【工商銀行績效考核問題及優(yōu)化建議探析（定量論文）10000字】

工商銀行績效考核問題及完善對策研究摘要面對日益激烈的商業(yè)競爭環(huán)境，企業(yè)如何通過設(shè)計(jì)、維系及調(diào)整組織內(nèi)部的人力資源管理體系，從而吸引人才、留住人才以及充分發(fā)揮組織中現(xiàn)有人才的潛力，己成為現(xiàn)代企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵，同時(shí)也對現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理工作提出了新的要求。績效考核作為現(xiàn)代人力資源管理舉足輕重的一環(huán)，能夠?yàn)閱T工招聘、培訓(xùn)、薪酬計(jì)劃及崗位調(diào)整等提供依據(jù)，同時(shí)，引導(dǎo)員工行為與組織目標(biāo)的有效契合，提高人力資源利用率和產(chǎn)出質(zhì)量。本文通過對工商銀行績效考核現(xiàn)狀及存在的問題進(jìn)行分析，闡述企業(yè)績效考核存在的常見問題比如國有企業(yè)對績效考核認(rèn)識(shí)的問題或者國有企業(yè)績效考核執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，并對如何解決績效考核工作中出現(xiàn)的問題提出了相關(guān)對策，試圖為企業(yè)績效考核提供參考。關(guān)鍵詞：國有公司；人力資源；績效考核目錄引言 引言現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的基本資源或要素是人、財(cái)、物、信息、技術(shù)和時(shí)間。在這之中人是企業(yè)最為寶貴的資源，人在生產(chǎn)要素中有著非常重要的地位。當(dāng)中國正式加入WTO，跟國際進(jìn)行接軌，就需要在WTO國際通行的規(guī)則行事，全面地參與到國際競爭中，是當(dāng)前我國企業(yè)特別是大型集團(tuán)有限公司面臨的重要問題。如何在全新的國際競爭中獲得自己的一席之地，人才的保留相當(dāng)有必要。當(dāng)前人才競爭已經(jīng)成為了現(xiàn)代企業(yè)競爭的重中之重。目前國內(nèi)許多國有大中型企業(yè)的績效考核不盡合理，極大地抑制著人才能力的發(fā)揮，造成許多消極現(xiàn)象，制約了企業(yè)的發(fā)展。眾多的企業(yè)家和企業(yè)人事主管也開始認(rèn)識(shí)到建立績效管理體系的重要性和緊迫性并著手開展一些工作，但是始終苦于沒有系統(tǒng)的理論和方法指導(dǎo)。因此，合理的績效考核體系能有效地對人的積極性以及能動(dòng)性進(jìn)行發(fā)揮，這樣企業(yè)就能夠朝著正確的方向發(fā)展和運(yùn)營。本人通過實(shí)際考察發(fā)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)管理理論對于大型或者中型企業(yè)的發(fā)展有著至關(guān)重要的作用，在這之中企業(yè)績效考核不管是對于企業(yè)的經(jīng)營績效而言還是針對員工的個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃都具有極大的推動(dòng)和指導(dǎo)作用。雖然近年來，工商銀行績效考核工作取得了一定的成績，但存在的問題和不足也不容忽視。工商銀行在其他地區(qū)的各個(gè)子公司執(zhí)行的效果也各有不同，有的企業(yè)效果執(zhí)行較好，企業(yè)經(jīng)營蒸蒸日上，有的則不太理想，效果不明顯；有的則流于形式，未起到應(yīng)有的作用。本文基于工商銀行的背景，探索其企業(yè)績效考核工作出現(xiàn)問題的解決對策，具有非常強(qiáng)的實(shí)際意義：第一，有利于提高員工績效，促進(jìn)公司健康快速可持續(xù)發(fā)展。任何一個(gè)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)離不開公司所有部門和全體員工的共同努力，而一個(gè)科學(xué)、規(guī)范、全面、系統(tǒng)的員工績效考核體系，有助于充分調(diào)動(dòng)起員工的工作積極性，促使員工向企業(yè)的目標(biāo)靠攏，并竭盡全力完成個(gè)人目標(biāo)，從而提高個(gè)人績效以保證組織績效的提升，達(dá)到公司實(shí)現(xiàn)健康快速可持續(xù)發(fā)展的目的。第二，有助于強(qiáng)化企業(yè)高層對績效考核工作重要性的認(rèn)識(shí)。