【中小企業(yè)人力資源管理探究12000字（論文）】

中小企業(yè)人力資源管理研究目錄TOC\o"1-3"\h\u16638一、引言 一、引言時(shí)代的發(fā)展，我國企業(yè)制度趨于完善。但目前，我國很多企業(yè)在人力資源方面還存在一定的問題，例如企業(yè)管理體制不健全、薪酬管理不完善、員工培訓(xùn)機(jī)制不健全以及缺乏職業(yè)規(guī)劃等，使得員工離職的情況較為普遍，給企業(yè)的發(fā)展帶來了極大的影響羅婷婷.工資增長對企業(yè)人力資源管理的影響[J].科技風(fēng),2021(06):165-166.羅婷婷.工資增長對企業(yè)人力資源管理的影響[J].科技風(fēng),2021(06):165-166.二、人力資源管理的相關(guān)概念（一）人力資源管理的概念人力資源管理是指人力資源管理部門在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源運(yùn)用招聘、甄選、培訓(xùn)、報(bào)酬等管理形式，幫助組織找出適合的人才，從而確保組織和人才未來發(fā)展目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的管理活動(dòng)[1]。人力資源管理活動(dòng)需要對人力資源需求進(jìn)行預(yù)測，制定人力需求計(jì)劃，組織招聘并選擇人員，制定績效考核績和薪酬激勵(lì)制度，結(jié)合組織需求進(jìn)行人力資源開發(fā)等，從而促進(jìn)組織績效最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（二）人力資源的構(gòu)成與配置對于企業(yè)內(nèi)部任何活動(dòng)的開展來說，人力資源是最主要的資源支撐，而通過對人力資源的優(yōu)化配置能夠有效的提高企業(yè)的市場價(jià)值和經(jīng)濟(jì)收益[2]。從微觀的層面對人力資源配置進(jìn)行闡述，也就是借助相關(guān)的考核評測來幫助企業(yè)選拔出最合適的人才來勝任實(shí)際崗位，并在后期開展針對性的知識(shí)技能培訓(xùn)，使得優(yōu)秀的人才分配到最合適的崗位，發(fā)揮出最大的價(jià)值，產(chǎn)生一定的正向影響效應(yīng)，同時(shí)與企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)機(jī)構(gòu)進(jìn)行協(xié)作，產(chǎn)生一定的經(jīng)濟(jì)運(yùn)動(dòng)，發(fā)揮出員工最大的潛力，提高整體人力資源的利用率，減少資源浪費(fèi)，為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)收益孫獻(xiàn)輝.大數(shù)據(jù)時(shí)代下企業(yè)人力資源管理模式創(chuàng)新[J].現(xiàn)代企業(yè),2021(02):5-6.。對于人力資源管理本身來說，這種資源優(yōu)化配置既是開始又是結(jié)束，主要實(shí)現(xiàn)的核心目標(biāo)就是人崗匹配。孫獻(xiàn)輝.大數(shù)據(jù)時(shí)代下企業(yè)人力資源管理模式創(chuàng)新[J].現(xiàn)代企業(yè),2021(02):5-6.（三）人力資源管理的內(nèi)容人力資源管理是指企業(yè)的一系列人力資源政策以及相應(yīng)的管理，包括企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定、員工的招募與選拔、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬管理、員工流動(dòng)管理、員工關(guān)系管理、員工安全與健康管理等李丹.企業(yè)管理中人力資源管理的有效途徑[J].商訊,2021(05):179-180.李丹.企業(yè)管理中人力資源管理的有效途徑[J].商訊,2021(05):179-180.（四）人力資源管理理論1.需求層次理論該理論將人的需求像階梯一樣從低到高依次劃分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求等五種需求。