酒店管理知識樣本

酒店管理知識

能本管理就是挖掘人潛力，最大限度地發(fā)揮人創(chuàng)造力和智力，把人塑導(dǎo)致“能力人”。其作用是大力開發(fā)人力資源，充分調(diào)動人工作潛能，培養(yǎng)、發(fā)揮人智商、情商和創(chuàng)新能力，營造一種能發(fā)揮每位員工創(chuàng)造能力環(huán)境。其實質(zhì)是實行以“能力人”為基本和前提能本管理，即以人能力為本管理。

論創(chuàng)造意識在管理中意義

摘要：一百家酒店就會有一千條對策，而千條萬條、歸根究竟，不外乎是三條――提高管理水平、提高服務(wù)水平、提高經(jīng)營水平。其中管理水平與服務(wù)水平提高是最基本條件，最主線辦法。因些，它是衡量一種酒店形綜合指標(biāo)。當(dāng)前國際上和咱們國家都對評估酒店服務(wù)水平制定了許多辦法與原則，如對涉外酒店星級評估，國家公司級別評估以及種種獎評等。

管理者個性與管理利弊

摘要：作為公司組織構(gòu)造研究人員，曼弗雷德;凱茨;德;弗里斯專家和一位加拿大同事，依照心理分析和精神病學(xué)文獻記載，已經(jīng)鑒別出5種“神經(jīng)質(zhì)”類型組織：戲劇化、沒活力、疑慮型、強制型和分離型。每種類型均有各自特點、重要動機想法和有關(guān)危害。

管理理念與方式

摘要：獎勵勉勵無論是在心理學(xué)理論研究上，還是在人事管理沖中，無論地過去、當(dāng)前，還是將來勉勵實踐中，都將發(fā)揮其重要作用。

“重實效、輕空談”管理辦法

摘要：“重實效、輕空談”是國際上酒店管理名家提出全面質(zhì)量管理（TQM）辦法。要在完善服務(wù)質(zhì)量管理體系，推動質(zhì)管制度建設(shè)，一定要制定有關(guān)不求虛名、行之有效規(guī)章制度，才干讓質(zhì)管工作持之以恒。切忌“形式主義”或“突擊運動式”管理手段。

管理中十大典型理論

摘要：酒與污水定律是指把一匙酒倒進一桶污水，得到是一桶污水；如果把一匙污水倒進一桶酒，得到還是一桶污水。

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摘要：盡管咱們酒店業(yè)發(fā)展有了迅猛發(fā)展，但距離國際水準(zhǔn)仍有很大距離，還遠遠適應(yīng)不了國內(nèi)外客人需要，也同樣適應(yīng)不了市場經(jīng)濟需要。

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公司成熟管理體系

摘要：公司宗旨：以一種集休閑，潮流，健康，品位，全方位娛樂集團公司奉獻與社會。

管理職能是飯店管理核心

摘要：決策職能。決策就是旅游飯店管理者對將來行為擬定目的，并借助一定手段，辦法和技巧，對影響決策諸因素進行分析研究，尋找各種也許方案，并從中選用一具滿意方案分析判斷過程，決策貫穿于管理工作各個方面，是執(zhí)行其她職能基本，

酒店管理基本知識

摘要：

所謂酒店管理就是管理者為了使酒店達到經(jīng)營既定目的，在接待服務(wù)過程中發(fā)揮籌劃、組織、指揮、控制、調(diào)節(jié)等管理活動總稱。酒店管理是涉及經(jīng)營與管理酒店管理重要實踐是管理者要履行管理職能，充分發(fā)揮管理作用，以保證酒店經(jīng)濟效益與社會效益雙豐收。