企業(yè)經(jīng)營離不開的周密的經(jīng)營計(jì)劃和部署，更離不開執(zhí)行。同時(shí)，針對工商銀行的企業(yè)性質(zhì)，一項(xiàng)工作要想取得實(shí)質(zhì)性的效果，更離不開企業(yè)高層的重視和支持。本文的研究過程和研究成果，能在一定范圍內(nèi)容引起企業(yè)高層的重視，有助于加強(qiáng)企業(yè)高層對員工績效考核工作的認(rèn)識(shí)，保證績效考核工作能夠扎實(shí)有效的開展下去，切實(shí)改變以往流于形式的惡性循環(huán)。第三，有利于加強(qiáng)部門之間的橫向溝通和協(xié)調(diào)，提高企業(yè)管理水平。一個(gè)有效的員工績效考核體系，不僅注重結(jié)果，更注重對過程的管理，可以積極引導(dǎo)系統(tǒng)內(nèi)各個(gè)組織單元加強(qiáng)橫向溝通和協(xié)調(diào)，確保信息暢通，提高企業(yè)運(yùn)營效率，從而有利于提高企業(yè)管理水平。第四，有利于合理優(yōu)化人力資源，提高人力資源管理水平。真實(shí)客觀開展員工績效考核，將員工的綜合表現(xiàn)全面展現(xiàn)在人們面前，便于公司根據(jù)考核結(jié)果做出有效的人事決策，為人力資源部門對員工確定業(yè)績獎(jiǎng)金、職務(wù)調(diào)整、獎(jiǎng)懲，協(xié)助員工改進(jìn)績效、實(shí)施培訓(xùn)、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)提供有效幫助，同時(shí)為公司制定人力資源規(guī)劃、員工招聘、薪酬改革等提供依據(jù)，全面提升人力資源管理水平。第五，有助于為同類型公司構(gòu)建績效考核體系提供參照。目前，很多工商銀行相類似的國有企業(yè)比較多，通過構(gòu)建一個(gè)科學(xué)、規(guī)范、系統(tǒng)的、適用性強(qiáng)的員工績效考核體系，將有助于指導(dǎo)相關(guān)企業(yè)有效開展績效考核工作，全面提升中國石油整體績效管理水平，為構(gòu)建綜合性國有企業(yè)提供強(qiáng)有力的人力資源支撐。1相關(guān)理論綜述1.1國有企業(yè)的概念國有企業(yè)，在國際慣例中僅指一個(gè)國家的中央政府或聯(lián)邦政府投資或參與控制的企業(yè)。在中國，國有企業(yè)還包括由地方政府投資參與控制的企業(yè)。政府的意志和利益決定了國有企業(yè)的行為。國有企業(yè)作為一種生產(chǎn)經(jīng)營組織形式同時(shí)具有營利法人和公益法人的特點(diǎn)。其營利性體現(xiàn)為追求國有資產(chǎn)的保值和增值。其公益性體現(xiàn)為國有企業(yè)的設(shè)立通常是為了實(shí)現(xiàn)國家調(diào)節(jié)經(jīng)濟(jì)的目標(biāo)，起著調(diào)和國民經(jīng)濟(jì)各個(gè)方面發(fā)展的作用。1.2績效考核的相關(guān)概念及作用1.2.1績效考核的概念績效考核指在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，對考核主體和考核方法進(jìn)行選擇，收集相關(guān)信息，在考核周期結(jié)束時(shí)，對員工完成績效目標(biāo)的情況做出考核。績效考核主要分為五個(gè)過程，主要包括：（1）確定目標(biāo)，在這一首要步驟中，其主要內(nèi)容包括使評價(jià)指向組織戰(zhàn)略目標(biāo)，正確選擇對象，制定評價(jià)計(jì)劃；（2）對評價(jià)系統(tǒng)進(jìn)行建立，將評價(jià)的主體確定下來并且展開培訓(xùn)，這樣恰當(dāng)?shù)脑u價(jià)體系就確立了，方便選擇恰當(dāng)?shù)脑u價(jià)方法；（3）對數(shù)據(jù)進(jìn)行整理，對績效監(jiān)視控制環(huán)節(jié)收集和儲(chǔ)存的數(shù)據(jù)進(jìn)行回顧，這樣就能夠形成系統(tǒng)的畫面或者印象，跟評價(jià)系統(tǒng)進(jìn)行一定的比較；（4）分析和判斷，將種類繁多的評價(jià)方法進(jìn)行運(yùn)用，對信息進(jìn)行重新審視，收集一系列的信息，接著進(jìn)行比較和分析；（5）輸出結(jié)果，形成最終判斷，確定被評者的評價(jià)等級，并找出績效好壞的原因。