企業(yè)文化的建立體系如何構(gòu)造

企業(yè)文化的建立體系如何構(gòu)造

當(dāng)前問題：企業(yè)文化的建立體系如何構(gòu)造？

時(shí)刻：2001-08-29

提問者：\o"用戶檔案"Freya

或許是我們?cè)谝酝闹卫磉^程中，沒有有意識(shí)地將企業(yè)的理念、價(jià)值觀向職員灌輸，造成現(xiàn)在企業(yè)文化的建立雖迫在眉睫，卻不知從何入手，而現(xiàn)在建立公司的企業(yè)文化，它的關(guān)鍵點(diǎn)又在哪里呢？

Re:來自：梁能先生

公布時(shí)刻：2001-11-14

企業(yè)文化的形成，一樣和創(chuàng)業(yè)者個(gè)性與創(chuàng)業(yè)過程有專門大的關(guān)系。假如說資本家是人格化了的資本，那么企業(yè)文化所折射的則是創(chuàng)業(yè)者的人格和理念，其中濃縮的常常是企業(yè)的歷史。大體說來，企業(yè)文化的形成會(huì)通過以下四個(gè)大同小異的時(shí)期。第一時(shí)期是一個(gè)理念種子，常常是一個(gè)單獨(dú)的創(chuàng)業(yè)者的對(duì)以后的一種展望，一種與某一產(chǎn)品、新工藝、新思想推廣相結(jié)合的創(chuàng)業(yè)熱情，以及與之相聯(lián)系，創(chuàng)業(yè)者所必須具有的毅力和制造能力、組織能力和號(hào)召能力。為了這一創(chuàng)業(yè)理念，他/她以走火入魔的熱情投入創(chuàng)業(yè)工作。

第二時(shí)期是核心團(tuán)隊(duì)的形成。創(chuàng)業(yè)者的理念假如順應(yīng)社會(huì)和時(shí)代需要，會(huì)吸引一批志同道合的伙伴加盟。通過成員之間的相互碰撞、調(diào)整、磨合，以及外界環(huán)境對(duì)創(chuàng)業(yè)理念的選擇、再造，在創(chuàng)業(yè)者模糊的初始理念的基礎(chǔ)上，核心團(tuán)隊(duì)更為明確的集體愿景慢慢形成。

然后，在第三時(shí)期，創(chuàng)業(yè)團(tuán)組開始共同努力解決事業(yè)進(jìn)展的技術(shù)問題和資源問題，取得技術(shù)專利，獲得社會(huì)承認(rèn)，登記注冊(cè)，租房蓋樓，開始經(jīng)營性的運(yùn)作。因?yàn)槌鮿?chuàng)，因?yàn)闆]有任何現(xiàn)成的規(guī)章制度，也因?yàn)榫o缺的資源和人事工作尚未走上正規(guī)，企業(yè)的業(yè)務(wù)組織，決策程序差不多上通過創(chuàng)業(yè)團(tuán)組之間非正式的個(gè)人交往、口頭反饋進(jìn)行，創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)團(tuán)組的個(gè)人偏好、信念、適應(yīng)也在現(xiàn)在潛移默化地成為組織的非正式章程，成為習(xí)俗。這些非正式程序，以及種種創(chuàng)業(yè)故事，儀式，圖騰，符號(hào)等等，就成為充滿于企業(yè)內(nèi)部，無處不在但又不見諸文字的常規(guī)和傳統(tǒng)。

到第四時(shí)期，隨著初步經(jīng)營的成功，其它合作者、雇員進(jìn)入組織，和諧方式開始慢慢地向正規(guī)化，程序化過渡，然后慢慢地通過各種會(huì)議、文件、制度固定下來；同時(shí)，為了對(duì)外宣傳，也為了同化新人，組織開始有意識(shí)地將企業(yè)傳統(tǒng)形成文字，一種共同的歷史開始形成。假如組織的成員相對(duì)穩(wěn)固，或者進(jìn)出相對(duì)比較自由，合者留，不合者則掛冠而去，久而久之，成員的多樣性下降，“同志”性上升，留下來的組織成員就會(huì)形成一套關(guān)于組織性質(zhì)、使命和相互關(guān)系的共同意識(shí)形狀，以及關(guān)于組織應(yīng)當(dāng)如何運(yùn)作、如何成長的傾向性共識(shí)。

從那個(gè)角度看，文化猶如組織的靈魂，與生俱來，揮之不去，相伴企業(yè)的始終。差異只是在于其內(nèi)容，而不是其有無。既然文化反映的是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的思想方式和企業(yè)的歷史，就不是能夠依照主管、或業(yè)務(wù)的需要任意塑造的。專門多時(shí)候，職員反對(duì)的，與其說是企業(yè)文化的“虛”，不如說是有些企業(yè)為了某種需要而刻意編造、強(qiáng)加的“假”。

由于文化形成的這種路徑相關(guān)，和人們所普遍具有的惰性，以及改變?nèi)藗內(nèi)挥^念的困難（所謂江山易改，本性難移），組織文化的建設(shè)與其說是種“文化思想”的建設(shè)工作，不如看成是組織成員的選擇、保留工作。聞名的英國Bodyshop創(chuàng)業(yè)者就專門重視連鎖店業(yè)主的選拔，每個(gè)業(yè)主申請(qǐng)者必須通過復(fù)雜的心理測(cè)試，家庭訪問，以及層層面試，深度訪談，包括回答“你期望如何樣死去”如此近乎苛刻離奇的問題。整個(gè)選拔過程能夠連續(xù)將近兩年。同時(shí)，由于企業(yè)文化反映的是創(chuàng)業(yè)者和高層團(tuán)隊(duì)的思維方式，企業(yè)文化的建設(shè)必須從領(lǐng)導(dǎo)層做起。在專門多時(shí)候，要從全然上改變一個(gè)企業(yè)的文化，常常不得不對(duì)最高層的人事做相應(yīng)變動(dòng)。假如把企業(yè)文化的建設(shè)僅僅看成是改變職員行為，是專門難奏效的。

