大數(shù)據(jù)（你的規(guī)劃是什么）

大數(shù)據(jù)你的規(guī)劃是什么目錄\h前沿洞見\h打造社交型企業(yè)：三項原則\h麥肯錫Web2.0全球調(diào)查：社交技術(shù)推動組織轉(zhuǎn)型\h如何成就卓越城市？\hB2B公司的品牌塑造到位了嗎？\h理念先導(dǎo)能力為本：全面提升中國企業(yè)能源效率\h經(jīng)濟轉(zhuǎn)型與中資銀行變革\h封面故事\h大數(shù)據(jù)：你的規(guī)劃是什么？\h激活C級高管：夯實大數(shù)據(jù)分析\h構(gòu)建數(shù)據(jù)驅(qū)動戰(zhàn)略：三大關(guān)鍵\h揭開大數(shù)據(jù)神秘面紗：以本土保險業(yè)為例\h聚焦國企轉(zhuǎn)型重組\h轉(zhuǎn)型重組扭虧增盈：著力打造中國企業(yè)升級版\h聚焦中國零售銀行\(zhòng)h轉(zhuǎn)型中的中國零售銀行業(yè)\hMGI視點\h城市化的世界：重繪全球商業(yè)地圖\h緬甸：獨特的機會艱巨的挑戰(zhàn)\h開放數(shù)據(jù)：流動信息創(chuàng)造商業(yè)價值\h21世紀領(lǐng)導(dǎo)力訪談\h積極領(lǐng)導(dǎo)力至關(guān)重要：福特汽車艾倫·穆拉利訪談錄\h2014十大預(yù)測看中國前沿洞見打造社交型企業(yè)：三項原則MichaelChui，MartinDewhurst，LindsayPollak公司領(lǐng)導(dǎo)只需要注意三條簡單原則，就能充分挖掘社交技術(shù)的巨大潛力，使員工積極投入組織轉(zhuǎn)型之中。為何只有極少數(shù)企業(yè)能夠獲取社交技術(shù)的全部價值？毫無疑問的是，通過致力于對外使用社交技術(shù)，組織實現(xiàn)的價值已經(jīng)非常明顯。然而，內(nèi)部應(yīng)用才剛剛開始產(chǎn)生效力，即便社交技術(shù)預(yù)計產(chǎn)生的經(jīng)濟價值中有2/3來自企業(yè)內(nèi)部協(xié)作和溝通的改進。超過80%的高管表示企業(yè)使用了社交技術(shù)，但只有少數(shù)人了解如何讓社交技術(shù)為企業(yè)帶來大規(guī)模、可復(fù)制和可衡量的價值。只有超過1/4的高管所在企業(yè)已將社交技術(shù)充分融入到日常工作中。例如，利用社交技術(shù)提高內(nèi)部結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)、流程和實踐的關(guān)聯(lián)性。一般來說，通過實施積極的組織變革計劃提高成功整合的幾率只有事后才會知道。麥肯錫全球研究院2012年估計，通過數(shù)字領(lǐng)域的社交產(chǎn)品和服務(wù)，僅四個行業(yè)每年就能夠釋放9000億-13000億美元的價值。但是做到這一點并不容易，問題的關(guān)鍵在于，許多公司將社交技術(shù)視為另一種實施工具，而不是企業(yè)轉(zhuǎn)型的推動力量，未能明確社交技術(shù)可以解決的具體組織問題。這些公司發(fā)現(xiàn)，要轉(zhuǎn)變思維方式很困難，無論是試圖說服員工使用社交技術(shù)代替電子郵件，或者逐步營造一種標準化信息共享的環(huán)境。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)常常認為社交技術(shù)應(yīng)該是IT或營銷人員的事情，其他人會對可能的風險望而卻步。許多人過度關(guān)注技術(shù)本身，卻大大忽視了技術(shù)能夠促成積極的商業(yè)文化整體變革計劃，從而提高核心業(yè)務(wù)流程的生產(chǎn)率并推動創(chuàng)新和合作。我們建議應(yīng)遵循以下三項基本原則。增加價值，降低復(fù)雜度社交技術(shù)在以下情況下能夠創(chuàng)造最大價值：成為組織的核心內(nèi)容；完善現(xiàn)有流程或在理想情況下代替現(xiàn)有流程。這些技術(shù)不應(yīng)成為分散注意力的“多余事物”，而應(yīng)融入日常工作流程之中。我們可以借鑒MITRE的經(jīng)驗。MITRE是一家非營利性組織，主要為美國政府提供IT、研發(fā)和系統(tǒng)工程方面的專業(yè)技術(shù)。當發(fā)現(xiàn)員工與同事以及外部伙伴之間合作的便利性亟待提高時，公司使用開源社交網(wǎng)絡(luò)軟件構(gòu)建、定制自己的社交平臺“Handshake（握手）”。該平臺十分安全，僅限以邀請的方式加入，且結(jié)合了MITRE的合作和知識管理工具，所以員工可以啟用這個平臺，并將其完美地融入日常工作之中。組織層面的必要支持沒有一項社交技術(shù)能夠單獨推動組織轉(zhuǎn)型。企業(yè)必須明確目標、選擇技術(shù)，然后再考慮支持組織變革所需的其他要素。這些要素可能需要涉及方方面面，從角色建模到促進理解、增強信念、能力建設(shè)和系統(tǒng)及結(jié)構(gòu)調(diào)整。我們將這種方法稱為影響力模型，其作用是鼓勵人們轉(zhuǎn)變思維模式和行為以推動組織轉(zhuǎn)型。比如，加拿大金融服務(wù)公司TD銀行集團利用IBM的Connections平臺推出了內(nèi)部社交網(wǎng)絡(luò)。為鼓勵員工使用該平臺，集團圈定一些員工為“Connections天才”。他們負責幫助同事學(xué)習(xí)如何使用該平臺，宣傳該平臺會怎樣改進日常工作，從而使平臺的潛在影響與個人用戶的相關(guān)度更高。要提高實施社交技術(shù)的成功幾率，組織提供的支持顯然應(yīng)當適應(yīng)自身的需求和文化。邊測試邊學(xué)習(xí)新技術(shù)。自上而下的發(fā)號施令與社交技術(shù)的根本宗旨完全相悖。組織應(yīng)采取強調(diào)試驗和學(xué)習(xí)的方法，將影響力的缺乏視為經(jīng)驗教訓(xùn)而不是失敗。營造一種試驗的氛圍能夠促進組織學(xué)習(xí)，使技術(shù)隨時可能取得意想不到的成功。在“思想遠大、從小事做起、彰顯影響力”準則的指導(dǎo)下，TD集團向全球85000名員工推出了社交平臺。2011年推出的小型試點計劃使得公司學(xué)會了控制技術(shù)風險，慎重地確定平臺的目標社區(qū)。隨著成功案例的增加，TD利用其“Connections天才”團隊進一步拓展平臺的應(yīng)用。試驗、學(xué)習(xí)和穩(wěn)步增長的過程在平臺拓展中發(fā)揮了重要作用。目前該平臺已擁有幾千個網(wǎng)絡(luò)社區(qū)、博客和維基，能夠幫助同事快速、輕易地找到相關(guān)知識和技能。跟蹤影響和設(shè)定指標全球航運巨頭馬士基航運公司（MaerskLine）的社交媒體主管JonathanWichmann在上任第一周就發(fā)現(xiàn)了公司檔案中的1.4萬張圖片。他意識到這是一個與內(nèi)部員工和外部人員共同分享公司悠久歷史的機會，于是馬士基發(fā)起了一項低成本、試驗性的社交媒體活動，沒有設(shè)定任何指標。因為在這個階段，公司并不確定需要衡量什么。該活動一個月內(nèi)發(fā)起超過17萬次獨特的社交互動，公司求職申請者也增長了一倍。是時候設(shè)定適當?shù)闹笜肆恕Ｗ畛踹@是一項對外工作，同時卻提高了內(nèi)部績效：馬士基的高管們?nèi)缃裾O(shè)法跟蹤社交媒體對各方面的影響，從說服新人加入公司，到推動創(chuàng)新和收集客戶洞見。這就是設(shè)定指標的最佳方法。此外對社交舉措保持開放態(tài)度也很重要，這些舉措未必在一開始就要有強勁的指標，關(guān)鍵是，一旦明確某件事情能夠增加價值，就應(yīng)該設(shè)定嚴格的指標。無論員工、客戶還是外部利益相關(guān)者和未來的人才都在擁抱社交技術(shù)。雖然將這些技術(shù)納入組織文化、結(jié)構(gòu)和工作流程的真正影響還需拭目以待，但我們知道，企業(yè)如能適應(yīng)更加開放、共享和多變的世界，就有可能創(chuàng)造巨大的價值。還有望成為新型、更靈活和創(chuàng)業(yè)型運營模式的開拓者，顛覆我們熟知的商業(yè)模式。從這個意義上說，理解社交媒體是當前每一位高管亟須掌握的核心技術(shù)之一。作者們謹向RoxaneDivol和JamesManyika對本文的貢獻表示感謝。MichaelChui現(xiàn)任麥肯錫全球研究院（MGI）研究總監(jiān)，常駐舊金山分公司；MartinDewhurst是麥肯錫全球資深董事，常駐倫敦分公司；LindsayPollak是麥肯錫咨詢顧問，常駐硅谷分公司。麥肯錫公司版權(quán)所有?2013年。未經(jīng)許可，不得做任何形式的轉(zhuǎn)載和出版。本文經(jīng)麥肯錫中國公司授權(quán)出版。麥肯錫Web2.0全球調(diào)查：社交技術(shù)推動組織轉(zhuǎn)型JacquesBughin，MichaelChui，LindsayPollak如今社交技術(shù)的應(yīng)用已成為主流趨勢，但步伐有所放緩。不過，企業(yè)可進一步開發(fā)社交工具的潛力來推動組織轉(zhuǎn)型，創(chuàng)造出顯著價值。采用社交技術(shù)的企業(yè)比例仍然很高，但現(xiàn)在已進入停滯期。此前，我們已連續(xù)7年對社交工具的使用狀況和效益開展研究。本次在線調(diào)查是在2013年6月11日至6月21日期間進行的，共收到2690名高管的回復(fù)，受訪者遍及各個地區(qū)、行業(yè)和各種規(guī)模的企業(yè)，任期和職能各有不同。為了調(diào)整回復(fù)率的差異，我們按照受訪者所在國GDP對全球GDP的貢獻度對數(shù)據(jù)分配了權(quán)重。在本次調(diào)查中，受訪者首次表示，采用社交技術(shù)的企業(yè)比例沒有出現(xiàn)增長。不過，進一步開發(fā)技術(shù)有顯著的空間，可望獲得可觀的價值，特別是對于自身員工和商業(yè)合作伙伴而言。調(diào)查結(jié)果表明，如果企業(yè)利用社交工具開展大規(guī)模的轉(zhuǎn)型活動，社交技術(shù)就可以促進組織機構(gòu)的重大變革。事實上，有些企業(yè)已從與內(nèi)外部利益相關(guān)方的社交互動中獲得最大效益（我們稱之為“完全互聯(lián)”企業(yè)），比其他企業(yè)更為全面地推行組織機構(gòu)變革的關(guān)鍵實踐。不過，被訪高管均指出阻礙社交工具充分發(fā)揮潛力的各種因素，并稱企業(yè)在創(chuàng)造價值方面可以采取更多舉措。步伐放緩，但仍有增長空間調(diào)查表明，采用社交技術(shù)的企業(yè)比例較高，但已趨于平穩(wěn)。82%的受訪者所在企業(yè)至少使用一種社交工具（2012年為83%），67%的受訪者所在企業(yè)至少使用一種移動社交工具（2012年為65%）。最為常用的社交技術(shù)為視頻會議、社交網(wǎng)絡(luò)和協(xié)同編輯，與上一年相同（見圖1）。