管理者如何進(jìn)行有效授權(quán)

管理者如何進(jìn)行有效授權(quán)講師：XXX時間：2015.9.3第一頁，共五十頁。三元培訓(xùn)【上講回顧】為什么要做團(tuán)隊激勵激勵理論的分類：內(nèi)容激勵理論、行為改造理論、過程激勵理論霍桑滿意理論雙因素理論：保健和激勵的因素弗格姆期望理論：積極性=績效價值X期望值

第二頁，共五十頁。

現(xiàn)在我們公司的管理出現(xiàn)了奇怪的背離現(xiàn)象，主管主任越來越忙，從早忙到晚，節(jié)假日也不休息。而我們的問題越來越多。質(zhì)量越來越差。整個企業(yè)的工作效率日漸低下。這種現(xiàn)象發(fā)生后，主管們有沒有考慮過，當(dāng)自己忙不過來的時候，是不是做了許多下屬該做的事情。主管不是千里馬，而是千里馬的教練，應(yīng)該給下屬發(fā)展的空間，讓其縱橫馳騁。這就是如何進(jìn)行有效授權(quán)的問題，也是擺在眾多管理者面前一個突出的難題。背景第三頁，共五十頁。本講內(nèi)容提要一：授權(quán)的概念二：如何授權(quán)三：授權(quán)控制四：授權(quán)評估五；有效授權(quán)的11絕技六；授權(quán)的7忌第四頁，共五十頁。一：授權(quán)的概念授權(quán)是上級向下級委派權(quán)力，下級在一定的監(jiān)督下完成任務(wù)過程中有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動權(quán)。上級有指揮和監(jiān)督之權(quán)；下級有報告和完成任務(wù)的責(zé)任。授權(quán)不是參與；不是棄權(quán)；不是授責(zé)；不是代理職務(wù)；不是分工；不是助理、不是秘書。是將部屬推向前臺第五頁，共五十頁。授權(quán)的意義1：提高部屬的主觀能動性

2：自己可得到解脫，去考慮更大更重要的事情

3：本人能力可得到延伸，和擴(kuò)大

4：下屬可得到學(xué)習(xí)和發(fā)展機(jī)會

5:對部屬的激勵和信任

6：可提高部屬的責(zé)任心，減少員工的依賴性7：員工之間可達(dá)到優(yōu)勢互補(bǔ)

第六頁，共五十頁。為什么有的管理者會不授權(quán)1：怕失去權(quán)利，擔(dān)心別人超過自己2：怕對部屬失去控制，擔(dān)心很多問題不知道3：對他人太不放心，出問題，捅婁子4：自我膨脹，和專家心態(tài)第七頁，共五十頁。授權(quán)中存在的問題一，簡單放權(quán)1；一放就亂，嚴(yán)重失控2；自作主張3；只考慮本部門利益4；無行為規(guī)范第八頁，共五十頁。授權(quán)中存在的問題二，直接控制1；一統(tǒng)即死，效率不高2；下屬無積極性，被動執(zhí)行3；領(lǐng)導(dǎo)忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)4；一人決策風(fēng)險系數(shù)加大第九頁，共五十頁。二、如何授權(quán)（一）授權(quán)80%的工作基層干部如何進(jìn)行有效授權(quán)第十頁，共五十頁。PPT內(nèi)容概述管理者如何進(jìn)行有效授權(quán)。這就是如何進(jìn)行有效授權(quán)的問題，也是擺在眾多管理者面前一個突出的難題。授權(quán)是上級向下級委派權(quán)力，下級在一定的監(jiān)督下完成任務(wù)過程中有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動權(quán)。不是助理、不是秘書。6：可提高部屬的責(zé)任心，減少員工的依賴性。授權(quán)工作與主管自己完成工作。1，根據(jù)員工能力大小和知識水平高低進(jìn)行適當(dāng)授權(quán)——關(guān)鍵。對他們的行為進(jìn)行實時監(jiān)督檢查，促使他們盡快熟悉工作過程和技能。主管此時已擺脫了具體指導(dǎo)階段，成了員工的。最大限度調(diào)動員工的工作熱情，其效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于主管集權(quán)命令式的授權(quán)。清楚哪些條件可由受權(quán)者自己創(chuàng)造，哪些需主管書面協(xié)調(diào)。主管在授權(quán)時需要面授機(jī)宜，向部屬講述——完成任務(wù)時常采用的：。B、受權(quán)人成了被鞭打的快牛，因為能力出色被連連授以重任而不堪負(fù)重。當(dāng)主管把自己的工作分配給員工時，確定也把權(quán)力一起轉(zhuǎn)交。這樣管理者既可以省一些精力，員工也可以試一試自己的能力。對于常務(wù)性的工作，盡可能放心的把決策權(quán)交給下屬第十一頁，共五十頁。授權(quán)工作與主管自己完成工作授權(quán)工作日常事務(wù)性工作具體業(yè)務(wù)工作專業(yè)技術(shù)性工作可以代表其身份出席的工作一般客戶接待……主管的工作戰(zhàn)略決策重要目標(biāo)下達(dá)人事的獎懲權(quán)發(fā)展和培養(yǎng)部屬……第十二頁，共五十頁。

