人力資源概況1

人力資源概況2024/3/26人力資源概況[1]可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)實依據——市場與客戶

企業(yè)經營價值鏈

經營人才

經營客戶企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客滿意、愉悅顧客忠誠為顧客創(chuàng)造價值帶來利益專注、專業(yè)的產品與服務員工生產率與素質員工滿意員工需求得到滿足與個人價值實現(xiàn)企業(yè)人力資源產品服務的提供企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)

企業(yè)經營價值鏈人力資源概況[1]企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源

基于能力的人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)員工的核心專長與技能客戶忠誠形成組織的核心能力為客戶創(chuàng)造獨特價值客戶忠誠贏得戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢理念依據使命追求核心價值觀客觀依據市場與客戶企業(yè)生存與發(fā)展的核心命題——可持續(xù)發(fā)展的依據——可持續(xù)發(fā)展的理念依據與現(xiàn)實依據人力資源概況[1]分層分類的人力資源管理實施1、為員工提供多種職業(yè)發(fā)展通道一線主管合格員工高級技術員中層管理者高層管理者技術專家高級技術專家高級營銷專家營銷專家客戶經理初做者行政晉升通道營銷晉升通道研發(fā)晉升通道人力資源概況[1]分層分類的人力資源管理實施2、職類、職種的劃分職類職種資格級別管理類管理支持類營銷類技術類作業(yè)類行政管理管理工程財經人力資源IT技術采購事務招聘顧問營銷策劃研發(fā)檢驗工藝技術工程技術維修技工操作技工通用技工輔助工5級4級3級2級1級XXX個職位人力資源概況[1]

牽引機制、激勵機制、約束機制、競爭淘汰機制

規(guī)劃、招聘配置、培訓學習開發(fā)、員工關系與溝通、績效與報酬基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質模型的潛能評價系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)、基于KPI指標的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓開發(fā)系統(tǒng)機制、制度、流程、技術價值評價與價值分配（考核與薪酬）文化管理企業(yè)人力資源管理運行系統(tǒng)四大機制六大系統(tǒng)四大支柱一個核心最高境界五大模塊人力資源概況[1]最高境界——加速中國職業(yè)化進程！人力資源概況[1]最高境界是文化管理他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理）雙重契約：通過勞動合同建立企業(yè)與員工的勞動契約關系，通過企業(yè)文化和價值觀的輸導建立企業(yè)與員工的心理契約.文化使企業(yè)與員工達成共識，從而協(xié)調企業(yè)對員工的需求與員工個人需求之間的矛盾，使個人與企業(yè)同步成長。人力資源概況[1]最高境界一個企業(yè)能做多大取決于這個企業(yè)（尤其是企業(yè)家、企業(yè)核心員工）的境界與追求，一個沒有理念追求的、沒有文化的企業(yè)是不可能持續(xù)發(fā)展的。使命：企業(yè)存在的理由和價值，即回答企業(yè)是什么。愿景：企業(yè)渴求的未來狀態(tài)，即回答企業(yè)將成為什么樣的企業(yè)。價值觀：就是確定處理與股東、客戶、社會、員工關系的基本準則與是非標準。一覽使命：加速中國職業(yè)化進程！一覽愿景：職業(yè)生涯，一覽天下！一覽價價值觀：感恩專業(yè)盡責合作超越人力資源概況[1]一個核心——加速中國職業(yè)化進程！人力資源概況[1]一個核心——價值評價、價值分配（考核與薪酬）價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造要素的價值定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素。2：8原則依據戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序基于人才價值本位的價值評價機制與工具以素質模型為核心的潛能評價系統(tǒng)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)以KPI指標為核心的績效考核系統(tǒng)以經營檢討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機制與形式多種價值分配形式：機會、職權、工資、獎金、紅利、股權、信息、分享、認可、學習分權的機制與分權手冊分享報酬體系的建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）報酬的內在結構與差異確定富有競爭力的報酬水平核心是組織權力和經濟利益分享企業(yè)人力資源價值鏈圖人力資源概況[1]四個支柱——加速中國職業(yè)化進程！人力資源概況[1]四大支柱制度：科學化、系統(tǒng)化的制度設計，建立理性權威機制：引入機制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)：牽引機制、激勵機制、評價約束機制、競爭淘汰機制流程：視員工為客戶，以客戶為導向建立人力資源的業(yè)務流程體系，打通人力資源業(yè)務流程與企業(yè)其他核心流程的關系技術：研究、引進、創(chuàng)新人力資源的管理技術，運用人力資源技術，提高人力資源開發(fā)與管理的效率人力資源概況[1]四大機制——加速中國職業(yè)化進程！人力資源概況[1]四大機制牽引機制激勵機制競爭淘汰機制約束機制壓力拉力控制力推動力人力資源概況[1]四大機制一、牽引機制:

是指通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠將員工的努力和貢獻納入到幫助企業(yè)完成其目標，提升其核心能力的軌道中來。牽引機制的關鍵在于向員工清晰的表達組織和工作對員工的行為和績效期望。因此，牽引機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：企業(yè)的文化與價值觀體系、職位說明書與任職資格標準、KPI指標體系、培訓開發(fā)體系。人力資源概況[1]四大機制二、激勵機制：

根據現(xiàn)代組織行為學理論，激勵的本質是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件。因此激勵的核心在于對員工的內在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結構具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：薪酬體系設計、職業(yè)生涯管理與升遷異動制度、分權與授權系統(tǒng)。

人力資源概況[1]四大機制三、約束機制 所謂約束機制，其本質是對員工的行為進行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預定的軌道上運行。約束機制的核心是企業(yè)以KPI指標為核心的績效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系。（1）以KPI指標體系為核心的績效管理體系（2）以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系（3）員工基本行為規(guī)范與員工守則

