企業(yè)管理概述課件

企業(yè)管理概述PPT課件企業(yè)管理概述PPT課件企業(yè)管理概述PPT課件第三章企業(yè)管理概述§3-1企業(yè)管理的概念與任務(wù)一、企業(yè)管理的概念二、企業(yè)管理的任務(wù)§3-2現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展趨勢一、管理重心的轉(zhuǎn)移二、管理組織的變化三、企業(yè)管理發(fā)展中的其他變化§3-3企業(yè)管理者的素質(zhì)與技能一、管理者的含義二、管理者的分類三、管理者的技能四、未來管理者應(yīng)具備的能力人有了知識，就會具備各種分析能力，明辨是非的能力。企業(yè)管理概述PPT課件企業(yè)管理概述PPT課件企業(yè)管理概述PP1第三章企業(yè)管理概述§3-1企業(yè)管理的概念與任務(wù)一、企業(yè)管理的概念二、企業(yè)管理的任務(wù)§3-2現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展趨勢一、管理重心的轉(zhuǎn)移二、管理組織的變化三、企業(yè)管理發(fā)展中的其他變化§3-3企業(yè)管理者的素質(zhì)與技能一、管理者的含義二、管理者的分類三、管理者的技能四、未來管理者應(yīng)具備的能力第三章企業(yè)管理概述§3-1企業(yè)管理的概念與任務(wù)2§3-1企業(yè)管理的概念與任務(wù)一、企業(yè)管理的概念所謂企業(yè)管理，就是由企業(yè)經(jīng)理人員或經(jīng)理機(jī)構(gòu)對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動過程進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，以提高經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)盈利這一目的的活動的總稱。

§3-1企業(yè)管理的概念與任務(wù)一、企業(yè)管理的概念3§3-1企業(yè)管理的概念與任務(wù)一、企業(yè)管理的概念

企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動包括:生產(chǎn)管理，即對以生產(chǎn)為中心的基本生產(chǎn)過程、輔助生產(chǎn)過程以與產(chǎn)前的技術(shù)準(zhǔn)備過程和產(chǎn)后的服務(wù)過程的管理。經(jīng)營管理，即對企業(yè)聯(lián)系到社會經(jīng)濟(jì)的流通、分配、消費(fèi)等過程，包括物資供應(yīng)、產(chǎn)品銷售、市場預(yù)測與市場調(diào)查、對用戶服務(wù)在內(nèi)的管理?！?-1企業(yè)管理的概念與任務(wù)一、企業(yè)管理的概念4§3-1企業(yè)管理的概念與任務(wù)二、企業(yè)管理的任務(wù)

（一）合理組織生產(chǎn)力兩方面含義：使企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)要素得到合理配置與有效利用。不斷開發(fā)新的生產(chǎn)力。（二）維護(hù)并不斷地改善社會生產(chǎn)關(guān)系一定的社會生產(chǎn)關(guān)系是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，企業(yè)要維護(hù)其賴以產(chǎn)生、存在的社會關(guān)系為了保證生產(chǎn)力的不斷發(fā)展，通過改進(jìn)企業(yè)管理手段、方法的途徑對生產(chǎn)關(guān)系的某些環(huán)節(jié)、某些方面進(jìn)行調(diào)整、改善?！?-1企業(yè)管理的概念與任務(wù)二、企業(yè)管理的任務(wù)5§3-2現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展趨勢

一、管理重心的轉(zhuǎn)移現(xiàn)代企業(yè)管理的重心已經(jīng)從過去對物的管理轉(zhuǎn)移到對人的管理美國與日本的經(jīng)驗(yàn)二、管理組織的變化企業(yè)管理權(quán)是從集中走向分散，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是從金字塔型走向大森林型(也有人稱之為扁平型或網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu))§3-2現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展趨勢一、管理重心的轉(zhuǎn)移6§3-2現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展趨勢二、管理組織的變化大森林型組織結(jié)構(gòu)大體上有以下幾種類型：