因此，上面談的要緊是企業(yè)文化的“一體化”觀點(diǎn)。持組織文化“差異化”論的學(xué)者則會(huì)指出，完全上下一致、人人認(rèn)可、融解于企業(yè)方方面面的一體化文化只在極少數(shù)專門環(huán)境中才能存在，在大多數(shù)企業(yè)，企業(yè)文化是由許多“亞文化”組成的。行為的一致性只存在于組織的各亞群體之間。假如企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)是想用“企業(yè)文化”來代替對(duì)職工福利、工資的實(shí)際改善，那么，組織文化建設(shè)的結(jié)果大致只會(huì)導(dǎo)致“亞文化”以致“逆文化”的強(qiáng)化。文化建設(shè)與職工福利的建設(shè)必須并重，兩者缺一不可。用戶評(píng)論：目前的企業(yè)文化只是企業(yè)家文化來自：\o"用戶檔案"周俊川

公布時(shí)刻：2003-02-17

所謂具有自己特色的優(yōu)秀的企業(yè)文化，在中國目前的環(huán)境中，用一句白話，確實(shí)是企業(yè)家文化，也確實(shí)是說，中國現(xiàn)時(shí)期的企業(yè)文化，實(shí)質(zhì)上是一種企業(yè)家文化。我始終認(rèn)為，海爾文化確實(shí)是張瑞敏文化，長虹文化確實(shí)是倪潤峰文化，五糧液文化也確實(shí)是王國春文化。因此我們目前的企業(yè)文化建設(shè)，充其量只是一種表面文章，它的骨子里依舊企業(yè)家的一是在連續(xù)和流淌。

因此，我們現(xiàn)在抓企業(yè)文化建設(shè)，因綱舉目張，大力抓企業(yè)家素養(yǎng)建設(shè)，這是一個(gè)大的工程。并不僅僅只是讀讀MBA、EMBA就能解決那個(gè)問題。

作為中國真正的企業(yè)文化，只有在中國真正的企業(yè)家顯現(xiàn)以后才能看到！

理念決定職員的價(jià)值取向來自：\o"用戶檔案"阿剛2003

公布時(shí)刻：2003-02-16

作為領(lǐng)導(dǎo)和職員的理念是“對(duì)誰負(fù)責(zé)”，這專門重要。作為企業(yè)要對(duì)客戶負(fù)責(zé)，要對(duì)職員負(fù)責(zé)，要對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)。

開展企業(yè)文化建設(shè)的幾點(diǎn)體會(huì)來自：\o"用戶檔案"marner

公布時(shí)刻：2003-02-13

1、只有解決實(shí)際問題，企業(yè)文化建設(shè)才有生命力。

企業(yè)文化建設(shè)不是搞給外人看的，而是重在解決企業(yè)存在的問題，建設(shè)企業(yè)文化的過程，確實(shí)是企業(yè)發(fā)覺自身問題、解決自身問題的過程。只有對(duì)癥下藥，堅(jiān)持從實(shí)際動(dòng)身，真正把解決思想觀念問題同解決現(xiàn)實(shí)工作中的具體問題結(jié)合起來，從本單位最急需、最重要和職員最易于同意的情況入手，在治理實(shí)踐中貫穿思想觀念的轉(zhuǎn)變，通過企業(yè)文化建設(shè)來調(diào)整觀念，解決阻礙企業(yè)進(jìn)展的問題，并通過解決實(shí)際問題引導(dǎo)職員提高自身素養(yǎng)，才能發(fā)揮企業(yè)文化建設(shè)的效能。我們?cè)诮ㄔO(shè)企業(yè)文化時(shí)，應(yīng)注意從實(shí)際問題中反映出來的觀念問題，遵循從實(shí)際中來，再到實(shí)際中去的原則，既從思想上分析問題，又從行動(dòng)上解決問題。

2、只有表達(dá)企業(yè)特點(diǎn)，企業(yè)文化建設(shè)才有感召力

任何一個(gè)企業(yè)因其進(jìn)展歷史、現(xiàn)實(shí)情形、遠(yuǎn)景規(guī)劃和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的不同都會(huì)有著不同的屬于本企業(yè)的文化，而挖掘、提煉和倡導(dǎo)具有企業(yè)特點(diǎn)、富有企業(yè)個(gè)性和適合企業(yè)進(jìn)展需要的文化則是企業(yè)文化建設(shè)的精髓所在，這不僅需要對(duì)企業(yè)的進(jìn)展歷史進(jìn)行深刻的回憶和反思，對(duì)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情形進(jìn)行準(zhǔn)確的分析和判定，還需要從戰(zhàn)略的高度去規(guī)劃企業(yè)以后的市場(chǎng)定位和進(jìn)展方向。企業(yè)文化只有充分表達(dá)企業(yè)的特點(diǎn)，才能更容易地得到職員的同意認(rèn)同，更好地得到貫徹和實(shí)施。我們?cè)谄髽I(yè)文化建設(shè)中，應(yīng)一邊不斷地總結(jié)工作中的得失成敗所帶給我們的體會(huì)和教訓(xùn)，從中提煉積極因素，用企業(yè)自己的語言加以表述；一邊用現(xiàn)代的治理思想更新觀念、創(chuàng)新治理，并在治理實(shí)踐之中加以完善。