這五種需求是基于層次性、重要性和復(fù)雜程度逐級遞增的，還沒有得到滿足的需求才能對員工產(chǎn)生激勵(lì)作用，已經(jīng)得到滿足的需求不能再作為激勵(lì)手段，因?yàn)槿绻麊T工某一層次的需求得到滿足后通常會(huì)繼續(xù)追求更高層次的需求，以此類推，逐層上升，但是這種層次順序并不是完全固定不變的，其會(huì)因?yàn)榫唧w的情況不同而發(fā)生相應(yīng)的變化。2.雙因素理論該理論將影響員工工作動(dòng)機(jī)的因素劃分為激勵(lì)因素和保健因素，同時(shí)這兩種因素也是影響員工績效的主要因素。激勵(lì)因素與工作內(nèi)容有關(guān)，是指包括贊賞、晉升、發(fā)展、責(zé)任感、工作的意義及挑戰(zhàn)性等可以使員工產(chǎn)生滿足和積極行為的因素，這些因素如果得到有效滿足可以對員工產(chǎn)生很大的激勵(lì)作用，如果得不到有效滿足也不會(huì)使人產(chǎn)生不滿情緒和消極行為；保健因素都是工作以外的因素，是指包括組織的政策與管理、監(jiān)督、工資、同事關(guān)系和工作條件等容易使人產(chǎn)生不滿和消極行為的因素，如果滿足這些因素能消除員工的不滿情緒，維持原有的工作效率，但不能激勵(lì)員工產(chǎn)生更高的工作積極性。（五）人力資源管理方法（1）職務(wù)分析與設(shè)計(jì)。對企業(yè)各個(gè)工作職位的性質(zhì)、結(jié)構(gòu)、責(zé)任、流程，以及勝任該職位工作人員的素質(zhì)，知識(shí)、技能等，在調(diào)查分析所獲取相關(guān)信息的基礎(chǔ)上，編寫出職務(wù)說明書和崗位規(guī)范等人事管理文件。（2）人力資源規(guī)劃。把企業(yè)人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為中長期目標(biāo)、計(jì)劃和政策措施，包括對人力資源現(xiàn)狀分析、未來人員供需預(yù)測與平衡，確保企業(yè)在需要時(shí)能獲得所需要的人力資源。（3）員工招聘與選拔。根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，為企業(yè)招聘、選拔所需要人力資源并錄用安排到一定崗位上。（4）績效考評。對員工在一定時(shí)間內(nèi)對企業(yè)的貢獻(xiàn)和工作中取得的績效進(jìn)行考核和評價(jià)，及時(shí)做出反饋，以便提高和改善員工的工作績效，并為員工培訓(xùn)、晉升、計(jì)酬等人事決策提供依據(jù)。（5）薪酬管理。包括對基本薪酬、績效薪酬、獎(jiǎng)金、津貼以及福利等薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與管理，以激勵(lì)員工更加努力的為企業(yè)工作。（6）員工激勵(lì)。采用激勵(lì)理論和方法，對員工的各種需要予以不同程度的滿足或限制，引起員工心理狀況的變化，以激發(fā)員工向企業(yè)所期望的目標(biāo)而努力。（7）培訓(xùn)與開發(fā)。通過培訓(xùn)提高員工個(gè)人、群體和整個(gè)企業(yè)的知識(shí)、能力、工作態(tài)度和工作績效，進(jìn)一步開發(fā)員工的智力潛能，以增強(qiáng)人力資源的貢獻(xiàn)率。（8）職業(yè)生涯規(guī)劃。鼓勵(lì)和關(guān)心員工的個(gè)人發(fā)展，幫助員工制訂個(gè)人發(fā)展規(guī)劃，以進(jìn)一步激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性。（六）中小企業(yè)劃分對于中小企業(yè)的定義目前還沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，對于中小企業(yè)的定義主要從定性和定量兩個(gè)方面進(jìn)行界定。從定性的角度來界定中小企業(yè)，主要是以企業(yè)的經(jīng)濟(jì)特征、組織架構(gòu)和管理模式三個(gè)維度進(jìn)行考量。通常情況下，中小企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、員工規(guī)模和經(jīng)營范圍都比大型企業(yè)要小得多[3]。通常由一人或多個(gè)合伙人出資成立并進(jìn)行管理，因此對于企業(yè)具有較強(qiáng)的控制力，不易受到外界因素的影響。