圖1在業(yè)務(wù)中最常用的是視頻會議和社交網(wǎng)絡(luò)不過，社交技術(shù)的整體應(yīng)用仍有很大的改善空間，特別是在企業(yè)內(nèi)部。40%的受訪者表示，至少一半的企業(yè)員工在工作中使用社交網(wǎng)絡(luò)；不到30%的受訪者表示，至少一半的企業(yè)員工在工作中使用其他社交技術(shù)。同時，在外部活動中增加使用社交技術(shù)也存在很大的機會：76%的高管所在企業(yè)利用社交工具與客戶進行溝通，這也是最常見的使用社交工具的緣由，通過社交工具進行溝通的企業(yè)客戶僅有38%。同時，44%的受訪者所在企業(yè)利用社交技術(shù)與合作伙伴、供應(yīng)商或外部專家溝通。絕大多數(shù)的受訪者繼續(xù)認可社交技術(shù)給企業(yè)帶來的各種效益，在2013年的調(diào)查中，87%的受訪者表示其企業(yè)從社交工具中至少可以獲得一項明顯的效益，與前三年的調(diào)查結(jié)果大體一致。效益超過平均水平的企業(yè)也與上一年保持一致。1/5的企業(yè)足以成為完全互聯(lián)企業(yè)（見圖2），通過采用社交技術(shù)與內(nèi)外部利益相關(guān)方進行溝通，這些企業(yè)實現(xiàn)了效益的最快增長。2012年的調(diào)查顯示，只有一成的受訪者所在企業(yè)為全部互聯(lián)型，近三成為外部互聯(lián)型企業(yè)。不過，從內(nèi)部使用社交技術(shù)中獲得較大收益的企業(yè)比例仍然較低（12%）。根據(jù)調(diào)查中企業(yè)效益增長的平均水平，內(nèi)部互聯(lián)型企業(yè)從員工的社交互動中獲得了顯著的效益，而發(fā)展型企業(yè)的社交互動的改善狀況低于平均水平。因此，企業(yè)在這方面仍有很大的增長空間。變革工具的實施完全互聯(lián)型企業(yè)高管表示，企業(yè)可從精心落實組織變革的關(guān)鍵戰(zhàn)術(shù)和使用社交工具戰(zhàn)略入手。既然有效利用技術(shù)本身是組織機構(gòu)的一種轉(zhuǎn)型方式，那么員工的思維和行為方式也必須隨之轉(zhuǎn)變。通過“影響模式”的四項關(guān)鍵實踐，即采用統(tǒng)一的系統(tǒng)和組織結(jié)構(gòu)加強變革（包括將各種工具納入日常工作之中）、樹立榜樣、能力建設(shè)（通過正式和非正式的培訓(xùn)）以及促進員工對變革的認識和投入，這些轉(zhuǎn)變最終可以實現(xiàn)。2013年的調(diào)查涵蓋了上述做法與企業(yè)社交技術(shù)應(yīng)用狀況之間的相互關(guān)系。正如模型所顯示的，完全互聯(lián)型企業(yè)尤其深入細致地實施了上述的每項舉措，特別是與那些未能獲得明顯效益的發(fā)展型企業(yè)相比（見圖3）。此外，深入實踐越多，成為完全互聯(lián)型企業(yè)并且獲得顯著內(nèi)外部效益的可能性就越大（見圖4）。圖21/5的企業(yè)實現(xiàn)了完全互聯(lián)，從內(nèi)部和外部社交互動中獲得巨大效益除了影響模式，審慎戰(zhàn)略決策也很重要。高管提供的數(shù)據(jù)顯示，在全公司范圍內(nèi)制定了社交技術(shù)戰(zhàn)略的完全互聯(lián)型企業(yè)的數(shù)量可能是發(fā)展中企業(yè)的兩倍。此外，在三個或三個以上職能部門（總共七個）制定了正式社交戰(zhàn)略的完全互聯(lián)企業(yè)的數(shù)量可能是發(fā)展中企業(yè)的三倍。需消除組織層面的阻礙高管預(yù)計，未來幾年間，社交技術(shù)可能促進組織機構(gòu)和管理流程的重大變革。不過，受訪者仍然認為，其所在企業(yè)的變革幾率與那些敞開胸懷擁抱社交技術(shù)的企業(yè)差距甚大。過去的兩次調(diào)查結(jié)果揭示審視外部環(huán)境、發(fā)現(xiàn)新的想法和管理項目是最有潛力實現(xiàn)變革的流程。圖3完全互聯(lián)型企業(yè)最嚴格地實施變革舉措圖4對于變革舉措的需要越強烈，使用社交工具的收效就越大我們對2011年接受訪問的高管進行了追蹤，當時首次向他們詢問了未來組織機構(gòu)變革問題，且其所在企業(yè)通過社交技術(shù)比兩年前獲得更多效益。這些企業(yè)包括2011年還是“發(fā)展型”的企業(yè)，現(xiàn)在分化為內(nèi)部互聯(lián)、外部互聯(lián)或者完全互聯(lián)型。與2011年相比，受訪者現(xiàn)在更難預(yù)計所在企業(yè)的流程（項目管理流程除外）一旦采用社交工具將出現(xiàn)何種變化。此外，自2011年以來，受訪者所在企業(yè)與那些理想中完全沒有技術(shù)約束的企業(yè)在潛在流程革新方面的差距也有所擴大。原因是多方面的。例如，企業(yè)高管認為這些變革難以實施，或者變革轉(zhuǎn)化為可觀的價值需要一定時間，或者那些已大力推行的企業(yè)剛起步。因此高管們相信，企業(yè)仍可能在更多方面實現(xiàn)變革。前景·專注于組織層面的工具。為了進一步從社交工具中實現(xiàn)更多的效益，并且更縝密地使用相關(guān)工具以獲取更多價值，各個發(fā)展階段的企業(yè)都必須利用支持組織機構(gòu)變革的方法來推進社交工具使用。在此過程中，企業(yè)應(yīng)仔細分析如何最有效地應(yīng)用影響模式中的各個要素，以增強通過社交技術(shù)獲取的價值?！ぶ贫☉?zhàn)略。那些從采用社交技術(shù)中獲得最大效益的完全互聯(lián)型企業(yè)最有可能制定與此相關(guān)的全面深入的戰(zhàn)略。鑒于社交技術(shù)的實驗性很難考慮到所有的應(yīng)用情況（想做到這一點也是不明智的）。不過，企業(yè)仍然可以規(guī)劃如何利用這些社交工具，確定如何將其用于解決企業(yè)的各種重大問題，并判斷這些工具可以在哪些方面盡快創(chuàng)造價值?！ぴO(shè)定宏偉目標。當一些企業(yè)正通過利用社交工具獲取各種效益的時候，其他企業(yè)也應(yīng)設(shè)立更高的目標。絕大多數(shù)企業(yè)都可以重新考慮利用更多的技術(shù)手段。管理者也許會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在提高價值方面不易覺察的進展就有可能帶來最初未曾預(yù)料到的全方位的潛在效益——包括提高具體流程的效率，改善工人的總體生產(chǎn)率，以及改變所在行業(yè)的整體競爭格局。負責本次調(diào)查的人員包括：麥肯錫全球資深董事JacquesBughin，常駐布魯塞爾分公司；麥肯錫全球研究院咨詢總監(jiān)MichaelChui，常駐舊金山分公司；麥肯錫咨詢顧問LindsayPollak，常駐硅谷分公司。麥肯錫公司版權(quán)所有?2013年。未經(jīng)許可，不得做任何形式的轉(zhuǎn)載和出版。本文經(jīng)麥肯錫中國公司授權(quán)出版。如何成就卓越城市？JonathanWoetzel，ShannonBouton，DavidCis卓越城市在三個領(lǐng)域力圖實現(xiàn)平衡：“巧增長”、花小錢辦大事、贏得改革支持。今天，一半地球公民（即36億人）生活在城市之中。2030年，世界城市人口將飆升至50億，即六成為城市居民。如何實現(xiàn)城市的發(fā)展？如何應(yīng)對快速發(fā)展的城市化進程？城市既是全球經(jīng)濟增長及生產(chǎn)力的主要源泉，也是資源消耗及溫室氣體排放的“大戶”。毫無疑問，城市發(fā)展方式關(guān)乎所有地球公民的福祉。對城市治理者來說，挑戰(zhàn)十分艱巨。發(fā)展中國家的城市必須應(yīng)對前所未有的城市化規(guī)模，發(fā)達國家的城市則增長乏力，需要解決基礎(chǔ)設(shè)施老化和預(yù)算緊張的問題。然而，無論發(fā)展狀況如何，所有城市都在致力于提高和維持城市競爭力，進而改善民生。麥肯錫公司于去年推出了“城市特別計劃（CitiesSpecialInitiative）”。該計劃旨在幫助公共、社會及私營部門就城市發(fā)展戰(zhàn)略作出明智決策，并培養(yǎng)其戰(zhàn)略實施技能?！度绾纬删妥吭匠鞘校俊芳贷溈襄a“城市特別計劃”的最新智慧結(jié)晶?？己顺鞘锌冃r，必須全面反映所有維度——經(jīng)濟實力、社會民生以及環(huán)境。然而到目前為止，眾多對卓越城市的研究，依據(jù)的是其在經(jīng)濟實力、社會民生及環(huán)境的表現(xiàn)，并由此給出相應(yīng)的評級。這些研究固然有助于了解卓越城市的“組成要素”，卻無法獲知城市治理者“做了什么”才成就卓越城市。此外，對于原本起點較低的城市，絕對化的績效衡量方式可能會掩蓋其提升城市績效的真正努力。因此，要衡量城市績效，除了當下的成果，還應(yīng)考慮城市的發(fā)展軌跡。這一點十分重要。無論起點高低，城市都可以做出改變。短短幾十年，新加坡從一個殖民港口變成世界級城市。紐約則在二十世紀六、七十年代的經(jīng)濟衰退中成功實現(xiàn)大逆轉(zhuǎn)。我們的研究表明，與其說建設(shè)卓越城市有統(tǒng)一法則可遵循，不如說城市領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)在“三個領(lǐng)域”力圖實現(xiàn)平衡：“巧增長”、花小錢辦大事、贏得改革支持（見圖）。圖宜居宜業(yè)之城三大維度實現(xiàn)“巧增長”經(jīng)濟增長并不總能提高市民的生活質(zhì)量，其實反而常常會對環(huán)境造成傷害。事實上，許多城市不得不采取昂貴的補救措施解決增長帶來的問題。因此，最好不要假設(shè)所有增長都是好的，而要去了解怎樣才是“巧增長”?！扒稍鲩L”立足于一套戰(zhàn)略性方法，首先辨別最有利的增長機遇，然后積極進行培育，同時規(guī)劃城市及周邊環(huán)境，確保順利應(yīng)對增長產(chǎn)生的需求壓力，還要綜合對環(huán)境的考慮，確保全體市民共享城市繁榮。哥本哈根：為環(huán)境而建城市領(lǐng)導(dǎo)人如何將環(huán)境因素納入發(fā)展決策之中，對實現(xiàn)“巧增長”至關(guān)重要。實現(xiàn)環(huán)境友好型增長的最佳方法是明確環(huán)境退化成本，進而把環(huán)保目標納入到規(guī)劃流程中。例如，哥本哈根市多年來花費巨資建設(shè)綠色基礎(chǔ)設(shè)施，按照“西門子歐洲綠色城市指數(shù)”，該市榮登歐洲最具可持續(xù)性城市榜首。能源。各區(qū)域均有集中供暖系統(tǒng)，利用發(fā)電余熱為樓宇供暖。交通。該市擁有全球領(lǐng)先的非機動車交通網(wǎng)絡(luò)，包括四通八達的地鐵系統(tǒng)、公交以及郊區(qū)鐵路系統(tǒng)。因此，哥市人都住在距公共交通圈四分之一英里（400米）的距離內(nèi)。哥本哈根還以“自行車天堂”聞名于世。全市有241英里（388公里）的自行車專用道，市民騎單車上下班的里程達到全市交通總里程的一半。