù)量管理人員流失率，涉及人員外流和自然減員組織發(fā)展儲備需要綜合考慮上述幾種因素，就可以大體擬定組織當(dāng)前及將來一定期期內(nèi)所需管理人員數(shù)量，為下一步選聘和培養(yǎng)提供根據(jù)。管理人員來源管理人員來源無非有兩個(gè)：內(nèi)部培養(yǎng)提拔和外部招聘。內(nèi)部來源有如下長處：①管理者對組織狀況較為熟悉，可大大縮短適應(yīng)過程，不久進(jìn)入角色，②可以對備選對象進(jìn)行較長時(shí)間直接考查，對其全面理解，從而用其所長，避其所短，③有助于鼓舞組織既有成員士氣，提高工作熱情。由于每個(gè)成員都懂得，只要在工作中不斷提高能力，豐富知識，就有也許擔(dān)任更重要工作，獲得個(gè)人事業(yè)上發(fā)展。但提高前提是有空缺職位，而普通只有組織發(fā)展了，才也許浮現(xiàn)更多空缺職位，因而員工個(gè)人前程與組織發(fā)展密切有關(guān)，從而提高員工工作熱情和對組織忠誠度。④手續(xù)簡樸，費(fèi)用低。內(nèi)部來源也有下列缺陷：①“近親繁殖”形成思維定勢，不利于組織開拓創(chuàng)新。②易形成錯綜復(fù)雜關(guān)系網(wǎng)，任人唯親，拉幫結(jié)派，給組織管理帶來困難，③備選對象范疇狹窄，也許導(dǎo)致管理人員素質(zhì)規(guī)定下降，④也許導(dǎo)致落選同事不滿情緒，不利于被提拔者開展工作。外部來源重要優(yōu)缺陷則正好與內(nèi)部來源相反，不再贅述。一種組織選聘管理人員究竟是采用內(nèi)源渠道還是外源渠道，或者兩者結(jié)合，要視詳細(xì)狀況而定。管理人員選聘原則人員配備就是要將適當(dāng)人員安排在適當(dāng)位置上，那么什么是適當(dāng)人員呢？這就需要明確選聘管理人員原則，普通以管理人員以往業(yè)績和素質(zhì)與能力兩個(gè)方面作為選取根據(jù)。不能單純以業(yè)績?yōu)樵瓌t，由于業(yè)績受諸多因素影響，并不一定能反映管理人員當(dāng)前真實(shí)能力，更難以闡明管理者潛在能力。在素質(zhì)、能力方面，管理人員普通應(yīng)符合下列規(guī)定：較高政治素質(zhì)；良好道德品質(zhì)；相應(yīng)業(yè)務(wù)知識和水平；良好決策能力；較強(qiáng)組織協(xié)調(diào)能力和溝通技能；一定冒險(xiǎn)精神；敢于創(chuàng)新；健康身體和心理素質(zhì)。選聘管理人員程序與辦法為了減少對組織內(nèi)部員工士氣負(fù)面影響，無論外聘還是內(nèi)部選拔管理人員，都應(yīng)當(dāng)引入公平競爭機(jī)制。其程序和辦法如下：1．公開招聘。依照需聘職位層次建立相應(yīng)招聘工作機(jī)構(gòu)（可以是人事部門單獨(dú)組建，也也許是由各方面代表構(gòu)成招聘工作委員會）。由招聘工作機(jī)構(gòu)以一定方式和媒體，在一定范疇發(fā)布待聘職位數(shù)量，性質(zhì)和對候選人規(guī)定等信息，勉勵符合條件者應(yīng)聘。2．粗選。應(yīng)聘者數(shù)量若較多，招聘機(jī)構(gòu)不也許對每一種人都進(jìn)行詳細(xì)研究和考核，這樣耗費(fèi)時(shí)間和費(fèi)用就會過高。因而，需要相應(yīng)聘者先進(jìn)行初步篩選。初步篩選普通根據(jù)既容易測試又是應(yīng)聘者必備基本規(guī)定來進(jìn)行。例如，職位所需基本知識測驗(yàn)，招聘文秘人員時(shí)文字表達(dá)能力測驗(yàn)，招聘推銷人員時(shí)口頭表達(dá)能力測驗(yàn)等。3．對初選合格者進(jìn)行全面素質(zhì)與能力考核。考核方式重要有：（1）知識與智力測驗(yàn)。（2）競聘演講與答辯。（3）模仿情景實(shí)習(xí)。所謂模仿情景實(shí)習(xí)，是指依照被試者也許擔(dān)任職務(wù)，設(shè)計(jì)一套與該職務(wù)實(shí)際狀況相似測試題目，然后將被測試者安排在模仿工作環(huán)境中，規(guī)定被測試者解決設(shè)定各種問題，并依照其解決辦法和效果來評價(jià)其心理素質(zhì)、潛在能力。模仿情景實(shí)習(xí)辦法設(shè)計(jì)復(fù)雜，準(zhǔn)備時(shí)間長、涉及專業(yè)評價(jià)人員多、費(fèi)用高，但精確度也較高。合用于比較重要職位人員招牌。模仿情景實(shí)習(xí)詳細(xì)辦法有諸多，如“解決公文測驗(yàn)”、“與人談話”、“無領(lǐng)導(dǎo)小組討論”、“角色扮演”等。5．選定管理人員。以上各項(xiàng)工作完畢后，綜合考慮每個(gè)候選人知識、智力和能力狀況，依照待聘職位性質(zhì)規(guī)定，并參照民意測驗(yàn)成果，作出最后選取。固然，為了防止上述某個(gè)環(huán)節(jié)浮現(xiàn)漏洞，可以對中選者規(guī)定一種試用期，試用期內(nèi)體現(xiàn)稱職者，再正式聘任。管理人員考核既然人力資源是組織生存與發(fā)展最核心資源，那么就要象對待物力和財(cái)力資源同樣，定期地對其進(jìn)行“盤點(diǎn)”，摸清家底，并看看其運(yùn)用限度如何，以針對存在問題采用相應(yīng)辦法。管理人員考核目和作用人員考核目不但僅是列出組織人力資源清單，更重要是為勉勵、開發(fā)、合理使用人力資源提供根據(jù)。1、為人事調(diào)節(jié)提供根據(jù)2、為管理人員培訓(xùn)提供根據(jù)。3、為合理擬定管理人員報(bào)酬提供根據(jù)。4、增進(jìn)上下級管理人員溝通，勉勵管理者自我完善。管理人員考核內(nèi)容1、德：涉及思想政治覺悟、工作作風(fēng)、道德水平等方面。2、能：即工作能力。對管理人員能力規(guī)定是多方面。涉及體能、學(xué)識、智能和技能。3、勤：指管理人員積極性和工作態(tài)度，涉及紀(jì)律性、干勁、責(zé)任心、積極性等等。4、績：指管理人員工作效率和效果。