(1)分廠制代替總廠制，即把規(guī)模龐大、產(chǎn)品眾多的企業(yè)。

(2)分層決策制代替集中決策制。

(3)以產(chǎn)品事業(yè)部代替職能事業(yè)部。

(4)分散的利潤中心制代替集中利潤制。

(5)研究開發(fā)人員的平等制代替森嚴(yán)的等級制。

對于組織未來發(fā)展的預(yù)測：環(huán)境的變化要求組織從管理結(jié)構(gòu)到管理方法都將是柔性的；組織將需要采取主動適應(yīng)型戰(zhàn)略；員工素質(zhì)日益提高，管理將重點(diǎn)放在說服而不是強(qiáng)迫職工參與組織的職能工作。什么是最有效的組織？官僚主義機(jī)構(gòu)？特別機(jī)構(gòu)主義？其它？§3-2現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展趨勢二、管理組織的變化對于組織未來7§3-2現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展趨勢

三、企業(yè)管理發(fā)展中的其他變化(一)企業(yè)創(chuàng)新管理將越來越受到重視(二)企業(yè)“軟件”管理將更加系統(tǒng)化(三)企業(yè)戰(zhàn)略管理將強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的創(chuàng)新(四)企業(yè)權(quán)變管理將更加靈活和精細(xì)(五)開放式面對面的感情管理(六)未來企業(yè)管理的“三中心”、“兩方向”(七)企業(yè)管理將更善于借用外腦§3-2現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展趨勢三、企業(yè)管理發(fā)展中的其8§3-3企業(yè)管理者的素質(zhì)與技能一、管理者的含義二、管理者的分類三、管理者的技能四、未來管理者應(yīng)具備的能力§3-3企業(yè)管理者的素質(zhì)與技能一、管理者的含義9§3-3企業(yè)管理者的素質(zhì)與技能一、管理者的含義非管理性的工作和管理性的工作從事管理性工作的人就是管理者管理者是組織和利用各種資源去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的指揮者、組織者§3-3企業(yè)管理者的素質(zhì)與技能一、管理者的含義10二、管理者的分類(一)按管理者在組織中所處的層次分類1.基層管理者。2.中層管理者。3.高層管理者。

(二)按管理者在組織中所做的工作分類1.市場營銷管理者。2.生產(chǎn)業(yè)務(wù)管理者。3.財(cái)務(wù)管理者。4.人事管理者。5.行政管理者。6.其他管理者。二、管理者的分類(一)按管理者在組織中所處的層次分類11三、管理者的技能(1)技術(shù)技能。(2)人際關(guān)系技能。(3)概念形成技能。(4)診斷技能。(5)分析技能。不同層次的管理者在這些方面的要求有所不同如何培養(yǎng)合格的管理者？三、管理者的技能(1)技術(shù)技能。不同層次的管理12四、未來管理者應(yīng)具備的能力（一）機(jī)敏應(yīng)變的能力.（二）激勵后進(jìn)職工的能力.（三）處理和綜合信息的能力.（四）承諾終生學(xué)習(xí)的意愿和能力.四、未來管理者應(yīng)具備的能力（一）機(jī)敏應(yīng)變的能力.13進(jìn)一步閱讀書目[1]南懷瑾．論語別裁．上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，1990[2]弗雷德里克·泰羅．科學(xué)管理原理．冼子恩等譯．北京：中國社會科學(xué)出版社，1984[3]亨利·法約爾．工業(yè)管理與一般管理．周安華等譯．北京：中國社會科學(xué)出版社，1982[4]萊斯特·R·比特．36小時管理學(xué)課程．王毅捷譯．上海：上海人民出版社，1996[5]HeinzWeihrich，HaroldKoontz．Management，Tenthediton．McGraw－Hill，Inc，1993進(jìn)一步閱讀書目[1]南懷瑾．論語別裁．上海：復(fù)旦大學(xué)出版社14思考與練習(xí)題1.何謂企業(yè)管理？2.企業(yè)管理的主要任務(wù)是什么？3.討論并歸納企業(yè)管理發(fā)展趨勢。4.你是否同意“管理重心從物到人”的轉(zhuǎn)移？試舉例說明。5.你是否同意“管理組織從剛到柔”的變化？試舉例說明。6.何謂管理者？管理者必須具備哪些技能？7.未來管理者應(yīng)具備哪些條件？8.你將如何鍛煉和提高自己作為管理者的綜合素質(zhì)？思考與練習(xí)題1.何謂企業(yè)管理？15第四章企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

第四章企業(yè)組織結(jié)構(gòu)16主要內(nèi)容企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的基本問題組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變思想組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展