從定性上對中小企業(yè)進(jìn)行界定，可以更好地理解中小企業(yè)的內(nèi)涵，但是具有一定的實(shí)際操作難度。（七）中小企業(yè)人力資源管理特點(diǎn)中小企業(yè)大多規(guī)模較小，其大多采取的是家族化管理模式，其人力資源管理方面也呈現(xiàn)出與大企業(yè)不同的特點(diǎn)：1.規(guī)模小不管是生產(chǎn)規(guī)模，還是員工數(shù)量和資產(chǎn)數(shù)額等，中小企業(yè)都不如大企業(yè)，這也決定了中小企業(yè)的發(fā)展不夠穩(wěn)定，抗風(fēng)險(xiǎn)能力較差，但是比大企業(yè)靈活，可以更好地轉(zhuǎn)變發(fā)展模式。2.缺乏健全而完善的組織體系大多數(shù)中小企業(yè)屬于家族企業(yè)，有一套自己的用工體系與管理體系，在管理人員方面，采取的是傳統(tǒng)的“人治”模式，不擅長用人性化管理模式，領(lǐng)導(dǎo)也多存在不肯放權(quán)、獨(dú)斷專行的問題，凡事親力親為，使得公司的管理層次較少，組織結(jié)構(gòu)有待完善，但管理人員與一級員工之間的聯(lián)系更加緊密，公司的信息傳達(dá)效率更高楊波.企業(yè)在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)人力資源管理的創(chuàng)新[J].現(xiàn)代企業(yè),2021(02):15-16.楊波.企業(yè)在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)人力資源管理的創(chuàng)新[J].現(xiàn)代企業(yè),2021(02):15-16.3.用人機(jī)制靈活中小企業(yè)產(chǎn)權(quán)較為明晰，管理者有更大的決策自主性，可以在不受外界干預(yù)的情況下制定靈活的用人機(jī)制，根據(jù)自身對人才的需要及員工的要求制定針對性強(qiáng)的用人原則，更好地激發(fā)員工的工作積極性，員工的工作積極性比大企業(yè)員工的積極性更高，這有利于企業(yè)效能的提升丁雪巖.企業(yè)人力資源管理中的薪酬管理創(chuàng)新探討[J].財(cái)富生活,2021(04):155-156.丁雪巖.企業(yè)人力資源管理中的薪酬管理創(chuàng)新探討[J].財(cái)富生活,2021(04):155-156.三、中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀——以G公司為例（一）G公司基本情況概述G公司成立于1990年，最初是一家小型服裝專賣店，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司已經(jīng)發(fā)展成為一家大型的服飾連鎖專賣店。目前公司旗下有6個(gè)專賣店和8個(gè)規(guī)模不等的營業(yè)廳，年銷售額已經(jīng)達(dá)3000多萬，作為一家中小型企業(yè)，公司的規(guī)模還在進(jìn)一步擴(kuò)大。（二）G公司組織構(gòu)架目前G公司的組織結(jié)構(gòu)如圖3-1所示，包括計(jì)劃部、財(cái)務(wù)部等四個(gè)職能部門、以及專營店等三個(gè)直線部門，公司除了專營店發(fā)展非常快，其他部門發(fā)展都非常緩慢，比如人力資源部門只有兩人，一個(gè)是從國有企業(yè)退休下來的生產(chǎn)管理干部，一個(gè)是專營店的銷售員。有的部門至今都不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，比如企劃部。公司有總經(jīng)理2人，計(jì)劃部員工有6人，專賣店和營業(yè)廳員工有126人，財(cái)務(wù)部員工有3人，企劃部員工有1人，倉庫員工有6人，人事部員工有2人。圖3-1公司組織結(jié)構(gòu)圖資料來源：G公司管理部門調(diào)查統(tǒng)計(jì)（三）G公司人力資源體系G公司目前有員工146人，其中包括128名女性員工和18名男性員工。其中一線員工112人，管理層22人，其他員工12人。高層管理人員2人，中層管理人員6人，基層管理人員14人。在中高層管理人員中，有4人是家族人員。管理人員與一線員工比例在1/5-1/4內(nèi)。在一線人員中，專賣店和營業(yè)廳之間人數(shù)比例為1/1.1，具體情況如圖3-1所示。