該市正在嘗試“綠波”系統(tǒng)，確保騎行者在上下班途中不會遇到紅燈，一路通暢。另外，為推廣電動汽車，該市還計劃裝配充電設(shè)施。水。2001年，哥本哈根市啟動了供水管網(wǎng)升級換代的“百年大計”，每年更換管網(wǎng)的1%，即5.6英里（9公里），一百年完成全網(wǎng)升級。目前該市水滲漏比例為5%，而歐洲大部分城市平均達到20%-25%。該市還對城市排水道系統(tǒng)實施了現(xiàn)代化改造。一方面，建設(shè)多處蓄水池，暴雨時，雨水可以暫時儲存在蓄水系統(tǒng)中，雨停后，再將污水排入下水道系統(tǒng)。另一方面，建立了凈水系統(tǒng)，盡量降低營養(yǎng)鹽和重金屬含量。垃圾。除了通過立法、出臺激勵措施和開展宣傳等鼓勵市民垃圾分類，該市還建了垃圾處理試點廠，將生活垃圾按有機物和無機物分類，轉(zhuǎn)化的沼氣和生物乙醇，作為地區(qū)供暖系統(tǒng)的電和熱。社區(qū)。哥本哈根市正在試點碳中和社區(qū)，包括建設(shè)節(jié)能型住宅及商業(yè)樓宇，可持續(xù)能源網(wǎng)絡(luò)（包括可再生能源設(shè)施的安裝）以及低排放交通系統(tǒng)?；ㄐ″X辦大事沒有不頂著財政壓力的城市。因此，政府首先要確保財政收入不打折扣地入袋。稅務(wù)部門保持高效運轉(zhuǎn)，在各項職能中不斷探索最佳做法，有助于實現(xiàn)以上目標。激勵措施也會發(fā)揮作用。2007年，圣保羅市出臺政策，消費者購物后提交電子賬單可享受30%的增值稅退稅。這種做法減少了商家低報、漏報銷售額的現(xiàn)象。自此以后，該市增值稅收入每年增長7%。增加財政收入的方法還包括贊助活動，如企業(yè)購買冠名權(quán)，私人租用公共資產(chǎn)等等。巴克萊銀行冠名贊助了倫敦市公共自行車項目，8年間倫敦坐收5000萬英鎊（約合7440萬美元）的贊助費；阿聯(lián)酋航空冠名贊助的橫跨泰晤士河纜車，10年間向倫敦市政府貢獻了3700萬英鎊（約合5510萬美元）。贏得改革支持不管愿景多有遠見，真正的價值在于切實改善人民的生活。實現(xiàn)“巧增長”及花小錢辦大事都能做出成績。決策者必須保持強大的韌性。不言放棄，也不單打獨斗。要贏得市民的持續(xù)支持，市政當局需要迅速交付變革結(jié)果，因此，要建設(shè)一支高效的公務(wù)員隊伍，營造問責制工作環(huán)境，抓住每一次機會與利益相關(guān)方達成共識。紐約前市長MichaelBloomberg把“市長就是CEO”演繹得更為具體。他把紐約市視為一個企業(yè)，市民則是其客戶，自然有權(quán)要求高品質(zhì)服務(wù)。例如，24小時開通的3-1-1呼叫熱線可讓市民方便、快捷地查找所需信息。之所以會設(shè)立這條熱線是因為剛剛上任時，他看到路邊傾倒的垃圾桶，詢問哪個部門負責清理，結(jié)果得到三個不同的答案，于是決定開通呼叫熱線服務(wù)。個人的承諾和決心，增強了愿景的可信度。沒有人會懷疑倫敦市長BorisJohnson的承諾，即把該市打造成世界一流城市。隨著倫敦奧運會基礎(chǔ)設(shè)施逐漸成形，Johnson親自參與公交系統(tǒng)的大型擴建和更新工作（甚至在運動會即將開始前，他親自錄制倫敦地鐵宣傳信息，鼓勵通勤者在運動會期間及早規(guī)劃交通路線），同時他還以身作則，騎自行車上班，倡導(dǎo)環(huán)?？沙掷m(xù)的交通模式。如需閱讀完整版，請至：http：///insights/urbanization/how_to_make_a_city_greatJonathanWoetzel（華強森）是麥肯錫全球資深董事，麥肯錫全球研究院（MGI）領(lǐng)導(dǎo)人之一，常駐上海分公司；ShannonBouton是麥肯錫“城市特別計劃”項目經(jīng)理，常駐底特律分公司；DavidCis是麥肯錫前資深專家。麥肯錫公司版權(quán)所有?2013年。未經(jīng)許可，不得做任何形式的轉(zhuǎn)載和出版。本文經(jīng)麥肯錫中國公司授權(quán)出版。B2B公司的品牌塑造到位了嗎？TjarkFreundt，PhilippHillenbrand，SaschaLehmann最新調(diào)研顯示，B2B公司看重的品牌塑造因素與客戶的真實關(guān)注點之間嚴重脫節(jié)。數(shù)字營銷革命的顯著成效和初期影響已在消費者中顯現(xiàn)出來，同時也影響了B2B公司的品牌建設(shè)。和普通消費者一樣，企業(yè)客戶也在使用搜索、在線社區(qū)和網(wǎng)絡(luò)視頻，因此它們是B2B公司傳遞品牌信息、擴大影響力的潛在有力工具。然而我們的調(diào)研顯示，B2B公司所宣傳的品牌核心信息與客戶最看重的產(chǎn)品特性之間往往存在明顯脫節(jié)，成為發(fā)展道路上的一塊潛在絆腳石。在調(diào)研中，我們分析了《財富》世界500強和DAX30公司的相關(guān)公開資料，羅列出它們用于品牌定位的13個主題和話題范圍，內(nèi)容涉及較廣，既有非常實際的因素（比如低價），也有“軟性”因素（比如社會責任）。我們按照市值大小，從所調(diào)查的六大行業(yè)中選擇了90家全球性B2B公司。我們對這些公司的公開資料進行了研究，以驗證其品牌信息與從更大樣本提取的13個主題的相關(guān)性（其中3個主題未出現(xiàn)在90家公司中）。之后，我們又評估了品牌信息與其余10個主題的關(guān)聯(lián)程度。我們據(jù)此對六大行業(yè)的700位高管展開了調(diào)查，就各個主題在評估主要和次要供應(yīng)商時的重要性詢問他們的意見。我們采用了多重回歸分析法來確定這些主題對關(guān)聯(lián)度的影響。分析的結(jié)果令人深思（見圖）。B2B公司普遍認為最能塑造品牌優(yōu)勢的因素諸如社會責任、可持續(xù)性和全球觸角等等，其實對客戶的影響甚微。而對客戶來說最重要的兩個因素，即高效的供應(yīng)鏈管理和專業(yè)的市場認知，卻是B2B公司提及最少的?？蛻魝冋J為開誠布公的對話非常重要，而這恰恰是90家B2B公司根本未予以強調(diào)的三大主題之一。除了這些脫節(jié)現(xiàn)象，我們的分析也顯示，領(lǐng)先的B2B公司所強調(diào)的品牌主題驚人的雷同，隨大流趨勢明顯而鮮有創(chuàng)見。下文列出了三個主要問題，坦誠地回答或許就可以找到改進的突破口。圖B2B公司看重的品牌塑造因素與客戶真實關(guān)注點之間嚴重脫節(jié)與競爭對手是否講同樣的故事？這是很多公司慣用的一招。例如，如果你和競爭對手都聲稱自家產(chǎn)品使用的是可再生能源，那么客戶在考慮你的品牌時這個特點可能就起不了太大作用。相比之下，IBM的SmarterPlanet項目在樹立品牌形象時著力強調(diào)了公司在數(shù)字經(jīng)濟中的專業(yè)能力，這對市場營銷、產(chǎn)品開發(fā)和其他形式的員工參與都有著指導(dǎo)作用。銷售隊伍是否碰到了阻力？即使在數(shù)字時代，人與人之間的互動仍然是B2B客戶各個接觸點中最具影響力的。要了解客戶對產(chǎn)品差異性或附加值的看法，銷售人員是一個很重要的信息渠道，因此要和他們進行開誠布公的對話。如果產(chǎn)品不斷被壓價或者銷售人員無法就產(chǎn)品的價值提出令人信服的依據(jù)，就可能存在問題。當然，問題可能在于產(chǎn)品或服務(wù)，但也可能是客戶的關(guān)注點與公司在市場活動中傳遞的信息（包括數(shù)字化和更為傳統(tǒng)的）相脫節(jié)?？梢酝ㄟ^銷售隊伍傳達這些戰(zhàn)略。領(lǐng)先公司往往會利用與一線人員的互動和市場調(diào)研結(jié)果來及時了解客戶需求與客戶感知。比如，專業(yè)建筑機械公司Hilti就要求銷售人員造訪客戶施工現(xiàn)場，扮演分銷商和市場調(diào)研員的雙重角色。品牌塑造是否做到連貫性？尤其是在傳遞品牌信息的機會空前豐富的時代，連貫性顯得分外重要?？傊?，如今市場格局日益分散，這就要求公司更為持久地利用包括傳統(tǒng)方式在內(nèi)的更多渠道，更有序地宣傳品牌價值和信息。DHL在被德國郵政收購后進行的品牌再塑就是一個典型的例子。對外重新粉刷或更換了一百多架飛機、數(shù)千輛卡車以及無數(shù)套制服，力求在視覺上突出新的品牌形象。對內(nèi)則通過全公司范圍內(nèi)的培訓(xùn)使員工們成為品牌大使，并就公司標志和設(shè)計制定了一整套約束性規(guī)定，以對所有活動和材料進行統(tǒng)一管控。不過，需要注意的是連貫性不應(yīng)與慣性混為一談，市場環(huán)境的變化會影響到品牌信息傳遞的輕重緩急。比如，為了與市場變化同步，美國運通創(chuàng)建了開放論壇OpenForum，這一虛擬平臺幫助小企業(yè)主之間以及與運通進行相互聯(lián)系。運通扮演顧問的角色，一方面幫助中小企業(yè)客戶了解零售市場的持續(xù)變化，另一方面也學(xué)習(xí)如何更好地提供差異化產(chǎn)品和服務(wù)。持續(xù)收集這樣的信息并相應(yīng)調(diào)整對策，是縮短品牌信息與客戶需求之間差距的有效手段。三位作者感謝AgnesClaye，BlairCrawford和JeffJacobs對本文所作的貢獻。TjarkFreundt是麥肯錫全球董事，常駐漢堡分公司；SaschaLehmann是麥肯錫全球副董事，常駐漢堡分公司；PhilippHillenbrand是麥肯錫咨詢顧問，常駐杜塞爾多夫分公司。麥肯錫公司版權(quán)所有?2013年。未經(jīng)許可，不得做任何形式的轉(zhuǎn)載和出版。本文經(jīng)麥肯錫中國公司授權(quán)出版。理念先導(dǎo)能力為本：全面提升中國企業(yè)能源效率徐浩洵，王平，陳嘉文，傅源中國很多連續(xù)型生產(chǎn)企業(yè)能源成本占到運營成本的25%-60%，使得提升能效成為控制成本的關(guān)鍵杠桿。根據(jù)麥肯錫5年來的項目統(tǒng)計，工業(yè)領(lǐng)域不同行業(yè)的節(jié)能潛力在10%-30%之間，這意味著一家年運營成本100億元的工業(yè)企業(yè)，通過提升能源效率每年獲得的額外利潤可達5至15億元。然而，目前多數(shù)企業(yè)仍然主要依賴技術(shù)改造和/或設(shè)備升級降低能耗，忽視日?；A(chǔ)管理，能源績效考核粗放，能效管理職能分散，缺乏相應(yīng)的專業(yè)管理人才，而對管理手段節(jié)能，即通過優(yōu)化操作和設(shè)備維護、加強能力培養(yǎng)和績效管理等方式，而不需要資本投入或投資回報周期的認識還遠遠不夠，后者可在兩年以內(nèi)，可實現(xiàn)約30%-60%的節(jié)能潛力。之所以會造成這個現(xiàn)狀，主要是由于能效管理是一個新興的管理課題，多數(shù)企業(yè)管理人員的能效管理意識較弱、改善意愿不強、能效管理專業(yè)能力不足?；诙嗄甑淖稍兎?wù)經(jīng)驗，麥肯錫創(chuàng)立了資源高效型綠色運營管理系統(tǒng)，其要義在于通過資源利用率最大化增強企業(yè)盈利能力，有效應(yīng)對全球資源日趨枯竭和價格頻繁波動所帶來的挑戰(zhàn)。