QCC基礎(chǔ)培訓(xùn)教材

QCC基礎(chǔ)培訓(xùn)教材課程目標(biāo)通過本課程的學(xué)習(xí)，您將掌握下記內(nèi)容：QCC活動的必要性QCC活動的基本程序QCC活動中常用的技巧和方法QCC活動在企業(yè)內(nèi)推行的步驟QCC活動中常用的工具*2質(zhì)量管理小組（QCC小組）的定義：

在生產(chǎn)或工作崗位上從事各種工作的員工，圍繞企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針目標(biāo)和現(xiàn)場存在的問題，以改進(jìn)質(zhì)量、降低消耗、提高人的素質(zhì)和經(jīng)濟效益為目的自主地組織起來，運用質(zhì)量管理的理論和方法開展活動的小組。概述*3QCC小組是企業(yè)中群眾性質(zhì)量管理活動的一種有效的組織形式，是員工參加企業(yè)民主管理的經(jīng)驗同現(xiàn)代科學(xué)管理方法相結(jié)合的產(chǎn)物。明顯的自主性：高度的民主性：

自愿參加，自主管理，自我教育組長民主選舉；課題小互相啟發(fā)，共同提高組長輪流擔(dān)任；成員間平等，各述己見，相互啟發(fā)，集思廣益廣泛的群眾性：嚴(yán)密的科學(xué)性：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)人員、管理遵循科學(xué)工作程序；人員、現(xiàn)場人員均可參與用數(shù)據(jù)說話性質(zhì)特點Date4員工素質(zhì)得到提高充分調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的主觀能動性和創(chuàng)造性發(fā)揮非正式組織的力量，為企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)做出貢獻(xiàn)改善人際關(guān)系，增強團隊合作精神改進(jìn)質(zhì)量，降低消耗，提高經(jīng)濟效益QCC活動能為企業(yè)帶來什么？*5QCC組建與注冊登記的程序因具體情況不同而可能有差異：QCC的組建與注冊登記1、自下而上的組建程序此情況適用于由同一班組內(nèi)的幾個人自主組成的小組，多數(shù)是先有課題后組建小組，在企業(yè)推行QCC初期，可能有先組建小組后選擇課題的情況。小組成立小組起名組長選舉申請注冊主管部門審核？注冊登記活動開始小組成立后發(fā)生人員變動時也應(yīng)到主管部門登記備案。如：小組選定課題后根據(jù)課題需要，邀請相關(guān)部門人員參加而發(fā)生的人員變動。*6QCC的人數(shù)：3~10人為宜，日本某些企業(yè)現(xiàn)也提倡1人QCC（高度自動化導(dǎo)致工作場所人員數(shù)量的減少），1人QCC遵循同樣的工作方法QCC的組建與注冊登記2、自上而下的組建程序根據(jù)企業(yè)的實際情況，由QCC活動的主管部門與各部門協(xié)商應(yīng)成立幾個QCC，并指定組長人選，并與組長一起物色小組成員，選擇課題，登記注冊。3、上下結(jié)合的組建程序上級指定課題范圍上下協(xié)商組建，并注冊登記。*7QCC成員注冊登記表（年度）小組名小組長所屬部門注冊號小組類型成立時間№姓名性別年齡所屬部門職務(wù)在本小組年數(shù)受QCC教育時間（h）男女12345678910特別事項*8QCC類型小組類型活動目的組建形式課題特點現(xiàn)場型穩(wěn)定工序質(zhì)量，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低消耗，改善生產(chǎn)環(huán)境以生產(chǎn)現(xiàn)場人員為主題組成課題小，難度小，周期短，易出成果，效益不一定大攻關(guān)型解決關(guān)鍵為主生產(chǎn)、技術(shù)、品管三結(jié)合組成課題難度大、周期長、需資源較多，經(jīng)濟效益顯著管理型提高工作質(zhì)量，解決管理中問題，提高管理水平由管理人員由管理人員組成服務(wù)性推動服務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、科學(xué)化，提高服務(wù)質(zhì)量由從事服務(wù)工作的人員組成與現(xiàn)場型相近創(chuàng)新型課題特點與活動程序與上述類型差別很大，詳見專題講解部分講義*9QCC小組長的職責(zé)自主學(xué)習(xí)QCC小組活動的相關(guān)知識，掌握作為小組長的基本要領(lǐng)。能根據(jù)部門內(nèi)要求，自主組建QCC小組。根據(jù)公司、課的年度方針，組織小組成員選定課題，并做成活動計劃。組織小組成員有效地開展活動。給小組內(nèi)成員明確分工為了提高小組成員的技術(shù)和管理技能，要定期在小組內(nèi)實施質(zhì)量教育。根據(jù)小組成員的建議，將具體措施總結(jié)上報相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，要求納入作業(yè)指導(dǎo)書或相關(guān)文件?？偨Y(jié)活動成果向上級報告，報告時要盡可能讓小組內(nèi)所有成員發(fā)言。Date10小組成員的職責(zé)積極參加QC小組討論會等活動討論時要積極發(fā)表自己的見解和主張主動學(xué)習(xí)，提高自己個人能力主動分擔(dān)小組內(nèi)的工作，并積極推進(jìn)實施嚴(yán)格按照作業(yè)指導(dǎo)書實施正確作業(yè)盡可能與同事保持良好的工作關(guān)系確保工作現(xiàn)場和自己的安全Date11有效召開QC會議的方法⒈什么是QC會議？1）集合QC小組長、成員，大家一起決定活動課題，討論擬處理的課題的解決辦法、或圓滿地開展活動的方法等。2）QC會議應(yīng)以小組長為中心，讓每位成員都各盡其能。⒉QC會議的目的1）傳遞信息2）溝通意見3）互相啟發(fā)