因而，酒店管理很重要一條就是：管理者使下屬把自己所負責(zé)那一部份工作做好。

七種最重要管理辦法：

摘要：領(lǐng)導(dǎo)要注意是，不要使公司內(nèi)太“官僚主義”。酒店管理者必備知識要有一種較好口碑,人品要好,說話要有分量,要讓理字站在你這,讓別人承認你是對。說話算數(shù),你最佳先拿個不負責(zé)型員工開除了,殺雞敬猴,樹立威信，有過錯就承認。（前提綱有口才）要有很細觀測習(xí)慣，要看到你酒店缺陷和長處，以便改進。換位思考顧客和員工們感受。

5星酒店不會所有事讓你管吧，找個信任人管財會，記得要留意眼，防人之心不可無！

英語呢能聽明白就好，別說你要跟外資合伙開酒店，夠用就好了。

對于電腦要會通訊工具MSN

電子郵件

網(wǎng)上銀行，通通要有。打字速度要快，比較重要事準(zhǔn)時記在電腦上準(zhǔn)時提示。叫個秘書得了

不要太懶，多余來看酒店運營怎么樣。

在公司中領(lǐng)導(dǎo)人是各形各異，要針對自己公司做好領(lǐng)導(dǎo)也不外乎于在管理上下大功夫。

作為公司領(lǐng)導(dǎo)人對公司要做什么、對員工要做什么、對市場要做什么？這完全是領(lǐng)導(dǎo)人一種管理能力、和決策能力，更是取決于領(lǐng)導(dǎo)自身能力與素質(zhì)。

公司領(lǐng)導(dǎo)人對公司管理要做到實：就是對公司制度規(guī)范和完善，固然也要結(jié)識當(dāng)前形式是如何，這樣才干對癥下藥。如果只是看到是表面問題，只對當(dāng)前問題做出決定，那會免不了死灰復(fù)燃，當(dāng)前不少公司只看到了頭疼治頭，腳疼治腳辦法，沒有從主線上解決問題所在，久而久之就會影響到整個公司。

固然不是讓制度放到嘴邊，要從內(nèi)心里體現(xiàn)出來、做出來，時刻記旨在心里。制度是規(guī)范公司不是讓公司拿來作利劍，是讓公司員工時時刻刻來遵守，把它作為一種公司文化，人人都要學(xué)習(xí)這種文化，固然這要從領(lǐng)導(dǎo)自身做起，是要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用去帶動公司員工積極性、自覺性，不能象一顆螺絲同樣只要把它擰緊就可以高枕無憂。

領(lǐng)導(dǎo)決策是公司發(fā)展主線，如果公司沒有了領(lǐng)導(dǎo)決策就象是魚兒沒有了水。因此領(lǐng)導(dǎo)決策是關(guān)乎公司向前發(fā)展核心，那么公司領(lǐng)導(dǎo)自身素質(zhì)和文化水平與市場發(fā)展需求要跟隨當(dāng)代公司管理和發(fā)展步伐。有道是畫龍點睛，這點睛就可以說是一種公司領(lǐng)導(dǎo)，整個公司精髓，公司領(lǐng)導(dǎo)人一切水準(zhǔn)也就會反映出公司水準(zhǔn)。重要是公司領(lǐng)導(dǎo)自身水平是什么樣，要從哪方面著手？著手力度應(yīng)在哪？往往領(lǐng)導(dǎo)人是從全面著手，但又看不到問題所在因素也就不能從哪著手了，因此也只能任由其發(fā)展到最后反而做一團糟，領(lǐng)導(dǎo)說員工不好好做事、不聽從管理，員工說領(lǐng)導(dǎo)無能、不好甚至罵領(lǐng)導(dǎo)。這些方面洽洽是公司最難解決，要從主線上解決問題所在，就是作為領(lǐng)導(dǎo)人要看清事、物浮現(xiàn)因素找到根源，為什么會浮現(xiàn)？是從哪浮現(xiàn)？后來如何做才干讓類似事、物不會再浮現(xiàn)。而不是浮現(xiàn)了！我用制度解決你，讓你不敢再犯，這樣話在員工心里也不會服氣領(lǐng)導(dǎo)所作所為，會更加增強領(lǐng)導(dǎo)與員工之間矛盾化。