管理人員考核程序管理人員培訓(xùn)第十四章領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)是管理工作一種重要職能。它與管理工作其她職能如籌劃、組織、控制等區(qū)別，重要體當(dāng)前與人相聯(lián)系特性上，領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者通過指引和影響個(gè)人或群體在一定條件下使人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)共同組織目的而做出努力和貢獻(xiàn)過程或藝術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)者在管理活動中也占據(jù)著主導(dǎo)和核心地位。本章將從領(lǐng)導(dǎo)基本理論、領(lǐng)導(dǎo)辦法和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)這三個(gè)方面來討論領(lǐng)導(dǎo)職能。通過本章內(nèi)容學(xué)習(xí)，規(guī)定掌握和理解如下重要問題：領(lǐng)導(dǎo)者含義、權(quán)責(zé)和領(lǐng)導(dǎo)者心理素質(zhì)規(guī)定；領(lǐng)導(dǎo)含義、領(lǐng)導(dǎo)影響力及作用效果；領(lǐng)導(dǎo)行為方式理論；領(lǐng)導(dǎo)辦法內(nèi)容以及領(lǐng)導(dǎo)辦法與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)關(guān)系；領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)重要內(nèi)容。第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)基本理論領(lǐng)導(dǎo)者（一）領(lǐng)導(dǎo)者含義領(lǐng)導(dǎo)者含義可以從三個(gè)方面來把握。第一，從理論上講，領(lǐng)導(dǎo)者是領(lǐng)導(dǎo)活動中指引者、指揮者和組織者，是當(dāng)權(quán)者、負(fù)責(zé)人、服務(wù)員三位一體；第二，從地位上看，它普通是指一種組織高層管理者；第三，從領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)工作來看，具備長遠(yuǎn)性、綜合性和決策性這三大特點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)者具備一定職權(quán)，因此又稱當(dāng)權(quán)者。沒有權(quán)是無法實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任和使命。1、領(lǐng)導(dǎo)者職權(quán)含義及理解。職權(quán)是指領(lǐng)導(dǎo)者履行職務(wù)法定權(quán)力，它是由正式組織機(jī)構(gòu)所授予。具備三個(gè)特性：有明確權(quán)力范疇。職位不同，權(quán)力不同。與領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人因素?zé)o關(guān)。2、領(lǐng)導(dǎo)者職權(quán)內(nèi)容。領(lǐng)導(dǎo)者職權(quán)內(nèi)容因組織工作性質(zhì)不同而異。但大體上涉及決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、協(xié)調(diào)權(quán)、控制權(quán)、獎懲權(quán)等。3、領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)任一種單位或一級組織，領(lǐng)導(dǎo)者肩負(fù)一定責(zé)任，因此領(lǐng)導(dǎo)者又叫負(fù)責(zé)人。責(zé)任比職權(quán)更能體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者本質(zhì)、內(nèi)容，由于權(quán)力是盡責(zé)手段，而責(zé)任才是領(lǐng)導(dǎo)真正象征。如果有權(quán)無責(zé)，就會濫用職權(quán)；破壞領(lǐng)導(dǎo)效能。領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)任因各個(gè)組織、各個(gè)單位工作性質(zhì)不同而異。例如，就國有公司來說，其領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)任重要體當(dāng)前如下六個(gè)方面：對國家應(yīng)盡責(zé)任。應(yīng)當(dāng)貫徹執(zhí)行國家方針、政策，遵紀(jì)守法，照章納稅；對出資者應(yīng)盡責(zé)任。貫徹股東會決定公司經(jīng)營方針和投資籌劃，執(zhí)行股東會決策，負(fù)責(zé)資本金保值和增值；對公司應(yīng)盡責(zé)任。完畢公司經(jīng)營目的，不斷提高經(jīng)濟(jì)效益，增進(jìn)公司發(fā)展和壯大，改進(jìn)公司形象，保持公司發(fā)展后勁；對顧客及協(xié)作單位應(yīng)盡責(zé)任。要對顧客負(fù)責(zé)，不斷提高服務(wù)質(zhì)量，要信守合同，講信譽(yù)；對公司職工應(yīng)盡責(zé)任。要保障職工在生產(chǎn)經(jīng)營中安全和健康，不斷提高職工思想、知識和技能，逐漸提高職工收入，改進(jìn)職工福利；對社區(qū)應(yīng)盡責(zé)任。公司應(yīng)當(dāng)通過自身活動，增進(jìn)公司所在社區(qū)發(fā)展，為社區(qū)就業(yè)、社會安定、公共設(shè)施、公益事業(yè)以及環(huán)保等做出公司應(yīng)有貢獻(xiàn)。