⒊QC會議的順序1）明確議題2）交換、調(diào)整、決定對議題的意見3）會議的歸納與定向

⒋參加會議要有準(zhǔn)備

1）組長的準(zhǔn)備：決定議題，提前通知2）組員的準(zhǔn)備：針對議題觀察思考；積極發(fā)言的思想準(zhǔn)備；認(rèn)真完成任務(wù)。

Date12步驟小組長小組成員注意事項會議前擬定會議計劃明確會議的目的提出討論的項目明確表示所期待的結(jié)果準(zhǔn)備會議決定會議的日期、場所、議題會議要獲得上司的認(rèn)可將開會事項通知給成員檢查任務(wù)分擔(dān)、工作、資料的進(jìn)行情況分擔(dān)任務(wù)，完成工作歸納資料、數(shù)據(jù)遵從任務(wù)分擔(dān)，協(xié)助組長工作。提前一周發(fā)出通知事前確認(rèn)出席情況調(diào)整日期確保全員參加如有人缺席，事前聽取其意見會議中開會說明會議進(jìn)程決定記錄人員歸納會議內(nèi)容確認(rèn)決定事項決定下次會議時間、內(nèi)容積極發(fā)言配合會議順利進(jìn)行記錄人員做記錄明確各自的任務(wù)分擔(dān)營造容易發(fā)言的氣氛簡潔清楚地說明自己的意見意見有分歧時，全員討論具體地明確工作和任務(wù)分擔(dān)會議后會后跟蹤確認(rèn)議事錄的內(nèi)容以議事錄為基礎(chǔ)，讓成員明確決定事項和任務(wù)向缺席者說明會議內(nèi)容記錄人員作好議事錄交小組長缺席者應(yīng)了解會議決定事項，必要時應(yīng)表明意見明確要委托上司及其他部門的事項，并與上司溝通決定事項、任務(wù)最好按條寫，交給成員Date13Date14選定課題選定課題的要點選擇的課題要與企業(yè)的方針、目標(biāo)相結(jié)合選題要先易后難選題要具體明確活動周期要短提倡選擇小課題大課題分解成小課題的方法：①按時間展開②按空間展開③按質(zhì)量因素展開Date15選定課題當(dāng)課題不明確時步驟：①互相提出問題②限定問題③決定課題名稱④明確說明選定該課題的理由⑤作出活動計劃書從“工作崗位的實際問題”、“工作崗位的5S”、“NPAQS”，用集思廣益法大量提出；一張小卡片記一條問題用矩陣圖來限定用消除該問題來說明明確說明選擇該課題的過程明確展開活動的5W1HDate16選定課題當(dāng)課題不明確時各步驟說明①互相提出問題