還要從工作上分工、分崗、分職、分位。員工有了自己崗位后就會增強自身責(zé)任感，（人是有私心，做好了自己才干有時間和精力協(xié)助她人）也就是說要分工明確，要從主線上打破原有大集體思想。

在對員工分工時要充分看到員工自身興趣與興趣。（興趣是最佳教師）

公司領(lǐng)導(dǎo)貴在懂得員工需要，并且懂得如何滿足員工需要，并懂得在滿足員工需要過程中注意事項和不同步期解決技巧。在對員工來看公司領(lǐng)導(dǎo)人要洞悉員工共同需要，做到領(lǐng)導(dǎo)人自身領(lǐng)導(dǎo)能力：

一要看到要讓員工感覺不錯飯碗，也就是薪金收入，但重要是重要是一種心理感覺，可以滿足員工自身生活中和各種需求，與各個行業(yè)、崗位相比較處在中上等水平，這樣可以使員工在本公司中有一種自豪感。

二是給員工一種展示自己舞臺，使員工有成就感。這個舞臺可以使員工知識用上，能力發(fā)揮出來，智慧彰顯出來，員工就會有一種成就感。無論如何普通員工心中也期盼著舞臺感和成就感。由于任何人均有一種共同需要，即受到組織成員尊重。怎么能贏得組織其她成員尊重呢？*就是自己過硬本領(lǐng)，這個本領(lǐng)體當(dāng)前組織所需要和承認知識，解決工作實際問題能力以及組織發(fā)展所需要智慧。如果一種員工所擁有知識、能力和智慧不是組織所需要，甚至是組織所批判排斥，那么，這位員工是不會受到組織其她成員尊重，甚至還會遭到奚落），也就是說員工擁有知識和能力以及智慧在組織中不能用上和發(fā)揮出來，員工就沒有舞臺感和成就感。

三是給員工足夠一種成長空間，員工在自己知識派上用場、能力發(fā)揮出來、智慧彰顯出來同步，還需要學(xué)到新知識、提高自己能力、增進自己智慧。這樣員工才會感覺到自己在成長。否則，員工就會有被掏空感覺，感覺到自己在被公司組織所壓榨，而缺少安全感。這時員工就會想著去充電。因而說，如果一種公司組織純粹是一種機械性工作場合，而不是一種學(xué)習(xí)型組織，是留不住人才。許多公司之因此發(fā)展到一定規(guī)模后，不少骨干會紛紛跳槽，或自立門戶，其因素就是公司不能滿足這些急需成長員工成長需要。因此，公司組織永續(xù)成長，是比高薪更能滿足員工有效辦法。

四是員工由于年齡和經(jīng)驗與參加工作時間來看，要充分予以員工機會與機遇。剛參加工作年輕人，追求成長感強烈。由于剛參加工作人在事業(yè)上和技能上都是零狀態(tài)，因此急于成長，否則其他需要都無從談起。工作一段時間后，學(xué)會了一定專業(yè)技能，積累了一定工作經(jīng)驗，就但愿得到組織成員認同與尊重，因此成就感愿望強烈。

重要是公司領(lǐng)導(dǎo)人不要容易許諾，一旦吊起員工胃口，而到日后很有也許無法兌現(xiàn)承諾，將失信于員工。同步也不要過多地限制什么，避免矛盾激化。對本來明顯不合理地方可以去掉而不要容易改。

對于市場當(dāng)前不是坐在家里就會賣掉產(chǎn)品那個年代了，要充分結(jié)識市場跟隨市場發(fā)展步伐看清當(dāng)前市場需求和產(chǎn)品賣點，開發(fā)出客戶想要新產(chǎn)品和客戶所向往公司信譽、服務(wù)和質(zhì)量。不能再象此前籌劃經(jīng)濟同樣產(chǎn)出產(chǎn)品后再去到市場上賣。