員工中大專以上學(xué)歷有16人，高中學(xué)歷的有58人，初中及初中以下學(xué)歷員工72人，具體情況如圖3-2所示。公司員工年齡構(gòu)成為20-30歲占87%，30-50歲的占10%，50歲以上員工占3%，具體情況如圖3-2所示。圖3-2G公司員工分布比例資料來源：調(diào)查數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)5858本科高中初中及下1672圖3-3G公司人員學(xué)歷分布圖資料來源：調(diào)查數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)圖3-4G公司人員年齡分布圖資料來源：調(diào)查數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)（四）G公司的人力資源管理的模式工作分析:目前企業(yè)還沒有工作分析，一線員工的沒有具體詳細(xì)的工作崗位說明書，員工對自身的崗位職責(zé)、崗位規(guī)范比較模糊。人員選拔和錄用:目前，G公司員工招聘流程是：首先一線部門（店/廳）的根據(jù)業(yè)務(wù)需要，提出人員招聘要求，并將所需要人員信息反饋給人力資源部門和企業(yè)高管人員，最后由人力資源管理部門擬定招聘計(jì)劃、招聘要求，組織人員招聘。如圖3-5所示。圖3-5G公司員工招聘流程圖資料來源：G公司人力資源管理員工招聘制度整理表3-1公司員工招聘渠道員工招聘渠道百分比（%）內(nèi)部晉升（管理人員）30人才市場招聘（銷售人員）33員工推薦招聘10職業(yè)介紹所/獵頭機(jī)構(gòu)8張貼海報(bào)7學(xué)校招聘12資料來源：調(diào)查數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)公司招聘有內(nèi)部晉升和外部招聘兩種方式。外部招聘的人員主要是一線員工和銷售人員，而內(nèi)部提升來選拔主要是中、高層管理人員。目前公司絕大部分中、高層管理人員基本是公司的老員工，如表1所示。公司的員工招聘主要來之這兩個(gè)方面，兩者所占的比例達(dá)到了66%，其他渠道員工招聘方式所占比例較低[4]。公司目前沒有專業(yè)的人力資源管理人員，公司招聘基本處于不正規(guī)時(shí)期。G公司績效考核現(xiàn)狀:公司績效考核主要分為兩個(gè)部分，一方面是員工的行為；另一方面是績效目標(biāo)，每個(gè)員工在年初和主管定下當(dāng)年最主要的工作目標(biāo)。公司實(shí)行績效考核的依據(jù)是公司員工的業(yè)績，并且公司給予的業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)，只以固定標(biāo)準(zhǔn)的薪金獎(jiǎng)勵(lì)形式給員工，即大部分考核數(shù)據(jù)都是定量化的。薪酬管理:公司現(xiàn)行的薪酬制度是職務(wù)工資制。一線工作人員（主要是銷售人員）采用員工工資=底薪+提成（銷售收入*提成比例+不固定銷售業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)）+不定福利獎(jiǎng)金，管理人員采用崗位工資制。公司員工除一線員工是浮動(dòng)工資，其他人員基本上采用的是固定的、無差異的薪酬。通過對公司一線工作人員的調(diào)查了解到，其月基本工資是1300元，占月工資總額的1/5到1/4，其主要收入來自于業(yè)績提成。四、G公司人力資源管理存在的問題（一）管理理念存在的問題目前，G公司的管理者存在人力資源管理的認(rèn)識(shí)誤區(qū)，在具體的管理過程中，沒有將先進(jìn)的人力資源管理理念融入到公司的決策當(dāng)中，管理者習(xí)慣于從自身經(jīng)驗(yàn)出發(fā)來管理企業(yè)，使得管理決策與公司的發(fā)展需要不相配。公司領(lǐng)導(dǎo)者還沒有認(rèn)識(shí)到人力資源管理部門對公司發(fā)展的重要性，只是象征性設(shè)立了人力資源管理部門，但這一部門只是負(fù)責(zé)人員招聘、選拔、工資發(fā)放、檔案保管等工作，在具體的人力資源管理方面存在狹隘的認(rèn)識(shí)誤區(qū)，從而導(dǎo)致公司的運(yùn)行受到影響[5]。（二）內(nèi)外部環(huán)境影響產(chǎn)生的問題1.