人力資源概況[1]四大機制四、競爭與淘汰機制 企業(yè)不僅要有正向的牽引機制和激勵機制，不斷推動員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有反向的競爭淘汰機制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競爭與淘汰機制在制度上主要體現(xiàn)為競聘上崗與末位淘汰制度。

（1）競聘上崗制度（2）末位淘汰制度（3）人才退出制度(輪崗制度、內部創(chuàng)業(yè)制度、待崗制度、人員分流制度)

人力資源概況[1]五大模塊——加速中國職業(yè)化進程！人力資源概況[1]PlanningExecution使命追求核心價值觀組織的基本原則與價值取向是什么？組織業(yè)務流程我們必須在哪些方面做的更優(yōu)秀？核心人才核心專長與技能顧客在哪些方面與員工有接觸？“員工的行為方式是否正確？”人力資源的關鍵要素核心人才的素質模型人力資源實踐“我們必須擁有什么樣的人力資源管理實踐？”“我們如何吸引、開發(fā)、激勵與保有信奉組織價值觀的員工？”戰(zhàn)略核心能力“我們如何展開競爭？”“我們能為顧客提供哪些競爭對手所不能提供的產品與服務？”執(zhí)行規(guī)劃人力資源職能管理的功能模塊一、人力資源規(guī)劃人力資源概況[1]人力資源職能管理的功能模塊二、人員招聘錄用與配置工作分析與素質模型1．組織設計與職務（崗位）系列確定（職類職種）

2．工作分析，編制職務說明書（職務與職務表），職種價值與職務價值評價3．分層分類的員工素質模型設計

4．員工素質模型庫建設

人力資源規(guī)劃1．根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標，預測人力資源需求與供給，企業(yè)人力資源盤點2．編制企業(yè)數量、結構調整、能力提升計劃，核心人才隊伍建設規(guī)劃3．基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源策略性規(guī)劃的制定

4．人力資本投資規(guī)劃、人力成本分析、人力資源預算編制計劃

人力資源概況[1]人力資源職能管理的功能模塊二、人員招聘錄用與配置甄選錄用1．開辟招聘渠道，廣納人才，建立人才儲備庫2．選擇各類人員甄選工具量表3．實施人員甄選錄用程序，挑選所需的人才4．內部人才競聘5．人力資源管理信息系統(tǒng)人員配置1．員工勞動契約管理與人員配置

2．員工適崗率調查、互補性團隊建設

3．工作輪換、內部人才流動

4．員工調入和調出手續(xù)勞動市場研究1．外部勞動力市場供給分析2．員工流動率、流動人員面談3．競爭性人才政策的制定

4．與人才中介機構的合作、人力資源外包

人力資源概況[1]人力資源職能管理的功能模塊三、培訓開發(fā)

培訓開發(fā)規(guī)劃1．目標體系設計、分層分類的培訓體系設計

2．規(guī)劃草案、預算培訓開發(fā)組織實施1．教學方案、教材、師資2．培訓開發(fā)基地建設管理3．培訓效果評估管理者能力開發(fā)和評價1．管理繼承人計劃2．管理者任職資格設計考察3．管理者能力評價、潛能開發(fā)4．管理者培訓開發(fā)組織實施變革與職業(yè)生涯規(guī)劃1．組織變革與員工適應性調查2．組織變革計劃制定（企業(yè)并購重組中人力資源解決方案）

3．員工職業(yè)生涯設計指導人力資源概況[1]人力資源職能管理的功能模塊四、員工關系和溝通員工關系1、勞資協(xié)調、勞資糾紛、集體談判、對就業(yè)立法建議員工溝通與參與1、員工合理化建議與員工參與管理2、人事申訴與員工基本權益保障3、員工滿意度、忠誠度、信任度調查4、內部客戶資源管理5、企業(yè)內部溝通體系建設，企業(yè)內部知識與信息共享平臺建設組織變革與員工關系1、企業(yè)并購重組與人力資源整合方案2、裁員與員工心理調適3、危機管理與人力資源應急方案4、組織變革與文化整合5、企業(yè)沖突管理人力資源概況[1]人力資源職能管理的功能模塊五、績效與報酬管理

績效管理1．建立員工分層、分類管理體系2．建立企業(yè)職務、職能等級系列3．建立企業(yè)價值評價體系，制定人事考核制度，建立考核標準指標4．監(jiān)督協(xié)助各層主管實施績效考核5．對部門、分子公司績效考核的監(jiān)督與考核6．績效考核面談7．績效考核的應用8．考勤管理薪資管理1．市場薪酬調查、薪酬水平確定和薪酬結構調整

2．利潤分享、員工持股計劃3．激勵、獎勵計劃福利管理1．國家有關法律2．福利計劃：住房、醫(yī)療、假期、離退休3．福利體系與后勤服務體系人力資源概況[1]六大系統(tǒng)——加速中國職業(yè)化進程！人力資源概況[1]企業(yè)人力資源管理開發(fā)六大運行系統(tǒng)模式關系圖培訓方法提供個性素質標準能力依據能力測評方法調資漲薪依據培訓依據（業(yè)績與能力）能力測評內容提供分配方式提供業(yè)務素質標準提供工作標準業(yè)務依據培訓制度培訓開發(fā)系統(tǒng)素質模型素質詞典素質定義與描述素質評價系統(tǒng)測評管理辦法考核評價考核制度考核方法KPI指標考核標準考核評價系統(tǒng)課程設置課程設置標準考試認證考試認證方法考試依據依據職責確立職位標準職位說明書任職資格標準任職資格等級制度職業(yè)化行為評價系統(tǒng)依據職位職責分層分類，確立晉升途徑根據分層分類確立各層級標準職業(yè)發(fā)展計劃薪酬制度薪酬分配系統(tǒng)薪酬等級確定依據招聘（選）進入（用）培訓（育）調配、晉升（留）價值分配規(guī)劃計劃人力資源規(guī)劃系統(tǒng)人力資源概況[1]一、基于戰(zhàn)略的人力資源