對于業(yè)務(wù)員要做屆時時勉勵，無論是先進還是不先進業(yè)務(wù)員都需要關(guān)注，對業(yè)務(wù)員來講：她們就象一顆釘子，當(dāng)在市場上左碰右碰就會彎，回到公司里，再加上領(lǐng)導(dǎo)人報怨銷量不大回款不多，那么釘子沒有得到相應(yīng)直開，就不也許較好釘在上面，也就是業(yè)務(wù)員沒有得到好勉勵，又滿腹報怨下了市場，那還能把產(chǎn)品賣了出去嗎？

作為公司領(lǐng)導(dǎo)人要看清、認清、找到問題根源、發(fā)揮公司決策對的思路和發(fā)揮員工自身優(yōu)勢、把問題落到實處、不斷觀模市場發(fā)展規(guī)律、理解客戶之所想、所需。真正把公司做好，那才是一種公司領(lǐng)導(dǎo)人作用、水平、素質(zhì)和才干。

一種好領(lǐng)導(dǎo)者,工作重點是管理和用人,你說夠好呢,在工作中即不能太過于優(yōu)柔寡斷，也不能太瞻前顧后,除此之外,要懂得理解員工心理,要懂得怎么樣樹立自己威信,要讓自己具備綜合能力

,你體現(xiàn)要出眾,要讓你周邊人感覺你是最棒,也就是讓她們信服你,并且還要有一幫"好兄弟"幫你打造個人形象,至于經(jīng)營上,管理上詳細事宜,每個行業(yè)都不同,我也說不好,下面簡介一篇文章你看看,但愿對你有所協(xié)助:

打造卓越領(lǐng)導(dǎo)力

取長補短

構(gòu)筑公司核心團隊

因地制宜

運用各種領(lǐng)導(dǎo)方式

公司要想在激烈競爭中立于不敗之地，獲得持續(xù)健康發(fā)展，打造卓越領(lǐng)導(dǎo)力是核心。哺育卓越領(lǐng)導(dǎo)力，一方面規(guī)定公司必要構(gòu)筑一種強有力核心團隊并使它高效運轉(zhuǎn)。另一方面，作為公司領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)依照實際狀況，因地制宜、有放矢地運用各種領(lǐng)導(dǎo)方式。公司文化和領(lǐng)導(dǎo)力是同一問題兩個方面，要想打造卓越領(lǐng)導(dǎo)力，公司還要必要塑造自己價值觀并始終以這一價值觀來指引行動。

構(gòu)筑公司核心團隊

公司要發(fā)展，需要一種穩(wěn)定、可靠核心團隊，這就是平時人們所說“搭班子”。作為公司領(lǐng)導(dǎo)人，搭建一種先進核心團隊是第一要務(wù)，也是領(lǐng)導(dǎo)力一種重要體現(xiàn)，一種強有力核心團隊可以促使公司領(lǐng)導(dǎo)力提高。

選取核心團隊成員

如何搭好這個班子，公司領(lǐng)導(dǎo)者一方面要面臨就是核心團隊成員選取問題。從來源上看，不外乎有內(nèi)部培養(yǎng)和外部招聘兩種方式。無論是自己帶大還是外聘，核心團隊成員必要擁有不同層次和特長，才干使成員之間取長補短、互相配合，獲得“1+1>2”效果。如果在一種核心團隊里人們特長、能力和經(jīng)驗類似，那就意味著整個團隊在其他諸多重要地方特長就越少，就會產(chǎn)生管理“短板”。