人力資源管理的資金投入不足管理者沒有認(rèn)識(shí)到人才在企業(yè)成長期的重要性，且對于培育人才缺乏信心，既擔(dān)心投入的人力、物力沒有回報(bào)，又擔(dān)心人才不能長期為他們工作,留不住人才[6]。于是，他們更愿意把大量資金投入到門店建設(shè)、裝修等硬件上，卻不愿意在人才上多花一分錢，結(jié)果造成對人力資源的投入（精力和財(cái)力）嚴(yán)重不夠，這點(diǎn)通過前面人力資源部門的增員數(shù)目和營業(yè)廳發(fā)展的數(shù)目就可以清晰看出，人力資源管理部門三四年沒招聘一個(gè)管理人員，而企業(yè)的固定資產(chǎn)卻增長很快。2.人力資源管理部門的人員素質(zhì)偏低目前公司采用的是家族化管理模式，部分重要的崗位傾向于任人唯親。雖然簡化了企業(yè)的激勵(lì)和管理，但卻限制了許多優(yōu)秀員工的才能的發(fā)揮，更不有利于從社會(huì)上吸收和引進(jìn)優(yōu)秀人才[7]。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前企業(yè)內(nèi)的中高級管理人員中，領(lǐng)導(dǎo)者的直系親屬的有4人，占全部管理人員的50%，而從核心崗位計(jì)算，直系管理人員的所占比例為80%。公司中有許多員工是企業(yè)管理者的親屬。由于親屬的關(guān)系特殊，一旦出現(xiàn)問題，他們就會(huì)無視制度，這樣就嚴(yán)重影響了制度的權(quán)威性。并由于親屬之間的特殊關(guān)系，使得許多優(yōu)秀的員工無法融入企業(yè)特殊的文化氛圍，當(dāng)一些優(yōu)秀員工遇到挫折時(shí)，他們很容易想離開公司。表4-1家族成員所占崗位比例中層崗位中高層核心崗位家族成員比例50%80%數(shù)據(jù)來源：G公司管理人員調(diào)查信息統(tǒng)計(jì)（三）人力資源管理模式實(shí)施具體存在的問題1.人員招聘不科學(xué)目前，服裝市場的競爭日益激烈，人力資源已經(jīng)成為企業(yè)核心競爭力的主要來源[8]。因此，G公司必須要重視人員的招聘，但公司在招聘的環(huán)節(jié)中依然存在一些問題，比如招聘中重學(xué)歷輕能力的問題。通過對問公司近10名企業(yè)管理者“在招聘的時(shí)候最先考慮員工的什么”這一問題時(shí)，所有的管理者一致認(rèn)為是員工的文憑。企業(yè)人力資源管理部門在具體招聘過程中，很少針對企業(yè)的員工進(jìn)行品行、業(yè)務(wù)素質(zhì)、管理能力、溝通能力的細(xì)節(jié)方面操作，單純從簡單的溝通交流及事前定下的硬性指標(biāo)和準(zhǔn)則來機(jī)械性選擇應(yīng)聘者，導(dǎo)致95%的員工沒經(jīng)歷過綜合素質(zhì)的測評。公司招聘流程還不完善。店長提出的對人員的需求，由店長簡單的加以介紹，而并沒有經(jīng)過人事部門從專業(yè)方面進(jìn)行崗位分析和工作性質(zhì)分析，因而可能會(huì)導(dǎo)致人力資源部門誤解人才需求，導(dǎo)致招聘來的員工與崗位實(shí)際要求不符合。2.培訓(xùn)過程不完善目前，G公司的培訓(xùn)過程還不完善，主要存在培訓(xùn)缺乏針對性、培訓(xùn)手段單一等問題。公司不對新進(jìn)員工進(jìn)行素質(zhì)測試，無法了解員工沒經(jīng)過培訓(xùn)前的期望績效和目前績效的差距，不確定是否對員工進(jìn)行全面培訓(xùn)還是針對性培訓(xùn)[9]。對于公司組織的培訓(xùn)，員工都是機(jī)械接受，不管培訓(xùn)是否滿足自己的需求。公司也沒有對員工的培訓(xùn)效果進(jìn)行評估，培訓(xùn)是否符合預(yù)期、培訓(xùn)過程存在哪些問題等，這些都無從得知，從而使得公司無法對現(xiàn)有的員工培訓(xùn)提出改善措施。通過深入調(diào)查其中，大部分員工認(rèn)為公司的培訓(xùn)內(nèi)容較為枯燥，培訓(xùn)手段比較單一。公司的培訓(xùn)內(nèi)容主要集中于簡單業(yè)務(wù)流程介紹、基本客戶心里指導(dǎo)、基本口語表達(dá)訓(xùn)練、員工的素質(zhì)訓(xùn)練、企業(yè)規(guī)章制度訓(xùn)練等等，缺乏對員工實(shí)踐能力的鍛煉，導(dǎo)致員工提不起興趣來，培訓(xùn)的效果也沒有得到根本的發(fā)揮。3.績效考核不全面目前，G公司考核主要分為員工行為和績效目標(biāo)兩部分，但公司的員工行為與績效目標(biāo)處于相互分離的狀態(tài)。