從思想、方法和工具等多個層面提出能效管理的系統(tǒng)性舉措，涵蓋以下五大核心理念（見圖）：精益理念：精益理念和專用工具確保能效改善的持續(xù)性和有效性；理論極限：挑戰(zhàn)理論極限，設(shè)定更高的能耗改善目標；時效利潤：以單位小時利潤率為核心建立模型，平衡“能效、產(chǎn)出率、產(chǎn)量和排放”四者關(guān)系；三圈聯(lián)動：從運營體系、管理架構(gòu)、理念及能力三個維度培育能效提升的內(nèi)生動力；長效循環(huán)：能耗項目前期考量資源獲取方式和循環(huán)利用，平衡投資成本和長期運營效率，構(gòu)建核心競爭優(yōu)勢。圖資源高效型運營管理五大核心理念展望未來，產(chǎn)能過剩逼迫競爭加劇，在國家環(huán)保政策和減排目標日趨嚴厲的大背景下，資源高效型綠色運營對中國工業(yè)企業(yè)的意義不言而喻。中國工業(yè)能源效率的提升，需要企業(yè)從加深對資源高效型運營的理解開始，消除節(jié)能減排工作的理念誤區(qū)，注重對能效管理能力的培養(yǎng)，充分發(fā)揮管理和技術(shù)的改善潛力，形成內(nèi)生性的能效管理與改善體系。能源效率管理成功案例——基礎(chǔ)材料冶煉行業(yè)一家年能源成本約100億元的大型國有基礎(chǔ)材料集團在麥肯錫的協(xié)助下，運用資源高效型綠色運營管理，從一個上游工序的試點單位、單個能源介質(zhì)入手，啟動能效改善試點，最終將能效轉(zhuǎn)型擴展至所有能源介質(zhì)和所有子公司企業(yè)，同時培養(yǎng)了企業(yè)內(nèi)部獨立開展能效改善項目的能力，建立了有效的能效管理機制。經(jīng)過兩年時間，實現(xiàn)了主要產(chǎn)品單位能耗下降27%，能源成本2013年實際節(jié)省超過10億元的斐然業(yè)績。徐浩洵是麥肯錫全球資深董事，常駐上海分公司；王平是麥肯錫全球董事，常駐香港分公司；陳嘉文是麥肯錫全球董事，常駐上海分公司；傅源是麥肯錫全球副董事，常駐上海分公司。麥肯錫公司版權(quán)所有?2013年。未經(jīng)許可，不得做任何形式的轉(zhuǎn)載和出版。本文經(jīng)麥肯錫中國公司授權(quán)出版。經(jīng)濟轉(zhuǎn)型與中資銀行變革EmmanuelPitsilis，沈聯(lián)濤金融體系和銀行能力的雙重轉(zhuǎn)型必須同時進行。當前銀行界的兩大風險最受關(guān)注。一是在經(jīng)濟增長放緩背景下銀行上升的不良貸款（NPL）水平。第二個風險是財富管理產(chǎn)品（WMP）中的“影子銀行”，金融機構(gòu)向投資者出售WMP，而這些WMP通常構(gòu)成大量的表外負債。截至目前，監(jiān)管機構(gòu)取得的成果尚屬有限。除NPL和WMP之外，需要強調(diào)的是在資產(chǎn)增長率超過股本回報率的情況下，中資銀行需要籌集大量新資本以維持增長。根據(jù)目前的信貸增長預(yù)測，未來5年內(nèi)需要1萬億至2萬億元（相當于1630億美元至3260億美元）的額外資本。這將會對現(xiàn)有體系產(chǎn)生壓力，但是也會帶來改革的機會。首先，很多人可能并不了解，客戶資產(chǎn)僅占中資銀行資產(chǎn)負債表的一半左右。另一半主要由債券、央行的法定儲備金，以及少量的銀行間結(jié)余構(gòu)成。這種配置方式影響了銀行的資產(chǎn)回報。中資銀行在客戶資產(chǎn)回報率保持在2%以上的同時（按國際標準衡量是一個較高的水平），另一半資產(chǎn)的回報卻偏低。為了降低通脹或國內(nèi)資產(chǎn)泡沫風險，中國需要更為開放的資本賬戶和自由浮動貨幣。其次，隨著經(jīng)濟向更為市場化的內(nèi)需結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，銀行的商業(yè)模式必須從規(guī)模增長向更加差異化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，更專注于服務(wù)質(zhì)量、利潤和風險差異化。收入和利潤池將會出現(xiàn)根本轉(zhuǎn)變，即從傳統(tǒng)的大企業(yè)和國企相關(guān)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向服務(wù)于零售客戶和中小企業(yè)。2006年，大企業(yè)貸款占總信貸額的52%，2011年為39%，預(yù)計2021年可能降至25%。而中小企業(yè)則從2006年的37%增至總信貸額的一半以上，而零售貸款將占據(jù)25%。其對銀行收入的貢獻，包括銀行業(yè)務(wù)、零售財富管理、消費金融和資本市場將從目前的65%升至2021年的77%。但是，多數(shù)中資銀行尚不具備把握轉(zhuǎn)型和捕捉新機遇的能力。相比外資同行和中資非金融機構(gòu)，中資銀行在利用數(shù)據(jù)預(yù)判客戶需求、戰(zhàn)略性設(shè)計服務(wù)價格和管理分散地域等業(yè)務(wù)運營方面仍較為落后。我們以風險管理為例探討銀行變革。很多中資銀行僅僅將風險管理視為監(jiān)管合規(guī)工作的一部分，而沒有認識到風險管理對業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略意義。中資銀行必須將風險管理判斷融入決策，以決定需要尋求什么樣的商機獲取最大回報。換句話說就是如何精明地發(fā)展業(yè)務(wù)。中資銀行所面臨的挑戰(zhàn)可能比想象的更為復(fù)雜，金融體系和銀行能力的雙重轉(zhuǎn)型必須同時進行。EmmanuelPitsilis（姚萬里）是麥肯錫全球資深董事，常駐香港分公司；沈聯(lián)濤為經(jīng)綸國際經(jīng)濟研究院院長。麥肯錫公司版權(quán)所有?2013年。未經(jīng)許可，不得做任何形式的轉(zhuǎn)載和出版。本文經(jīng)麥肯錫中國公司授權(quán)出版。封面故事大數(shù)據(jù)：你的規(guī)劃是什么？很多公司的大數(shù)據(jù)規(guī)劃付之闕如，本文將告訴你如何入手和實施。StefanBiesdorf，DavidCourt，PaulWillmott問題所在“大數(shù)據(jù)”和高級分析所帶來的技術(shù)挑戰(zhàn)與組織挑戰(zhàn)，很容易導(dǎo)致企業(yè)采用成本高昂卻低效的解決方法，或就此陷入行動僵局。為什么重要數(shù)據(jù)挖掘正成為日益重要的技術(shù)優(yōu)勢。如果一開始的數(shù)據(jù)規(guī)劃就沒步上正軌，日后在競爭中很可能落于下風。如何實施精心制定大數(shù)據(jù)規(guī)劃。好規(guī)劃可推動公司戰(zhàn)略層面的決策，如篩選關(guān)鍵投資和項目取舍。這樣的計劃應(yīng)聚焦三大核心因素：■收集并整合海量的新數(shù)據(jù)，以挖掘出新洞察■選擇先進數(shù)據(jù)分析模式以優(yōu)化運營，并預(yù)測商業(yè)決策的結(jié)果■創(chuàng)建易于使用的工具，將模型輸出轉(zhuǎn)化為具體的行動，并培訓(xùn)關(guān)鍵崗位的員工大數(shù)據(jù)和高級分析帶給企業(yè)的好處毋庸置疑。通過對成功案例的持續(xù)研究，我們發(fā)現(xiàn)一旦大數(shù)據(jù)和分析技術(shù)被深入應(yīng)用，可為企業(yè)帶來比競爭對手高出5到6個百分點的生產(chǎn)力和利潤\h\h1\h。全新的數(shù)據(jù)驅(qū)動型業(yè)務(wù)、對運營方式的透徹了解、更精確的預(yù)測以及更快速的測試等等，的確對企業(yè)很有吸引力。但是要實現(xiàn)這些目標并不容易。需要大量投入資金，以及管理層的重大承諾。首席信息官強調(diào)要徹底改造數(shù)據(jù)架構(gòu)和應(yīng)用。外部供應(yīng)商大力推銷黑盒子模型的無窮威力，宣稱該模型能通過破解非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)找到因果關(guān)系。業(yè)務(wù)經(jīng)理則苦思冥想，堅持要一開始就知道，投入以及對組織架構(gòu)形成的潛在沖擊究竟能夠產(chǎn)生多大的收益。答案很簡單，就是要扎扎實實地制定規(guī)劃。根據(jù)我們的經(jīng)驗，大多數(shù)公司并沒有花應(yīng)有的時間來創(chuàng)建一個數(shù)據(jù)、分析、一線工具和員工如何共同創(chuàng)造商業(yè)價值的簡單計劃。該計劃的作用在于提供一種通用語言，讓高管、技術(shù)專家、數(shù)據(jù)科學(xué)家和部門主管能夠一起討論最大的收益來自哪里，并且選擇兩到三個領(lǐng)域著手行動起來。這和管理層制定公司戰(zhàn)略的歷程有著異曲同工之妙。40年前，會制定周全翔實戰(zhàn)略計劃的公司只是少數(shù)。其中一部分領(lǐng)先者取得了卓越的成果。不久之后，大多數(shù)企業(yè)也掌握了當時新出現(xiàn)的計劃制定工具和框架。再說現(xiàn)在，幾乎沒有公司在一開始就制定數(shù)據(jù)和分析計劃。但我們相信，越來越多的高管很快就會意識到，制定大數(shù)據(jù)規(guī)劃是實現(xiàn)大數(shù)據(jù)潛力必不可少的第一步。高質(zhì)量戰(zhàn)略規(guī)劃的核心在于，凸顯企業(yè)必須作出的關(guān)鍵決策或取舍，并明確企業(yè)必須優(yōu)先考慮的舉措。例如，哪些業(yè)務(wù)應(yīng)投入最多資金，應(yīng)該強調(diào)更高的收益還是更快的增長，以及需要哪些能力以確保強勁的業(yè)績。在大數(shù)據(jù)和分析計劃推行的初期，企業(yè)應(yīng)該解決類似這樣的問題：選擇需要整合的內(nèi)外部數(shù)據(jù)，從一大堆潛在的分析模型和工具中找出最能夠支持商業(yè)目標的那部分，并培育相應(yīng)的組織能力。成功地做出以上取舍，需要公司高層進行跨部門的戰(zhàn)略對話，以確立投資重點，平衡速度、成本和接受度，并為一線互動創(chuàng)造條件。如果制定的計劃能夠解決這些關(guān)鍵問題，那么實現(xiàn)具體商業(yè)成果的可能性會更大，也可為高管層帶來足夠的信心。大數(shù)據(jù)計劃的內(nèi)容成功的規(guī)劃應(yīng)聚焦于三大核心要素。數(shù)據(jù)制定收集和整合數(shù)據(jù)的策略非常關(guān)鍵。企業(yè)忙于收集信息，但是BU橫向或職能部門縱向經(jīng)常出現(xiàn)各自為政的問題。關(guān)鍵的數(shù)據(jù)可能存在于過去的IT系統(tǒng)中，且涵蓋客戶服務(wù)、定價和供應(yīng)鏈等各個領(lǐng)域。關(guān)鍵信息經(jīng)常以非結(jié)構(gòu)化格式散落于公司外部，例如社交網(wǎng)絡(luò)的對話，更加劇了問題的復(fù)雜性。要讓這些信息成為長期資產(chǎn)，通常需要大力投入建設(shè)新數(shù)據(jù)能力。