找出平時覺得困難、不方便、有危險等切身的問題將工作崗位的課題變小、細(xì)分后，找出可以由活動來處理的問題確認(rèn)是否會影響下一步工作從工作崗位的5S來考慮從NPAQS來考慮用小卡片來整理通過集思廣益法提出的問題時，寫卡片的要點如下：用具體的、任何人都能理解的表達(dá)方式填寫一張卡片只寫一個問題重新檢查寫好的卡片自己的想法有無正確表達(dá)？其他的成員讀了是否馬上能明白？有無與自己的想法不一致而被誤解的地方？Date17選定課題當(dāng)課題不明確時卡片的寫法（例）不好的理由不好的例好的例工具的整理為找必要的工具花費時間（抽象的，總括的）開會時因領(lǐng)導(dǎo)者的推動力不足，成員發(fā)言很少（沒有作到一件一張）開會時領(lǐng)導(dǎo)沒有積極推動議程開會時成員的發(fā)言很少遵守上班時間（口號）到時間了仍沒有開始工作Date18選定課題當(dāng)課題不明確時各步驟說明：②限定問題從很多的問題當(dāng)中，就應(yīng)改善的重要問題來交換意見，從各種角度做研討。重要性：問題對工作崗位的影響程度如何緊急性：是否屬于要迅速解決的問題經(jīng)濟性：改善后的效果及為改善所需費用、時間如何全員參與：能否有效利用全體成員的力量（課題的共有性如何）難易度：如成員協(xié)力合作，能否在3~6個月內(nèi)解決就以上幾點作矩陣圖，找出重要問題Date19選定課題當(dāng)課題不明確時各步驟說明：②限定問題（例）F公司生產(chǎn)管理部門QCC對發(fā)現(xiàn)的問題，用矩陣圖做了評價重要性緊急性經(jīng)濟性難易性課題共有綜合評價順序執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范1221283工作標(biāo)準(zhǔn)不明確0010015庫存過多22222102現(xiàn)場5S混亂33222121人員培訓(xùn)不夠1000124重要問題Date20選定課題當(dāng)課題不明確時③決定課題名稱有一個“不好”的問題，就將該課題的名稱定為“消除該不好”各步驟說明：課題名稱的表達(dá)方法問題（不好）課題名（消除不好）包裝的作業(yè)缺陷多減少包裝的作業(yè)缺陷調(diào)色作業(yè)不規(guī)范改善調(diào)色作業(yè)的管理部門的電話費太高節(jié)省部門的電話費④明確說明選定該課題的理由要具體說明為什么提出這個問題⑤對課題擬定從頭到尾的“活動計劃書”Date21活動計劃書課題制表時間年月日選題理由小組名小組長名№活動項目擔(dān)當(dāng)者月月月月月月備注1發(fā)現(xiàn)問題點2選定課題3作出活動計劃4把握現(xiàn)狀5設(shè)定目標(biāo)6分析原因7確定要因8制定對策9實施對策10確認(rèn)效果11標(biāo)準(zhǔn)化12活動總結(jié)部門長印組長印Date22選定課題當(dāng)課題很明確時各步驟說明：①選定適合課題的成員首先應(yīng)清楚為解決課題所需的經(jīng)驗和知識是什么列出具有所需知識和經(jīng)驗的人員的名單與符合條件的人員溝通，并予以確保。對于非成員，如需協(xié)作，應(yīng)事前聯(lián)絡(luò)，提出請求