每年在年初，公司主管制定當(dāng)年的工作目標(biāo)，但市場是不斷變化的，公司沒有針對這些變化來對工作目標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，也沒有隨時(shí)變更對員工的考核方式，使得員工的績效考核偏離原先的工作目標(biāo)。在考核方面，公司還存在考核指標(biāo)單一的問題。公司只以員工的業(yè)績量為考核指標(biāo)，無法準(zhǔn)確評價(jià)一個(gè)員工和管理人員的水平，對于那些業(yè)績量大的員工，公司也沒有滿足其精神需求，從而導(dǎo)致優(yōu)秀人才的流失[10]。最后，公司缺乏績效考核的結(jié)果反饋環(huán)節(jié)的，員工不知道自己的業(yè)績水平如何，從而無法采取針對性的改善措施。4.薪酬管理缺乏激勵(lì)作用目前，在公司中直接報(bào)酬占主導(dǎo)地位。這種薪酬制度對員工有一定的刺激作用，但這種制度仍有不足之處：一是公司新員工的離職率非常高，這部分新員工對業(yè)務(wù)不熟悉，銷售業(yè)績較低，工資總額不能保證其基本生活，從而選擇離職。二是老員工對公司的薪酬滿意度也不高。服裝行業(yè)季節(jié)性較強(qiáng)，存在明顯的淡季和旺季，這就使得員工淡季的薪酬滿意度不高，淡季離職的員工較多。三是管理崗位的工資固定。G公司的管理人員采用的是固定的、無差異的薪酬，工資基本是固定的，雖然相比同行，這一薪酬水平是可以的，但是由于一線員工提成高，管理層的工資有時(shí)會(huì)低于他們，從而也會(huì)導(dǎo)致管理人員對薪酬產(chǎn)生落差感。四是薪酬發(fā)放缺乏考核。在調(diào)查倉庫管理部門時(shí)發(fā)現(xiàn)部門有6個(gè)員工，一個(gè)是駕駛員負(fù)責(zé)送貨發(fā)貨，一個(gè)老員工基本不工作，還有2個(gè)女員工干活也基本很少，只有兩名新進(jìn)的男員工做所有的工作。原本5個(gè)人的工作量由2個(gè)人來完成，結(jié)果拿的工資還一樣，這種不公平的薪酬待遇根本無法發(fā)揮激勵(lì)效果。五、G公司人力資源管理的改進(jìn)方案（一）人力資源管理模式的改進(jìn)原則和思路1.以人為本原則在人力資源管理制度的優(yōu)化設(shè)計(jì)中，管理層一定要轉(zhuǎn)變思想，拋棄舊的管理理念，將“以人為本、卓越同行”的管理理念植入到企業(yè)人力資源管理之中，將人力資源做為企業(yè)的首要生產(chǎn)要素，突出人力資本在企業(yè)發(fā)展和技術(shù)進(jìn)步中的關(guān)鍵作用[11]。此外，一方面通過競爭性的薪酬設(shè)計(jì)來引進(jìn)優(yōu)秀的人才，另一方面通過培訓(xùn)來培養(yǎng)公司發(fā)展急缺的人才，提升公司員工的整體層次。根據(jù)公司內(nèi)外部環(huán)境的變化和基層員工反應(yīng)的問題，及時(shí)對公司的人力資源管理制度進(jìn)行完善，不斷提升公司的管理水平。將人力資本的重要性貫穿到公司日常經(jīng)營管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)，人力資本將是公司長足發(fā)展的不竭動(dòng)力。2.公平原則首先。內(nèi)部公平。內(nèi)部公平主要體現(xiàn)的是同崗位員工之間的薪酬公平以及不同崗位員工之間的公平[12]。崗位工資的公平性要按照勞動(dòng)程度進(jìn)行衡量，不論處于什么崗位，只要?jiǎng)趧?dòng)的復(fù)雜程度和強(qiáng)度基本相同，就要保證員工之間的基本工資、待遇沒有差異性，基本就可以保證公平性。而崗位勞動(dòng)程度越復(fù)雜，勞動(dòng)強(qiáng)度越高，基本工資水平也要適當(dāng)增加，以保證公平性。其次，外部公平。外部公平主要體現(xiàn)在同行業(yè)之間的競爭性。外部公平往往會(huì)影響員工的離職率，決定是留在公司發(fā)展，還是另謀高就[13]。外部不公平會(huì)影響企業(yè)儲(chǔ)備優(yōu)秀人才，影響企業(yè)的長期發(fā)展。3.透明原則信息不對稱一直是困擾企業(yè)經(jīng)營管理的問題之一。企業(yè)管理層完全沒有必要對公司的人力資源管理制度進(jìn)行隱瞞，有時(shí)反而會(huì)適得其反，導(dǎo)致員工更想獲知企業(yè)的人力資源管理制度的狀況，了解自己在公司中所獲得的薪酬水平是否可以有效地體現(xiàn)自己所付出的勞動(dòng)，從而將自己的精力用在工作上。