規(guī)劃可以強調(diào)，未來需要對數(shù)據(jù)架構(gòu)進行大規(guī)模重組：包括對混亂的數(shù)據(jù)庫進行篩選（將交易從分析報告中剝離出來），創(chuàng)建清晰的“黃金來源”\h\h2\h數(shù)據(jù)，并實施能夠有系統(tǒng)地保持準確性的數(shù)據(jù)治理標準。就短期而言，有的企業(yè)可以采用更簡易的方法：將問題外包給數(shù)據(jù)專家，由他們使用云系統(tǒng)軟件整合足夠的數(shù)據(jù)，以抓住最初的分析機會。分析模型整合數(shù)據(jù)本身并不會創(chuàng)造價值。需要高級的分析模型來實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動的優(yōu)化（例如員工排班表或運輸網(wǎng)絡(luò)）或預(yù)測（例如航班延誤情況，或根據(jù)購買歷史、在線行為來預(yù)測客戶的需要及行動）。計劃必須能夠識別以下情況：模型可以在哪些領(lǐng)域創(chuàng)造額外的商業(yè)價值，誰需要使用模型，以及模型在組織內(nèi)推廣時如何避免不一致和不必要的數(shù)據(jù)重復(fù)。和新的數(shù)據(jù)來源一樣，企業(yè)最終會希望將這些模型連在一起，解決跨職能或跨BU的、更大范圍內(nèi)的優(yōu)化問題。事實上，一個計劃可能需要數(shù)據(jù)分析“工廠”，從一系列不斷增加的變量中組合一系列模型，然后應(yīng)用到系統(tǒng)之中以進行追蹤。雖然模型可能極其強大，但也必須抵御完美分析的誘惑：太多變量將增加復(fù)雜性，讓模型的應(yīng)用和維護變得更加困難。工具模型輸出的內(nèi)容可能非常豐富，但是只有當經(jīng)理（很多情況下是一線員工）能夠理解并使用它時，這些內(nèi)容才有價值。太復(fù)雜的輸出可能難以把握，甚至不被信任。企業(yè)需要的是易于使用的工具，能夠?qū)?shù)據(jù)整合到日常的流程，并將模型輸出轉(zhuǎn)換為具體的流程，例如員工排班的清晰界面，呼叫中心的交叉營銷建議，或營銷經(jīng)理作出實時打折決定的方法。很多企業(yè)沒有考慮或規(guī)劃這一步驟，最后發(fā)現(xiàn)經(jīng)理和基層員工不會使用新模型，其有效性自然會大打折扣。要促進數(shù)據(jù)、模型和工具的發(fā)展，組織能力也是一大關(guān)鍵推手。很多戰(zhàn)略規(guī)劃之所以失敗，原因就在于組織缺乏實施的能力。因此，如果組織缺乏合適的人才或能力，大數(shù)據(jù)計劃的結(jié)果很可能會令人失望。企業(yè)需要一張路線圖，按照合理的規(guī)模和構(gòu)成來建設(shè)人才庫。最好的計劃還將進一步講述如何培養(yǎng)數(shù)據(jù)科學(xué)家、分析建模師和一線員工，讓他們在新的富含數(shù)據(jù)和工具的環(huán)境下發(fā)揮自身才華并努力實現(xiàn)更好的業(yè)績。具備這些要素后，企業(yè)就可以制定綜合的大數(shù)據(jù)計劃（見下圖）。當然，不同行業(yè)在分析方法、決策支持工具和業(yè)務(wù)價值的來源等細節(jié)上皆有所不同。但值得注意的是，所有行業(yè)都具有結(jié)構(gòu)相似性：絕大多數(shù)企業(yè)都需要為主要的數(shù)據(jù)整合活動制定計劃。這是因為，很多最具價值的模型和工具（如下圖右邊顯示）在建立時會越來越多地使用海量的數(shù)據(jù)來源（如下圖左邊顯示）。一般來說，這些來源將包括來自客戶（或病人）、交易或運營的內(nèi)部數(shù)據(jù)，以及來自價值鏈或在線合作伙伴的外部信息。此外，未來還可能來自內(nèi)嵌于物體的傳感器。為了建立一個優(yōu)化治療和住院系統(tǒng)的模型，一家醫(yī)療保健行業(yè)的企業(yè)可能需要整合一系列患者和人口信息、藥品效果數(shù)據(jù)、醫(yī)療設(shè)備投入以及醫(yī)院的成本數(shù)據(jù)。而一家運輸企業(yè)可能需要整合實時定價信息、GPS和氣象資料以及員工的勞動生產(chǎn)率，以預(yù)測哪些航線、船只和貨物組合能夠產(chǎn)生最高的經(jīng)濟效益。圖成功的大數(shù)據(jù)規(guī)劃聚焦以下三個核心因素三大挑戰(zhàn)根據(jù)我們的經(jīng)驗，大數(shù)據(jù)規(guī)劃要引起總部高層領(lǐng)導(dǎo)的注意，包括確定投資重點、平衡速度和成本、確保一線員工認可。這些內(nèi)容聽上去很耳熟，因為它們也是很多戰(zhàn)略計劃的組成部分。但是大數(shù)據(jù)和高級分析規(guī)劃還有一些重要的不同之處。1.投資重點和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的匹配制定大數(shù)據(jù)規(guī)劃的一個普遍難題是如何將不同領(lǐng)域的交易、運營和客戶互動等數(shù)據(jù)整合起來。整合工作能夠帶來強有力的商業(yè)判斷，但是要建立新的數(shù)據(jù)架構(gòu)、開發(fā)盡可能多的模型和工具，其投入巨大，因此應(yīng)有所選擇。對于低成本、高銷量的零售商，可以通過門店銷售數(shù)據(jù)來預(yù)測庫存和勞動力成本，以維持低價。而與之相比，高端、高水平服務(wù)的零售商則需要進行更高的投資并對客戶數(shù)據(jù)進行匯總，以推廣客戶忠誠度項目，吸引客戶選擇利潤更高的產(chǎn)品，并提供定制服務(wù)。就微觀層面而言，這是選擇投資重點所面臨的挑戰(zhàn)：兩種方法聽上去都不錯，事實上也完全符合企業(yè)各自的業(yè)務(wù)需求?？上攵?，這些方法也吸引了其他零售商的注意。那么在資源缺乏的情況時，如何在這些可能性（或其他可能性）中作出選擇？在確定投資重點時，沒有什么能夠代替高管團隊的積極參與。在一家消費品公司，首席信息官通過大數(shù)據(jù)、建模和培訓(xùn)等建立了價值創(chuàng)建潛在來源的熱圖，范圍涵蓋了公司所有業(yè)務(wù)系統(tǒng)的投資選擇。這份熱圖讓公司高管獲得了扎實的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，啟發(fā)他們開展討論并進行明智的取舍。盡管討論成果并不是一份完整的計劃，但一定是計劃成功的開始。再來看一家大型銀行的例子。為了解決一個市場問題，該銀行建立了一支由首席信息官、首席市場官和BU負責人組成的團隊。銀行家們對直接營銷活動的結(jié)果表示不滿，因為成本居高不下，新產(chǎn)品的接受度卻令人失望。他們發(fā)現(xiàn)問題的核心在于各自為政的市場營銷方法。單個BU對客戶的財務(wù)背景和偏好不加考慮，向銀行所有客戶群推銷多種產(chǎn)品。那些可能最需要投資服務(wù)的客戶獲得的卻是存款產(chǎn)品的信息，反之亦然。為了解決這個問題，高管團隊決定收集企業(yè)數(shù)據(jù)庫中的所有信息，包括收入水平、產(chǎn)品歷史、風險檔案等方面的數(shù)據(jù)。中央數(shù)據(jù)庫讓銀行能夠有針對性地向客戶提供他們可能更需要的產(chǎn)品或服務(wù)，從而提高了業(yè)務(wù)點擊率和營銷活動的效益。很多企業(yè)都會需要強大的計劃流程來凸顯類似的投資機會，并推動高管層拿出應(yīng)有的參與度。2.平衡速度、成本和接受度對于那些“擁有”企業(yè)數(shù)據(jù)和分析策略的高管而言，自然而然的反應(yīng)是迅速開啟行動模式。一旦確定了某些投資重點，就不難找到開發(fā)相關(guān)應(yīng)用和算法模型經(jīng)驗的軟件及分析供應(yīng)商。和內(nèi)部開發(fā)的定制模型相比，這些套裝系統(tǒng)（包括定價、庫存管理、勞動力排班等）價格便宜，且易于安裝。但是它們畢竟不能和根據(jù)實際業(yè)務(wù)案例創(chuàng)建的應(yīng)用相比，很難充分調(diào)動起經(jīng)理們的積極性。系統(tǒng)有沒有結(jié)合具體行業(yè)和企業(yè)的業(yè)務(wù)特點，這在很大程度上決定了數(shù)據(jù)項目是否會成功。因此，為了盡量平衡可承受的成本和在現(xiàn)實業(yè)務(wù)中實施的速度（包括容易忽視的風險和組織敏感度），需要給計劃第二個維度。忽略這一步驟的代價是什么，請看一家試圖提高小企業(yè)核保業(yè)務(wù)的銀行的經(jīng)歷。分析團隊希望趕緊采取行動，因此匆匆忙忙建立了一個模型，但缺少計劃流程，也沒有讓充分了解業(yè)務(wù)的關(guān)鍵利益相關(guān)方參與進來。這個模型在理論上的測試很成功，但是實際上完全不可行，銀行為此損失慘重。管理層希望從頭再來，要求BU領(lǐng)導(dǎo)重新嘗試。修改后的模型建立在較為完整的數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，其架構(gòu)反映出不同客戶細分的差異，因此預(yù)測能力更好，最終減少了損失。這個例子告訴我們，大數(shù)據(jù)規(guī)劃面臨的管理挑戰(zhàn)至少和技術(shù)挑戰(zhàn)一樣大，沒有捷徑可走，必須付出努力，讓業(yè)務(wù)人員和數(shù)據(jù)專家通力合作，找出問題所在。一家貨運公司的關(guān)鍵問題是如何在新數(shù)據(jù)/分析工具的潛在收益和業(yè)務(wù)風險之間找到平衡。當數(shù)據(jù)專家提議使用和客戶行為、定價和排班等相關(guān)的新模型時，由于已經(jīng)習(xí)慣于現(xiàn)有的運營導(dǎo)向模型，高級經(jīng)理們表示反對，且特別提出，昂貴的新數(shù)據(jù)方法是否會擾亂順暢的排班操作。數(shù)據(jù)經(jīng)理于是在一個區(qū)域試點了開發(fā)原型（使用少量數(shù)據(jù)組和初步的電子表格分析），這才消除了大家的擔憂。有時候，確實有必要采取“奔跑之前先學(xué)走路”的戰(zhàn)術(shù)以達到平衡，這也可以是計劃的一個組成部分。一家健康險公司面臨的關(guān)鍵挑戰(zhàn)則是緩解內(nèi)部利益相關(guān)方的擔憂。公司設(shè)計的黑盒子模型在檢測歷史數(shù)據(jù)時，能夠非常準確地識別高于平均住院風險的慢性病患者。但臨床總監(jiān)認為，不能單靠一個不透明的分析模型來確定哪些患者應(yīng)該接受昂貴的預(yù)防性治療方案。最終，該保險公司選擇了一個更為簡單和透明的數(shù)據(jù)和分析方法，在當前實踐的基礎(chǔ)上進行了改進，但是犧牲了一些準確性，結(jié)果可能使更多患者有資格接受治療。在數(shù)據(jù)規(guī)劃的早期提出不同意見并進行權(quán)衡，可以節(jié)約時間，避免慘重損失。最終，有些規(guī)劃工作需要在降低成本的愿望（通過標準化）和反映業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的需求（通過組合數(shù)據(jù)和建模）之間找到平衡點。