如成員已事前決定，則不需此步驟。②確認(rèn)課題的概要及目標(biāo)值充分了解選定課題的理由、課題的概要、目標(biāo)值和活動期間等事項明確想決定的事項。例如，活動只做到擬定對策就好，還是做到確認(rèn)效果為止，或是做到標(biāo)準(zhǔn)的修改/作成為止。③作出活動計劃作出從頭至尾的“活動計劃書”Date23選定課題當(dāng)課題很明確時各步驟說明：②確認(rèn)課題的概要及目標(biāo)值

充分了解選定課題的理由、課題的概要、目標(biāo)值和活動期間等事項明確想決定的事項。例如，活動只做到擬定對策就好，還是做到確認(rèn)效果為止，或是做到標(biāo)準(zhǔn)的修改/作成為止。③作出活動計劃

作出從頭至尾的“活動計劃書”Date24涂料制造公司的A工廠，現(xiàn)正在開展“節(jié)省經(jīng)費運動”，目標(biāo)是全廠在第一年度要節(jié)省25%的經(jīng)費。Y君在采購課負(fù)責(zé)管理外協(xié)工作。目前為提高上述全廠運動的成果，針對必須聯(lián)絡(luò)的外協(xié)對象，檢查電話聯(lián)絡(luò)的狀態(tài)。Y君的課中，有5位人員擔(dān)當(dāng)對供應(yīng)商達(dá)到指示或調(diào)整工作，頻繁地使用著電話和傳真。Y君于是指示各擔(dān)當(dāng)進(jìn)行“節(jié)省電話費”的挑戰(zhàn)。

例：選定課題當(dāng)課題很明確時Date25選題理由例1：排列圖分析主要原因上級方針本部門要求本部門的癥結(jié)選題上級方針甲產(chǎn)品加工不合格品損失減半D工序A工序C工序K工序G工序其它不合格品損失（元）上年度不合格品損失N＝10000元100%58%D工序不合格品損失占甲零件的58%降低甲產(chǎn)品D工序不合格品損失Date26選題理由例2：評價表分析原因××××××各項預(yù)算減少15%××××××公司方針××××××××××××辦公費用減少15%處長方針本部門癥結(jié)所在上半年辦公費用支出情況復(fù)印紙消耗35%出差費30%辦公用品費22%其它13%評價課題與小組全員關(guān)系難易度預(yù)期效果符合上級方針評價降低辦公用品費用降低復(fù)印紙消耗降低差旅用表示重要表示一般表示決定降低復(fù)印紙消耗選題Date27計劃變更品質(zhì)問題生產(chǎn)

能力不足作業(yè)差MACHINEMANMATERIALMETHOD生產(chǎn)計劃廠家管理2次廠家統(tǒng)制能力情報傳達(dá)預(yù)想交貨日期按日期入庫計劃

資材提供調(diào)查技能檢查SKILL電算活用能力制作生產(chǎn)計劃對策SKILL人際關(guān)系??KNOWHOW????時常事故生產(chǎn)計劃作業(yè)條件適合設(shè)備適切的資材作業(yè)條件不良率NECKITEM專用資材新MODEL多樣資材及時調(diào)查優(yōu)先進(jìn)行日遵守營業(yè)邀請CAPA分析??????擔(dān)當(dāng)管理發(fā)行比率例3：因果圖（魚刺圖）分析主要原因選題理由Date28現(xiàn)狀調(diào)查

現(xiàn)狀調(diào)查是以課題為出發(fā)點，找到重點小課題的過程。即通過現(xiàn)狀的調(diào)查與分析，抓住主要矛盾。明確重要小課題的途徑：途徑A課題→收集資料→重點思考→重點小課題途徑B課題→收集資料→重點思考→收集資料→重點思考→重點小課題途徑C課題→收集資料→掌握離散度→重點小課題Date29現(xiàn)狀調(diào)查