1.2.2績效考核在人力資源考核中的地位績效考核在人力資源考核中的地位是如下的：（1）績效管理能夠使得企業(yè)的績效徒增，能夠幫助一個(gè)企業(yè)良性成長，這種有效的績效評價(jià)不僅就是對利益進(jìn)行單純地分配，而是使得企業(yè)跟員工一起共同進(jìn)步，最后讓企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，企業(yè)的競爭力得到提升，這樣就能夠讓企業(yè)的文化逐漸將績效當(dāng)作目標(biāo)。（2）有了績效管理，管理者的管理能力能夠逐漸提升，績效管理不但能夠幫助管理人員對組織目標(biāo)進(jìn)行傳遞，而且能夠?qū)⒔M織目標(biāo)的責(zé)任進(jìn)行劃分，表達(dá)公司對員工的期望值，將不同種類工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)以及職責(zé)進(jìn)行了解，對員工的工作狀態(tài)以及對目標(biāo)的執(zhí)行力進(jìn)行有效把握，在工作的過程對員工的能力進(jìn)行監(jiān)控，讓他們認(rèn)真工作。（3）借助于績效管理，員工能夠伴隨企業(yè)的成長而進(jìn)步，而且能夠讓員工更好地完成企業(yè)規(guī)定的任務(wù)，對自己的績效責(zé)任和目標(biāo)明確了解，對目標(biāo)計(jì)劃的制定親自參與，在相應(yīng)資源的基礎(chǔ)上，提高自己的效率，同時(shí)提高自身的滿意度和工作勝任能力。（4）績效管理能夠?qū)⒐竟芾韺优c普通員工之間的矛盾進(jìn)行處理，管理者對員工不再是單一的批評和監(jiān)督，而是發(fā)現(xiàn)員工工作中出現(xiàn)的問題，并且?guī)椭麄兘鉀Q問題，使得員工能夠在工作中取得進(jìn)步，提升個(gè)人的工作能力。（5）與此同時(shí)，績效管理能夠?qū)⒐芾淼男侍岣?，借助于持續(xù)有效的績效管理模式，管理的效率能夠在某種程度上得到提高，不同的組織，部門或者個(gè)人都能夠?qū)⒆陨淼呢?zé)任進(jìn)行承擔(dān)，從職業(yè)化的角度確保任務(wù)有質(zhì)量的完成，不出現(xiàn)工作失誤。1.2.3績效考核的作用（1）達(dá)成企業(yè)目標(biāo)從實(shí)際的角度出發(fā)，績效考核就是管理，不局限于對結(jié)果進(jìn)行考核。其將一個(gè)企業(yè)中期或者長期的戰(zhàn)略目標(biāo)劃分為各種指標(biāo)比如年度的，季度的或者月度的，鼓勵(lì)員工去完成這些目標(biāo)，只有科學(xué)合理的績效考核體系才能夠幫助企業(yè)獲得利益。（2）深入挖掘問題績效考核的過程是這樣的：將計(jì)劃不斷進(jìn)行制定，接著去執(zhí)行計(jì)劃，糾正計(jì)劃，這是一個(gè)PDCA的循環(huán)體系。整個(gè)的績效管理環(huán)節(jié)都能夠體現(xiàn)這種模式，內(nèi)容包含了：設(shè)定績效的目標(biāo)，完成績效，對績效的實(shí)施進(jìn)行修改，跟員工面談績效，對績效進(jìn)行改進(jìn)，對目標(biāo)在此進(jìn)行商議-如此的一個(gè)循環(huán)，換句話說，績效考核過程就是不斷地在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)問題，并且對問題進(jìn)行改進(jìn)。（3）分配利益如果考核的進(jìn)行跟利益無關(guān)，那么這種考核毫無意義，很多企業(yè)的工作者的工資都包括了固定和績效兩個(gè)方面。員工的績效考核對績效工資的多少有影響，跟工作者的個(gè)人收益密切相關(guān)。（4）促進(jìn)成長僅僅對利益進(jìn)行分配絕對不是績效考核的最初出發(fā)點(diǎn)，然而一個(gè)企業(yè)發(fā)展的最終目的是讓企業(yè)跟員工一起和諧快樂地成長。績效考核的重中之重是將愛那個(gè)薪酬和績效結(jié)合起來。一個(gè)企業(yè)在對人力資源進(jìn)行管理的過程里，薪酬和績效是統(tǒng)一的整體。一般來說，對薪酬進(jìn)行商定的時(shí)候，薪酬劃分成為了固定工資和績效獎(jiǎng)金，績效獎(jiǎng)金能夠通過績效來計(jì)算，然而員工的績效考核也可以采用薪酬來劃分，不然績效和薪酬的激勵(lì)效果就無法體現(xiàn)了。