戰(zhàn)略規(guī)劃問題的提出：什么是人力資源規(guī)劃，人力資源規(guī)劃的內容和范圍是什么？人力資源規(guī)劃的現(xiàn)實價值何在？人力資源規(guī)劃的層次（戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術層、行動執(zhí)行層），其核心焦點是什么？人力資源規(guī)劃有什么樣的技術體系，操作流程和方法？人力資源規(guī)劃如何與其他職能對接？人力資源概況[1]理論與實踐的探索：1、人力資源盤點技術、人力資源存量與未來企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求的差異性分析技術2、職業(yè)通道、職類與職種規(guī)劃3、核心人才隊伍規(guī)劃（管理團隊，研發(fā)團隊，營銷團隊）4、人力資源總量編制規(guī)劃和君創(chuàng)業(yè)企業(yè)編制設計模型5、人力資源結構規(guī)劃技術和君創(chuàng)業(yè)人力資源企業(yè)結構設計模型6、人力資源素質能力提升規(guī)劃技術和君創(chuàng)業(yè)員工任職能力規(guī)劃技術人力資源概況[1]1、人力資源盤點技術、人力資源存量

與未來企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求的差異性與分析技術要點：人才定義、人才分層分類與人才存量盤點基于戰(zhàn)略的關鍵崗位分析（戰(zhàn)略——組織——職位），識別未來需求基于戰(zhàn)略的人才需求標桿：外部導向型標桿、內部導向型標桿人才成長與培養(yǎng)速度分析、人才能力提升階梯與速度分析外部勞動力市場供給分析、人才市場化職業(yè)化程度分析、分層分類的市場人才稀缺性程度分析人才總量與結構分析（識別短缺與過剩）、人才結構變動趨勢分析人力資源概況[1]2、職業(yè)通道、職類與職種規(guī)劃（1）為員工提供多種職業(yè)發(fā)展通道一線主管合格員工高級技術員中層管理者高層管理者技術專家高級技術專家高級營銷專家營銷專家客戶經理初做者行政晉升通道營銷晉升通道研發(fā)晉升通道人力資源概況[1]二、以素質模型為核心的

潛能評價系統(tǒng)（勝任能力）問題的提出：對企業(yè)來講，是選人重要還是培養(yǎng)人重要？在員工的價值創(chuàng)造過程中，到底是哪些因素在起作用？績效的高低到底是由什么決定的？如何尋找產生高績效的員工，提高員工的適崗率？如何全面地認識員工？什么是素質？決定素質的因素有哪些？企業(yè)需要什么樣的人？何種素質特征的人在何種崗位特征上能夠產生高績效？如何組建高績效的工作團隊？如何設計互補性的人力資源模型，使人力資源產生結構的力量？建立素質模型的流程及技術實施怎樣的？素質模型怎樣在企業(yè)的人力資源管理中得到應用？人力資源概況[1]理論與實踐的探索1、對素質的探討和理解2、素質的冰山模型與洋蔥模型3、企業(yè)通用素質與素質辭典的編制技術4、分層分類的員工素質模型及其應用（研發(fā)、生產、基礎、管理、市場素質模型）5、素質評價技術及其應用（關鍵事件訪談技術）人力資源概況[1]素質是在特定的工作崗位和組織環(huán)境中決定工作績效的個人特征。意愿行動結果個性、價值觀、內驅力技能和知識產品數量與質量客戶滿意度新技能的掌握速度素質人力資源概況[1]素質冰山模型表象的潛在的知識、技能價值觀、態(tài)度自我形象個性、品質內驅力、社會動機行為

素質例，自信例，靈活性例，成就導向例，客戶滿意潛能行為：外在的行動和表現(xiàn)知識與技能：對特定領域的了解和對實踐的掌握價值觀與態(tài)度：對特定事物的偏好和判斷自我形象：一個人對自己的看法，即內在的自我認同個性與品質：持續(xù)而穩(wěn)定的行為與心理特征內驅力；內心自然持續(xù)而強烈的想法或偏好，它將驅動、引導和決定一個人的外在行動人力資源概況[1]素質洋蔥模型Skills技能Self-Image自我形象Knowledge知識Attitude態(tài)度Value價值觀Traits/Motives個性/動機易于培養(yǎng)與評價難以評價與后天習得人力資源概況[1]高績效與素質特征（華為公司）類別崗位對員工的要求需求模型測量工具研發(fā)人員創(chuàng)新、打破常規(guī)、挑戰(zhàn)標準團隊與合作與上下游，周圍溝通，了解他人的工作幫助別人，傳授知識和經驗較強的個人成就感個人親和需求不能太弱，個人影響需求不能太強一個人需求量表測量個人成就、親和、影響三種社會性需求中試人員挖掘開發(fā)中的錯誤思維邏輯性強刨根問底幫助別人分享經驗工作主動性強（沒有硬性的找錯指標）個人影響需求的強度應高于個人親和需求的強度成就需求對追根問題有積極作用個人需求量表人力資源概況[1]素質辭典目標與行動族幫助與服務族影響力族管理族認知族自我概念族?成就導向（ACH）?主動性（INT）