主要內(nèi)容企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式17§4-1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式

組織結(jié)構(gòu)（Organizationstructure）是描述組織的框架體系。企業(yè)管理者設(shè)立和變革組織結(jié)構(gòu)的行為稱為組織設(shè)計(jì)。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也經(jīng)歷了一個發(fā)展和不斷演進(jìn)的過程。到目前為止，企業(yè)嘗試的組織結(jié)構(gòu)主要形式有：直線制、職能制、直線參謀制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制、矩陣制和多維結(jié)構(gòu)等。§4-1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式組織結(jié)構(gòu)（Organiza18一、直線制

直線制是一種最先出現(xiàn)也是最簡單的組織形式。企業(yè)各級行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負(fù)責(zé)人對所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)。如圖4—l所示一、直線制直線制是一種最先出現(xiàn)也是最簡單的組織形式。企業(yè)各19工廠經(jīng)理車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長圖4－1直線制組織結(jié)構(gòu)簡圖工廠經(jīng)理車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長圖4－120直線式結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。缺點(diǎn):它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。直線制適用于規(guī)模較小、生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)則不適宜。直線式結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。21二、職能制職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。如在工廠經(jīng)理下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助工廠經(jīng)理從事職能管理工作，像設(shè)立計(jì)劃科負(fù)責(zé)計(jì)劃工作，設(shè)立財(cái)務(wù)科負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)工作等。這種機(jī)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負(fù)責(zé)人除接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。如圖4—2所示。二、職能制職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相22工廠經(jīng)理職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任圖4-2職能制組織結(jié)構(gòu)簡圖工廠經(jīng)理職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任圖4-2職23三、直線參謀制直線參謀制組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩大類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對組織各級行使指揮權(quán)；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán)，并對自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機(jī)構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能直接對部門發(fā)號施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。三、直線參謀制直線參謀制組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分24工廠經(jīng)理車間主任職能科室車間主任職能科室職能科室車間主任班組長班組長班組長職能科室圖4-3直線參謀制組織形式工廠經(jīng)理車間主任職能科室車間主任職能科室職能科室車間主任班組25直線參謀制特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。缺點(diǎn):職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，辦事效率低。直線參謀制特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在26四、事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁AlfredP.Jr．Sloan于1924年提出的。它是一種高度(層)集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大、品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式。事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的一種形式，四、事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁AlfredP.27總裁飛機(jī)發(fā)動機(jī)事業(yè)部金融事業(yè)部電氣事業(yè)部IT技術(shù)事業(yè)部財(cái)務(wù)部辦公室人事部辦公室人事部財(cái)務(wù)部銷售部生產(chǎn)部采購部圖4-4事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)舉例總裁飛機(jī)發(fā)動機(jī)事業(yè)部金融事業(yè)部電氣事業(yè)部IT技術(shù)事業(yè)部財(cái)務(wù)部28事業(yè)部制的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題；實(shí)行獨(dú)立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性;各部之間比較和競爭有利于企業(yè)的發(fā)展；事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào).缺點(diǎn):公司與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費(fèi)；由于實(shí)行獨(dú)立核算各事業(yè)部只考慮自身的利益,影響合作.事業(yè)部制的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮29五、超事業(yè)部結(jié)構(gòu)和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)超事業(yè)部結(jié)構(gòu)也稱為執(zhí)行部結(jié)構(gòu)，就是在事業(yè)部結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，在總部和事業(yè)部之間增加一個管理層次，稱為執(zhí)行事業(yè)部或超事業(yè)部。模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)是一種模擬的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)并非實(shí)行真正的分權(quán)管理,而是模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營、單獨(dú)核算，而不是真正的事業(yè)部，實(shí)際是一個個享有自主權(quán)的“生產(chǎn)單位”。五、超事業(yè)部結(jié)構(gòu)和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)超事業(yè)部結(jié)構(gòu)也稱為執(zhí)行部結(jié)構(gòu)，30模擬分權(quán)制的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性，解決了企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。缺點(diǎn):不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難，各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，信息溝通和決策權(quán)方面也存在著明顯的缺陷。模擬分權(quán)制的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性，解決了企業(yè)規(guī)模31六、矩陣制職能部門1職能部門2職能部門4職能部門3甲產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組乙產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組丙產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組廠長六、矩陣制職能職能職能職能甲產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組乙產(chǎn)品（項(xiàng)目）小32矩陣制特點(diǎn)矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成一種組織形式。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上。這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目。優(yōu)點(diǎn):機(jī)動、靈活，可隨項(xiàng)目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散。缺點(diǎn):人員上的雙重管理使得項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對人員管理困難。矩陣制特點(diǎn)矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性33七、立體的多維式組織結(jié)構(gòu)這是在矩陣式組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，為適應(yīng)新形勢的發(fā)展需要而產(chǎn)生的一種新的組織結(jié)構(gòu)形式。企業(yè)組織采用這種結(jié)構(gòu)形式時往往劃為三維（如圖4-6所示）：1.按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，使產(chǎn)品利潤中心；2.按職能劃分的參謀職能部門，是專業(yè)成本中心；3.按地區(qū)劃分的管理部門，是地區(qū)利潤中心。七、立體的多維式組織結(jié)構(gòu)這是在矩陣式組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，為適應(yīng)34企業(yè)管理概述PPT課件35其他組織結(jié)構(gòu)除了上述基本的組織結(jié)構(gòu)形式外，管理者還在進(jìn)行一些新組織形式的探索。如以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)（team-basedstructure）、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（networkstructure）、無邊界組織（boundarylessorganization）、學(xué)習(xí)組織（learningorganization）等。其他組織結(jié)構(gòu)除了上述基本的組織結(jié)構(gòu)形式外，管理者還在進(jìn)行一些36§4－2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的基本問題怎么設(shè)置部門，依據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置部門？組織管理幅度為多少比較合適？職權(quán)在組織中如何進(jìn)行分配比較好？§4－2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的基本問題怎么設(shè)置部門，依據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)37一、部門化企業(yè)部門劃分方法有多種，企業(yè)可以根據(jù)組織目標(biāo)和單位目標(biāo)選擇有利的部門化方法。一般來講，組織部門化依據(jù)的基礎(chǔ)有下述幾個方面。人數(shù)職能產(chǎn)品顧客地區(qū)過程一、部門化企業(yè)部門劃分方法有多種，企業(yè)可以根據(jù)組織目標(biāo)和單38二、管理幅度管理幅度和組織層次的限制法國管理咨詢專家V.A.Graicunas在1933年的研究報(bào)告《RelationshipinOrganization》中推出了一個有趣的公式：（4-1）式中n表示直接管轄的人數(shù)，N為人員之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系數(shù)。二、管理幅度管理幅度和組織層次的限制39二、管理幅度影響管理幅度的因素