為了全面履行公司社會責(zé)任，公司領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)在自己領(lǐng)導(dǎo)工作中較好地協(xié)調(diào)國家、公司、職工三者利益，把公司經(jīng)濟(jì)效益和社會效益結(jié)合起來，堅(jiān)持精神文明建設(shè)和物質(zhì)文明建設(shè)一齊抓方針。（三）領(lǐng)導(dǎo)者是服務(wù)員二、領(lǐng)導(dǎo)（一）領(lǐng)導(dǎo)含義及理解所謂領(lǐng)導(dǎo)是指一種影響下級或團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)一定目的管理工作過程。這個(gè)定義是說，一方面，領(lǐng)導(dǎo)是一種有目管理工作過程。另一方面，這一概念闡明，領(lǐng)導(dǎo)工作本質(zhì)是一種發(fā)揮影響力工作。領(lǐng)導(dǎo)，就是要發(fā)揮影響力，引導(dǎo)和推動下級去實(shí)現(xiàn)既定目的。如何衡量這種影響力大小，即領(lǐng)導(dǎo)水平高低？衡量影響力標(biāo)志是領(lǐng)導(dǎo)有效性。領(lǐng)導(dǎo)有效性=目的方向×領(lǐng)導(dǎo)效率兩者組合關(guān)系也許有下列幾種狀況：第一，目的方向?qū)Φ模I(lǐng)導(dǎo)效率越高，則領(lǐng)導(dǎo)有效性就越抱負(fù)；第二，目的方向錯了，即目的方向是個(gè)負(fù)數(shù)，領(lǐng)導(dǎo)效率越高則越糟糕，損失越大；第三，目的方向雖然對的，但領(lǐng)導(dǎo)效率低，這就會減少領(lǐng)導(dǎo)有效性；如果領(lǐng)導(dǎo)效率很低，使得目的方向落空，則領(lǐng)導(dǎo)有效性也會接近于零。結(jié)論是，提高領(lǐng)導(dǎo)有效性，必要在保證領(lǐng)導(dǎo)方向?qū)Φ那疤嵯拢瑏砼μ岣哳I(lǐng)導(dǎo)工作效率。應(yīng)當(dāng)指出，領(lǐng)導(dǎo)有效性，作為領(lǐng)導(dǎo)能力，不是一種“天生個(gè)性”，而是一種可以通過重復(fù)學(xué)習(xí)和工作而形成后天工作習(xí)慣，是一種通過學(xué)習(xí)和實(shí)踐鍛煉而養(yǎng)成有效工作辦法。（二）領(lǐng)導(dǎo)影響力分析（三）領(lǐng)導(dǎo)影響力及效果分析影響力是指領(lǐng)導(dǎo)者在與下屬交往過程中影響和變化她人心理和行為能力。領(lǐng)導(dǎo)者影響力從性質(zhì)上可分為：權(quán)力性影響力（也叫強(qiáng)制性影響力）是指由社會或組織賦予個(gè)人職務(wù)、地位、權(quán)力等條件所構(gòu)成影響力。自然性影響力（非權(quán)力性影響力），這種影響力人皆有之，其影響力大小取決于個(gè)人才干、品質(zhì)、知識、感情等因素。3、影響力心理效果可以歸納為如下幾種方面：服從感。敬畏感。敬重感。敬愛感。敬佩感。信賴感。密切感。（四）如何提高影響力陶冶品格。領(lǐng)導(dǎo)者品德崇高，被領(lǐng)導(dǎo)者會自然產(chǎn)生一種敬愛感。豐富知識。知識是一種人極為寶貴財(cái)富，領(lǐng)導(dǎo)者具備真才實(shí)學(xué)，屬下就會產(chǎn)生信賴感。提高能力。領(lǐng)導(dǎo)者能力是決定其影響力大小重要因素。領(lǐng)導(dǎo)者能力重要體現(xiàn)為決策指揮、組織協(xié)調(diào)、改革創(chuàng)新等方面。領(lǐng)導(dǎo)者能力較強(qiáng)，就會使被領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生敬佩感，溝通情感。領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間建立良好感情關(guān)系，彼此便能產(chǎn)生密切感和信任感。第二節(jié)西方領(lǐng)導(dǎo)理論一、領(lǐng)導(dǎo)個(gè)性論領(lǐng)導(dǎo)個(gè)性論，以為領(lǐng)導(dǎo)行為有效性，重要取決于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人特性。這是初期研究領(lǐng)導(dǎo)行為理論。領(lǐng)導(dǎo)個(gè)性論說法也諸多，概括起來，其基本觀點(diǎn)重要是兩種：一是先天論；二是后添論。兩者共同點(diǎn)，都是企圖研究出領(lǐng)導(dǎo)人與普通人究竟有哪些不同，什么樣人才干成為一種先進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)人。先天論以為，某些人天生就是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)“料”，天生就有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)。后天培養(yǎng)與訓(xùn)練，也只是對這些“天生”者才有協(xié)助，才起作用。因而，她們試圖找出一套辦法來辨別和衡量這種“天生”特性，涉及生理、人格、智力和人際關(guān)系等方面與普通人區(qū)別。然而，通過近年調(diào)查研究，研究者們對成功領(lǐng)導(dǎo)者性格、品質(zhì)特性難以獲得統(tǒng)一意見。其因素有：用來表述性格、心理特性某些概念，其內(nèi)涵不清，有時(shí)在語義上互相交叉和矛盾。例如，成熟限度、積極性、自信心等概念就難于定義，彼此間區(qū)別不清。更重要是依照這些特性，實(shí)踐上還是難以挑選領(lǐng)導(dǎo)人，甚至還難以區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者。