作為一個主管在授權(quán)時，必須明確自己的職位職責(zé)，按照責(zé)任大小把工作分類排隊，自己只做最重要的工作，其他的都可以授權(quán)。

提醒！第十三頁，共五十頁。重要說明：1：無論授權(quán)到何種程度，有一種東西你是無法下放的，那就是——責(zé)任。2：如果管理者把責(zé)任都下放，那只能說他是辭職而不是放權(quán)。3：誤區(qū)：授權(quán)時以為責(zé)任同權(quán)利一起交給部下了；當(dāng)部下無法完成指派任務(wù)時，將失敗的責(zé)任推卸給下屬。授權(quán)只能意味著責(zé)任的加大，不僅對自己，更要對部下的工作績效負(fù)全部責(zé)任。第十四頁，共五十頁。（二）量其能，授其權(quán)

1，根據(jù)員工能力大小和知識水平高低進(jìn)行適當(dāng)授權(quán)——關(guān)鍵誤區(qū)：以功授權(quán)以資歷授權(quán)基層干部如何進(jìn)行有效授權(quán)第十五頁，共五十頁。授權(quán)的四個階段1、制約授權(quán)：適應(yīng)對象：剛進(jìn)公司缺乏工作經(jīng)驗的新員工方法：交給他們最基本的事務(wù)性工作；對他們的行為進(jìn)行實時監(jiān)督檢查，促使他們盡快熟悉工作過程和技能。主管這時是指導(dǎo)者身份，只需對部下進(jìn)行詳加指教即可。第十六頁，共五十頁。授權(quán)的四個階段2、彈性授權(quán)：適應(yīng)對象：有一定工作經(jīng)驗，但技能欠缺的部下方法：不定時交給部下一些具有挑戰(zhàn)性工作；給他們相當(dāng)?shù)墓ぷ髦С?。主管這時扮演教練員角色，把下屬扶上馬，言傳身教，讓部下盡快成長起來。基層干部如何進(jìn)行有效授權(quán)第十七頁，共五十頁。授權(quán)的四個階段3、不充分授權(quán)：適應(yīng)對象：具有相當(dāng)經(jīng)驗和技能的員工方法：主管可將非常重要工作交給他做，如質(zhì)量問題處理，質(zhì)量反饋處理，質(zhì)量問題分析總結(jié)等。主管此時已擺脫了具體指導(dǎo)階段，成了員工的堅強(qiáng)支持者，這層員工通常是部門的中層骨干?；鶎痈刹咳绾芜M(jìn)行有效授權(quán)第十八頁，共五十頁。授權(quán)的四個階段4、充分授權(quán)：適應(yīng)對象：部門（公司）的核心員工，重點培養(yǎng)對象方法：對這類員工，只需把任務(wù)交給他，就可以信馬由韁，讓其自由發(fā)揮。主管此時只需握住韁繩，別讓其跑偏軌道就行?；鶎痈刹咳绾芜M(jìn)行有效授權(quán)第十九頁，共五十頁。授權(quán)的四個階段授權(quán)的四個階段是從低到高，依次遞進(jìn)的。由于員工的能力、素質(zhì)、態(tài)度的差異，有些人只能處于2、3階段，能達(dá)到充分授權(quán)的只是一小部分員工。制約授權(quán)彈性授權(quán)充分授權(quán)不充分授權(quán)基層干部如何進(jìn)行有效授權(quán)第二十頁，共五十頁。（三）系統(tǒng)授權(quán)方式