2工商銀行績效考核的問題分析本章主要是就工商銀行績效考核過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析，一般包括反饋工作不及時(shí)，考核主觀性嚴(yán)重，考核周期不合理等等。2.1工商銀行對績效考核認(rèn)識(shí)中的問題2.1.1反饋工作不及時(shí)圖2.1績效考核工作反饋圖根據(jù)上圖的調(diào)研結(jié)果發(fā)現(xiàn)：雖然工商銀行的半數(shù)員工在績效考核反饋工作中表現(xiàn)較為認(rèn)真，但仍有1成多員工有些敷衍，近4成“一般般認(rèn)真”。圖2.2績效考核作用反饋圖根據(jù)上圖的調(diào)研結(jié)果發(fā)現(xiàn)：差不多一半員工認(rèn)為上級在績效考核中很少給予自己幫助甚至沒有支持/幫助，對績效考核培訓(xùn)輔導(dǎo)及反饋面談滿意的為4成，“一般般”高達(dá)55.26%，說明下一步在優(yōu)化績效管理體系時(shí)需重點(diǎn)關(guān)注績效輔導(dǎo)與溝通在績效管理中的作用。溝通與反饋是績效考核過程中非常重要的環(huán)節(jié)，良好的績效管理離不開細(xì)致入微的溝通，充分的溝通能及時(shí)解決績效管理中的問題，最大限度地提高績效。然而上海恒正金屬制品有限公司績效考核在制定考核計(jì)劃時(shí)只是通過系統(tǒng)數(shù)據(jù)以及以往工作經(jīng)驗(yàn)來設(shè)置考核標(biāo)準(zhǔn)，在整個(gè)考核流程中人力資源部缺乏與業(yè)務(wù)部門的充分溝通，因而無法保證考核指標(biāo)的權(quán)重、維度、數(shù)值的準(zhǔn)確程度，使得考核存在局限性；此外上海恒正金屬制品有限公司績效考核的結(jié)果沒有做到公開，沒有指出不足以及提出改進(jìn)意見，人力資源部只是針對績效差的員工組織績效改進(jìn)面談。這樣一方面使得員工并不了解自己目前的工作哪些做得還可以，哪些還需要改進(jìn)；另一方面員工無法對目前的績效考核方法、體系、程序方面提出意見和建議，企業(yè)也不能及時(shí)對考核方案做出修正。2.1.2考核主觀性嚴(yán)重考核的主觀性比較嚴(yán)重，不夠公開和透明，如圖所示：圖2.3考核主觀性調(diào)查圖根據(jù)上圖的調(diào)研結(jié)果發(fā)現(xiàn)：績效管理應(yīng)遵循的原則依次被認(rèn)為是：1、公正原則；2、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)原則；3、公開透明和績效導(dǎo)向原則?？己顺绦虿灰?guī)范，主觀性強(qiáng)，對中級管理人員進(jìn)行績效考核時(shí)，在制定績效考核目標(biāo)時(shí)，基本是上級領(lǐng)導(dǎo)直接確定下達(dá)，缺乏與員工的溝通互動(dòng)，難以保證指標(biāo)任務(wù)科學(xué)規(guī)范逐項(xiàng)分解。在日?？己酥?，企業(yè)管理者把組織考核等同于個(gè)人考核，部門整體業(yè)績考核結(jié)果直接與該部門負(fù)責(zé)人掛鉤，同時(shí)當(dāng)月員工的業(yè)績獎(jiǎng)金也只與公司整體績效和部門績效完成掛鉤，很少體現(xiàn)個(gè)人績效完成情況。因?yàn)檎麄€(gè)考核體系缺少員工的參與，導(dǎo)致員工缺乏參與考核工作的積極性。2.1.3考核周期設(shè)置不合理月度績效工資根據(jù)月度考核結(jié)果確定，也就是每月設(shè)置一次考核，并且根據(jù)考核情況確定工資。業(yè)務(wù)員月度績效工資=月度績效工資*月度績效系數(shù)表2.1績效考核得分及對應(yīng)績效系數(shù)績效考核得分95≤X90≤X<9580≤X﹤9070≤X﹤80績效系數(shù)1.21.110.8部門負(fù)責(zé)人月度績效工資＝月度部門考核績效系數(shù)*個(gè)人月度績效工資業(yè)務(wù)員個(gè)人月度績效工資=月度個(gè)人考核績效系數(shù)*個(gè)人月度績效工資我們可以發(fā)現(xiàn)，該公司考核周期的設(shè)置未結(jié)合業(yè)務(wù)開展和財(cái)務(wù)核算的實(shí)際特點(diǎn)進(jìn)行，由于某些指標(biāo)的考核頻率過高，提取的考核數(shù)據(jù)存在失真的現(xiàn)象；公司產(chǎn)品以大宗商品為主，此類產(chǎn)品具有明顯的經(jīng)濟(jì)周期特征；同時(shí)目前的業(yè)務(wù)模式以“期現(xiàn)互動(dòng)”為主，業(yè)務(wù)經(jīng)營成果的核算，特別是在利潤核算上會(huì)受到期貨靈活多變的交易手法的影響，當(dāng)期數(shù)據(jù)往往不能真實(shí)客觀的反應(yīng)業(yè)務(wù)運(yùn)營效果，實(shí)際業(yè)績具有延期效應(yīng)。2.2工商銀行績效考核執(zhí)行過程中的問題2.2.1工商銀行優(yōu)秀的人才無法挽留和招納由于工商銀行用人機(jī)制不夠靈活而且沒有良好的考核激勵(lì)手段，這樣工商銀行的優(yōu)秀人才大量流失，而這些人才又是企業(yè)發(fā)展過程中的中流砥柱；從另一個(gè)角度出發(fā)，工商銀行需要的外部人才又不愿意進(jìn)入。