就零售行業(yè)而言，企業(yè)擁有獨特的客戶基礎(chǔ)，有不同的定價方式來優(yōu)化銷量和利潤，也有著日常的銷售模式和庫存需求。比如，一家零售商很快以低成本建立了一套標準化的推薦商品模型\h\h3\h，然后為網(wǎng)絡(luò)渠道制定了具體的推薦方案。但是，為了開發(fā)更加成熟的模型來預(yù)測區(qū)域性和季節(jié)性的購買模式并優(yōu)化供應(yīng)鏈運營，這家零售商必須從社交媒體上收集非結(jié)構(gòu)化的消費者數(shù)據(jù)，選擇內(nèi)部的運營數(shù)據(jù)，同時按產(chǎn)品和門店的概念定制預(yù)測算法。一個平衡的大數(shù)據(jù)規(guī)劃需要這樣的組合方法。3.確保重視一線部門的參與度和能力培養(yǎng)一家航空公司在大力投入開發(fā)新的定價工具之后，發(fā)現(xiàn)收益管理分析師的生產(chǎn)效率仍然低于預(yù)期。問題出在哪里呢？工具太過復(fù)雜，沒有人用得來。另一家健康險公司則出現(xiàn)了不同的問題，醫(yī)生們抵制一種使治療方案更經(jīng)濟的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用。他們表示，如果非要使用這種新系統(tǒng)，就必須為某些疾病提供能夠維持患者信任的治療方案，這一點他們認為非常重要。出現(xiàn)這些問題的企業(yè)忽視了大數(shù)據(jù)規(guī)劃的第三個要素：調(diào)動組織的積極性。正如我們在描述大數(shù)據(jù)規(guī)劃的基本要素時所說的，計劃的第一步是建立一線主管能夠理解的分析模型。這種模型必須和易于使用的決策支持工具（可以稱之為制勝工具）相連接，并通過流程讓經(jīng)理們對模型輸出運用自身經(jīng)驗進行判斷。雖然少數(shù)分析方法（例如基本的銷售預(yù)測）是自動化的，只需要有限的一線員工參與，但大多數(shù)分析方法如果沒有管理層的支持就不會成功。上述航空公司重新設(shè)計的定價工具的軟件界面，僅僅包括主要航線上競爭對手和產(chǎn)能利用率方面10-15種規(guī)則驅(qū)動的原型。一家零售商的情況與此類似，如果他們的商品價格比競爭對手網(wǎng)站上的價格高，就會出現(xiàn)提醒買家注意的信號，并允許買家自行定價。另一家零售商的經(jīng)理現(xiàn)在能根據(jù)以往的銷售數(shù)據(jù)、天氣預(yù)報和計劃好的特賣活動，用平板電腦預(yù)測一天內(nèi)每小時所需要的店員人數(shù)。創(chuàng)建這種員工易于使用的工具僅僅是第一步。關(guān)注有效實施所需的組織能力也非常重要。多數(shù)公司認為，95%的大數(shù)據(jù)投入應(yīng)該用于數(shù)據(jù)本身和建模。但是很多經(jīng)理并沒有很強的分析背景，如果不能培養(yǎng)一線經(jīng)理的能力并進行相關(guān)培訓(xùn)，這些投入很可能收不到效果。因此大數(shù)據(jù)計劃的一條基本規(guī)律是，數(shù)據(jù)/建模和培訓(xùn)的投入是一半對一半。部分投入應(yīng)該用于培養(yǎng)“雙?！苯?jīng)理，他們既懂業(yè)務(wù)，又深諳如何運用數(shù)據(jù)和工具作出更好、更有分析依據(jù)的決策。有這樣的能力傍身，經(jīng)理自然盼望有用武之地。企業(yè)還應(yīng)該建立獎勵機制，吸引分析能力強的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)擔任數(shù)據(jù)工作負責人，并鼓勵部門之間傳播點子。一家快遞公司發(fā)現(xiàn)分析型人才散落在各個部門里，于是將他們集中在一起，為全公司提供服務(wù)。計劃制定以后，執(zhí)行就比較容易了：可以按部就班地整合數(shù)據(jù)、啟動試點項目、創(chuàng)建新工具并展開培訓(xùn)。在推動業(yè)務(wù)價值的清晰愿景下，不太可能遇到資金問題或內(nèi)部抵制。當然，隨著時間的推移，最初的計劃到了將來也會有所調(diào)整。事實上，大數(shù)據(jù)和分析的一個主要益處就在于，您現(xiàn)在能學(xué)到以前聞所未聞的業(yè)務(wù)知識。這可能和戰(zhàn)略規(guī)劃又有著相似之處。在很多組織中，正規(guī)的年度“教科書式”戰(zhàn)略規(guī)劃流程已轉(zhuǎn)變?yōu)槌掷m(xù)性、參與更廣泛的動態(tài)流程\h\h4\h。數(shù)據(jù)和分析計劃太重要了，不可能束之高閣。但這是明天才要面對的問題?，F(xiàn)在的狀況是，大數(shù)據(jù)規(guī)劃尚付之闕如。高管層的行動越快，企業(yè)就越有可能從數(shù)據(jù)中獲取真正的競爭優(yōu)勢。三位作者謹向ToosDaruvala，AmitGarg和DavidKang對本文的貢獻表示由衷感謝。StefanBiesdorf是麥肯錫全球董事，常駐慕尼黑分公司；DavidCourt是麥肯錫全球資深董事，常駐達拉斯分公司；PaulWillmott是麥肯錫全球資深董事，常駐倫敦分公司。麥肯錫公司版權(quán)所有?2013年。未經(jīng)許可，不得做任何形式的轉(zhuǎn)載和出版。本文經(jīng)麥肯錫中國公司授權(quán)出版。\h1.參閱DominicBarton和DavidCourt合著的“Makingadvancedanalyticsworkforyou”，HarvardBusinessReview，2012年10月，第90卷，第10號，第78-83頁。\h2.一種信息在企業(yè)中僅存儲一次，以保證其準確性的做法。\h3.基于分析客戶購買歷史的算法，一種預(yù)測客戶可能購買的下一個產(chǎn)品或服務(wù)的模型。\h4.參見SvenSmit，LowellBryan和ChrisBradley所著“Managingthestrategyjourney”，，2012年7月。激活C級高管：夯實大數(shù)據(jù)分析來自領(lǐng)導(dǎo)層的阻力讓很多公司的大數(shù)據(jù)工作停滯不前。新的管理架構(gòu)、角色和分工是解決這一問題的有效方法。BradBrown，DavidCourt，PaulWillmott問題所在數(shù)據(jù)及數(shù)據(jù)分析方法改變了商業(yè)前景，同時也對高管團隊提出一系列新的能力要求。為什么重要如果沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的投入，就很難獲得捕捉數(shù)據(jù)分析機遇所需的組織層面的變革。如何實施領(lǐng)導(dǎo)力的最大缺口體現(xiàn)在六個方面。在考慮如何填補這些缺口時，需要評估中央數(shù)據(jù)庫和分析資源的重要性，以及BU負責人推動一線變革的能力。然后采取行動，加強現(xiàn)有職能部門或BU負責人的權(quán)力，增加新職位以支持他們的工作，或創(chuàng)建諸如首席數(shù)據(jù)官、首席分析官等新的高管職位。過去的30年里，為了應(yīng)對不斷變化的商業(yè)環(huán)境，幾乎所有的公司都新增了C級高管職位。在20世紀80年代中期，大多數(shù)公司還沒有首席財務(wù)官（CFO）。隨著對資產(chǎn)管理和更透明的投資者關(guān)系\h\h1\h的要求越來越高，這一職位變得日益重要。而新渠道、新媒體的出現(xiàn)增加了品牌建設(shè)和客戶管理的復(fù)雜性，因此首席營銷官（CMO）也變得很有必要。首席戰(zhàn)略官（CSOs）加入高管團隊則是為了應(yīng)對日益復(fù)雜、快速變化的全球市場帶來的挑戰(zhàn)。如今，數(shù)據(jù)及數(shù)據(jù)分析方法的影響力正在深刻地改變商業(yè)的前景，企業(yè)高層的數(shù)據(jù)管理能力需要加強。抓住和數(shù)據(jù)相關(guān)的機會可以增加營收、提高效率，甚至開拓出全新業(yè)務(wù)。新的需求也隨之產(chǎn)生，企業(yè)不僅需要在信息基礎(chǔ)建設(shè)方面投入新的人力物力，還需要升級員工的思維方式和一線培訓(xùn)\h\h2\h。事態(tài)正日益明朗，如果不增加新的高管力量，很多組織的數(shù)據(jù)分析大計將難以加速。新的高管隊伍可能來自營銷、風控和運營等多個領(lǐng)域，因此C級高管可以通過各種方式參與其中。有時候，解決方法就是增設(shè)首席信息官、首席市場官、首席戰(zhàn)略官或首席風控官。還有的企業(yè)可能需要新增首席數(shù)據(jù)官、首席技術(shù)官或首席分析官來領(lǐng)導(dǎo)卓越分析中心。本文試圖明確擔任這些高管所面臨的主要任務(wù)，并提出關(guān)鍵問題，旨在為企業(yè)如何構(gòu)建C級高管團隊提供指南。重新設(shè)定高管團隊的職能，這一工作似乎太過龐雜令人生畏，但鑒于很多和數(shù)據(jù)相關(guān)的機遇具有跨領(lǐng)域?qū)傩?，如果不這樣做的話，很可能意味著損害公司收入或利潤的增長，給新的競爭對手拱手開門。高管的六大數(shù)據(jù)分析任務(wù)制定并實施大數(shù)據(jù)及高級分析戰(zhàn)略，不僅僅是將數(shù)據(jù)提供給外部供應(yīng)商以找出隱藏的趨勢，其實還意味著對企業(yè)日常的業(yè)務(wù)經(jīng)營要進行深入變革。這一變革通常意味著轉(zhuǎn)型，而落實轉(zhuǎn)型對高管團隊提出了更高的要求。經(jīng)驗豐富的高管是不可替代的，他們運用自己的知識，消除相關(guān)威脅，作出艱難的權(quán)衡，在決策權(quán)遇到?jīng)_突時拿出權(quán)威來，并發(fā)出管理層致力于創(chuàng)建數(shù)據(jù)分析文化的信號。根據(jù)我們的經(jīng)驗，轉(zhuǎn)型所需的協(xié)調(diào)行動可以從六個方面入手。在分配職責或創(chuàng)建職位之前，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對這六方面的情況進行充分了解。樹立新的思維方式在轉(zhuǎn)型之初，高管團隊需要掌握數(shù)據(jù)分析的相關(guān)知識，以理解哪些趨勢正在快速成為現(xiàn)實，同時接受這一觀念——數(shù)據(jù)應(yīng)該成為企業(yè)的業(yè)務(wù)核心。在這樣的認識之下，可持續(xù)的行為變革才能在組織內(nèi)形成氣候。“數(shù)據(jù)分析能夠在哪些領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)業(yè)績的大幅提高？”這個問題很重要，一開始就必須提出來。每個重要的BU和職能部門都應(yīng)該考慮這一問題，并獲得有實權(quán)的高層領(lǐng)導(dǎo)的鼎力支持。一家大型運輸公司的領(lǐng)導(dǎo)要求首席戰(zhàn)略官負責數(shù)據(jù)分析工作。