工作交給你了，好好干。您盡管放心…唉！我不知道怎么辦？要是…基層干部如何進(jìn)行有效授權(quán)第二十一頁，共五十頁。系統(tǒng)授權(quán)方式1、明確授權(quán)確定要求：必須向受權(quán)者制定明確無誤的任務(wù)目標(biāo)；說明授權(quán)范圍和限度；任務(wù)截止日期和驗收標(biāo)準(zhǔn)；期望的成果；目標(biāo)盡可能量化，切實可行?；鶎痈刹咳绾芜M(jìn)行有效授權(quán)第二十二頁，共五十頁。方法：授權(quán)時，采取征詢、啟發(fā)、誘導(dǎo)等方式，讓部下參與目標(biāo)制定；完成任務(wù)的方式、方法、步驟，則由部下自行決定。好處：最大限度調(diào)動員工的工作熱情，其效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于主管集權(quán)命令式的授權(quán)。基層干部如何進(jìn)行有效授權(quán)第二十三頁，共五十頁。2、組織有效配合方法：必須給受權(quán)者全面的調(diào)用人、財、物、信息等的權(quán)利；弄清楚完成這項任務(wù)的條件是什么，涉及哪些部門、人員；清楚哪些條件可由受權(quán)者自己創(chuàng)造，哪些需主管書面協(xié)調(diào)；主管向相關(guān)部門、人員下達(dá)授權(quán)通告，指示他們大力配合。基層干部如何進(jìn)行有效授權(quán)第二十四頁，共五十頁。3、傳授工作秘訣：主管在授權(quán)時需要面授機(jī)宜，向部屬講述——完成任務(wù)時常采用的：方法程度重點關(guān)鍵環(huán)節(jié)工作細(xì)節(jié)提示此項工作的最終目的……基層干部如何進(jìn)行有效授權(quán)第二十五頁，共五十頁。三、授權(quán)控制授權(quán)≠棄權(quán)注意：授出權(quán)利不加以控制，輕則影響公司績效的完成，重則可能造成嚴(yán)重的后果。