調(diào)查顯示，來自外資、民營企業(yè)的高級技術(shù)人員，高級管理人才以及技工，很多都是從工商銀行之類的國有企業(yè)流失出去的。2.2.2工商銀行內(nèi)部人力資源結(jié)構(gòu)極度不合理工商銀行之類的國有企業(yè)在建國之前就建立了，由于科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)之前的生產(chǎn)手段、工藝技術(shù)以及產(chǎn)品的類型都無法適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的需求，而且伴隨工商銀行成長的員工年齡都非常大了；從另一個(gè)角度出發(fā)，因?yàn)闆]有良好的績效考核手段對人力資源進(jìn)行開發(fā)，知識(shí)結(jié)構(gòu)老舊，缺乏培訓(xùn)開發(fā)機(jī)會(huì)，特別是這些年來，工商銀行的員工辭職的多，進(jìn)入的新鮮血液比較少，流動(dòng)缺乏合理性。從人力資源的角度進(jìn)行分析，就這預(yù)示著工商銀行有限公司的人力資源逐步消耗而無法得到補(bǔ)充，企業(yè)的凈收入在不斷降低。因?yàn)橛?jì)劃經(jīng)濟(jì)體制引發(fā)的分配體制弊端使得績效考核無法得到應(yīng)有的實(shí)施，企業(yè)無法讓優(yōu)秀人才感受到自己的價(jià)值，一些想著吃大鍋飯的人又無法淘汰，這樣優(yōu)秀的人才稀缺，普通員工又特別多。通過調(diào)查表明：工商銀行有限公司閑散人員在所有員工中占有的比例高達(dá)15%到30%。每年用于支付這些員工的工資和福利是企業(yè)利潤的兩倍。經(jīng)過深入的調(diào)查：工商銀行之類的國有企業(yè)普遍存在匱乏高素質(zhì)的高中層管理人員以及從事產(chǎn)品研發(fā)的技術(shù)人才。2.2.3工商銀行的經(jīng)營者缺乏危機(jī)感盡管市場競爭以及企業(yè)并購非常地激烈，企業(yè)朝著國際化經(jīng)營是明顯的趨勢，然而工商銀行之類的國有企業(yè)的經(jīng)營者跟企業(yè)經(jīng)營成敗之間缺乏直接掛鉤的考核手段，更加不存在直接的利益關(guān)系。所以，經(jīng)營者在經(jīng)營的過程中的缺乏相應(yīng)的創(chuàng)新意識(shí)，沒有下定決心去開發(fā)相應(yīng)的戰(zhàn)略改變公司當(dāng)前的現(xiàn)狀，對市場環(huán)境的改變沒有敏銳的觀察力，不能夠根據(jù)市場的需求對公司的經(jīng)營機(jī)制進(jìn)行及時(shí)地調(diào)整。2.2.4工商銀行考核措施不得當(dāng)在工商銀行里，雖然在意識(shí)到績效考核的作用后采取了相應(yīng)的改良措施，然而因?yàn)榉峙潴w制效率低下而且政府對公司的干預(yù)較多，所以無法完全根據(jù)市場以及公司效益對公司的績效考核進(jìn)行實(shí)施，這樣在考核的過程里往往會(huì)存在這樣極大問題：第一，績效考核體系不夠完善，缺乏科學(xué)性。在對考核方案進(jìn)行制定的時(shí)候通常出現(xiàn)考核標(biāo)準(zhǔn)隨意，內(nèi)容匱乏。這樣在具體的操作過程里無法對標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行客觀執(zhí)行，考核的效果也大受影響。第二，績效考核的主體沒有體現(xiàn)公平性和公正性。因?yàn)橹鞒挚己说娜藛T素質(zhì)各不一樣，而且工商銀行人事關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，又加上沒有合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，很多時(shí)候績效考核僅僅憑借個(gè)人的喜好進(jìn)行評判，這樣績效考核必定存在差錯(cuò)。第三，當(dāng)績效考核的結(jié)果出來后形同虛設(shè)，沒有及時(shí)進(jìn)行利用。缺乏公正性的地方?jīng)]有進(jìn)行處理。常常讓員工覺得績效考核毫無意義。