……?人際理解力（IU）?客戶服務（CSO）……?影響力（IMP）?關系建立（RB）

……?培養(yǎng)人才（DEV）?團隊合作（TW）

……?演繹思維（AT）?歸納思維（CT）?專業(yè)知識技能（EXP）……?自信（SCF）?適應性（FLX）……A.-1-5…B.-1-5…分級定義典型行為人力資源概況[1]素質辭典與企業(yè)素質素質模型通用素質領導力素質、管理者素質通用素質營銷財務管理生產作業(yè)技術人力資源戰(zhàn)略IT專業(yè)素質可遷移素質A企業(yè)素質模型B企業(yè)素質模型C企業(yè)素質模型D企業(yè)素質模型

素質詞典與企業(yè)素質模型的關系素質詞典通用素質：是核心價值觀、文化等的反映，為全體員工共有A企業(yè)素質模型人力資源概況[1]素質模型的建立與應用素質模型評估與確認2素質模型的應用3素質研究與開發(fā)1選定職位選擇績優(yōu)人員行為事件訪談收集數據、信息歸類與編碼提煉素質項目描述素質特征建立素質模型對素質模型進行評估與驗證選擇標桿企業(yè)進行比較確認素質模型戰(zhàn)略性人才規(guī)劃人員甄選調配績效管理薪酬管理培訓開發(fā)職業(yè)生涯規(guī)劃繼任者計劃戰(zhàn)略人力資源概況[1]素質模型的建立與開發(fā)明確績優(yōu)標準甄選績優(yōu)員工與一般員工選定研究職位任務要項分析劃分績優(yōu)員工與一般員工兩個對照組，進行行為事件訪談（BEIs）。信息整理與分類編碼建立素質模型素質研究與開發(fā)1選定職位選擇績優(yōu)人員行為事件訪談收集數據、信息歸類與編碼提煉素質項目描述素質特征建立素質模型人力資源概況[1]開發(fā)素質模型所關注的信息關注的話題有所不同待人接物方式有所不同其他特征有所不同（氣質、個性等）思維方式及技能有所不同關注行為的結果有所不同情緒控制能力有所不同

績優(yōu)人員與一般人員的差異人力資源概況[1]分層分類的員工素質模型（示例）管理能力（領導、授權、駕馭資源、培養(yǎng)下屬等）與人合作的能力處理突發(fā)事件的能力優(yōu)秀技術員應具備的素質優(yōu)秀生產部主任應具備的素質創(chuàng)新能力解決復雜問題的能力分析與動手能力與人合作的能力溝通能力表象的潛在的

……

……誰合適？做什么？影響力人際理解力成就導向歸納思維

成就導向演繹思維影響力

人際理解力人力資源概況[1]素質模型示例優(yōu)秀的生產業(yè)績結果導向關注環(huán)境、健康與安全正直與信任關注技術運營項目管理制定決策與解決問題激勵和領導團隊質量管理并關注顧客優(yōu)秀的生產經理的素質模型人力資源概況[1]人力資源專業(yè)人員素質模型精通業(yè)務掌控流程與變革精通HR專業(yè)業(yè)務敏銳性顧客導向外部關系關注質量倡導變革流程導向便利組織設計員工遴選與配置考評與薪酬輔導與咨詢雇員關系溝通個性特質GE的領導價值觀可信判斷力勇氣人力資源概況[1]素質評價技術及其應用建立素質模型開發(fā)潛能評價的工具與方法實施潛能評價歸納整理被評者的素質分析結果；將結果應用于以有效開發(fā)與利用核心人才為目標的人力資源管理各環(huán)節(jié)。選擇與使用合適的工具與方法；發(fā)育并培養(yǎng)精干的專職評價人員隊伍，掌握相應的方法與技術，并為員工答疑解惑。界定企業(yè)戰(zhàn)略與核心能力，進而素質定義。依據特定的流程開發(fā)并構建各職類職種的素質模型。從企業(yè)層面評價員工所掌握的核心專長與技能能否契合企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的實現(xiàn)，以此為基準開展一系列人力資源管理活動；目標驅動人力資源管理各業(yè)務板塊的有序聯(lián)動與協(xié)同，共同聚焦企業(yè)面向核心人才的管理與開發(fā)。人力資源概況[1]三、以任職資格為核心的

職業(yè)化行為評價系統(tǒng)問題的提出：1、高素質的員工是否一定能夠產生高績效？2、任職資格與職業(yè)化行為標準之間的關系是什么？3、如何制定任職資格標準？4、如何進行員工任職資格的管理？5、如何界定員工的職業(yè)化行為標準？人力資源概況[1]理論與實踐的探索：1、任職資格標準的編制技術2、職業(yè)化行為能力的編制技術3、企業(yè)員工職業(yè)化的推進系統(tǒng)建設產品行銷線職業(yè)資格標準行為標準示例（管理類、銷售類、秘書）人力資源概況[1]素質模型1-知識與經驗2-技能3-素質4-行為知識與經驗1技能2潛能3行為4