現(xiàn)狀調(diào)查是以課題為出發(fā)點，找到重點小課題的過程。即通過現(xiàn)狀的調(diào)查與分析，抓住主要矛盾。收集數(shù)據(jù)的注意事項：收集的數(shù)據(jù)要有客觀性，避免只收集對自己有利的數(shù)據(jù)或者從收集的數(shù)據(jù)中只挑選對自己有利的數(shù)據(jù)而忽視其他數(shù)據(jù)；收集的數(shù)據(jù)要有可比性。不可比的數(shù)據(jù)不能作為說明對策有效性的證據(jù)；收集數(shù)據(jù)的時間要有約束。要收集最近時間的數(shù)據(jù)，才能真實反映現(xiàn)狀。因為情況是會隨著時間的變化而變化的。收集的數(shù)據(jù)不是反映現(xiàn)狀的數(shù)據(jù)，會將活動引入歧途。Date30現(xiàn)狀調(diào)查途徑A課題→收集數(shù)據(jù)→重點思考→重點小課題途徑A是用排列圖來找出重點小課題的方法。研究事例1

某工廠一QC小組接到上級指示，要努力降低并產(chǎn)品缺陷損失。搜集了幾年來各產(chǎn)品缺陷損失金額的變動資料，見下表產(chǎn)品名年ABCDEF其他損失金額合計4年前37322520106101403年前49293115176151622年前5228282224818180去年6534371926922212（單位：萬元）通過這一組數(shù)據(jù)，要分析：1、數(shù)據(jù)隨時間的變化情況2、每年各種產(chǎn)品缺陷損失金額的占有率Date31現(xiàn)狀調(diào)查途徑A課題→收集數(shù)據(jù)→重點思考→重點小課題0100%80%60%40%20%產(chǎn)品去年2年前3年前4年前ABCDEF其他損失金額140萬元162萬元180萬元212萬元27182314747302931161618191618912911131244491010選定課題：降低A產(chǎn)品的缺陷損失Date32現(xiàn)狀調(diào)查途徑A課題→收集數(shù)據(jù)→重點思考→重點小課題途徑A是用排列圖來找出重點小課題的方法。步驟1：調(diào)查產(chǎn)品A在過去一年中，在各缺陷項目上所發(fā)生的缺陷個數(shù)，如下表：缺陷項目abcdefg其他合計發(fā)生個數(shù)47352713108611157占有率（%）30221787547100累計占有率（%）30526977848993100產(chǎn)品A的缺陷的發(fā)生件數(shù)（過去一年）Date33現(xiàn)狀調(diào)查途徑A課題→收集數(shù)據(jù)→重點思考→重點小課題途徑A是用排列圖來找出重點小課題的方法。步驟2：作出排列圖各缺陷項目別的發(fā)生件數(shù)（過去一年）（個）缺陷個數(shù)累計占有率（%）501001505010052%n＝157小課題：減低：a缺陷b缺陷Date34現(xiàn)狀調(diào)查途徑B課題→收集數(shù)據(jù)→重點思考→收集數(shù)據(jù)→重點思考→重點小課題研究事例2

M公司有30名員工，是從事電氣元件組裝與配線的公司。目前該公司的次品率為8%，但客戶要求將次品率降至5%以下。于是，第一制造課的6名員工為達(dá)成該目標(biāo)進(jìn)行了研討。將組裝配線的次品項目分門別類，整理后作出排列圖如右圖。配線不好零件不好傷痕·臟污焊接不勻其他次品件數(shù)（件）（%）100200300累計占有率102030405060100908070思考：結(jié)論是什么？