3工商銀行績效考核問題的解決方案本章針對工商銀行績效考核出現(xiàn)的一系列問題比如反饋工作不及時(shí)，考核主觀性嚴(yán)重，考核周期不合理提出相應(yīng)的解決策略，比如加強(qiáng)企業(yè)考核層對績效考核的認(rèn)識(shí)，加強(qiáng)企業(yè)員工對績效考核的認(rèn)識(shí)，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，建立完善的績效考核體系，在績效考核過程中要重視與員工的溝通以及營造高績效的企業(yè)文化。3.1認(rèn)識(shí)層面的工商銀行績效考核問題解決方案3.1.1加強(qiáng)企業(yè)考核層對績效考核的認(rèn)識(shí)完善的績效考核體系關(guān)系到工商銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展，在實(shí)施體系建設(shè)的過程中，難免會(huì)出現(xiàn)工商銀行利益?zhèn)€別員工利益相沖突的局面，因此，保證上述體系順利實(shí)施的首要任務(wù)是妥善化解相關(guān)利益之間的矛盾，這就要求工商銀行從上至下必須充分認(rèn)識(shí)到績效考核體系的重要性，而高層管理者的支持與參與是保障這一過程順利的推動(dòng)者，采取的措施體現(xiàn)在支持和參與兩個(gè)方面。支持意味著工商銀行高層的支持必須是全方位的，通過各種渠道對績效考核體系的目的、范圍、意義等進(jìn)行宣傳，保證工商銀行全體員工認(rèn)識(shí)到這項(xiàng)工作的重要性，同時(shí)，還應(yīng)成立績效考核體系實(shí)施建設(shè)小組，對績效考核體系實(shí)施全過程進(jìn)行周密的計(jì)劃安排，在此過程中，工商銀行高層盡量征求廣大員工的意見，不僅面向從事管理工作的員工，而且應(yīng)廣泛征求操作層的員工，使其意識(shí)到自身對工商銀行貢獻(xiàn)的作用，對持不同意見的員工，作為高層管理者應(yīng)主動(dòng)了解員工的實(shí)際想法，積極化解矛盾，著力消除在體系實(shí)施過程中的各種障礙。而高層管理者的積極參與是確保體系不會(huì)流于形式的重要保障，通常情況下，工商銀行高層管理人員的行為是其他員工的風(fēng)向標(biāo)，他們的行為會(huì)直接對工商銀行員工產(chǎn)生重要影響，因此，績效考核體系實(shí)施的全過程都必須由工商銀行高層管理者的積極參與。3.1.2加強(qiáng)企業(yè)員工對績效考核的認(rèn)識(shí)工商銀行部分員工片面的認(rèn)為，設(shè)計(jì)績效考核體系對于普通員工而言不利，會(huì)使員工之間產(chǎn)生差距，甚至一些人認(rèn)為將損害自身的利益，在這種思想認(rèn)識(shí)下很容易產(chǎn)生消極的抵觸心態(tài)，不利于體系在工商銀行的全面實(shí)施，因此，促使員工對績效考核的認(rèn)同，首先是要消除上述這種錯(cuò)誤意識(shí)，通過對薪酬管理和績效考核參與員工的溝通，明確績效考核體系的作用和目的。因此，薪酬管理和績效考核體系實(shí)施的全過程必須要對員工進(jìn)行階段性、有針對性的培訓(xùn)，使其學(xué)習(xí)了解工商銀行績效考核的制定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、薪酬管理與績效考核信息采集過程以及對績效考核標(biāo)準(zhǔn)的反饋途徑。此外，還應(yīng)使員工意識(shí)到，薪酬管理與績效考核不是績效考核者將工作指標(biāo)強(qiáng)加給員工的工具，也不只是管理人員的工作，而是工商銀行實(shí)現(xiàn)員工與組織共同發(fā)展的科學(xué)可靠保障，所以必須讓員工充分參與到績效考核體系的設(shè)計(jì)和實(shí)施過程中，取得對工作的認(rèn)同，并達(dá)成共識(shí)，從而最大限度降低體系落實(shí)的阻力和壓力。3.2操作層面的工商銀行績效考核問題解決方案3.2.1要重視績效考核與人力資源考核其他系統(tǒng)之間的對接一個(gè)有效的績效考核制度要能夠更好的執(zhí)行下去，除了有很好的執(zhí)行者外，更需要有一些配套的管理制度輔助進(jìn)行。也就是要重視績效考核與人力資源考核其他系統(tǒng)之間的對接，建立一些相適應(yīng)的機(jī)制將兩者之間銜接好，它們分別是：（1）宣傳機(jī)制。工商銀行要充分利用工團(tuán)組織、職工代表大會(huì)以及內(nèi)部刊物，加強(qiáng)對制度的宣傳報(bào)道力度，詳細(xì)介紹績效考核體系的內(nèi)容，讓員工深入學(xué)習(xí)和掌握制度條款，從而提升員工參與的熱情度。（2）公示制度。要切實(shí)做到考核公平、公正、公開，就要確?？冃Э己私Y(jié)果的公平、公正、公開，工商銀行可以將指標(biāo)目標(biāo)值設(shè)定、指標(biāo)計(jì)算方法以及具體評分在適當(dāng)?shù)姆秶鷥?nèi)對被考核者公開，讓員工逐步建立起對考核體系的信任感。