個性

價值觀

內驅力

行為模塊行為要項

知識結構1-學歷背景2-廣度與深度

知識與經驗的互補性

技能結構1-人際關系技能2-解決問題的能力(A)3-協(xié)作能力(A)4-信息管理能力5-學習能力(A)6-其他特殊技能深度廣度行為標準是完成某一業(yè)務領域內工作活動的成功行為的總和。相同或相似性任職資格人力資源概況[1]任職資格能力標準行為標準界定了同一職種不同級別員工任職能力特征，說明每個級別的員工能做什么，能做到什么程度；描述的是同一職種員工成功地完成所承擔業(yè)務活動的行為規(guī)范，據此判斷員工業(yè)務行為是否符合公司規(guī)范；行為模塊1行為模塊2……行為模塊n行為要項1行為要項2行為要項3行為標準項1行為標準項2行為標準項3基于職業(yè)化行為的任職資格標準人力資源概況[1]任職資格標準開發(fā)思路2、業(yè)務分析4、業(yè)務深度要項3、流程分析技能要項行為模塊與行為要項分級5、標準定稿關鍵行為模塊于行為要項1、主管訪談工作指導思想級別角色定義行為標準知識點各級別任職資格標準人力資源概況[1]級別角色定義（通用）級別角色定義一級（初做者）有限的知識和技能，主要是從事本專業(yè)工作所必須的一些基本知識或單一領域的某些知識點，這種知識往往未在工作中實踐過；在本專業(yè)領域僅有較少的經驗，這種經驗是不夠全面的，不能為獨立工作提供支持。在工作中遇到的許多問題是其從未接觸和解決過的對整個體系的了解是局部的，并對整個體系各個組成部分之間的關聯(lián)不能清晰把握；只能在指導下從事一些單一的、局部的工作；

不能完全利用現(xiàn)有的方法/程序解決問題。二級（基層業(yè)務主體）具有基礎的和必要的知識、技能。這種知識、技能集中于本專業(yè)中的一個領域并且已在工作中多次得以實踐；能夠運用現(xiàn)有的程序和方法解決問題，但這種問題不需要進行分析或僅需要進行不太復雜的分析，工作相對而言是程序化的；在有適當指導的情況下，能夠完成工作，在例行情況下有多次獨立運作的經驗能夠理解本專業(yè)領域中發(fā)生的改進和提高；工作是在他人的監(jiān)督下進行的，工作的進度安排亦是給定的；能夠發(fā)現(xiàn)流程中一般的問題。人力資源概況[1]角色定義（通用）續(xù)級別角色定義三級（業(yè)務骨干）具有全面的良好的知識和技能，在主要領域是精通的，并對相關領域的知識有相當的了解；能夠發(fā)現(xiàn)本專業(yè)業(yè)務流程中存在的重大問題，并提出合理有效的解決方案；能夠預見工作中的問題并能及時解決之；對體系有全面的了解，并能準確把握各組成部分之間的相關性；能夠對現(xiàn)有的方法/程序進行優(yōu)化，并解決復雜問題；可以獨立地、成功地、熟練地完成大多數的工作任務，并能有效指導他人工作。四級（專家）在本專業(yè)大多數領域具有精通、全面的知識和技能，對與本專業(yè)相關的其它領域也有相當程度的了解；對本專業(yè)業(yè)務流程有全面、深刻的理解，能夠洞察其深層次的問題并給出相應的解決方案；能夠以縝密的分析在專業(yè)領域給他人施加有效影響，從而推動和實施本專業(yè)領域內重大的變革；能夠通過改革現(xiàn)有程序/方法解決本專業(yè)領域內復雜的、重大的問題；可以指導本專業(yè)內的一個子系統(tǒng)有效地運行；能夠把握本專業(yè)的發(fā)展趨勢，并使本專業(yè)發(fā)展規(guī)劃與業(yè)內發(fā)展趨勢相吻合。五級（高級專家、業(yè)務權威）具有博大精深的知識和技能；業(yè)務流程的建立者或重大流程變革發(fā)起者；調查并解決需要大量的復雜分析的系統(tǒng)性的/全局性的/特殊困難的問題，其解決方法往往需要創(chuàng)造新的程序/技術/方法；可以指導整個體系的有效運作；能夠洞悉和準確把握本專業(yè)的發(fā)展趨勢，并提出具有前瞻性的思想。人力資源概況[1]任職資格標準結構資格標準……技能要素2技能要素1專業(yè)技能必備知識專業(yè)經驗與成果技能標準技能標準技能標準人力資源概況[1]職業(yè)化行為標準編制技術（１）職業(yè)行為規(guī)范研發(fā)制造營銷客戶滿意客戶需求成功行為成功行為成功行為職能管理人力資源概況[1]職業(yè)化行為標準編制技術（２）工作模塊列表關鍵業(yè)績指標業(yè)務持續(xù)發(fā)展是否為短板關鍵工作模塊02關鍵工作模塊03關鍵工作模塊04關鍵工作模塊01人力資源概況[1]專業(yè)技能必備知識能力標準專業(yè)經驗/成果行為標準評價會評價會知識考核評價方法績效考核任職資格等級知識積分技能等級業(yè)績積分技能得分評價結果任職資格水平的測定人力資源概況[1]四、員工的培訓與開發(fā)問題的提出：如何將員工職業(yè)生涯的發(fā)展與企業(yè)的培訓開發(fā)管理相聯(lián)系如何基于企業(yè)戰(zhàn)略的要求建立企業(yè)培訓開發(fā)的系統(tǒng)如何構建培訓開發(fā)的系統(tǒng)，如何對這一系統(tǒng)進行管理培訓開發(fā)的效果評估培訓開發(fā)體系與學習型組織的建立人力資源概況[1]理論與實踐的探索：1、職業(yè)發(fā)展與培訓開發(fā)