除了特長、能力和經(jīng)驗需要互補外，選取班子成員時，還應(yīng)考慮公司所處發(fā)展階段。公司處在不同發(fā)展階段，對核心團隊成員規(guī)定不盡相似。處在創(chuàng)業(yè)時期團隊，其核心成員普通都較少，少則三四人，多則十來人，這時候就應(yīng)當(dāng)選取互相熟悉同窗、朋友、校友或同鄉(xiāng)，有助于迅速形成團隊向心力和凝聚力。如位列中華人民共和國民營公司三甲之一上海復(fù)星高科技集團，其創(chuàng)業(yè)團隊中5人均是復(fù)旦大學(xué)畢業(yè)，互相之間知根知底，創(chuàng)業(yè)之初就可以依照每個成員能力特點做出合理分工，形成了一種戰(zhàn)斗力極強核心團隊，在中創(chuàng)造了近百億凈資產(chǎn)神話。當(dāng)公司發(fā)展到一定階段后，核心成員就不能僅僅局限于創(chuàng)業(yè)時期人員，而應(yīng)當(dāng)在文化背景、知識構(gòu)造等方面進行平衡，否則不但會影響公司發(fā)展速度，并且還也許會為公司長期發(fā)展埋下致命隱患。

建立信任關(guān)系

對的選取核心團隊成員僅是班子建設(shè)基本，要保證這些核心成員可以心往一處想、力往一處使，真正形成一種高績效團隊，建立信任關(guān)系是最為重要。如果團隊成員之間貌合神離、互相猜疑，怎么也許形成一種高效率、富有凝聚力和戰(zhàn)斗力團隊？因而，作為公司領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)當(dāng)在團隊內(nèi)部營造互相信任氛圍。

營造互信氛圍需要從橫向和縱向兩個方面考慮。在橫向方面，團隊成員之間可以通過加強溝通、增進理解、互相支持對方對的觀點等來建立彼此間信任。在縱向方面，作為公司領(lǐng)導(dǎo)者，除了可以使用上述辦法來增進與核心成員之間信任外，授權(quán)也是建立與下屬之間信任關(guān)系有效方式。

從領(lǐng)導(dǎo)者方面來說，有效授權(quán)一方面可以讓核心團隊成員得到鍛煉機會，在實踐中培養(yǎng)她們領(lǐng)導(dǎo)能力；另一方面，能讓自己有更多時間和精力專注于戰(zhàn)略決策等重大事情上來。這兩個方面都是直接關(guān)系到公司長期發(fā)展大事。從團隊成員方面來說，獲得授權(quán)能讓她們的確感受到領(lǐng)導(dǎo)對自己信任，可以進一步激發(fā)靈感和工作積極性，提高工作質(zhì)量。授權(quán)需要講究某些辦法，否則也許會適得其反，不但達不到增進信任目，反而會引出不必要誤會。

授權(quán)時要有明確、具備挑戰(zhàn)性目的，如果目的不明確或沒有挑戰(zhàn)性，不但起不到對團隊成員勉勵作用，不能讓團隊成員感受到被充分信任，并且還會使她們無所適從，甚至引起不必要誤會。例如，如果你對新任某位產(chǎn)品經(jīng)理說：“你負責(zé)本年度A產(chǎn)品推廣工作，好好干，公司會給你豐厚獎勵?！蹦撬苍S就會一臉茫然，不懂得自己努力方向，甚至?xí)岩赡闩c否真正信任她。對于同樣一種授權(quán)，如果你明確對她說說：“你負責(zé)本年度A產(chǎn)品推廣工作，如果可以在國內(nèi)達到30%市場占有率，公司將給你50萬元獎勵。”她也許就會為能得到這個富有挑戰(zhàn)性任務(wù)而自豪，把自己潛能充分調(diào)動起來。