（3)反饋機(jī)制?？冃Э己说哪康木褪菫榱颂岣邌T工績效，因此，任何有關(guān)被考核者本人的績效考核結(jié)果，都應(yīng)該有一個(gè)客觀、公正的評價(jià)?？己苏咭ㄟ^面談等方式，及時(shí)的將結(jié)果反饋給被考核者，通過交流以明確下一階段績效改進(jìn)的方向和措施。3.2.2根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，建立完善的績效考核體系針對上述上海恒正金屬制品有限公司考核制度不夠科學(xué)的問題，筆者為該公司設(shè)置科學(xué)的考核制度，為不同的部門制定KPI指標(biāo)表，讓KPI分?jǐn)?shù)跟工資掛鉤。（1）制定出部門KPI指標(biāo)表（如下表）：表3.1部門KPI指標(biāo)表KPI指標(biāo)定義權(quán)重扣分標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)值數(shù)據(jù)提供本部門利潤年度經(jīng)營計(jì)劃下達(dá)的利潤20%實(shí)際值/目標(biāo)值*20計(jì)劃財(cái)務(wù)部內(nèi)銷采購和銷售量（含廣銅）年度經(jīng)營計(jì)劃下達(dá)的利潤40%實(shí)際值/目標(biāo)值*40商務(wù)運(yùn)營部經(jīng)營合規(guī)性風(fēng)控稽核部通報(bào)的違規(guī)行為10%出現(xiàn)一次扣10分，可累計(jì)扣分，不封頂無風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)控稽核部團(tuán)隊(duì)建設(shè)力度團(tuán)隊(duì)氣氛融洽，部門績效較高10%由部門主管領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)--總經(jīng)理保障生產(chǎn)供應(yīng)因采購銜接不暢，貨源組織不利，造成廣銅停產(chǎn)20%出現(xiàn)一次扣10分，可累計(jì)扣分，不封頂供應(yīng)得到保障廣銅經(jīng)營部將不同崗位績效考核表當(dāng)作基礎(chǔ)從而制定出KPI指標(biāo)表，這樣就能夠?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)部不同部門和不同種類崗位在不同時(shí)期及量化考核，在一定標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上對員工績效考核的結(jié)果進(jìn)行分級處理，給予不同檔次的績效薪酬獎(jiǎng)勵(lì)，這樣員工的績效考核實(shí)現(xiàn)了動(dòng)態(tài)化管理，薪酬激勵(lì)也得到更好的實(shí)現(xiàn)，員工工作的積極性得到調(diào)動(dòng)。（2）KPI打分與部門提成薪資包的對應(yīng)關(guān)系表3.2KPI打分與部門提成薪資之間的對應(yīng)關(guān)系KPI分值實(shí)際發(fā)放部門提成薪資分值≥90分核算的部門提成薪資*100%80分≤分值＜90分核算的部門提成薪資*95%70分≤分值＜80分核算的部門提成薪資*90%分值＜70分核算的部門提成薪資*80%根據(jù)KPI數(shù)值來發(fā)放不同部門的薪資，這樣進(jìn)行績效考核有如下好處：首先，進(jìn)一步加強(qiáng)市場化導(dǎo)向，建立以人為本的薪酬體系。主要內(nèi)容是，在企業(yè)效益的基礎(chǔ)上，給員工漲工資，使得員工的工資在某個(gè)區(qū)域內(nèi)保持高度水平，這樣員工更、愿意留在公司，外部的優(yōu)秀人才也會(huì)受到吸引而加入本公司，充分發(fā)揮員工的智能，將公司的效益提高。其次，充分體現(xiàn)激勵(lì)性，鼓勵(lì)員工朝著高績效方向發(fā)展。主要內(nèi)容是：需要強(qiáng)調(diào)激勵(lì)是長期的，特別是對企業(yè)中高層管理者的激勵(lì)；將動(dòng)態(tài)薪酬體制進(jìn)行完善使得崗位成為核心，專業(yè)技術(shù)，勞動(dòng)技能跟個(gè)人的績效密切掛鉤，讓員工的收入存在差異，加大獎(jiǎng)懲力度，加大員工培訓(xùn)，努力提高員工工作的效率。第三，確保內(nèi)部公平性。