有效的授權(quán)控制是績效最后完成的強(qiáng)有力保障。基層干部如何進(jìn)行有效授權(quán)第二十六頁，共五十頁。1、目標(biāo)控制A、根據(jù)工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行過程控制。如果目標(biāo)任務(wù)很大、周期很長，可把目標(biāo)分解成幾段，分別檢查。B、建立定期報告制度。被受權(quán)人必須定期向上級報告工作進(jìn)展；對工作進(jìn)程的重大事項進(jìn)行說明；保證授權(quán)是沿預(yù)定軌道前進(jìn)?；鶎痈刹咳绾芜M(jìn)行有效授權(quán)第二十七頁，共五十頁。2、態(tài)度支持主管授權(quán)不是能不能，而是肯不肯的問題。要求：主管一定要擺正心態(tài)，讓部下大膽去嘗試；對部下的輕微錯誤抱有寬容態(tài)度；盡量不干涉下屬的具體工作；信任部下。基層干部如何進(jìn)行有效授權(quán)第二十八頁，共五十頁。3、獎懲措施A、適時褒獎部下取得的業(yè)績，充分肯定其出色成績；B、對不足部分提出意見和指導(dǎo)；C、授權(quán)撤回。下屬行為已遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離原來軌道，甚至給公司造成了嚴(yán)重?fù)p失；部下能力太低，根本無法完成任務(wù)。第二十九頁，共五十頁。四、授權(quán)評估授權(quán)總是在一定時間內(nèi)生效，當(dāng)任務(wù)結(jié)束后，要檢討授權(quán)是否已達(dá)到了預(yù)期效果。達(dá)到預(yù)期效果未達(dá)到預(yù)期效果肯定和推廣檢討評估，查找授權(quán)中的不足基層干部如何進(jìn)行有效授權(quán)第三十頁，共五十頁。授權(quán)評估1、被授權(quán)人的狀態(tài)評估：A、受權(quán)人能力不足或?qū)κ跈?quán)任務(wù)根本無意愿；B、受權(quán)人成了被鞭打的快牛，因為能力出色被連連授以重任而不堪負(fù)重；C、授權(quán)沒能與績效、獎懲、晉升等制度有效結(jié)合，使被授權(quán)者心懷不滿?；鶎痈刹咳绾芜M(jìn)行有效授權(quán)第三十一頁，共五十頁。2、授權(quán)的結(jié)果評估：主要體現(xiàn)在兩個方面：效率業(yè)績二者都上升時，授權(quán)是富有成效的。二者都沒有明顯改觀，甚至下降時，說明授權(quán)出了問題。第三十二頁，共五十頁。3、授權(quán)者的自我評估：當(dāng)授權(quán)者從繁雜的事務(wù)中脫離出來，開始考慮公司長遠(yuǎn)發(fā)展問題時，授權(quán)就有非凡的意義；如果授權(quán)者因此變得更加忙碌，部下的請示更多，處處需要滅火時，可以肯定地說，他還不懂如何有效的授權(quán)?；鶎痈刹咳绾芜M(jìn)行有效授權(quán)第三十三頁，共五十頁。請注意！授權(quán)不是萬能的靈丹妙藥，它往往同企業(yè)的績效評估、薪酬設(shè)計和晉升政策緊密相連，其他制度的不配套，將會使授權(quán)效果大打折扣。因此，評估和實施授權(quán)要同企業(yè)制度系統(tǒng)結(jié)合，這樣才能發(fā)揮出其應(yīng)有的魔力?；鶎痈刹咳绾芜M(jìn)行有效授權(quán)第三十四頁，共五十頁。五、有效授權(quán)的11絕技有效授權(quán)對人事主管、員工及企業(yè)三方面都有利。對于管理者，授權(quán)可以讓他們空出較多工作時間做策略性的思考。對于員工，授權(quán)可以讓他們學(xué)習(xí)心得技巧和專長，讓主管和員工都有機(jī)會發(fā)展能力，在事業(yè)生涯中更上一層樓。對于公司也可以增進(jìn)其整體的效能。第三十五頁，共五十頁。企業(yè)管理者如何做到成功有效的授權(quán)，這里提供十一項要訣。要訣一：不要只問“懂了嗎”

管理者習(xí)慣性會問員工“懂了嗎？”、“我講的你明白了嗎？”。這種情況下，許多對細(xì)節(jié)還不太懂的員工都會反射性地回答“知道”、“明白”，他們不想當(dāng)場被主管看扁。第三十六頁，共五十頁。

要訣二：明確績效指標(biāo)與期限

員工必須了解自己在授權(quán)下必須達(dá)到哪些具體目標(biāo)，以及在什么時間內(nèi)完成，清楚了這些才能有基本的行動方向。授權(quán)不是單單把事丟給員工，還要讓他明白管理者期盼些什么。要訣三：授權(quán)后也要適時聞問

授權(quán)以后不能不聞不問，等著他把成果捧上來。你可以不必緊盯人，但仍要注意員工的狀況，適時給予“這兒不錯”、“那樣可能會比較好”之類的意見提點。如果任務(wù)特別需要“準(zhǔn)時”，也可以提醒他注意進(jìn)度與時間。

第三十七頁，共五十頁。

要訣四：為下次授權(quán)做“檢討”

每次的授權(quán)后，管理者應(yīng)找員工討論他這次的表現(xiàn)，以便檢討改進(jìn)。管理者也可以讓員工描述自己在這次過程中學(xué)到了什么，再配合管理者自己觀察到的狀況，做為下次授權(quán)的參考。

要訣五：授權(quán)不一定要是大事

即使只是一次再尋常不過的小事，都可以是“授權(quán)”，未必一定要是什么大方案、大計劃，才叫授權(quán)。尤其對于新進(jìn)員工，從小事授權(quán)起，可以訓(xùn)練他們負(fù)責(zé)任的態(tài)度，也建立他們的自信。第三十八頁，共五十頁。

要訣六：先列清單再授權(quán)

簡單來說，主管可以先列出每天自己所要做的事，再根據(jù)“不可取代性”以及“重要性”刪去“非自己做不可”的事，剩下的就是“可授權(quán)事項清單”了。這會更有系統(tǒng)、有條理。要訣七：授權(quán)的限度要弄明白