3、只有發(fā)動(dòng)全員參與，企業(yè)文化建設(shè)才有阻礙力

人是企業(yè)的第一道工序，塑造企業(yè)文化對(duì)職員來說是沒有旁觀者的。良好的企業(yè)文化單憑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和“秀才”做文章是樹立不起來的，它應(yīng)該表達(dá)為全體職員的意志和行動(dòng)，必須通過企業(yè)全員參與、上下共同努力才能實(shí)現(xiàn)。企業(yè)文化建設(shè)的全員參與，是指在企業(yè)文化建設(shè)過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的主導(dǎo)作用和職員群眾的主體作用都要得到充分發(fā)揮，企業(yè)各層面、各部門、各條線都要圍繞企業(yè)文化建設(shè)工作確立自己的工作點(diǎn)和奉獻(xiàn)點(diǎn)，使企業(yè)文化建設(shè)形成廣泛參與，多方認(rèn)同，形成合力的良好格局。

企業(yè)文化關(guān)鍵在于行動(dòng)來自：\o"用戶檔案"zhengry

公布時(shí)刻：2003-02-13

建立企業(yè)文化要緊步驟：

1、建立企業(yè)愿景、企業(yè)經(jīng)營理念、企業(yè)價(jià)值觀。

2、建立企業(yè)文化傳播系統(tǒng)（內(nèi)外信息傳播）。

3、建立企業(yè)規(guī)章制度（企業(yè)文化基礎(chǔ)）。

4、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、快速行動(dòng)，治理確實(shí)是行動(dòng)，合力后朝著一個(gè)共同的目標(biāo)快速前進(jìn)。

如何構(gòu)建企業(yè)文化來自：\o"用戶檔案"janesun

公布時(shí)刻：2003-02-13

企業(yè)文化的構(gòu)建與形成不是一個(gè)能夠簡單地通過福利或宣傳等實(shí)現(xiàn)的.它應(yīng)該建立在企業(yè)進(jìn)展中同步實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的基礎(chǔ)上,不斷通過時(shí)期性的實(shí)施并加以完善.

北京瑞藍(lán)治理顧問正致力于此項(xiàng)目中,并收到顯著成效,以爭取實(shí)現(xiàn)與企業(yè)雙贏共進(jìn)展的目標(biāo).

一孔之見來自：\o"用戶檔案"周俊川

公布時(shí)刻：2003-02-11

事實(shí)上企業(yè)文化也有兩個(gè)方面的含義，一是我們正面倡導(dǎo)的企業(yè)文化，確實(shí)是您所說的企業(yè)文化，即高雅的、優(yōu)秀的、高超的才屬于企業(yè)文化；但不可否認(rèn)，在一些企業(yè)中同樣存在著一些非正面的或者說是專門惡劣的文化氛圍，我覺得這同樣也屬于企業(yè)文化的范疇，只只是不是我們所提倡的、有助于企業(yè)、社會(huì)進(jìn)展的文化而已！

我們的企業(yè)文化建設(shè)，確實(shí)是在倡導(dǎo)優(yōu)秀企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，改造不健康的文化現(xiàn)象，進(jìn)而形成一種具有自己特色的優(yōu)秀的企業(yè)文化。

匯華集團(tuán)企業(yè)文化的核心來自：\o"用戶檔案"防偽

公布時(shí)刻：2002-11-04

一、匯華公司差不多治理模式：強(qiáng)調(diào)思想素養(yǎng)，實(shí)行一個(gè)核心，兩個(gè)治理，三個(gè)能的治理模式。一個(gè)核心：以總經(jīng)理為核心；兩個(gè)治理：目標(biāo)治理，層次治理；三個(gè)能：工資能高能低、職員能進(jìn)能出、基層干部能上能下。

二、企業(yè)治理特點(diǎn)：樹立以人為中心，治理思想，強(qiáng)調(diào)合格的運(yùn)氣、保證優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，突顯現(xiàn)場(chǎng)治理和基礎(chǔ)治理實(shí)行獎(jiǎng)罰分明，優(yōu)留淘劣。

三、匯華人的道德規(guī)范：為社會(huì)服務(wù)，盡社會(huì)職責(zé)，做四有職員，當(dāng)匯華棟梁。

四、匯華企業(yè)規(guī)范：堅(jiān)持以正統(tǒng)育人，以遵守黨紀(jì)國法要求人，以嚴(yán)治廠考核人，以爭第一，講奉獻(xiàn)的匯華人，價(jià)值觀鼓舞人。

五、企業(yè)宗旨：服務(wù)社會(huì)，興我匯華，質(zhì)量第一，信譽(yù)至上。

六、江華精神：吃虧、吃苦、求實(shí)、求新。

七、匯華口號(hào)：建一流隊(duì)伍，創(chuàng)一流業(yè)績，爭第一光榮。

八、對(duì)基層干部的要求：大事講原則，小事講風(fēng)格，大事必匯報(bào)，小事不打撓，即不失職，更不能越權(quán)。

九、匯華指導(dǎo)思想：抓硬件打基礎(chǔ)，抓軟件上檔次，強(qiáng)調(diào)自我優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮整體意識(shí)，培養(yǎng)企業(yè)精神，創(chuàng)建更輝煌的改日。

十、企業(yè)指導(dǎo)思想：以人為本，以廠為家，建功匯華，共存共榮。

十一、企業(yè)特點(diǎn)：即要經(jīng)濟(jì)效益，又強(qiáng)調(diào)社會(huì)效益，即要用人更強(qiáng)調(diào)育人。

十二、匯華人特點(diǎn)；爭第一、講奉獻(xiàn)，沒有功確實(shí)是過。

十三、匯華人的思想標(biāo)準(zhǔn)：政治堅(jiān)決、工作過硬、思想端正、紀(jì)律嚴(yán)明，先學(xué)會(huì)做人，再學(xué)會(huì)做事。

十四、匯華人的工作標(biāo)準(zhǔn)：盡心盡力、盡職盡責(zé)、看奉獻(xiàn)、講奉獻(xiàn)。

十五、企業(yè)追求目標(biāo)；有“一爭三新”的思想，爭國家級(jí)現(xiàn)代化企業(yè)；每年企業(yè)要有新面貌，治理有新水平，各項(xiàng)指標(biāo)有新突破。