Date35現(xiàn)狀調(diào)查途徑B課題→收集數(shù)據(jù)→重點思考→收集數(shù)據(jù)→重點思考→重點小課題進(jìn)一步分析：

對配線不好的次品內(nèi)容進(jìn)行進(jìn)一步分析發(fā)現(xiàn)，配線不好的情況是有差異的。將配線不好的情況按內(nèi)容別分類統(tǒng)計，作出排列圖（見右圖）。插座配線錯誤繼電器配線錯誤沒配線開關(guān)配線錯誤終端處理不良次品件數(shù)（件）（%）60120180累計占有率102030405060100908070思考：通過這兩步的分析，要進(jìn)行進(jìn)一步分析的重點課題是“配線不好”，還是“插座配線錯誤”呢？

1509030其他Date36現(xiàn)狀調(diào)查途徑C課題→收集數(shù)據(jù)→掌握離散度→重點小課題研究事例3某從事汽車制造的F公司，為提高裝配自動化率，針對問題較多外協(xié)方，研討減少產(chǎn)品的離散度。QCC小組組長M，與外協(xié)方H公司的人員組成了QCC小組，共同減少零件的離散度。針對零件的一個重要尺寸，作出了直方圖（見右圖）。H公司是用A、B兩條線生產(chǎn)該零件的。規(guī)格下限規(guī)格上限A＋Bn＝120你同意嗎？M認(rèn)為，移動平均值沒用，只能降低離散度。Date37現(xiàn)狀調(diào)查途徑C課題→收集數(shù)據(jù)→掌握離散度→重點小課題規(guī)格下限規(guī)格上限A＋Bn＝120按不同生產(chǎn)線分層規(guī)格下限規(guī)格上限A線n＝60規(guī)格下限B線n＝60重點小課題：A線生產(chǎn)的零件尺寸分布中心線右偏Date38現(xiàn)狀調(diào)查1、以上介紹的是較典型的途徑。途徑其實很多，只要用心，你會找到更好的途徑！2、現(xiàn)狀調(diào)查的每一種途徑最終都要歸結(jié)為確定需要進(jìn)一步研討的小課題4、例外：有時到了確定重點小課題時，造成問題的原因以很明顯，不必進(jìn)一步分析，就可以直接研究對策。在這種情況下，重點小課題將不作為尋找原因的課題，而是作為直接研究對策的課題。3、通過現(xiàn)狀調(diào)查確定的重點小課題將作為下一步尋找原因的課題Date39Date40原因分析

原因分析是以重點小課題為出發(fā)點，尋找相關(guān)因素并確定關(guān)鍵原因的過程途徑A重點小課題→因果圖（相關(guān)圖）→問題的原因→排列圖→關(guān)鍵原因途徑B重點小課題→因果圖（相關(guān)圖）→問題的原因→散步圖→關(guān)鍵原因途徑C重點小課題→因果圖（相關(guān)圖）→問題的原因→測試→關(guān)鍵原因途徑D重點小課題→因果圖（相關(guān)圖）→問題的原因→經(jīng)驗·知識→關(guān)鍵原因原因分析的典型途徑Date41原因分析

原因分析是以重點小課題為出發(fā)點，尋找相關(guān)因素并確定關(guān)鍵原因的過程原因分析的注意要點：要針對現(xiàn)狀調(diào)查所確定的重點小課題分析原因分析原因要展示問題的全貌分析原因要徹底要正確、恰當(dāng)?shù)貞?yīng)用數(shù)理統(tǒng)計方法Date42提出對策評審、確定所采取的對策制定對策表制定對策步驟對策選用考慮點（1）有效性（2）可實施性（3）避免采用臨時性措施（4）盡量自己能努力做到（5）考慮對策的經(jīng)濟性特別提示：對策必須與主要原因一致。Date43對策表的式樣№主要原因現(xiàn)狀目標(biāo)對策完成時間責(zé)任者Date44對策制定完畢，嚴(yán)格按對策表計劃實施，實施條目應(yīng)該和對策表對應(yīng)。實施過程中遇到困難，組長應(yīng)召集成員討論，可以修改對策，再按新對策實施。每條對策實施完畢，要再次搜集數(shù)據(jù)，與對策表中目標(biāo)比較。在實施過程中做好活動記錄在實施過程中使用QC工具實施對策注意點Date45把對策實施后的數(shù)據(jù)與對策實施前的現(xiàn)狀及小組制定的目標(biāo)進(jìn)行比較計算經(jīng)濟效益總結(jié)無形效益證明沒有副作用