1.領(lǐng)導(dǎo)的能力

2.下級的素質(zhì)

3.授權(quán)的明確

4.計(jì)劃的周全

5.政策的穩(wěn)定

6.信息的暢通

7.復(fù)雜的程度

8.組織的內(nèi)聚力二、管理幅度影響管理幅度的因素40三、組織中的權(quán)力分配集權(quán)與分權(quán)

1．集權(quán)與分權(quán)的程度

2．影響集權(quán)和分權(quán)的主要因素:

組織的規(guī)模;決策的性質(zhì);投資的結(jié)構(gòu);下級的素質(zhì);服務(wù)的要求;控制的進(jìn)步;三、組織中的權(quán)力分配集權(quán)與分權(quán)41三、組織中的權(quán)力分配直線權(quán)力和參謀權(quán)力

1．直線權(quán)力賦予上級指揮下級工作的權(quán)利，實(shí)際上就是一種下命令的關(guān)系。

2．參謀權(quán)力參謀權(quán)力不能直接發(fā)布命令，他們的權(quán)利僅限于向直線人員成其他參謀人員提出建議，是顧問性、服務(wù)性、咨詢性和建設(shè)性的。

3．直線權(quán)力與參謀權(quán)力的關(guān)系三、組織中的權(quán)力分配直線權(quán)力和參謀權(quán)力42§4-3組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變思想權(quán)變組織理論的核心在于把組織看作是一個有機(jī)的“系統(tǒng)”。整個系統(tǒng)的能力有賴于每一個子系統(tǒng)的能力，并且，大系統(tǒng)的職能或能力的任何變化都會要求子系統(tǒng)做出相應(yīng)的變化。一個組織的結(jié)構(gòu)和職能必須以組織所處的外部或內(nèi)部的許多環(huán)境因素為基礎(chǔ)，并依基礎(chǔ)的不同而不同。§4-3組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變思想權(quán)變組織理論的核心在于把組織43一、權(quán)變組織理論考慮的影響因素