十六、辦好企業(yè)的信條：堅(jiān)持大三氣，總經(jīng)理要有大志、各職能部門要有志氣，職員有士氣，產(chǎn)品有名氣，在實(shí)干中創(chuàng)業(yè)，在競爭中奮進(jìn)。

十七、治理公司的方針：以優(yōu)制勝、以嚴(yán)治廠（嚴(yán)密組織、嚴(yán)明紀(jì)律、嚴(yán)試作風(fēng)、嚴(yán)肅態(tài)度、嚴(yán)格要求和考核）。

十八、匯華公司的差不多方法：正面教育堅(jiān)持不懈，導(dǎo)向及時(shí)，超前教育，樹立正氣，輿論推動(dòng)、約束機(jī)制、合理配套。

詳情請(qǐng)參閱匯華集團(tuán)網(wǎng)站，或與作者聯(lián)系：webmaster@huihua.cc。

企業(yè)文化如何把理論和實(shí)踐緊密結(jié)合？來自：\o"用戶檔案"pkuchen

公布時(shí)刻：2002-10-31

對(duì)企業(yè)文化建設(shè)那個(gè)問題，我們說的永久比做的多，從我個(gè)人采訪的經(jīng)歷能夠把那個(gè)問題凸顯出來，關(guān)于任何一個(gè)有一定治理知識(shí)的創(chuàng)業(yè)者或者企業(yè)家來說，理論上的企業(yè)文化建設(shè)不可能不明白，有些甚至能夠稱的上是理論上的大伙兒，但如何才能使得這些理論具有可操作性，如何才能使得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的言行一致并順著預(yù)定的打算進(jìn)行，我覺得看起來討論那個(gè)問題，對(duì)企業(yè)治理者而言會(huì)更有意義。

企業(yè)文化是“總管”來自：\o"用戶檔案"上海灘丁力

公布時(shí)刻：2002-10-29

假如說組織機(jī)構(gòu)、崗位描述、崗位職責(zé)是縱向的治理，規(guī)章制度、工作程序是橫向的治理、薪酬、績效考核、打算預(yù)確實(shí)是環(huán)行的治理的話，那么企業(yè)文化則是存在與企業(yè)整個(gè)系統(tǒng)之內(nèi)的“總管”它能夠管到企業(yè)任何的角落，管到規(guī)章制度所不及的任何地點(diǎn)。

另外，企業(yè)文化是MI、BI、VI的統(tǒng)一，他們是一個(gè)整體和系統(tǒng)，不能有所偏僻。

假如說，MI是一個(gè)人的靈魂，那么BI是一個(gè)人的行動(dòng)，VI是一個(gè)人的穿著、裝扮。我們的企業(yè)文化確實(shí)是不僅要使人具有高尚的心靈、幽雅得當(dāng)?shù)呐e止、合適得體的外表。它應(yīng)是三者的和諧統(tǒng)一。

企業(yè)文化長廊的入口來自：\o"用戶檔案"冷香丸

公布時(shí)刻：2002-10-29

每個(gè)企業(yè)都有自己的企業(yè)文化，不管是有意識(shí)建立起來的VI、CI，依舊無意識(shí)中形成的企業(yè)適應(yīng)，企業(yè)文化的形成與一門科學(xué)形成的規(guī)律相同：從實(shí)踐上升到理論，由理論指導(dǎo)實(shí)踐，再用實(shí)踐檢驗(yàn)理論。在實(shí)踐還沒有上升到理論的時(shí)期，企業(yè)文化約等于企業(yè)適應(yīng)。相對(duì)來講，我更喜愛“適應(yīng)”那個(gè)詞，因?yàn)樗卑?，同時(shí)也因?yàn)樗闹行曰?。而上升為“企業(yè)文化”的形狀時(shí)，則應(yīng)該是成體系、成建制，而且是科學(xué)的、合理的。

事實(shí)上“文化”那個(gè)概念的內(nèi)涵和外延都專門大，界限也專門模糊。上九天攬?jiān)率俏幕?，下五洋捉鱉也是文化；以余秋雨為代表的文人說話、寫字、甚至摸索都貼著文化的商標(biāo)，而以王朔為代表的痞子則把拉肚子上廁所胳肢窩都寫成了文學(xué)；芭蕾舞是文化，草裙舞也是文化。一言以概之：高雅的和粗鄙的都能夠納入文化的范疇。從邏輯學(xué)的角度講，有一個(gè)反例即能夠推翻正命題，因此不是只有高雅的才能夠稱之為文化。但“企業(yè)文化”則不同，只有高雅的、優(yōu)秀的、高超的才屬于企業(yè)文化，緣故在于冠之以“企業(yè)”后，縮小了文化的內(nèi)涵。

企業(yè)文化涵蓋了專門多東西，包括工作作風(fēng)、包括工作態(tài)度、包括上下級(jí)之間的關(guān)系、包括同事之間的關(guān)系、包括專門多工作方式和觀念，統(tǒng)統(tǒng)這些東西形成了適應(yīng)，有意識(shí)地將這些適應(yīng)引導(dǎo)同時(shí)規(guī)范成優(yōu)秀的，就形成了所謂的企業(yè)文化。

我還喜愛一句話：“適應(yīng)養(yǎng)成性格，性格決定命運(yùn)”，因此對(duì)一個(gè)人來說，養(yǎng)成好的適應(yīng)專門重要。對(duì)一個(gè)企業(yè)來說也是一樣，好的企業(yè)適應(yīng)養(yǎng)成好的企業(yè)性格，好的企業(yè)性格決定了企業(yè)成功的命運(yùn)。