培訓開發(fā)課程體系講師隊伍教材體系培訓評估與反饋培訓實施培訓需求與計劃職業(yè)化行為評價

任職資格標準行為標準潛能評價

高績效的素質模型基礎職類、職種績效考核

部門KPI體系

個體KPI體系產生績效的潛在依據產生績效的行為依據依據素質要項開發(fā)分層分類的課程體系素質測評結果確定培訓需求依據標準開發(fā)分層分類的課程體系依據能力評價與行為評價結果確定培訓需求依據績效考核結果確定培訓需求戰(zhàn)略人力資源概況[1]培訓開發(fā)系統(tǒng)與員工職業(yè)發(fā)展培訓開發(fā)課程體系講師隊伍教材體系培訓評估與反饋培訓實施培訓需求與計劃提供職業(yè)生涯發(fā)展的學習平臺職業(yè)化行為評價

任職資格等級制度提供任職資格管理辦法任職資格等級進入資深工程師一級工程師任職資格認證評審培訓發(fā)展任職資格晉升培訓發(fā)展職業(yè)生涯牽引職業(yè)生涯規(guī)劃薪酬管理

薪酬制度薪薪酬變動的依據人力資源概況[1]2、培訓開發(fā)體系與企業(yè)戰(zhàn)略培訓與開發(fā)戰(zhàn)略培訓管理制度（課程開發(fā)、教材管理、師資管理、計劃管理、經費管理等）制度層面資源層面培訓需求分析培訓計劃制定培訓實施培訓效果評估運營層面課程體系、教材體系、師資隊伍、教學設備等企業(yè)戰(zhàn)略經營要求員工職業(yè)生涯發(fā)展兩個核心：企業(yè)戰(zhàn)略的要求（為戰(zhàn)略而培訓）員工職業(yè)生涯發(fā)展的要求三個層面：制度層：管理制度保證資源層：需求要素運營層：流程與職責四個要點：培訓需求分析培訓計劃的制定培訓的組織和實施培訓效果評估人力資源概況[1]3、培訓開發(fā)系統(tǒng)的建立與管理

——三階段管理模式培訓需求分析與計劃擬定培訓實施與過程控制培訓評估與反饋培訓需求分析為什么培訓(why)培訓什么(what)培訓誰(whom)確定培訓目標制訂培訓計劃培訓準備誰培訓(who)在哪里培訓(where)培訓的時間(when)培訓實施(how)根據培訓標準衡量和比較培訓效果結果反饋確定評估標準過程控制人力資源概況[1]4、培訓效果評估反應層面評估層面評估內容評估方式受訓者對培訓的滿意度；受訓者對培訓的建議。問卷、面談、學員參與配合情況實施條件評估時間培訓結束時知識層面受訓者的知識、技能、態(tài)度、習慣等方面有多大程度的提高與改善？考試、現(xiàn)場演示、討論、角色扮演培訓結束時培訓結束后半個月行為層面受訓者是否應用培訓所學于工作？受訓者的行為有何改進？績效考核課程適用性；贏得主管的配合與支持。培訓結束時下一個考核周期結果層面培訓為經濟效益的提高產生多大貢獻？質量、數量、利潤、投資回報率等指標考核課程體系的完善；培訓評估數據庫的建立與完善。半年/年度視數據采集周期定人力資源概況[1]5、培訓與學習型組織的構建學習型組織的出現(xiàn)是新經濟時代適應未來變革與競爭的必然需要以學習來塑造組織的變革能力，其本質在于將組織建成一個學習型的組織：不斷的自我更新自我創(chuàng)造自適應組織和外界變化相互推動、引導和發(fā)展——知識更新和終身學習的必然需要人力資源概況[1]學習型組織學習型組織是一個能熟練的創(chuàng)造、獲取和傳遞知識的組織，同時也能善于修正自身的行為，以適應新的知識和見解?！豆鹕虡I(yè)評論》一個組織必須具備不斷地向外界學習的欲望和能力，并且還要以最快的速度，將所學得的一些轉化為行動和能力：競爭力就是這樣提升的?！f爾奇

人力資源概況[1]構建學習型組織的關鍵組織的學習源：外部：標桿瞄準、客戶、供應商等內部：組織內生知識與經驗，知識管理系統(tǒng)，學習榜樣的樹立，通過解決問題學習組織的學習機制學習的動力源泉：學習的激勵系統(tǒng)、壓力系統(tǒng)學習的方向：基于戰(zhàn)略的學習、源于文化的學習學習成效研究：學習與組織績效之間的關系、組織學習有效性的評價與提升組織學習規(guī)劃：學習的組織方式、培訓的實施和管理和君人力資源咨詢模式人力資源概況[1]五、企業(yè)績效評價與績效管理問題的提出：企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實踐脫節(jié)，戰(zhàn)略沒有落地工具，績效管理沒有方向和效果?？冃Ч芾韮H僅被視為人力資源管理的專業(yè)職能和技術，各級管理者沒有在績效管理中承擔相應的責任績效管理被賦予了太多的目的和含義，導致企業(yè)績效管理的核心目的不明確組織、團隊、個體目標脫節(jié)，無法實現(xiàn)組織績效、團隊績效、個人績效的聯(lián)動。績效考核指標抓不住重點，體現(xiàn)不出企業(yè)對業(yè)績的關注和對員工行為的引導。人力資源概況[1]一套考核指標體系無法體現(xiàn)對所有員工的牽引不能恰當的處理短期績效與長期績效的關系，過分突出業(yè)績而忽視了對企業(yè)的經營安全績效管理成為獎金分配的手段績效管理中忽視了員工的參與，使得績效管理單純成為績效考核，阻礙了績效管理促進員工能力和績效的作用的發(fā)揮問題的提出：人力資源概況[1]理論與實踐的探索：1、組織、團隊、個人績效的素質模型２、KPI設計的三種思路３、KPI設計技術的綜合運用４、KPI與績效管理體系５、高層經營檢討與中期述職報告發(fā)現(xiàn)管理短板，創(chuàng)造學習性組織人力資源概況[1]個人——團隊——組織的績效（知識，技能&才干）（團隊知識，技能&才干）（人力資源/技術/組織結構資源）