為使高管層拓寬思路和掌握解相關(guān)知識，首席戰(zhàn)略官安排他們訪問了幾家數(shù)據(jù)智能應(yīng)用領(lǐng)域的領(lǐng)先大型企業(yè)，然后要求每個職能部門在來年的戰(zhàn)略計劃中制定數(shù)據(jù)分析的重點。這一流程設(shè)置了和制定實際業(yè)務(wù)目標相關(guān)的重要節(jié)點，并引起了BU負責人的重視。沒過多久，他們就已經(jīng)能夠公開分享、探討方案并尋找新的分析機會。這些做法激活了組織的潛能。制定數(shù)據(jù)分析戰(zhàn)略和任何新的商機一樣，如果沒有清晰的戰(zhàn)略、良好的運行和成功的對標，數(shù)據(jù)分析項目將無法實現(xiàn)全部的潛力。很多企業(yè)在這方面飽受挫折，原因就是高管團隊中沒有專人負責制定計劃，未能進行充分的討論或者沒有足夠的時間來統(tǒng)一安排各項工作重點。一家電信公司的首席執(zhí)行官非常希望加強數(shù)據(jù)分析能力，特別是提升挽留客戶和定價的洞察力。該公司迅速聘請了一位資深數(shù)據(jù)分析主管，但全部工作卻很快停滯不前。公平地說，分析團隊建立了模型，也作了深入分析，完成了應(yīng)做的工作。但BU的同事在培訓(xùn)中層經(jīng)理使用新模型時太慢，因為他們沒有看到新模型的潛力，所以培訓(xùn)工作自然沒有成為他們的戰(zhàn)略重點。和眾所周知的戰(zhàn)略規(guī)劃流程相似，實現(xiàn)數(shù)據(jù)分析潛力需要清晰的計劃以確定工作重點，也需要經(jīng)妥善定義的路徑以實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標。制定這樣的計劃離不開領(lǐng)導(dǎo)層的參與。在北美的一家消費品公司，首席執(zhí)行官要求網(wǎng)絡(luò)和數(shù)字化運營部負責人（一位擁有豐富數(shù)據(jù)經(jīng)驗的高管）制定公司的計劃，且進一步提出，該計劃要和不熟悉大數(shù)據(jù)的一位BU負責人共同制定。這一合作結(jié)合了數(shù)據(jù)分析專家和經(jīng)驗豐富的一線同事的智慧，確保計劃中的數(shù)據(jù)分析目標聚焦于切實可行、影響深遠的業(yè)務(wù)決策。而且，在和其他高管團隊的成員分享項目進度后，兩位計劃制定人之間的合作方式也成了其他BU制定工作規(guī)劃的藍圖。確定什么自己開發(fā)，什么需要購買或租借，什么可以租出去另外一些決策也需要高層領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威與經(jīng)驗的支持，包括數(shù)據(jù)加工、建立高級分析模型和工具以提高業(yè)績。這些工作的推進常常伴隨著巨大的資源需求。如今市場上已經(jīng)有很多供應(yīng)商能夠提供核心數(shù)據(jù)、模型和工具，高管團隊要根據(jù)自身經(jīng)驗作出自建還是購買的決策：戰(zhàn)略的迫切性和可預(yù)期的業(yè)績提升是否表明，公司需要內(nèi)部開發(fā)和擁有一套可完全定制的、擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)？迅速達到規(guī)模是否足夠重要，以致需要借助供應(yīng)商的經(jīng)驗和人才來共同承擔這一任務(wù)？創(chuàng)建強大的數(shù)據(jù)資產(chǎn)也需要高管團隊的參與。例如，要確保收集到有價值的外部數(shù)據(jù)，可能需要依靠和客戶、供應(yīng)商或價值鏈上的其他相關(guān)方建立高層合作關(guān)系。不同的零售商選擇了截然不同的道路，這說明企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須權(quán)衡的事項范圍很廣。一些零售商已經(jīng)和數(shù)據(jù)分析公司簽了長期合同，內(nèi)容涵蓋一系列廣泛的分析需求。一些大型的在線或?qū)嶓w公司則大力投入，以建立深入的內(nèi)部數(shù)據(jù)和分析能力。每種選擇都反映了戰(zhàn)略、財務(wù)和組織結(jié)構(gòu)的動態(tài)需求，而這些事項不應(yīng)該交給中層經(jīng)理來作決定。確保數(shù)據(jù)分析能力幾乎在任何一種戰(zhàn)略情境下，組織都會需要足夠的分析專家在快速變化時發(fā)揮作用。當今的數(shù)據(jù)分析是公開的，經(jīng)?；谠萍軜?gòu)，以快速和用戶友好的方式組合內(nèi)外部數(shù)據(jù)。公司還需要一支力量強大的統(tǒng)計專家團隊來創(chuàng)建預(yù)測模型或最佳模型，并對其進行有效的管理。這些統(tǒng)計專家只有在全球最熱門的高級技能人才市場上才能找到。留住這些有價值的員工，讓他們和業(yè)務(wù)部門的負責人進行溝通并發(fā)揮真正作用，這是高管團隊的一項重要任務(wù)，經(jīng)常需要富有創(chuàng)意的解決方法。例如，一家大型消費公司大數(shù)據(jù)項目的負責人決定對一個分析部門進行投入，該部門遠離公司總部，但是有充足的人才以及數(shù)據(jù)科學(xué)家和工程師偏愛的文化環(huán)境。于是，該負責人采取閉環(huán)方式，以確保分析團隊的每個部門和公司總部的BU團隊建立直接聯(lián)系。調(diào)動相關(guān)資源令企業(yè)意外的是，為了建立新的決策支持工具并幫助一線經(jīng)理使用先進的分析模型，管理層常常需要投入無窮的精力，才能調(diào)配眾多職能部門和業(yè)務(wù)部門的人力和資金。通過數(shù)據(jù)分析清除推動決策的體制障礙時，充分授權(quán)的高管人員至關(guān)重要。成功的關(guān)鍵在于將不同部門的經(jīng)理團結(jié)起來進行變革，鼓勵I(lǐng)T專家、業(yè)務(wù)專家、分析專家和培訓(xùn)專家統(tǒng)一行動。如果企業(yè)的管理層沒有作出承諾，失敗的幾率會很高。例如，在另一家運輸公司中，產(chǎn)品部中層經(jīng)理的任務(wù)是找到數(shù)據(jù)分析機會并加以推進。當數(shù)據(jù)小組不能按時或按可用格式交付數(shù)據(jù)時，數(shù)據(jù)分析經(jīng)理往往非常沮喪。當需要將分析結(jié)果嵌入定制工具時，緊急請求卻占用了日常預(yù)算和計劃中的流程，這讓數(shù)據(jù)分析經(jīng)理更加沮喪了。于是，加快數(shù)據(jù)分析的任務(wù)轉(zhuǎn)交給了負責市場和銷售的高管，由他召集了包括數(shù)據(jù)庫經(jīng)理、分析師和軟件工程師在內(nèi)的跨職能團隊。該團隊輪流展開工作，從分析啟動到實施階段花了6-8周時間。通過這種快速的調(diào)配，該高管才負責了幾個月，公司就已經(jīng)完成了幾個重點的數(shù)據(jù)分析項目。培養(yǎng)一線能力由統(tǒng)計學(xué)家和科學(xué)家精密設(shè)計的數(shù)據(jù)分析解決方案必須以簡單易用和吸引人的方式嵌入一線人員的工具，讓經(jīng)理和一線員工在日常工作中樂于使用。切勿忽視數(shù)據(jù)分析技術(shù)的部署范圍和方法，包括正式培訓(xùn)、在職輔導(dǎo)和清晰定義的指標。根據(jù)我們的經(jīng)驗，很多公司將90%的資金用于建立模型，僅有10%投入到一線的使用。事實上，后者合理的投入比例應(yīng)該接近一半。但是在很多情況下，高管團隊中沒有專人負責持續(xù)進行基層的變革。由于高管層沒能承擔應(yīng)有的責任，也缺乏積極性。一家金融服務(wù)公司雖然多次在分析項目上進行投入，最終都因為缺少培訓(xùn)和接受度不高導(dǎo)致勞而無功。于是公司領(lǐng)導(dǎo)讓業(yè)務(wù)部門一把手負起責任，為經(jīng)理和最終用戶提供持續(xù)培訓(xùn)，積極推動分析工具的不斷改進，并通過新的指標追蹤工具的使用情況。由于持續(xù)應(yīng)用分析工具，轉(zhuǎn)型工作終于取得了預(yù)期的成果。將領(lǐng)導(dǎo)力用在刀刃上當評估這些挑戰(zhàn)時，大多數(shù)企業(yè)會承認擴容高管數(shù)量有必要。但這并沒有回答新職位應(yīng)該如何架構(gòu)，如何勾勒新的權(quán)力關(guān)系等重要問題。正如下面我們所介紹的，經(jīng)驗顯示，企業(yè)應(yīng)該集中領(lǐng)導(dǎo)其數(shù)據(jù)分析策略和人才庫，甚至建立正式的卓越數(shù)據(jù)分析中心。但是一線活動（調(diào)配資源、培養(yǎng)能力）需要在BU和職能部門層面進行。其原因有二。首先，使用數(shù)據(jù)分析提高營收和效率的重點對于每項業(yè)務(wù)是不一樣的。第二個同樣重要的原因是，當一線變革與核心運營及管理重點相結(jié)合，并通過清晰的指標和目標予以強化時，企業(yè)才能夠最有效地推動這一變革。不少企業(yè)對調(diào)動一線的責任交給BU的呼聲很高，但是除此之外，對企業(yè)在哪里以及如何增加領(lǐng)導(dǎo)職位沒有統(tǒng)一的方法。由于數(shù)據(jù)分析應(yīng)用相對來說還不夠成熟，這種情況也在意料之中。但是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在評估各自的選項時不應(yīng)盲目行動。根據(jù)我們的經(jīng)驗，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)督促自己回答下面三個關(guān)鍵問題。（1）是否所有BU使用共同的客戶關(guān)系管理或運營管理中央數(shù)據(jù)庫？（2）在內(nèi)部建立大量分析資源以留住人才并建立專屬的資產(chǎn)和優(yōu)勢，是不是必不可少的？（3）在每個BU中，目前的職能負責人能否應(yīng)對變革管理的挑戰(zhàn)？企業(yè)是否應(yīng)該安排高管專門負責數(shù)據(jù)分析的變革工作？我們將列舉不同企業(yè)解決上述問題的不同方法，以闡述這些問題的重要性。當中央數(shù)據(jù)資產(chǎn)成為關(guān)鍵在很多消費者服務(wù)企業(yè)，利用數(shù)據(jù)分析需要合并來自多種業(yè)務(wù)或渠道的交易數(shù)據(jù)。這一方法讓這些公司能夠作出市場判斷，例如消費者如何使用網(wǎng)站，或如何在線上和線下購物之間取舍。這些公司通常已經(jīng)擁有（或者正在建立）新的中央數(shù)據(jù)庫或數(shù)據(jù)環(huán)境，以及相應(yīng)的數(shù)據(jù)管理能力。此外，還經(jīng)常需要解決新問題。例如，如何在獲取數(shù)據(jù)的同時保護客戶隱私，或確保關(guān)鍵客戶不會受到不必要的騷擾。在這種情況下，增加首席信息官的職責，讓他帶領(lǐng)團隊發(fā)展數(shù)據(jù)分析策略和培養(yǎng)人才，是一種常見的做法。