千萬不要重復(fù)授權(quán)，授權(quán)時也千萬不能躊躇不決、重復(fù)無常，否則會摧毀團隊之間信任關(guān)系。不幸是，這種隨意性授權(quán)在國內(nèi)公司中經(jīng)常發(fā)生。此前我就職于某軟件公司時，總經(jīng)理將研發(fā)部差旅費審核授權(quán)給研發(fā)部經(jīng)理，不到三個月時間又將審批權(quán)收回，使得研發(fā)部經(jīng)理以為公司對她不信任，甚至有受辱感覺，在審批權(quán)回收第三天就離開了公司。固然，我舉這個例子并不是說授權(quán)后不能將權(quán)力回收，而是要告誡領(lǐng)導(dǎo)者，在授權(quán)之前你應(yīng)考慮清晰也許帶來風(fēng)險及制定相應(yīng)控制辦法，這或許會比授權(quán)后再回收權(quán)力更為有效吧！

有效運用沖突

團隊雖然著力使成員形成合伙關(guān)系，但這并不意味團隊中不容許存在不批準(zhǔn)見。事實上，團隊上沖突隨時都也許發(fā)生，有些是顯性，有些是隱性；有些是建設(shè)性，有些是破壞性；有些是認知層，有些是情感上；有些也許危及公司存亡，有些也許不值一提。面對公司核心團隊中發(fā)生沖突，作為公司領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)對的面對它、分析它、解決它，從而明朗團隊氛圍，提高團隊整體績效。

不同性質(zhì)沖突，公司領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)采用不同辦法來解決。對于破壞性、情感上以及危及公司存亡沖突，咱們應(yīng)盡量它們避免發(fā)生，一旦發(fā)現(xiàn)此類沖突跡象，就應(yīng)當(dāng)快刀斬亂麻，將其扼殺于搖籃之中。而對于建設(shè)性、認知層沖突，則應(yīng)加以恰當(dāng)引導(dǎo)，運用沖突發(fā)掘不批準(zhǔn)見，激發(fā)更多創(chuàng)意。GE公司前任CEO杰克·韋爾奇就十分注重發(fā)揮建設(shè)性沖突和認知層沖突積極作用。她以為，公司必要反對盲目服從，每一位員工都應(yīng)有表達不批準(zhǔn)見自由，將事實擺在桌上進行討論，尊重不批準(zhǔn)見。正是這種建設(shè)性沖突培植了通用公司獨特公司文化，使GE在過去二十近年獲得持續(xù)、高速發(fā)展。

如果你核心團隊里沒有沖突，人們一團和氣，對領(lǐng)導(dǎo)者或其她成員提出議案都舉雙手贊成，聽不到任何異議，那么，作為團隊領(lǐng)導(dǎo)者，就要當(dāng)心了。箭牌口香糖執(zhí)行長小威廉·來格禮曾經(jīng)說過：“如果兩個人意見永遠一致，就表達其中有一種人是不需要。”按照這種說法進行推理下去，與否意味著領(lǐng)導(dǎo)者事實上已經(jīng)成了“光桿司令”？這時，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)當(dāng)徹頭徹尾地檢討一下你領(lǐng)導(dǎo)能力了，是信任危機？是獨斷專行領(lǐng)導(dǎo)方式？還是管理制度浮現(xiàn)了問題？

靈活運用領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

隨著領(lǐng)導(dǎo)學(xué)不斷發(fā)展和人們對領(lǐng)導(dǎo)實踐進一步研究，許多學(xué)者從不同角度歸納出諸多領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。例如，丹尼爾·戈爾曼以全球2萬個職業(yè)經(jīng)理人數(shù)據(jù)庫為樣本，總結(jié)了當(dāng)今全球公司普遍存在6種領(lǐng)導(dǎo)方式，即強制型領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)、聯(lián)盟型領(lǐng)導(dǎo)、民主型領(lǐng)導(dǎo)、帶頭型領(lǐng)導(dǎo)和教練型領(lǐng)導(dǎo)。