（方式/方法）（共享價值觀、信念、態(tài)度和行為）（團隊合作）利潤率；客戶滿意程度；市場份額

結果：數量、質量生產率；收益率投入轉換（過程）產出潛在績效行為績效結果績效個人素質團隊素質組織核心素質個人行為人際間行為組織文化個人績效團隊績效組織績效人力資源概況[1]KPI設計的三種思路1、外部導向法——標桿基準法指標XA公司B公司C公司基準公司本公司差異標桿基準法示例人力資源概況[1]

標桿基準法（Benchmarking)Benchmark是標桿、基準的意思；Benchmarking基準化就是在組織中不斷學習、變革與應用這種最佳標桿的過程。標桿基準法是企業(yè)將自身的關鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領先的、最有名望的企業(yè)的關鍵業(yè)績行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業(yè)的績效形成原因，在此基礎上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法。人力資源概況[1]標桿基準化的操作程序1、詳細了解企業(yè)關鍵業(yè)務流程與管理策略，從構成這些流程的關鍵節(jié)點切入，找出企業(yè)運營的瓶頸，從而確定企業(yè)基準化的內容與領域。2、選擇與研究行業(yè)中幾家領先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領先者的共性特征，構建行業(yè)標桿的基本框架。選擇基準化“標桿”有兩個標準：第一，應具有卓越的業(yè)績，尤其是在基準化的內容方面，即它們應是行業(yè)中具有最佳實踐的領先企業(yè)。人力資源概況[1]標桿基準化的操作程序(續(xù)1)第二，標桿企業(yè)的被瞄準領域應與本企業(yè)成本部門有相似的特點。選擇標桿的范圍首先是競爭對手及其他有潛力的公司，也可以在同一行業(yè)或跨行業(yè)企業(yè)中一個相近的部門。標桿的選擇一定要具有可比性并且管理實踐是可以模仿的。標桿的選擇也可以是企業(yè)內部的，即在企業(yè)內部兩個相似部門進行瞄準。3、收集資料和數據，深入分析標桿企業(yè)的經營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源（包括個體行為標桿，職能標桿，流程標桿與系統(tǒng)標桿），總結其成功的關鍵要領。資料和數據可以分為兩類：一類是標桿企業(yè)的資料和數據。人力資源概況[1]標桿基準化的操作程序(續(xù)2)主要包括標桿企業(yè)的績效數據以及最佳管理實踐，即標桿企業(yè)達到優(yōu)良績效的方法、措施和訣竅。另一類資料數據是開展標桿瞄準活動的企業(yè)（或部門），反映他們自己目前的績效及管理現(xiàn)狀。作為基準線的資料數據可以來自單個的標桿企業(yè)或部門，也可以來自行業(yè)、全國乃至全球的某些樣本。全行業(yè)即全球樣本反應了樣本范圍內的平均水平，通過與這類數據的瞄準、比較，可以了解本企業(yè)（部門）在行業(yè)及國內外同行中所處的相對位置，明確努力方向。人力資源概況[1]標桿基準化的操作程序(續(xù)3)4、將標桿企業(yè)的業(yè)績與實踐與本企業(yè)的業(yè)績進行比較與分析，找出績效水平上的差距，以及在管理實踐上的差異。借鑒其成功經驗，確定適合本企業(yè)的能夠趕上甚至超越標桿企業(yè)的關鍵業(yè)績標準及其最佳實踐。在分析差距和確定績效標準時應考慮一下因素：（1）經營規(guī)模的差異以及規(guī)模經濟成本的效率差異。（2）企業(yè)發(fā)展階段的管理實踐與業(yè)績差異。（3）企業(yè)文化理念與管理模式的差異，如集分權，資源共享程度以及內控程度的特點。（4）產品特性及生產過程的差異。（5）經營環(huán)境與市場環(huán)境的差異。人力資源概況[1]標桿基準化的操作程序(續(xù)4)5、溝通與交流。將標桿法的推進與員工的溝通與交流同步，并將標基準化的目的、目標與前景讓全體員工理解和支持，根據全體員工的建議，擬定績效目標，提出改進方案。6、采取行動。制定具體的行動方案，包括計劃、安排、實施的方法和技術，以及階段性的成績評估。7、將標桿法作為一個持續(xù)的循環(huán)過程，每一實施階段都要進行總結、提煉，發(fā)現(xiàn)新的情況和問題及時進行改進。8、將標桿基準融入企業(yè)日常管理工作之中，使之成為一項固定的績效管理活動持續(xù)推進。人力資源概況[1]2、內部導向法——成功關鍵法企業(yè)戰(zhàn)略確定業(yè)務價值樹分析關鍵驅動因素分析關鍵業(yè)績指標KPI的確定人力資源概況[1]關鍵業(yè)績指標（KPI）是推動公司價值創(chuàng)造的驅動因素關鍵業(yè)績指標是……1、對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正2、是能有效反應關鍵業(yè)績驅動因素的衡量參數3、分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分包括財務指標和服務/經營運作指標。定性指標包括與崗位職責及業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數等。4、是對關鍵重點經營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映5、由高層領導確定并被考核者認同的關鍵業(yè)績指標能……1、使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經營操作的情況2、使管理者能及時診斷經營中的問題并采取行動3、有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行4、為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎5、使經營管理者集中精力于對業(yè)績有最大貢獻的經營活動中人力資源概況[1]華為案例：