在運營方面，首席信息官負責開發(fā)數(shù)據(jù)和構(gòu)建分析基礎(chǔ)架構(gòu)，并推動BU進行變革以實現(xiàn)數(shù)據(jù)潛力。例如，在一家多元業(yè)務(wù)的消費者服務(wù)企業(yè)，董事會及高管團隊認識到，如果企業(yè)能夠利用多渠道數(shù)據(jù)庫來充分把握各個BU的數(shù)據(jù)分析機會，就可能實現(xiàn)業(yè)績的大幅提升。意識到中央數(shù)據(jù)庫在日常工作中的重要地位，管理團隊于是指派首席信息官負責這項工作，并制定數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)分析策略。公司領(lǐng)導(dǎo)認識到，每個BU必然有其數(shù)據(jù)分析重點，比如加強產(chǎn)品促銷或者優(yōu)化庫存水平。另外，來自不同團隊的經(jīng)理將相關(guān)市場判斷運用到各個BU。管理層認為，在這樣的情況下，從公司總部層面管理數(shù)據(jù)分析工作及一線培訓(xùn)將是一個錯誤，于是決定讓首席信息官和BU負責人合作，和他們一起分擔相關(guān)責任。目前，首席信息官主要著手兩個關(guān)鍵項目。第一個項目是建立一套新的基礎(chǔ)架構(gòu)，將公司的多渠道交易數(shù)據(jù)和外部的社交媒體及競爭對手信息整合起來，并通過易于使用的用戶界面，將分析結(jié)果交付給業(yè)務(wù)單元。第二個項目是建設(shè)數(shù)據(jù)分析能力，這個任務(wù)可以分配給不同的BU，并對其進行集中管理。至少在未來幾年，在項目達到足夠規(guī)模之前是這樣。分析團隊的負責人是一位向首席信息官匯報的資深高管，他為管理層提供了新的核心能力。與此同時，BU的領(lǐng)導(dǎo)制定數(shù)據(jù)分析重點，培養(yǎng)一線經(jīng)理的技能，讓他們能夠使用新的模型開展工作，比如，重新分配各個媒體渠道的費用。當真正的內(nèi)部分析能力成為業(yè)績驅(qū)動機第二種方法和我們剛才提到的集中化有關(guān)，但是特別包括了那些決定自建而不是外包關(guān)鍵高級分析能力的公司。作出這一決定后，組織經(jīng)常會集中化部署相關(guān)能力，使其成為為各BU創(chuàng)造價值的公共平臺。在一家面向消費者的公司，分析能力和領(lǐng)導(dǎo)力過去集中在財務(wù)和風控團隊，它們曾經(jīng)負責創(chuàng)造主要的和數(shù)據(jù)有關(guān)的價值。當公司開始采取較為激進的數(shù)據(jù)分析策略時，首席財務(wù)官負責了幾個項目，包括制定基本策略，監(jiān)督核心風控分析工具是自建還是購買的決定，調(diào)動職能分析團隊內(nèi)部的資源，以及建設(shè)相關(guān)能力。但是，在作出這些關(guān)于分析的主要決策后，首席執(zhí)行官和首席財務(wù)官很快意識到，為了讓分析團隊獲得更高質(zhì)量的數(shù)據(jù)，加強變革力度并重新打造各BU的某些流程，還需要大量的輔助工作。為此，公司在首席財務(wù)官之下設(shè)立了首席數(shù)據(jù)官這一新的職位，負責主動管理信息，包括和業(yè)務(wù)經(jīng)理合作，找出那些甚至還沒有察覺到的內(nèi)外部數(shù)據(jù)。交付后的數(shù)據(jù)可進行分析，并由建模專家迅速應(yīng)用到所需的項目中。重要的是，數(shù)據(jù)應(yīng)不斷保持更新以進行新的嘗試和更廣泛的應(yīng)用。很多公司可能都會需要這樣的高管來支持BU負責人，因為他們能夠找出數(shù)據(jù)型優(yōu)勢的來源，建立分析重點，并盡力加速一線的應(yīng)用。當BU內(nèi)的管理規(guī)模和復(fù)雜性非常顯著時無論數(shù)據(jù)分析工作是否進行集中管理，多數(shù)任務(wù)都會落在BU的業(yè)務(wù)負責人或職能負責人身上。BU層面的一個核心問題，是增加新的職位，還是讓主要的職能負責人（比如首席市場官或運營負責人）承擔更多責任，雖然他們原來的工作量可能已經(jīng)很大。在對公司策略進行了全面審視之后，一家大型金融服務(wù)公司發(fā)現(xiàn)，如果大力發(fā)展數(shù)據(jù)分析，某個BU就可以獲取顯著的競爭優(yōu)勢。為了堅決推動這一策略，公司聘用了一位首席分析官，向BU總裁匯報，并通過新建的卓越中心管理內(nèi)部顧問、分析建模師和軟件程序員。這樣的方法為組織架構(gòu)帶來了重要的變化，促進了BU的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)型工作。首席分析官作為高管團隊之一，能夠推動一系列廣泛的決策，包括制定分析策略和定義一線經(jīng)理的責任。由于卓越中心橫跨多個領(lǐng)域，首席分析官能夠迅速調(diào)動數(shù)據(jù)分析和軟件編程資源，加快建立一線工具。與此同時，從BU內(nèi)著手相關(guān)工作，能夠讓他深入了解問題所在，包括工作的重點、方式和持續(xù)不斷的挑戰(zhàn)。這樣他就可以更加敏銳地判斷需要開發(fā)哪些工具，更加清晰地了解培訓(xùn)項目需要培養(yǎng)的能力。BU負責人和首席分析官之間的日?；邮顾麄兡軌虮３謱?shù)據(jù)分析及其實施進度的關(guān)注。這一做法取得成效之后，公司又進一步設(shè)立了首席數(shù)據(jù)官。他向首席信息官匯報，并在日常工作中和首席分析官密切合作，推動數(shù)據(jù)和新的分析工具的結(jié)合，以加速一線的變革。對致力于挖掘數(shù)據(jù)分析潛力的公司來說，無論最終的解決方法是什么，領(lǐng)導(dǎo)力的問題都已浮出水面。對于有的公司比如剛才舉例的消費型公司，現(xiàn)有的高管團隊需要增加工作量，承擔更多的管理責任，并爭取高管層的更大支持。對于另外一些公司，比如我們也研究過的金融服務(wù)公司，新設(shè)一個或多個高級職位來推動數(shù)據(jù)分析工作，將是最好的解決之道。不管是何種類型的公司，高管團隊（很可能也包括董事會成員）都應(yīng)更好地理解確保數(shù)據(jù)分析工作成功所需的投入規(guī)模，在對現(xiàn)有職能管理范圍和能力進行評估后敏銳洞察組織的核心價值來源，以調(diào)整現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)。這些工作都不輕松，卻能護航數(shù)據(jù)分析成長為企業(yè)新的增長點。三位作者謹向MatthewAriker，AmitGarg，JoshuaGoff，LoriSherer和IsaacTownsend對本文的貢獻深表謝意。BradBrown是麥肯錫全球資深董事，常駐紐約分公司；DavidCourt是麥肯錫全球資深董事，常駐達拉斯分公司；PaulWillmott是麥肯錫全球資深董事，常駐倫敦分公司。麥肯錫公司版權(quán)所有?2013年。未經(jīng)許可，不得做任何形式的轉(zhuǎn)載和出版。本文經(jīng)麥肯錫中國公司授權(quán)出版。\h1.要更多了解首席財務(wù)官一職的故事，請參考DirkZorn所著“Hereachief，thereachief：TheriseoftheCFOintheAmericafirm”，“AmericanSociologicalReview”，2004年，第69卷，第3號，第345-64頁。\h2.參考DominicBarton和DavidCourt合著“Makingadvancedanalyticsworkforyou”，“HarvardBusinessReview”，2012年，第90卷，第10號，第79-83頁；以及DavidCourt對FrankComes的訪談“Puttingbigdataandanalyticstowork”，2012年9月，.構(gòu)建數(shù)據(jù)驅(qū)動戰(zhàn)略：三大關(guān)鍵DominicBarton，DavidCourt高管應(yīng)專注于有針對性的數(shù)據(jù)收集、模型構(gòu)建和文化轉(zhuǎn)型。大數(shù)據(jù)及數(shù)據(jù)分析已經(jīng)上升到公司的首要議程。它們將共同轉(zhuǎn)變企業(yè)的經(jīng)營方式并實現(xiàn)類似于20世紀90年代那樣的績效提升（當時企業(yè)紛紛重新設(shè)計了核心流程）。當數(shù)據(jù)驅(qū)動戰(zhàn)略占據(jù)主動時，大數(shù)據(jù)及數(shù)據(jù)分析的重要性也將在差異化競爭中不斷提高。通過與來自六大數(shù)據(jù)密集型行業(yè)中的數(shù)十家公司的合作，我們發(fā)現(xiàn)，公司充分利用數(shù)據(jù)和分析方法需要三種相互輔助的能力。第一，能夠鑒別、結(jié)合及管理多種數(shù)據(jù)源。第二，為了預(yù)測和優(yōu)化成果，要有構(gòu)建高級分析模型的能力。第三，也是最為關(guān)鍵的，為了確保數(shù)據(jù)和模型能夠真正生成更好的決策，管理層必須具備推動體制轉(zhuǎn)變的能力。鞏固這些能力的兩個重點是：在對如何使用數(shù)據(jù)和分析方法開展競爭方面制定明確的戰(zhàn)略，以及部署合理的技術(shù)架構(gòu)和相關(guān)性能。同樣重要的是，企業(yè)要對預(yù)期業(yè)務(wù)影響有一個清晰的愿景，并且該愿景必須能夠提出數(shù)據(jù)收集、模型構(gòu)建和文化轉(zhuǎn)型的一攬子方法。這樣做能幫助你避開那些通常一上來就問數(shù)據(jù)能為你做什么的陷阱。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當投入足夠的時間和精力，以保證各部門的經(jīng)理一致支持這項任務(wù)。1選擇合適的數(shù)據(jù)過去幾年來，數(shù)據(jù)和建模領(lǐng)域發(fā)生了巨大的變化。信息海量膨脹的同時，通過聯(lián)合各項數(shù)據(jù)來擴展洞察的機會也越來越多。更多更好的數(shù)據(jù)能夠使公司更全面、更精細化地審視商業(yè)環(huán)境。此種前所未有的洞察力有效改善了運營水平、顧客體驗和公司戰(zhàn)略。這就要求企業(yè)從以下兩個方面入手。創(chuàng)造性地收集數(shù)據(jù)通常，公司掌握那些可以用來解決業(yè)務(wù)問題的數(shù)據(jù)，但經(jīng)理卻不知道該如何用它作出關(guān)鍵性決定。例如，工廠及客服部門每日或每小時都有即時更新的相關(guān)數(shù)據(jù)，但運營經(jīng)理往往無法捕捉其潛在價值。領(lǐng)導(dǎo)者可以通過對問題和機遇進行細化，以此推動經(jīng)理們以更加全面的眼光審視數(shù)據(jù)。經(jīng)理也需要創(chuàng)造性地看待外部和新的數(shù)據(jù)源的潛力。社交媒體以會話、圖片和視頻的形式產(chǎn)生非傳統(tǒng)、非結(jié)構(gòu)化的TB級數(shù)據(jù)，此外還有來自傳感器、監(jiān)控過程的數(shù)據(jù)流，