這好的適應(yīng)的養(yǎng)成，有兩方面因素專門重要。

一方面是自上而下地倡導(dǎo)和軀體力行的實(shí)踐企業(yè)制定的制度，以德正身。上行下效，“上梁不正下梁歪”，人天生有一種繼承傳統(tǒng)的稟性，環(huán)境的力量極其可怕，置身一個(gè)糟糕的企業(yè)環(huán)境：官僚、低效率、權(quán)力爭斗、拉幫結(jié)派、重利益、輕承諾、溝通不暢、信任危機(jī)……，誰想獨(dú)善其身都難。而這好的環(huán)境一定要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、中高層領(lǐng)導(dǎo)的以身作則為前提?；鶎勇殕T的作用微乎其微，假如在如此的環(huán)境里工作，連真話都不敢講，除了明哲保身還能做什么呢。

另一方面是企業(yè)人才較高的文化素養(yǎng)和專業(yè)素養(yǎng)的保證。文化素養(yǎng)約束了一個(gè)人的道德品質(zhì)，專業(yè)素養(yǎng)則驅(qū)動(dòng)一個(gè)人追求進(jìn)步的欲望，這二者共同保證了企業(yè)內(nèi)部的有序競爭。一個(gè)企業(yè)的成員素養(yǎng)普遍偏低或差距過大就會(huì)產(chǎn)生紛亂，產(chǎn)生不公平競爭，而只有有序競爭的環(huán)境才能產(chǎn)生先進(jìn)的企業(yè)文化。

任何企業(yè)都不可能百分百地解決這些問題，好在文化不等同于科學(xué)，不需要嚴(yán)密的邏輯推理才能得出必定結(jié)果。只要相對(duì)好的企業(yè)環(huán)境就能夠產(chǎn)生相對(duì)好的企業(yè)文化。我認(rèn)為目前東方企業(yè)還沒有達(dá)到相對(duì)好的企業(yè)環(huán)境，因此可不能自然而然地產(chǎn)生相對(duì)好的企業(yè)文化。而企業(yè)文化的建設(shè)卻分分鐘都在進(jìn)行，不以人的意志為轉(zhuǎn)移，不是想搞企業(yè)文化的時(shí)候才是在搞。壞的風(fēng)氣一但養(yǎng)成，專門難扭轉(zhuǎn)。因此，建設(shè)企業(yè)文化的當(dāng)務(wù)之急，確實(shí)是培養(yǎng)好的企業(yè)環(huán)境養(yǎng)成好的企業(yè)適應(yīng)。企業(yè)文化不是用標(biāo)準(zhǔn)的行為規(guī)范規(guī)定出來的，它產(chǎn)生的土壤確實(shí)是前面我提到的兩條：

一是用正確的行為方式去引導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)帶頭規(guī)范自己的言行。

二是培養(yǎng)有序的競爭環(huán)境，鼓舞正面競爭，排斥歪門斜道。

以人為本來自：\o"用戶檔案"威武

公布時(shí)刻：2002-10-29

企業(yè)文化確實(shí)是人的文化，要以人為本，企業(yè)的主帥，企業(yè)文化的發(fā)起人，要有自己的企業(yè)文化理論，做事和做人的理念。為人處事的品行。上述理論和理念要得到全體職員的認(rèn)同。并在工作中得以表達(dá)。每個(gè)職員都能感到在為企業(yè)做奉獻(xiàn)并能夠得到企業(yè)的確信和尊重。企業(yè)文化對(duì)外是品牌，對(duì)內(nèi)是磁鐵。是企業(yè)紀(jì)律的重要組成成分。

控而不死，縱而不亂來自：\o"用戶檔案"心如青山

公布時(shí)刻：2002-10-28

企業(yè)文化是與企業(yè)嚴(yán)格的制度相輔相成的，企業(yè)制度越嚴(yán)，漏網(wǎng)之魚越少，但制度越嚴(yán)，網(wǎng)眼越小，拖網(wǎng)的速度越慢，效率越低，假如網(wǎng)變成了布，就不能捕魚了，因此制度不是越嚴(yán)越好，為了補(bǔ)償制度上的漏洞，企業(yè)文化不可或缺。因此企業(yè)文化的培養(yǎng)確實(shí)是控而不死，縱而不亂的一種境域。

淺談打造企業(yè)文化幾個(gè)前提來自：\o"用戶檔案"席

公布時(shí)刻：2002-10-28

前邊幾位說的專門杰出！

我個(gè)人補(bǔ)充些膚淺的看法:打造企業(yè)文化幾個(gè)必要前提有以下幾個(gè)：

1、企業(yè)必須有專門的帥才和將才：“帥”必須有敏銳和先知的觸覺，引導(dǎo)企業(yè)進(jìn)展的大方向；“將”必須和“帥”達(dá)成一定的默契和共識(shí)，且有輔助、補(bǔ)充、完整、帥、理念，通過繁瑣、細(xì)致的工作實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。

2、企業(yè)差不多經(jīng)歷了原始積存。

3、人力資源部門素養(yǎng)提升：企業(yè)的人員輸入，幾乎是靠那個(gè)部門來進(jìn)展、評(píng)定，假如此部門發(fā)揮了積極作用，那么，對(duì)企業(yè)來說，起到事半功倍的作用，對(duì)企業(yè)以后的文化進(jìn)展以及企業(yè)素養(yǎng)奠定了良好基礎(chǔ)。

4、企業(yè)各部門、各環(huán)節(jié)的中層治理必須對(duì)企業(yè)文化有個(gè)清晰認(rèn)識(shí)和良好明白得，否則……俗語說：上梁不正下梁歪，這是每個(gè)企業(yè)治理者需要小心的。

假如具備以上幾點(diǎn)條件，相信企業(yè)文化差不多勢(shì)在必行的形成！

企業(yè)文化的關(guān)鍵點(diǎn)在于應(yīng)深入職員的內(nèi)心,融解在職員的血液,表達(dá)在職員的行動(dòng)來自：\o"用戶檔案"王博