要用數(shù)據(jù)說話檢查效果步驟Date46檢查效果1.散步圖分析法：Date47檢查效果2.工程圖分析法：599.8602.8600.0599.6602.2603.8603.6601.8602.0603.6600.8600.2600.4600.2602.2598.0598.4600.8602.8597.6601.6603.4597.0599.8597.8602.4602.2600.6596.2602.4601.4599.2601.6600.4598.0601.2604.2600.2600.0596.8599.4598.0597.6598.0597.6601.2599.0600.4600.6599.0602.2599.8599.8601.0601.6601.6600.2601.8601.2597.6600.8598.6600.0600.4600.8600.8597.2600.4599.8596.4600.4598.2598.6599.6599.0598.2599.4599.4600.2599.0601.6600.4598.4600.0596.8602.8600.8603.6604.2602.4598.4599.6603.4600.6598.4598.2602.0599.4599.4600.8Date48Date49Date50Date51評價標(biāo)準(zhǔn)舉例Date52QCC活動推進(jìn)步驟簡介成立QCC推進(jìn)組織確定QCC推進(jìn)的責(zé)任部門制定推進(jìn)計劃QCC活動骨干的培訓(xùn)（包括小組長候選人及推進(jìn)輔導(dǎo)員）制定發(fā)布QCC活動的暫行管理辦法選擇試點部門，成立2~3個小組開展活動公司領(lǐng)導(dǎo)、部門領(lǐng)導(dǎo)及技術(shù)人員給予支持，幫助解決小組活動中遇到的困難舉行成果發(fā)表會，并予以適當(dāng)?shù)谋碚?。制定發(fā)布QCC活動管理規(guī)定，在全公司內(nèi)推廣QCC活動。Date53Histogram（直方圖）特性要因度（魚刺圖）ParetoDiagram（CheckSheet（檢查表）各種Graph（工程圖）ScatterDiagram（散布）圖分層(Stratification)DATA的分布(散布,平均)

查找問題偏重的項目和其程度

→為了最大化改善效果

選定重點改善(或者管理)項目

兩個變數(shù)間相關(guān)關(guān)系按照DATA的特性要因度分成

幾個部分

分成主要散布的因子

找散布的原因后使用相對頻度區(qū)間YManMachineMaterialMethod◆◆◆◆◆◆◆◆◆Data100%80%????ABCD正正正◆◆◆◆◆◆◆◆◆...............................附錄：七種工具：Date54附錄：新七種工具1：關(guān)聯(lián)圖表法(RelationsDiagram)

對某個結(jié)果要因復(fù)雜地混在一起時，明確其人際關(guān)系及要因相互間的關(guān)心，探索原因或者明確化結(jié)構(gòu)，找出問題解決頭緒的方法。①找原因的關(guān)聯(lián)圖①手段展開型關(guān)聯(lián)圖系統(tǒng)圖表法(TreeDiagram)

為了達(dá)到目的，系統(tǒng)性地展開手段，明確掌握所有問題的現(xiàn)況

找出為了達(dá)到目的的最佳的手段。矩陣圖法MatrixDiagram

作為問題的事項中，找出預(yù)想有相關(guān)的要素，表示為二原表形式

,其交點上表示各要素的元素之間關(guān)聯(lián)有無，得到解決的措施。

有L型,T型,X型,Y型,C型