有些員工會自作主張，做出一些超出授權(quán)的事。因此最好在授權(quán)時能特別交待“底限”，一旦快觸碰到了，他們就應(yīng)該剎車，這可以防止他們擅自跨過界限。

第三十九頁，共五十頁。

要訣八：找對你打算授權(quán)的人

你所指定的人，如果經(jīng)驗多但對于該項任務(wù)不擅長或意愿較低，未必會比經(jīng)驗較淺、有心學(xué)習(xí)而躍躍欲試的人適合。要訣九：排定支持措施

告知員工，當(dāng)他們有問題時，可以向誰求助，并且提供他們需要的工具或場所。當(dāng)主管把自己的工作分配給員工時，確定也把權(quán)力一起轉(zhuǎn)交。此外，主管要讓員工了解，他們?nèi)蘸筮€是可以尋求主管的意見和支持。第四十頁，共五十頁。要訣十：授了權(quán)就該適度放手

與其緊迫盯人，不如在開始時就交待清楚，然后放手讓員工做。這樣管理者既可以省一些精力，員工也可以試一試自己的能力。要訣十一：幫員工設(shè)想可成長項目

就某種角度來說，授權(quán)也是一種訓(xùn)練員工成長的方式。因此在授權(quán)時就要想想如果員工能通過我的授權(quán)，那么在實施過程中這個員工能學(xué)到什么。如果授權(quán)他做只是因為你忙不過來，那就不能叫授權(quán)，只能算是“幫主管打雜”。

第四十一頁，共五十頁。領(lǐng)導(dǎo)向下屬授權(quán)需要避免以下問題：一：將不好的工作授權(quán)給下屬。授權(quán)是讓下屬獨(dú)立的處理一些相對重要的工作，而不是將管理者厭煩或棘手的工作交給下屬去做，否則這種授權(quán)會讓下屬感到領(lǐng)導(dǎo)對自己的不尊重，也不會讓下屬提高工作效率，只會引起下屬的抱怨和不滿。六、授權(quán)的7忌第四十二頁，共五十頁。

二：下屬有責(zé)無權(quán)。下屬有責(zé)無權(quán)是授權(quán)中最常見的問題之一。少數(shù)管理者可能擔(dān)心下屬一旦有了權(quán)力，就沒有辦法收到控制，也有領(lǐng)導(dǎo)畏懼下屬的潛力，會成為自己職位上的競爭者。授權(quán)必須保證被授權(quán)者的權(quán)力和責(zé)任相一致，有多大的權(quán)力擔(dān)多大的責(zé)任。作為領(lǐng)導(dǎo)，授權(quán)應(yīng)該以信任為本，放手讓部屬工作。賦予下屬權(quán)力并不意味管理者就失去了權(quán)力，因為管理者有適時終止授予的權(quán)力，另外對于財務(wù)、人事等權(quán)力，可以讓下屬只有建議權(quán)，沒有決策權(quán)。對于常務(wù)性的工作，盡可能放心的把決策權(quán)交給下屬。第四十三頁，共五十頁。

三、授權(quán)控制不當(dāng)。

管理者控制過松過嚴(yán)都屬于控制不當(dāng)。授權(quán)控制的適度程度沒有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，這就要根據(jù)下屬的工作能力和工作經(jīng)驗來定。即便是同一件工作，不同的員工或者同一個下屬不同的工作，授權(quán)控制的尺度也是不一樣的。第四十四頁，共五十頁。

四；不合理授權(quán)。授權(quán)之前，管理者要做好充分的準(zhǔn)備。如果授權(quán)太快，很可能出現(xiàn)考慮不周或者下屬無法適應(yīng)。雖然提高了工作效率，但是速度過快會適得其反。選定授權(quán)對象后，要根據(jù)其能力大小和個性特征適當(dāng)授權(quán)。能力強(qiáng)的人，適當(dāng)多授一些權(quán)，這樣既可以將事情辦好，又培養(yǎng)鍛煉人。對于能力較弱的，不宜一下子授予重權(quán)。性格外向的人，宜授予解決人際關(guān)系及部門溝通協(xié)調(diào)的事情。對內(nèi)向的人，宜授予其分析或者研究性的問題。第四十五頁，共五十頁。

五；隨意批