彼得·德魯克說，“有效管理者，她們之間差別，就像醫(yī)師、教員和音樂家同樣各有不同類型。至于缺少有效性管理者，也同樣地各有各不同類型。因而，有效管理者與無效管理者之間，在類型方面、性格方面及才智方面，是很難加以區(qū)別開來?！焙筇碚撚^點(diǎn)以為，一種人領(lǐng)導(dǎo)能力和領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，不是天生，而是后添，因而人人均有也許當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。這種后添，重要是通過學(xué)習(xí)、實(shí)踐、培養(yǎng)、訓(xùn)練等。能否把當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)也許性變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)性，除了機(jī)遇以外，這些后添因素都可以協(xié)助你。領(lǐng)導(dǎo)行為有效性，不但取決于領(lǐng)導(dǎo)者自身，并且還取決于被領(lǐng)導(dǎo)者（即領(lǐng)導(dǎo)對象）、領(lǐng)導(dǎo)情境、領(lǐng)導(dǎo)方式，是這些因素綜合性成果。正是基于這種結(jié)識，咱們不但不否定領(lǐng)導(dǎo)個(gè)性論，并且以為要十分注重領(lǐng)導(dǎo)者自身素質(zhì)在領(lǐng)導(dǎo)行為有效性中作用。固然，這種領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)不是“先天論”，而是“后添論”。正是基于這種結(jié)識，咱們以為領(lǐng)導(dǎo)行為有效性理論是可以學(xué)習(xí)，并且是需要學(xué)習(xí)。二、領(lǐng)導(dǎo)二維論領(lǐng)導(dǎo)二維理論，也叫領(lǐng)導(dǎo)兩構(gòu)面理論。這種理論，是由美國俄亥俄州立大學(xué)公司研究所，在大量調(diào)查和廣泛收集領(lǐng)導(dǎo)行為資料基本上，通過度析、整頓、研究提出來。她們發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)行為可以用體制（或規(guī)定）和體貼（或關(guān)懷）兩個(gè)方面來進(jìn)行描述。所謂體制，重要是指領(lǐng)導(dǎo)人與其工作群體關(guān)系有明確規(guī)定，建立了清晰組織構(gòu)造、溝通渠道和工作程序等方面行為。所謂體貼，重要是指建立了領(lǐng)導(dǎo)人與員工之間情誼、信任、尊重和溫暖關(guān)系等方面行為。一位領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)行為，如果屬于低體貼，高體制象限領(lǐng)導(dǎo)者，其最關(guān)懷是任務(wù)完畢狀況工作面問題；如果屬于高體貼，低體制象限領(lǐng)導(dǎo)者，其最關(guān)懷則是她與下屬保持和諧、信任、合伙氛圍人性面問題；如果屬于高體貼，高體制象限領(lǐng)導(dǎo)人，顯然對工作面和人性面問題均很關(guān)懷；如果是屬于低體貼，低體制象限領(lǐng)導(dǎo)人，則對工作面和人性面問題均不大關(guān)懷。究竟是哪一種領(lǐng)導(dǎo)行為方式為最佳，日本九洲大學(xué)曾專門對公司進(jìn)行調(diào)查，其成果見圖14-4。領(lǐng)導(dǎo)方式產(chǎn)量對公司和工會信賴度團(tuán)結(jié)力高體制、高體貼最高最高最高高體制、低體貼中間第二位第三位低體制、高體貼中間第三位第二位低體制、低體貼最低最低最低圖14-4不同領(lǐng)導(dǎo)方式效果調(diào)查另一種二維領(lǐng)導(dǎo)行為模式，是由美國德州大學(xué)專家布萊克和莫頓于1964年提出所謂“管理方格論”，它是在對上述四象限模式研究基本上提出來。這種管理方格論，是把縱座標(biāo)作為對員工關(guān)懷度，并提成9格，作為對員工關(guān)懷度標(biāo)尺；再把橫座標(biāo)作為對任務(wù)關(guān)懷度，也提成9格，作為對任務(wù)關(guān)懷度標(biāo)尺。這樣就構(gòu)成了一種8l個(gè)方格圖，每個(gè)方格也就代表一種管理行為，可以把它借用來闡明領(lǐng)導(dǎo)行為。領(lǐng)導(dǎo)人運(yùn)用這種管理方格理論，就可以清晰地懂得自己處在什么樣領(lǐng)導(dǎo)行為模式上，從而為自己改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)行為提供了改進(jìn)方向。究竟哪一種領(lǐng)導(dǎo)行為模式最佳，學(xué)者們以為，要看詳細(xì)狀況而定；實(shí)踐也闡明同一模式在不同狀況下，領(lǐng)導(dǎo)效果也不同樣；而領(lǐng)導(dǎo)者和管理者自己，普通都以為9-9型最佳。因而管理方格圖意義在于為追求有效領(lǐng)導(dǎo)方式提供了目的和方向。三、適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)論適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)論，又稱為領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，是美國俄亥俄州立大學(xué)科曼最先提出來，后由何塞和布蘭查德加以發(fā)展。這種理論以為，什么樣領(lǐng)導(dǎo)行為方式最有效呢？除了領(lǐng)導(dǎo)者自身因素以外，最重要就是看被領(lǐng)導(dǎo)者成熟限度和任務(wù)成熟度。被領(lǐng)導(dǎo)者（下屬）成熟度，重要指是下屬心理成熟度，而非生理成熟度。