公布時(shí)刻：2001-12-17

TerenceE.Deal（特倫斯）和AllanA.Kennedy（阿倫）合著了一部頗具阻礙的專著，《企業(yè)文化》（CorporateCulture）。書中給企業(yè)文化的定義是，“用以規(guī)范企業(yè)人多數(shù)情形下行為的一個(gè)強(qiáng)有力的不成文規(guī)則體系?！薄峨娮泳⒌慕?jīng)營聰慧》（BusinessWisdomoftheElectricElite）一書的作者GeoffreyJames（詹姆斯）將企業(yè)文化比作河岸?！捌髽I(yè)里的行為如同在兩岸間奔流的河水。隨著時(shí)刻的推移，奔瀉的河水將河道沖刷得更深，從而加強(qiáng)了企業(yè)文化，不斷重復(fù)過去曾使企業(yè)走向成功的行為?！?/p>

金錢具有吸引力，事業(yè)具有凝聚力。一個(gè)企業(yè)在進(jìn)展的過程中，它能夠引進(jìn)人才、引進(jìn)技術(shù)、引進(jìn)資金、引進(jìn)治理，但不能引進(jìn)品牌，不能引進(jìn)企業(yè)文化。知識(shí)時(shí)代的企業(yè)，更像是一支爵士樂隊(duì)，只要明白差不多規(guī)則，就能夠圍繞主旋律推出制造性的作品。一個(gè)企業(yè)的活力，從表象上說在于其組織結(jié)構(gòu)如何科學(xué)，而內(nèi)核則在于以人為本的坐標(biāo)觀念對(duì)全體職員的感染力和凝聚力，在于全體職員堅(jiān)決這種信念所表達(dá)出來的強(qiáng)烈的整體意識(shí)。這種以人為本的價(jià)值觀念，正是企業(yè)生存的內(nèi)在動(dòng)力。越具有才華的人，其個(gè)性化的傾向就愈加明顯。這種差異性假如不能被企業(yè)文化整合在一起，不僅不能發(fā)揮出人才的優(yōu)勢(shì)，而且可能在一定條件下變?yōu)殡x心力。企業(yè)文化的另一種力量就在于，它能夠?qū)⒏鞣N不同類型的人才整合為一個(gè)整體。

世界級(jí)聞名公司之因此能較長期地保持世界領(lǐng)先地位，最重要緣故之一是它們都有一種能吸引人、鼓舞人和留住人的專門的企業(yè)文化。韋爾奇提出了一個(gè)“擴(kuò)展”的概念，其內(nèi)涵是不斷向職員提出看起來過高的要求?！皵U(kuò)展”的意思為：當(dāng)我們想要達(dá)成這些看似不可能的目標(biāo)時(shí)，自己往往就會(huì)使出渾身解數(shù)，展現(xiàn)出一些專門的能力；而且，即使到最后我們?nèi)耘f沒有成功，我們的表現(xiàn)也會(huì)比過去更加杰出。年終時(shí)，我們所衡量的并非是否實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，而是與前一年的成績相比，在排除環(huán)境變量的情形下是否有顯著的成長與進(jìn)步。當(dāng)職員遭受挫敗時(shí)，我會(huì)以正面的酬賞來鼓舞他們，因?yàn)樗麄冎辽俨畈欢嚅_始改變。若是因?yàn)槭《艿教幜P，大伙兒就不敢輕舉妄動(dòng)了。原先在通用電氣，“擴(kuò)展性目標(biāo)”只是一種鼓舞的手段，而并非考核的標(biāo)準(zhǔn)。

TCL從1996年就成立了專門的企業(yè)文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)企業(yè)文化的建設(shè)工作。通過自上而下和自下而上的反復(fù)調(diào)查、醞釀?dòng)懻?，最終形成了“創(chuàng)中國名牌，建一流企業(yè)”的經(jīng)營目標(biāo)；“為顧客制造價(jià)值，為職員制造機(jī)會(huì)，為社會(huì)制造效益”的企業(yè)宗旨；“敬業(yè)、團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新”的企業(yè)精神，并貫徹到全體職員中去。

沒有文化的企業(yè)也能夠成長，但沒有文化的企業(yè)不可能實(shí)現(xiàn)可連續(xù)成長。因?yàn)?，沒有文化就等于沒有一個(gè)靈魂、一條主線，就無法牽引企業(yè)向前進(jìn)展。文化不解決企業(yè)賺錢不賺錢的問題，文化解決企業(yè)成長連續(xù)不連續(xù)的問題。從那個(gè)意義上說，中國企業(yè)能否長大，與企業(yè)文化建設(shè)的成敗有著緊密關(guān)系。文化不是萬能的。文化不決定企業(yè)生存，但文化決定企業(yè)連續(xù)，決定企業(yè)能否辦成一個(gè)長壽公司、百年老店。企業(yè)的本質(zhì)是功利組織，文化是決定企業(yè)如何達(dá)到功利目的的手段，稱之為“道”?！捌髽I(yè)愛財(cái)，取之有道”，文化是企業(yè)對(duì)自己功利行為的一種理性選擇，而非一種情緒的沖動(dòng)。企業(yè)在戰(zhàn)略上決定“做什么，不做什么”；在理念上決定“提倡什么，反對(duì)什么”；在價(jià)值觀上決定“追求什么，舍棄什么”等等理性取舍時(shí)，文化觀起著舉足輕重的作用。能夠說任何企業(yè)差不多上有文化的。沒有沒有文化的企業(yè)，只有不同文化的企業(yè)。比如有積極文化的企業(yè)，有消極文化的企業(yè)；有保守文化的企業(yè)，有冒險(xiǎn)文化的企業(yè)。有統(tǒng)一文化的企業(yè)，有散亂文化的企業(yè)；有不成文文化的企業(yè)，有成文文化的企業(yè)。