所以，在設(shè)計(jì)完成人力資源管理制度之后，有必要對全體員工公開，如有必要好需要設(shè)置專門的人員為員工進(jìn)行答疑，讓員工充分了解企業(yè)的人力資源管理制度。4.績效導(dǎo)向原則建立績效考核制度，設(shè)置簡單、易操作的績效指標(biāo)度量員工的績效，使得員工付出的勞動(dòng)與所獲得的報(bào)酬相一致，充分發(fā)揮人力資源管理制度的激勵(lì)作用[14]?？冃匠曛剖且钥冃Э己酥笜?biāo)的設(shè)置為起點(diǎn)的，在設(shè)置績效考核指標(biāo)時(shí)，必須注重指標(biāo)的量化和可執(zhí)行性。首先，要保證員工可以按照指標(biāo)對應(yīng)自己的工作；其次，要便于考核部門進(jìn)行考察。只有具有可行性的考核指標(biāo)才能有效地引導(dǎo)員工努力工作，承擔(dān)更多的責(zé)任。（二）G公司人力資源管理的改進(jìn)目標(biāo)1.優(yōu)化人員配置良好的人力資源管理可以幫助公司員工尋找到一個(gè)真正能夠發(fā)揮自己專業(yè)所長、實(shí)現(xiàn)個(gè)人核心價(jià)值的工作崗位同時(shí)相當(dāng)于公司變相的培訓(xùn)以及企業(yè)文化宣傳,為公司員工帶來更多的職業(yè)發(fā)展空間和創(chuàng)新機(jī)會(huì),緩解公司員工的職業(yè)晉升及發(fā)展壓力[15]。2.提高員工積極性通過對公司人力資源管理體系的優(yōu)化不僅可以提高薪酬結(jié)構(gòu)的合理性，還可以清晰地反應(yīng)員工個(gè)人價(jià)值，發(fā)揮績效考核正向激勵(lì)作用，從而提高公司在同地區(qū)、同行業(yè)中的市場競爭力，提高公司人才培養(yǎng)、人才發(fā)展和人才吸引能力，最終實(shí)現(xiàn)公司和員工雙贏的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。（三）G公司人力資源管理的改進(jìn)措施1.健全人才引進(jìn)辦法目前G公司沒有完善的人員招聘制度，要想優(yōu)化公司的招聘過程，公司可以從如下兩方面來實(shí)施。一是轉(zhuǎn)變員工招聘觀念。人才的錄用不一定要跟學(xué)歷掛鉤，高學(xué)歷不等于高能力。公司招聘者在進(jìn)行招聘時(shí)不能一味追求應(yīng)聘者的高學(xué)歷和傾向于看重表面現(xiàn)象，還要考察員工綜合素質(zhì)和能力，尤其要注重其應(yīng)聘崗位所需的能力，避免重學(xué)歷輕能力。二是完善招聘流程。（1）招募階段。人力資源規(guī)劃應(yīng)根據(jù)現(xiàn)有人員空缺情況和部門人員需求情況進(jìn)行，并報(bào)人力資源部門負(fù)責(zé)人審批。通過內(nèi)外部渠道發(fā)布招聘信息，在確認(rèn)招聘需求和人員數(shù)量的前提下，收集整理應(yīng)聘者信息。如果人員需求部門先一步提出用人需求時(shí)，需向相關(guān)人員管理部門提出申請，審核后上報(bào)總經(jīng)理，得到準(zhǔn)許后進(jìn)行招聘。（2）篩選階段。人事管理部門應(yīng)依照企業(yè)的整體部門的需求選擇候選人，包括資格,教育、年齡、資質(zhì)等。然后，招聘人員通過電話與合適的候選人進(jìn)行第一次面試。面試階段需要通過各種考核手段對申請人的能力和水平進(jìn)行考核，分為第一面試階段和第二面試階段。（3）核查階段。在通過企業(yè)人力篩選應(yīng)聘簡歷、初步和二次面試，步入最終人員錄用環(huán)節(jié)時(shí)，企業(yè)需要對應(yīng)聘者的各項(xiàng)基本材料和身體素質(zhì)進(jìn)行審核，招聘者應(yīng)對企業(yè)候選人員的面試成績進(jìn)行復(fù)核，并對該人員進(jìn)行相應(yīng)背景調(diào)查和體能檢測。（4）評估階段。招聘完成并不意味著招聘過程就結(jié)束了，管理者還應(yīng)及時(shí)報(bào)告招聘結(jié)果，將最終的招聘結(jié)果與之前的計(jì)劃進(jìn)行比較，并在往后的招聘過程中吸取經(jīng)驗(yàn)。此外，還有招聘后期工作。