其中重要有事業(yè)心、責(zé)任心、成就感、工作能力與經(jīng)驗(yàn)、受教誨限度等；任務(wù)成熟度是指下屬承擔(dān)某項(xiàng)任務(wù)能力與動機(jī)，即與否具備承擔(dān)此項(xiàng)任務(wù)知識、技能和經(jīng)驗(yàn)，與否具備承擔(dān)此項(xiàng)任務(wù)信心與熱誠?？傊?，適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)論以為，有效領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)把任務(wù)導(dǎo)向行為、關(guān)系導(dǎo)向行為和下屬成熟度結(jié)合起來考慮：（1）對于不同成熟度下屬，應(yīng)采用不同領(lǐng)導(dǎo)方式；（2）對于同一名下屬，不同成熟度時(shí)期，應(yīng)采用不同領(lǐng)導(dǎo)方式；（3）對于同一名下屬，同一種時(shí)期，不同成熟度事情，應(yīng)采用不同領(lǐng)導(dǎo)方式。例如對較成熟技術(shù)人員在技術(shù)工作上可采用授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)方式；而對成本、時(shí)效等問題上可采用說服式或命令式領(lǐng)導(dǎo)方式。四、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變論有效領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，是費(fèi)德勒研究后最先提出來。這種權(quán)變理論以為；任何領(lǐng)導(dǎo)行為方式均也許有效，核心是要看詳細(xì)情境（狀況與環(huán)境）而定。因此，這種領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變論，又可以叫做領(lǐng)導(dǎo)情境論。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變論，不但是考慮領(lǐng)導(dǎo)對象成熟度不同，而應(yīng)采用不同領(lǐng)導(dǎo)行為方式，并且它考慮了領(lǐng)導(dǎo)對象成熟度不同多項(xiàng)變量。依照費(fèi)德勒研究，她以為重要變量因素有如下三個(gè)：第一，上下級關(guān)系。這是最重要因素，可用上對下信任度和下對上忠誠度來表達(dá)。毫無疑問，受下屬信任領(lǐng)導(dǎo)者，影響力也大。第二，任務(wù)構(gòu)造。它是指下屬工作任務(wù)清晰明確和規(guī)范化限度。這種任務(wù)構(gòu)造化限度，普通而言，任務(wù)明確、制度健全，領(lǐng)導(dǎo)者影響力也大。第三，領(lǐng)導(dǎo)者自身權(quán)力地位。它涉及對下屬獎懲權(quán)力與否充分，上級和外界對她支持限度，自身能力與知識狀況如何等。領(lǐng)導(dǎo)者所處職位賦予她權(quán)力大，影響力也大。如果把上述三個(gè)變量因素均取兩個(gè)端點(diǎn)狀況，顯然就可以組合成8種有效領(lǐng)導(dǎo)行為方式。其中，最有利情境是上下級關(guān)系良好，任務(wù)構(gòu)造化限度高，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力地位堅(jiān)強(qiáng)；反之，最不利情境則是上下級關(guān)系惡劣，任務(wù)構(gòu)造化限度低，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力地位軟弱。隨著上述領(lǐng)導(dǎo)情境變化，其有效領(lǐng)導(dǎo)行為方式自然也就不同。依照費(fèi)德勒權(quán)變理論可以得出如下結(jié)論：不存在一種絕對最佳領(lǐng)導(dǎo)行為方式，只能說某種領(lǐng)導(dǎo)方式在這樣環(huán)境中效果好，另一種領(lǐng)導(dǎo)方式在那樣環(huán)境中效果好。要依照情境不同選配不同行為導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)者。如情境最佳和最壞時(shí)，應(yīng)選配任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)者；反之，則應(yīng)選配關(guān)系導(dǎo)向經(jīng)理人。前者，可以稱之為是以工作為中心事本領(lǐng)導(dǎo)者；后者，則可以叫做以員工為中心人本領(lǐng)導(dǎo)者。要提高領(lǐng)導(dǎo)績效，可通過二種途徑：一是變化領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)方式以適應(yīng)特定環(huán)境：二是變化領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境，以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)方式。第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)辦法領(lǐng)導(dǎo)辦法含義及內(nèi)容（一）領(lǐng)導(dǎo)辦法含義領(lǐng)導(dǎo)辦法是領(lǐng)導(dǎo)者在管理工作中思考問題，解決問題和指引工作方式和辦法。領(lǐng)導(dǎo)辦法是由各種層次、各種類型辦法所構(gòu)成一種整體。（二）領(lǐng)導(dǎo)辦法分類及內(nèi)容從辦法合用范疇大小來劃分，各種領(lǐng)導(dǎo)辦法可分為哲學(xué)辦法、基本領(lǐng)導(dǎo)辦法和特殊領(lǐng)導(dǎo)辦法等三個(gè)層次。哲學(xué)辦法。