眾所周知，美國式的經(jīng)營治理是以個(gè)人為基礎(chǔ)的，重心在于個(gè)人表現(xiàn)，強(qiáng)調(diào)自我實(shí)現(xiàn)和滿足；日本式的治理是以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)，重在集體化，個(gè)人是團(tuán)體的一分子，現(xiàn)代的企業(yè)治理制度，不管從理論依舊從實(shí)踐都產(chǎn)生在西方。我們的國家有悠久的傳統(tǒng)，這種傳統(tǒng)文化中包含著許多能夠?yàn)槲覀儤?gòu)建現(xiàn)代企業(yè)文化所利用的信息，比如說“誠信”、“寬容”、“耐力”。傳統(tǒng)文化最突出的特點(diǎn)確實(shí)是以柔克剛。在更注重文化傳承的東方在現(xiàn)代化含義最為濃厚的電子行業(yè)IT領(lǐng)域，以團(tuán)隊(duì)精神為內(nèi)核的企業(yè)文化，具有強(qiáng)大的生命力，這一點(diǎn)能夠從日本和我國臺(tái)灣省的成功體會(huì)中得以充分表達(dá)。企業(yè)文化是一種力量，是凝聚力，是導(dǎo)向力，也是約束力。企業(yè)文化就像粘合劑一樣，使在逆境中人心渙散的企業(yè)能夠振奮起精神，共渡難關(guān)。這是企業(yè)文化的凝聚和向心功能。企業(yè)文化所形成的文化氛圍和價(jià)值導(dǎo)向，能調(diào)動(dòng)和激發(fā)職員的積極性、主動(dòng)性和制造性，把人們潛在的聰慧誘發(fā)出來。

IBM的企業(yè)文化:尊重個(gè)人來自：\o"用戶檔案"王博

公布時(shí)刻：2001-12-17

IBM的企業(yè)文化一共有3條:

l、必須尊重個(gè)人。2、必須盡可能給予顧客最好的服務(wù)。3、必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)。

這些準(zhǔn)則一直牢記在公司每位人員的心中，任何一個(gè)行動(dòng)及政策都直截了當(dāng)受到這三條準(zhǔn)則的阻礙，“沃森哲學(xué)”對(duì)公司的成功所奉獻(xiàn)的力量，比技術(shù)革新、市場(chǎng)銷售技巧，或龐大財(cái)力所奉獻(xiàn)的力量更大。在企業(yè)運(yùn)營中，任何處于主管職位的人必須完全明白“公司原則”。他們必須向下屬說明，而且要一再重復(fù)，使職員明白，“原則”是多么重要。IBM公司在會(huì)議中、內(nèi)部刊物中、備忘錄中、集會(huì)中所規(guī)定的事項(xiàng)，或在私人談話中都能夠發(fā)覺“公司哲學(xué)”貫徹在其中。假如IBM公司的主管人員不能在其言行中軀體力行，那么這一堆信念都成了空口說白話。主管人員需要勤于力行，才能有所成效。全體職員都明白，不僅是公司的成功，即使是個(gè)人的成功，也一樣差不多上取決于職員對(duì)沃森原則的遵循。若要全體職員一致對(duì)你產(chǎn)生信任，是需要專門長的時(shí)刻才能做到的，然而一旦你能做到這一點(diǎn)，你所經(jīng)營的企業(yè)在任何一方面都將受益無窮。

第一條準(zhǔn)則：必須尊重個(gè)人

任何人都不能違反此這一準(zhǔn)則，至少，沒有人會(huì)承認(rèn)他不尊重個(gè)人。如何說在歷史上許多文化與宗教戒律上，也一再呼吁尊重個(gè)人的權(quán)益與威嚴(yán)。盡管幾乎每個(gè)人都同意那個(gè)觀念，但列入公司信條中的卻專門少見，更難說遵循。因此IBM并不是惟一呼吁尊重個(gè)人權(quán)益與威嚴(yán)的公司，但卻沒有幾家公司能做得完全。沃森家族都明白，公司最重要的資產(chǎn)不是金錢或其他東西，而是職員，自從IBM公司創(chuàng)立以來，就一直推行此行動(dòng)。每一個(gè)人都能夠使公司變成不同的模樣，因此每位職員都從為自己是公司的一分子，公司也試著去制造小型企業(yè)的氣氛。分公司永保小型編制，公司一直專門成功地把握一個(gè)主管管轄十二個(gè)職員的效率。每位經(jīng)理人員都了解工作成績的尺度，也了解要不斷地鼓舞職員上氣。有優(yōu)異成績的職員就獲得夸獎(jiǎng)、晉升、獎(jiǎng)金。在IBM公司里沒有自動(dòng)晉升與調(diào)薪這回事。晉升調(diào)薪靠工作成績而定。一位新進(jìn)入公司的市場(chǎng)代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的職員要高。每位職員以他對(duì)公司所奉獻(xiàn)的成績來核定薪水，絕非以資歷而論。有專門表現(xiàn)的職員，也將得到專門的酬勞。

自從IBM公司創(chuàng)業(yè)以來，公司就有一套完備的人事運(yùn)用傳統(tǒng)，直到今天依舊不變。擁有40多萬職員的今日與只有數(shù)百職員的往日，完全一樣。任何一位有能力的職員都有一份有意義的工作。在將近50年的時(shí)刻里，沒有任何一位正規(guī)聘用的職員因?yàn)椴脝T而失去1小時(shí)的工作。IBM公司如同其他一樣也曾遭受不景氣的時(shí)候，但I(xiàn)BM都能專門好地打算并安排所有職員不致失業(yè)。也許IBM成功的安排方式是再培訓(xùn)。而后調(diào)整新工作。例如在1969年到1972年經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)，有1.2萬IBM的職員，由蕭條的生產(chǎn)工廠、實(shí)驗(yàn)室、總部調(diào)整到需要他們的地點(diǎn)。有5000名職員同意再培訓(xùn)后從事銷售工作、設(shè)備修理、外勤行政工作與企劃工作。大部分人反而因此調(diào)到了一個(gè)較中意的崗位。