KPIs在管理循環(huán)中的作用KPIs提供了行動的基礎：流程職務描述組織架構KPIs將有助于：盡早識別潛在問題監(jiān)控績效目標的進展確認績效改進領域并為組織、部門和個人提供反饋KPIs將有助于建立基于：愿景戰(zhàn)略業(yè)務發(fā)展計劃財務預算的績效目標行動測量計劃人力資源概況[1]KPIs指標體系構成為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs（全公司范圍內）：人與文化技術創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務市場領先利潤和增長人力資源概況[1]KPI指標的分解人與文化工作氛圍文化能力HR系統(tǒng)技術創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務利潤與增長市場領先市場份額營銷網絡市場形象市場競爭力產品多樣化響應市場的速度研發(fā)的有效性供應商管理物料管理質量改善服務質量培訓客戶主要項目管理資產管理收入管理成本管理人力資源概況[1]3、綜合平衡記分卡

財務的策略目標收入的增長與收入結構的改善。

客戶的策略目標

取得客戶對公司和產品的認可。

內部運營策略目標

完善產品質量，促進產品的更新?lián)Q代。學習與發(fā)展目標人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質的提高戰(zhàn)略獲取更多的發(fā)展機會和人才人力資源概況[1]各個層次平衡記分卡戰(zhàn)略的指標體系客戶創(chuàng)新內部財務公司總體客戶滿意度產品、服務、管理流程投資收益率職能部門準確說出客戶的最主要的需求產品安全性（出錯率）成本下降？％成本管理效率業(yè)務單元客戶流失率在……時間內開發(fā)？產品是否滿足需要業(yè)務經濟增加值員工個人客戶開發(fā)率對產品開發(fā)的建議做一筆業(yè)務的時間個人收益率人力資源概況[1]KPI技術的綜合運用企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關鍵因素（CSF）戰(zhàn)略性財務KPI和非財務KPIKPI指標與行為模塊的對接KPI指標體系結構KPI指標庫KPI指標體系落實對接經營檢討機制人力資源概況[1]六、企業(yè)薪酬管理問題的提出：企業(yè)的薪酬體系的設計應該如何與組織戰(zhàn)略目標和價值觀念一致？如何通過薪酬管理促進組織與員工的績效水平的提高？如何客觀衡量企業(yè)員工的貢獻與價值？需要建立何種人才定價機制？企業(yè)薪酬支付的依據是什么?如何確定組織中不同類型、層次人員的薪酬水平與結構？如何處理由薪酬差異性帶來的矛盾？如何形成有效的薪酬調節(jié)機制，使人才流動有序、可控，避免由過度流動對企業(yè)造成的不利影響？如何構建對高層管理人員的收入激勵約束機制？人力資源概況[1]理論與實踐的探索：1、薪酬體系設計的四種模式2、基于市場的工資體系3、基于職位的薪酬體系4、基于能力的薪酬體系5、基于業(yè)績的薪酬體系人力資源概況[1]薪酬在人力資源管理體系中的角色領導者資深專家管理者高級專家監(jiān)督者專家有經驗者初做者任職資格體系績效考核體系薪酬體系相互影響人力資源概況[1]薪酬調節(jié)與管理技術計提比例等差薪酬區(qū)間固定、浮動部分比例級差薪點值實現(xiàn)激勵政策的手段人力資源概況[1]薪酬體系設計的四種依據Accountability（職責）依據職務對組織的價值與影響而付酬薪酬理念影響公司的長期展望和標準。與有關職位市場相應的薪酬靈活性強的績效驅動的薪酬職位價值與職業(yè)通道基于能力的報酬Market（市場）依據市場“價格”為相應的技能、知識及經驗付酬CompetenciesandValues（能力）依據員工素質與價值觀付酬Performance（業(yè)績）依據員工的績效高低付酬我們?yōu)榈玫巾敿馊瞬哦Ц犊捎嬃康慕Y果我們發(fā)展和回報未來的領導者并且允許他們犯錯誤我們必須均衡地考慮結果—我們既評價“什么”也評價“如何做到”

人力資源概況[1]基于市場的薪酬體系根據行業(yè)標準與勞動力市場的供求狀況確定員工的薪酬水平。決定因素：歷史價值（經歷）、稀缺性、獨特性、品牌等關鍵點市場薪酬調查談判工資制適用對象：特殊人才與可替代人才人力資源概況[1]基于職位價值的薪酬體系依據職位對組織戰(zhàn)略與目標實現(xiàn)的貢獻程度的大小及承擔職位所需要的人的能力（知識、技能、經驗等）和工作的特性（應負責任、解決問題的難度）確定新酬支付的水平。由工作評價的結果決定不同崗位的工資差別。關鍵點職位分析與職位評價如何依據戰(zhàn)略進行職種價值的排序人力資源概況[1]基于職位價值的薪酬體系工作分析職位說明書職位評估工資等級薪酬數據分析薪酬調查工資曲線工資曲線調整工資結構人力資源概況[1]基于勝任能力的薪酬體系根據特定職位員工工作的勝任能力的高低（知識、技術、能力的深度、廣度和類型）及對公司的忠誠度的高低確定薪酬支付的水平。關鍵點員工工作勝任能力評價：通過衡量與高績效相關的素質與行為來替代對員工產出（績效）的衡量。職業(yè)化行為評價適用人群：研發(fā)人員、市場人員等特殊的專業(yè)人員人力資源概況[1]基于能力的職能工資體系職種薪等區(qū)間薪點表職類職種職層劃分任職資格體系職能工資基礎人力資源概況[1]基于業(yè)績的薪酬體系根據任職