組織規(guī)模經(jīng)營戰(zhàn)略技術(shù)成員個性目標(biāo)一致性系統(tǒng)狀態(tài)決策層次環(huán)境穩(wěn)定性一、權(quán)變組織理論考慮的影響因素組織規(guī)模44二、有效組織管理的基本原則目標(biāo)一致集權(quán)與分權(quán)命令統(tǒng)一職權(quán)相稱絕對責(zé)任專業(yè)化機(jī)構(gòu)精簡管理幅度合理具有彈性經(jīng)濟(jì)性二、有效組織管理的基本原則目標(biāo)一致45§4-4組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展任何一種組織要想在社會中生存和發(fā)展，都必須隨著社會環(huán)境的變化而變化。組織的發(fā)展包含了組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的內(nèi)容。組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展是探討管理者如何通過長期有計(jì)劃有目的的努力來改進(jìn)和更新組織結(jié)構(gòu)的過程?！?-4組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展任何一種組織要想在社會中生存和發(fā)展，46一、組織成長的演化和變革模型美國組織學(xué)家、哈佛商學(xué)院教授LarryE.Greiner提出了組織成長的五階段模型Greiner認(rèn)為，要構(gòu)建一個組織發(fā)展模型，至少要考慮五個方面的因素，即組織的年齡、組織的規(guī)模、組織演化的各個階段、組織變革的各個階段以與產(chǎn)業(yè)的成長率。一、組織成長的演化和變革模型美國組織學(xué)家、哈佛商學(xué)院教授La47圖4-7組織成長階段模型圖4-7組織成長階段模型48二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方向?qū)鹘y(tǒng)的科層組織的修正與補(bǔ)充是基于對經(jīng)典的組織設(shè)計(jì)原則重新思考的結(jié)果。其目標(biāo)模式是將傳統(tǒng)機(jī)械式的科層組織(Mechanisticorganization)修正補(bǔ)充為具有適應(yīng)性的有機(jī)組織(Organicorganization)，換言之，這是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方向。二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方向?qū)鹘y(tǒng)的科層組織的修正與補(bǔ)充是基49機(jī)械式組織和有機(jī)組織的區(qū)別機(jī)械式組織有機(jī)式組織高專業(yè)化分工嚴(yán)格的部門化清晰的命令鏈管理幅度小集權(quán)高正規(guī)化跨職能團(tuán)隊(duì)跨層級團(tuán)隊(duì)自由的信息流動管理幅度大分權(quán)低正規(guī)化機(jī)械式組織和有機(jī)組織的區(qū)別機(jī)械式組織有機(jī)式組織高專業(yè)化分工50促進(jìn)組織有機(jī)化的常用做法工作團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)的職務(wù)設(shè)計(jì)是圍繞個人進(jìn)行的。當(dāng)職務(wù)是圍繞小組來進(jìn)行設(shè)計(jì)時，結(jié)果就形成了工作團(tuán)隊(duì)。工作團(tuán)隊(duì)大體上可分為兩種類型：即綜合型和自我管理型。委員會結(jié)構(gòu)委員會結(jié)構(gòu)(Committeestructure)將組織中多個人的經(jīng)驗(yàn)和背景結(jié)合起來，跨越職能、專業(yè)界限來處理一些重要的或特定的問題，以提高組織的績效。

促進(jìn)組織有機(jī)化的常用做法工作團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)51本章小結(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要的形式有：直線制，職能制，直線參謀制，事業(yè)部制，模擬分權(quán)制，超事業(yè)部制，矩陣結(jié)構(gòu)和多維結(jié)構(gòu)等。部門化、管理幅度和組織中的權(quán)力分配是企業(yè)組織設(shè)計(jì)中的基本問題。我們要以權(quán)變的思想來指導(dǎo)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)工作，世間沒有最好的理想的組織結(jié)構(gòu)模式可以照搬。組織結(jié)構(gòu)變革的目的是為了改進(jìn)和提高效率；從整個社會來看，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變化的趨勢是從剛到柔，從機(jī)械式組織走向有機(jī)式組織。本章小結(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要的形式有：直線