有能力的職員應(yīng)該給予具有挑戰(zhàn)性的工作。好讓他們回到家中，回想一下他們做了哪些有價(jià)值的事。當(dāng)他們工作時(shí)能夠體會(huì)到公司對(duì)他們的關(guān)懷，都情愿為公司的成長奉獻(xiàn)一技之長。IBM公司晉升時(shí)永久在自己公司職員中選擇。假如一有空缺就由外界找人來擔(dān)任，那么對(duì)那些有干勁的職員是一種打擊，而且深受挫折、意志消沉。IBM公司有許多方法讓職員明白，每一個(gè)人都可使公司變成不同的模樣，在紐約州阿蒙克的IBM公司里，每間辦公室，每張桌子上都沒有任何頭銜字樣，洗手間也沒有寫著什么長官使用，停車場(chǎng)也沒有為長官預(yù)留位置，沒有主管專用餐廳，總而言之，那是一個(gè)專門民主的環(huán)境，每個(gè)人都同樣受人尊敬。

IBM公司的治理人員對(duì)公司里任何職員都必須尊重，同時(shí)也期望每一位職員尊重顧客，即使對(duì)待同行競爭對(duì)象也應(yīng)同等對(duì)待，公司的行為準(zhǔn)則規(guī)定，任何一位IBM的職員都不可誹謗或貶抑競爭對(duì)手。銷售是靠產(chǎn)品的品質(zhì)、服務(wù)的態(tài)度，推銷自已產(chǎn)品的長處，不可攻擊他人產(chǎn)品的弱點(diǎn)。

IBM的第二條企業(yè)文化準(zhǔn)則：為顧客服務(wù)來自：\o"用戶檔案"王博

公布時(shí)刻：2001-12-17

老托馬斯·沃森所謂要使IBM的服務(wù)成為全球第一，不僅是在他自己的公司，而且要使每一個(gè)銷售IBM產(chǎn)品的公司也遵循這一原則。他專門訓(xùn)令I(lǐng)BM將是一個(gè)“顧客至上”的公司，也確實(shí)是IBM的任何一舉一動(dòng)都以顧客需要為前提，因此，IBM公司對(duì)職員所做的“工作說明”中專門提到要對(duì)顧客、以后可能的顧客都要提供最佳的服務(wù)。

為了讓顧客感受自己是多么重要，不管顧客有任何問題，一定在24小時(shí)之內(nèi)解決，假如不能趕忙解決，也會(huì)給予一個(gè)圓滿的答復(fù)，假如顧客打要求服務(wù)，通常都會(huì)在一個(gè)小時(shí)之內(nèi)就會(huì)派人去服務(wù)。此外，IBM的專家們隨時(shí)在旁等著提供服務(wù)或解決軟件方面的問題，而且是由公司付帳。此外還有郵寄或?qū)Ｈ怂土慵确?wù)，來增加服務(wù)范疇。IBM公司還要求任何一個(gè)IBM新零件，一定要比原先換下來的好，而且也要比市場(chǎng)上同級(jí)產(chǎn)品好。服務(wù)的品質(zhì)取決于公司訓(xùn)練及教育，在這方面，IBM差不多在全球所屬公司投下了大量的錢財(cái)，所提供的訓(xùn)練與教育是任何公司無法比擬的。相信在IBM公司受訓(xùn)所花費(fèi)的時(shí)刻超過任何一所大學(xué)的授課時(shí)刻。每年，每一位IBM的經(jīng)理要同意40個(gè)小時(shí)的訓(xùn)練課程，而后回到公司內(nèi)教誨職員。有時(shí)甚至定期邀請(qǐng)顧客前來一同上課。經(jīng)營任何企業(yè)，一定要有老顧客的反復(fù)惠顧才能使企業(yè)成長，一定要設(shè)法抓住每一位顧客。最優(yōu)異的顧客服務(wù)是能使他再來惠顧才算成功。

從企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)模式來分析企業(yè)文化的建立和操縱來自：\o"用戶檔案"宮毅

公布時(shí)刻：2001-11-27

粱能老師談了對(duì)構(gòu)造企業(yè)文化體系的看法，側(cè)重于從時(shí)刻的角度來分析。然而許多朋友經(jīng)常問道如何建立和操縱企業(yè)文化，其意下期望在一個(gè)不長的時(shí)刻跨度內(nèi)建立和操縱企業(yè)文化。下面從企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)模式來分析和探討企業(yè)文化的建立和操縱，期望有一定的現(xiàn)實(shí)意義。企業(yè)中的所有人都可能具有不同的成長經(jīng)歷、文化背景、生活要求、理想、人一輩子價(jià)值觀以及對(duì)企業(yè)的價(jià)值觀認(rèn)識(shí)等等，因此這所有的人集合在一個(gè)企業(yè)中便構(gòu)筑成了企業(yè)的文化。然而企業(yè)內(nèi)部某些人在某些方面具有某些相似的文化意識(shí)，因此又構(gòu)筑了企業(yè)的多種多樣的亞文化。企業(yè)文化的內(nèi)涵十分豐富，然而我們應(yīng)該關(guān)懷的是與企業(yè)的宗旨和治理有關(guān)的企業(yè)文化。從治理的角度看，企業(yè)分治理層和操作層，治理層從工作特點(diǎn)又可分為決策層和執(zhí)行層，因此企業(yè)具體能夠分為三個(gè)層次。在不同的層面由于許多人在工作性質(zhì)、成長過程、文化背景、企業(yè)價(jià)值觀等方面有可能具有某些或一定程度的相似，專門是在合伙人的選擇或人員聘請(qǐng)往往有一定