哲學(xué)辦法是指領(lǐng)導(dǎo)者用哲學(xué)基本原理去指引、觀測、分析和解決問題辦法。基本特點(diǎn)是抽象、理論性，不同于那些解決詳細(xì)問題工作辦法。馬克思主義唯物辯證法和唯物史觀作為理論化和系統(tǒng)化世界觀，反映了人們對整個(gè)世界普遍本質(zhì)與規(guī)律結(jié)識。它在整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)辦法體系中必然處在最高層次?；绢I(lǐng)導(dǎo)辦法?；绢I(lǐng)導(dǎo)辦法是合用于領(lǐng)導(dǎo)者完畢各個(gè)方面、各個(gè)領(lǐng)域工作任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)辦法，它同抽象、原則性哲學(xué)辦法相比較，基本領(lǐng)導(dǎo)辦法是詳細(xì)，可以操作辦法。詳細(xì)來說，它涉及調(diào)查研究辦法、群眾路線辦法、科學(xué)分析辦法：調(diào)查研究辦法。就是領(lǐng)導(dǎo)者通過進(jìn)一步實(shí)際，對客觀事物進(jìn)行觀測理解，詳細(xì)占有各種材料，并對這些材料進(jìn)行科學(xué)加工解決，從而結(jié)識和掌握客觀事物本質(zhì)及其發(fā)展變化規(guī)律，為做出對的決策提供科學(xué)根據(jù)辦法。（2）群眾路線辦法。群眾路線領(lǐng)導(dǎo)辦法，就是實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)與群眾相結(jié)合，從群眾中來，到群眾中去辦法。（3）科學(xué)分析辦法所謂科學(xué)分析辦法，就是泛指領(lǐng)導(dǎo)者結(jié)識在由感性結(jié)識上升到理性結(jié)識抽象思維過程中，對于從實(shí)踐中獲得感性材料進(jìn)行加工制作科學(xué)辦法，既涉及定性分析辦法，也涉及定量分析辦法?？茖W(xué)分析辦法重要是由如下三個(gè)某些構(gòu)成：一是唯物辯證思維辦法，它涉及一系列既互相區(qū)別又密切聯(lián)系辦法，其中重要有：歸納法、演繹法、分析法、綜合法、由詳細(xì)到抽象辦法和由抽象到詳細(xì)辦法、歷史辦法和邏輯辦法等。二是當(dāng)代科學(xué)普通辦法論，重要是系統(tǒng)論、信息論、控制論等，人們簡稱之為“三論”。三是當(dāng)代定量分析辦法和手段?？茖W(xué)分析辦法以上三個(gè)構(gòu)成某些是一種有機(jī)整體，在實(shí)際工作中一定要注意不能把它們割裂開來，而必要緊密結(jié)合起來加以運(yùn)用。特殊領(lǐng)導(dǎo)辦法特殊領(lǐng)導(dǎo)辦法是只合用于某一特定領(lǐng)域、解決某種詳細(xì)問題辦法。如決策辦法、籌劃辦法、組織辦法、勉勵辦法、溝通辦法、會議管理辦法、時(shí)間管理辦法、用人辦法、社交辦法、文化建設(shè)辦法等等。依照上述領(lǐng)導(dǎo)辦法三個(gè)層次劃分及其特點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者在研究和學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)辦法時(shí)應(yīng)注意如下兩點(diǎn)：（1）領(lǐng)導(dǎo)辦法是由抽象思想辦法到詳細(xì)工作辦法，由合用于各種領(lǐng)域普通辦法到只合用于個(gè)別領(lǐng)域特殊辦法所構(gòu)成體系，彼此既有區(qū)別又互相聯(lián)系。因而，對于領(lǐng)導(dǎo)辦法應(yīng)全面地進(jìn)行學(xué)習(xí)，不能只注重某個(gè)層次或某些辦法，而忽視其她辦法。（2）哲學(xué)辦法和基本領(lǐng)導(dǎo)辦法具備廣泛合用性，一切領(lǐng)導(dǎo)工作都應(yīng)加以運(yùn)用，對于某一種組織領(lǐng)導(dǎo)者來說，特殊領(lǐng)導(dǎo)辦法則是她們特有辦法，具備明顯組織特色。因而，學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)辦法，既要講究全面性，又應(yīng)突出重點(diǎn)，以更多時(shí)間和精力進(jìn)一步研究領(lǐng)導(dǎo)者特殊辦法，這樣才干勝任領(lǐng)導(dǎo)工作。二、學(xué)習(xí)和掌握領(lǐng)導(dǎo)辦法重要性詳細(xì)來說，學(xué)習(xí)和掌握領(lǐng)導(dǎo)辦法重要性，體當(dāng)前如下三方面：1、科學(xué)領(lǐng)導(dǎo)辦法是掌握工作積極權(quán)鑰匙。2、科學(xué)領(lǐng)導(dǎo)辦法是調(diào)動下級積極性橋梁。3、科學(xué)領(lǐng)導(dǎo)辦法是對的決策基本。4、科學(xué)領(lǐng)導(dǎo)辦法是搞好領(lǐng)導(dǎo)班子團(tuán)結(jié)重要條件。5、科學(xué)領(lǐng)導(dǎo)辦法可以轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)效益。三、領(lǐng)導(dǎo)辦法與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)關(guān)系（一）領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)含義和特性所謂領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，是指建立在一定知識、經(jīng)驗(yàn)基本上非規(guī)范化、有創(chuàng)造性、給人以美感領(lǐng)導(dǎo)技能。也就是非程序化、非模式化、非定量化領(lǐng)導(dǎo)技能。領(lǐng)導(dǎo)辦法同領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是普遍性同特殊性關(guān)系?？