就領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格自身而言，并無好壞之分。作為公司領(lǐng)導(dǎo)者，若可以理解這些不同領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格長處與局限性，將有助于形成自己獨有領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，進而可以影響員工潛力發(fā)揮，影響整個公司績效。從國內(nèi)外眾多領(lǐng)導(dǎo)者實踐來看，成功領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)依照實際狀況，因地制宜、有放矢地運用各種領(lǐng)導(dǎo)方式去指引員工、教誨員工、勉勵員工，并在各種方式之間自由地進行轉(zhuǎn)換，以充分發(fā)揮卓越領(lǐng)導(dǎo)力。

與公司發(fā)展相匹配

一種先進領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)依照公司發(fā)展不同階段、規(guī)模大小和管理對象，隨時調(diào)節(jié)自己領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和辦法。正如松下幸之助所說：“當(dāng)我員工有l(wèi)00名時，我要站在員工最前面指揮部屬；當(dāng)員工增長到1000人時，我必要站在員工中間，哀求員工鼎力相助；當(dāng)員工達萬人時，我只要站在員工背面，心存感激即可。”

不同發(fā)展階段和規(guī)模應(yīng)當(dāng)采用不同領(lǐng)導(dǎo)方式。例如說，小公司和初創(chuàng)公司，由于員工數(shù)量較少，公司領(lǐng)導(dǎo)者可以身先士卒，以行動來樹立自己權(quán)威和榜樣力量，引導(dǎo)員工仿而效之，即采用“以身作則式”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；也可以結(jié)合“耐心說服式”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，注重親情化管理，傾聽每個成員報怨并加以說服。隨著公司不斷發(fā)展和員工隊伍逐漸壯大，“耐心說服式”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也許就不再切合實際，這時就應(yīng)逐漸向制度化方向轉(zhuǎn)移，采用其他更為有效領(lǐng)導(dǎo)方式。

不同行業(yè)或產(chǎn)業(yè)應(yīng)當(dāng)采用不同領(lǐng)導(dǎo)方式，否則公司領(lǐng)導(dǎo)力就會大打折扣，甚至?xí)压绢I(lǐng)向死亡邊沿。例如說，高科技公司面對是一種多變、迅速、競爭激烈環(huán)境。這時就需要更多地激發(fā)團隊活力，勉勵創(chuàng)新，如果公司采用“強制型”領(lǐng)導(dǎo)方式就也許會抑制創(chuàng)新；而老式公司面對是相對穩(wěn)定、發(fā)展緩慢市場，利潤空間較小，這就需要進一步、全面、嚴(yán)格管理來減少消耗、減少成本，此時“強制型”領(lǐng)導(dǎo)方式就也許成為比較抱負選取。

與文化背景相適應(yīng)

每一種國家或地區(qū)均有其獨特文化背景，例如說西方文化很直接，而東方文化則比較含蓄。雖然同屬東方文化中華人民共和國和日本，其思維方式和價值觀念也存在很大異。因而，對于跨文化管理公司領(lǐng)導(dǎo)者來說，應(yīng)當(dāng)對不同文化背景團隊或人員采用不同領(lǐng)導(dǎo)方式，否則會影響影響領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮，嚴(yán)重時還也許會引起文化沖突，后果不堪設(shè)想。

例如，公司在做決策時經(jīng)常采用“頭腦風(fēng)暴法”。在歐美等國家做頭腦風(fēng)暴時，參加者都把自己觀點寫在一張紙條上，當(dāng)著人們面闡明白己理念和觀點，然后人們再把理念和觀點整頓到一種框架里面去，針對整個框架進行討論，效果非常好。但是在日本，用這種方式做頭腦風(fēng)暴卻完全行不通，你可以讓她們私下里寫出自己想法，但要讓她們在大庭廣眾下闡明白己想法卻很困難，更不用說對她人觀點進行客觀評論，因而主線不也許達到應(yīng)有效果。在這種狀況下，咱們就必要變化領(lǐng)導(dǎo)方式，例如說把人們所提想法或觀點私下里進行集中整頓，這樣人們都不懂得誰提什么意見，討論起來顧慮就會少諸多。

建立公