主要表現(xiàn)在：對動(dòng)態(tài)的薪酬結(jié)構(gòu)體系進(jìn)行建立，如此員工的收入會(huì)伴隨崗位的變動(dòng)以及能力的不同而改變，收入跟勞動(dòng)效率是正比關(guān)系；將不同崗位進(jìn)行檔次劃分，適當(dāng)?shù)貙⒅匾源蟮膷徫慌c普通崗位之間的收入拉開；同樣的崗位下，要將個(gè)人的績效考慮在內(nèi)，適時(shí)給績效好的員工物質(zhì)鼓勵(lì)，讓他們工作上更上一層樓。3.2.3在績效考核過程中要重視與員工的溝通在對工商銀行展開績效體系優(yōu)化設(shè)計(jì)之前要將績效考核滿意度調(diào)查實(shí)施好，借助問卷調(diào)查和個(gè)人訪談等方式對員工于以往績效考核制度的相應(yīng)看法和態(tài)度進(jìn)行一定程度的了解，知曉員工認(rèn)可舊績效考核體制的哪些方面，又反對舊績效考核體制的哪些方面，這些意見都可以作為績效考核體系重新設(shè)計(jì)的憑據(jù)。在對績效考核體系進(jìn)行設(shè)計(jì)的整個(gè)過程里，將經(jīng)理級員工，中層管理者，專業(yè)技術(shù)人員以及服務(wù)操作人員全部引入進(jìn)行溝通，這樣工商銀行在信息的溝通以及工作的銜接方面就完善了?？傊诹己每冃Э己梭w系的幫助下，不同的業(yè)務(wù)板塊并肩作戰(zhàn)，在自身業(yè)績提高的情況下，上下層之間共同溝通。每一項(xiàng)目的績效考核數(shù)據(jù)都來自第三方的提供，這樣以前績效考核體系里一人做多種事情的情況得到了有效的避免，得到的數(shù)據(jù)客觀公正。溝通和申訴機(jī)制的強(qiáng)化使得上下級之間可以面對面的就績效指標(biāo)和績效結(jié)果進(jìn)行溝通和反饋，這樣的情況下，績效考核更加公平。3.2.4營造高績效的企業(yè)文化傳統(tǒng)的國企文化對工商銀行影響頗深，吃大鍋飯，平均主義的思想在這個(gè)公司里根深蒂固。在這樣的環(huán)境影響下，公司無法給予員工公正的激勵(lì)和獎(jiǎng)懲。雖然有的部門業(yè)績很差，但是出于國企傳統(tǒng)思想的影響，公司沒有給予懲罰，有些人表現(xiàn)出色，也因?yàn)槠骄髁x得不到獎(jiǎng)勵(lì)，長此以往，公司的績效考核都只是流于形式。在全新的考核方案基礎(chǔ)上，不同單位的考核指標(biāo)都在這樣的一個(gè)基礎(chǔ)上進(jìn)行：也就是工商銀行根據(jù)整體的經(jīng)營目標(biāo)從上向下進(jìn)行分解。這樣就能夠使得不同的業(yè)務(wù)單位，單個(gè)員工朝著公司經(jīng)營的方向共同進(jìn)步。財(cái)務(wù)指標(biāo)，特別是利潤指標(biāo)權(quán)重的增加，使得年度考核業(yè)績跟公司的年度經(jīng)營業(yè)績呈現(xiàn)共同增長的趨勢。這樣將利潤為導(dǎo)向的市場化績效文化得到了建立，通過提升公司的整體文化水平，工商銀行在市場上更具備競爭力了。結(jié)論作為人力資源管理重要組成部分之一的績效管理，它有利于員工的發(fā)展、員工與企業(yè)績效的提高，能使企業(yè)人力資源得以最大程度的開發(fā)，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。本論文在分析完工商銀行績效考核存在的一系列問題之后，提出了對工商銀行績效考核進(jìn)行改善的措施。本論文的研究能夠給我國同類公司的績效考核過程中出現(xiàn)的問題提供借鑒，幫助同類企業(yè)明確績效考核的體系，對企業(yè)的實(shí)際績效考核中存在的弊端進(jìn)行完善。由于時(shí)間的限制和本人從業(yè)經(jīng)驗(yàn)和能力的制約，本文也存在許多不足，有待研究和改善：第一，沒有對細(xì)節(jié)進(jìn)行深入的挖掘。工商銀行人數(shù)眾多，崗位分布錯(cuò)中復(fù)雜，由于本文的研究有限，不能夠一一陳述，只能夠從抽象的角度對某些崗位進(jìn)行研究。其次，本論文只是對績效考核體系里存在的問題進(jìn)行研究，接著在問題的基礎(chǔ)上給予解決對策，在以后的發(fā)展中，這些問題和對策還需要深層次的挖掘。第三，績效考核的方法很多，從筆者的主觀意識(shí)來看，只要跟企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展相符合，在企業(yè)能力承受范圍內(nèi)進(jìn)行都是行之有效的，所以在體系的設(shè)計(jì)方面比較守舊。如果對當(dāng)前的一個(gè)現(xiàn)象也就是工商銀行信息化管理還沒有建立，工作量巨大，就需要盡可能地將考核的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行簡化和統(tǒng)一，這樣考核人員能夠更好地對信息進(jìn)行采集。一些考核的項(xiàng)目在研究的過程里被忽略了，希望將