茖W(xué)領(lǐng)導(dǎo)辦法是領(lǐng)導(dǎo)工作規(guī)律性反映，具備普遍性。而領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)則是領(lǐng)導(dǎo)者依照不同環(huán)境，結(jié)合個(gè)人特點(diǎn)，對科學(xué)辦法詳細(xì)應(yīng)用，它具備特殊性。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)特殊性，詳細(xì)體當(dāng)前如下四個(gè)方面：第一，隨機(jī)性。即領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)不是一成不變，也無一定模式，它會因人、因事、因時(shí)、因地而異。它體現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)者在思考和解決詳細(xì)問題時(shí)所具備變通能力。把原則性與靈活性有機(jī)結(jié)合起來。第二，多樣性。即不同領(lǐng)導(dǎo)者在解決同一問題時(shí)，由于個(gè)人性格、經(jīng)歷等不同，會體現(xiàn)出生動活潑、千姿百態(tài)技藝。第三，創(chuàng)造性。創(chuàng)造性是領(lǐng)導(dǎo)工作特別是高層領(lǐng)導(dǎo)工作本質(zhì)規(guī)定，而領(lǐng)導(dǎo)工作創(chuàng)造性則集中體當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)者在解決問題時(shí)不因循守舊，而是構(gòu)思新穎，奇招迭出，給人以耳目一新感覺。第四，經(jīng)驗(yàn)性。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)來源于領(lǐng)導(dǎo)者長期領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)積累，然后逐漸形成具備個(gè)人特色領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)總不免存在或多或少經(jīng)驗(yàn)痕跡，而不是純粹邏輯性推理。（二）領(lǐng)導(dǎo)辦法與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)辦法與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是普遍性與特殊性關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)辦法是領(lǐng)導(dǎo)工作規(guī)律性反映，它是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)歸納和總結(jié)，是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)實(shí)踐中規(guī)范化知識結(jié)晶，具備普遍性和指引性；而領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)則是領(lǐng)導(dǎo)者依照不同環(huán)境結(jié)合個(gè)人特點(diǎn)對領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)辦法詳細(xì)巧妙運(yùn)用，其目是為了增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)工作有效性，使領(lǐng)導(dǎo)行為達(dá)到最佳效果。因此領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)生動直觀，具備特殊性。領(lǐng)導(dǎo)者在工作中，必要把兩者結(jié)合起來，只講領(lǐng)導(dǎo)辦法，不講領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，會形成管理工作中教條主義；反之，只講領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，而不講領(lǐng)導(dǎo)辦法，就會導(dǎo)致管理工作中經(jīng)驗(yàn)主義。單就一種組織不同層次管理者來說，所需要掌握領(lǐng)導(dǎo)辦法與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)其比重是不相似。如圖14-8所示由圖可見，中層管理者在工作中應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)辦法與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)基本相等。而越到基層，應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)則較少，越往高層，應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)則較多。由于在高層管理者面臨工作對象中，往往是頭緒紛繁，狀況復(fù)雜，局勢多變，事物隨機(jī)性很強(qiáng)，難以規(guī)范化例外事項(xiàng)，因此高層管理者往往是運(yùn)用建立在科學(xué)領(lǐng)導(dǎo)辦法基本上高超領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)來駕馭組織管理工作運(yùn)營。第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)在上一節(jié)中，咱們已經(jīng)懂得，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)就是富有創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)辦法詳細(xì)體現(xiàn)。在履行領(lǐng)導(dǎo)職能過程中，辦法是與藝術(shù)往往是互相結(jié)合，彼此交織在一起。管理者要具備靈活運(yùn)用各種領(lǐng)導(dǎo)辦法和原則能力與技巧，才干帶領(lǐng)和引導(dǎo)組織成員克服障礙，順利實(shí)現(xiàn)預(yù)定目的。一、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與玩弄權(quán)術(shù)區(qū)別兩者目不同。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)它是為國家和集體利益、為實(shí)現(xiàn)組織既定管理目的謀取更高經(jīng)濟(jì)效益，因此運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)者可以公開宣布自己追求目；而玩弄權(quán)術(shù)者往往是為了達(dá)到個(gè)人或小集團(tuán)不可告人目，因此往往遮遮掩掩，以假象騙人。兩者方式不同。運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)者誠心誠意，以誠相待，又注重方式、辦法，而玩弄權(quán)術(shù)者往往假心假意，兩面三刀，模棱兩可。兩者后果不同。由于領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是從實(shí)際出發(fā)，巧妙運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)方式與辦法，使領(lǐng)導(dǎo)行為達(dá)到最佳效果。這種效果是可以在近期或長期都會起作用。并且它可以積累，使管理效能越來越好。而玩弄權(quán)術(shù)者由于采用了不對的手段，追求近期效果，也許一時(shí)會欺騙某些人，但由于只想損人利己，最后必然要暴露其廬山真面目。二、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)內(nèi)容，當(dāng)前尚無一致意見，歸納起來，大體上有三種：①把其視為履行職能藝術(shù)。重要涉及溝通聯(lián)系、勉勵和指引藝術(shù)。②決策藝術(shù)、授權(quán)藝術(shù)、用人藝術(shù)等。③提高領(lǐng)導(dǎo)有效性藝術(shù)。除上述內(nèi)容外，還涉及對的安排會議和管理自己時(shí)間，解決好各方面關(guān)系，以及吸引職工參加管理等。工作重要意義。第十五章勉勵在前面管理基本原理中，已經(jīng)闡明管理核心是對人管理，管理系統(tǒng)動力來自于人積極性、積極性與創(chuàng)造性，因此當(dāng)代管理面臨首要任務(wù)是引導(dǎo)成員為實(shí)現(xiàn)組織共同目的做貢獻(xiàn)。當(dāng)代組織效率和活力大小，在很大限度上取決于其員工積極性、積極性、創(chuàng)造性與否充分發(fā)掘出來。因而，勉勵是管理最重要職能之一。勉勵思想發(fā)展也是管理思想發(fā)展一種中心內(nèi)容。本章在闡述勉勵定義與作用基本上，重要討論西方管理學(xué)者關(guān)于勉勵各種基本理論與模式，并簡介勉勵職能在管理實(shí)踐中詳細(xì)運(yùn)用。通過本章學(xué)習(xí)，應(yīng)掌握如下問題：勉勵含義與作用西方勉勵理論：需要層次論、雙因素理論、ERG理論；成就需要論、盼望理論、公平理論、目的設(shè)定理論、強(qiáng)化理論，歸因理論等。管理實(shí)踐中各種勉勵辦法。第一節(jié)勉勵定義與作用一、勉勵含義勉勵是指依照人一切內(nèi)心要爭取條件，如欲求、需要、但愿、動力等，組織通過設(shè)計(jì)恰當(dāng)外部獎酬形式和工作環(huán)境，采用一定辦法，推動并引導(dǎo)行為使之朝向預(yù)定目的作用。二、勉勵作用1、對行為驅(qū)動與導(dǎo)向作用2、激發(fā)積極性作用3、增進(jìn)目的一致化作用4、增強(qiáng)組織凝聚力作用第二節(jié)勉勵理論自20世紀(jì)初以來，管理學(xué)家、社會學(xué)家和心理學(xué)家從不同角度研究了如何勉勵問題，并提出了許多勉勵理論。對這些理論可以從不同角度進(jìn)行歸納和分類，比較流行分類辦法是按研究勉勵問題側(cè)重面不同及其與行為關(guān)系不同，把各種勉勵理論歸納和劃分為內(nèi)容勉勵理論、過程勉勵理論和行為改造勉勵理論三大類。一、內(nèi)容勉勵理論內(nèi)容勉勵理論著重研究人行為產(chǎn)生因素，從需要和動機(jī)角度探討勉勵問題。內(nèi)容勉勵理論以需求為重要作用機(jī)制，著重研究個(gè)體行為動機(jī)由何種因素所激發(fā)。此類理論以為，人積極性和受勉勵限度重要取決于需要滿足限度。其代表性理論有馬斯洛（A．H．Maslow）需要層次理論、赫茨伯格（FrederickHerzberg）雙因素理論、阿爾德弗（C．P．Alderfer）ERG理論、麥克利蘭（D．C．McClelland）成就需要理論等。（一）需要層次理論需要層次理論是由美國知名心理學(xué)家馬斯洛于1943年在其《人動機(jī)理論》一書中提出。馬斯洛以為，每個(gè)人均有五個(gè)層次需要。生理需要。食、衣、住等方面生理需要是基本需要。它是人類一切需要基本。安全需要。保護(hù)自己免受身體和情感傷害需要。在生理需要獲得一定限度滿足之后，安全需求就成為重要需要。社會需要。在生理和安全需要得到一種限度滿足后，人社會需要就成為重要需要。與別人保持關(guān)系，進(jìn)行社交，需求情誼和愛，但愿歸屬某個(gè)群體并被接納等，都是作為一種社會人所需要。尊重需要?！白鹬匦枰鄙婕白晕易鹬?/p>