在新招聘人員通過企業(yè)筆試面試并體檢合格后，企業(yè)依據(jù)相關(guān)勞動(dòng)規(guī)則同新招聘到的人員進(jìn)行合約簽訂，協(xié)定崗位、薪酬。2.完善人才培訓(xùn)體系新的制度和政策要想順利的推行并實(shí)施，需要有完善的人才培訓(xùn)機(jī)制做支持，通過系統(tǒng)的培訓(xùn)方法，將薪酬機(jī)制的變化，晉升機(jī)制的優(yōu)勢，系統(tǒng)升級轉(zhuǎn)型的具體操作傳達(dá)給受訓(xùn)員工，將培訓(xùn)的結(jié)果放入當(dāng)期績效考核，采用有獎(jiǎng)問答的形式提高員工參與度，促使員工能積極主動(dòng)的參與到培訓(xùn)課程中，并將培訓(xùn)過程中遇到疑惑和問題及時(shí)反饋到人力部門。培訓(xùn)方式應(yīng)具有多樣性，不是單一的授課講解，應(yīng)注重實(shí)際操作的培訓(xùn)，進(jìn)行信息系統(tǒng)的實(shí)操培訓(xùn)，讓員工在培訓(xùn)過程中就學(xué)會(huì)操作，而不是事后再回顧培訓(xùn)資料。培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)該是直截了當(dāng)，簡單易懂的，切中員工關(guān)注的重點(diǎn)，與員工切實(shí)利益相關(guān)較弱的內(nèi)容應(yīng)適當(dāng)略過，完善的培訓(xùn)體系對于人力資源管理體系升級改造是必不可少的環(huán)節(jié)。多樣化的激勵(lì)能最大程度地調(diào)動(dòng)員工的工作熱情和積極性。培訓(xùn)對于員工來說，往往也是一種激勵(lì)的方式，積極主動(dòng)的員工通常都很樂意接受專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，因?yàn)檫@樣的培訓(xùn)，如果是個(gè)人負(fù)擔(dān)，成本會(huì)相對較高，同時(shí)，這一行為也向員工傳遞了一個(gè)信息，企業(yè)關(guān)注員工的職業(yè)成長道路，愿意給努力的人更多的機(jī)會(huì)。這里的機(jī)會(huì)不單單是指升職機(jī)會(huì)，還指提升個(gè)人綜合素質(zhì)的機(jī)會(huì)，這既對員工努力工作的表示了認(rèn)同，更讓其感受到企業(yè)的關(guān)懷。集中培訓(xùn)的方式，也使得平時(shí)工作交叉不多的不同部門的員工有機(jī)會(huì)齊聚一堂分享和交流工作心得，對于以后部門與部門之間溝通工作奠定了良好的基礎(chǔ)。3.改進(jìn)績效考核體系為了保證G公司績效考核的有效性，本文提出了如下優(yōu)化績效考核體系的對策：一是提高考核人員的素質(zhì)。由于公司考核主管不能做到員工行為與目標(biāo)考核相結(jié)合，影響到考核的準(zhǔn)確性和有效性，所以要提高考核人員的素質(zhì)，對他們進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，提供一些案例，清除他們對待員工的“主觀印象”，做到考核的公正、公平、合理。二是優(yōu)化考核的內(nèi)容。公司考核內(nèi)容只以業(yè)績?yōu)橹笜?biāo)，并不能準(zhǔn)確地反映員工或管理人員的水平，不同部門的業(yè)績指標(biāo)是不同的，不同的員工的個(gè)性特點(diǎn)和層次需求也是不同的。所以公司應(yīng)確保考核內(nèi)容的適用性和及時(shí)性，以便能夠留住優(yōu)秀的人才。三是加強(qiáng)績效考核結(jié)果反饋與溝通。單項(xiàng)溝通不能達(dá)到績效考核的目的，公司應(yīng)持續(xù)地向被考核員工提供及時(shí)的反饋，以便使被考核人員知道自己的業(yè)績狀況。溝通形式是多樣化的也是隨機(jī)的，可以采用正式會(huì)議形式，也可以進(jìn)行輕松談話，隨時(shí)交流等，內(nèi)容包括：員工近期工作成績，行為表現(xiàn)，態(tài)度，改進(jìn)措施和新目標(biāo)。四是完善績效考核結(jié)果的運(yùn)用，可以作為職務(wù)調(diào)整的依據(jù)或者用于薪酬與獎(jiǎng)金的發(fā)放，對于在一年之內(nèi)的月度考核中有6個(gè)及以上考核結(jié)果為優(yōu)秀的員工，年度考核中將發(fā)放全額獎(jiǎng)金；對于在一年之內(nèi)的月度考核中有3-5個(gè)考核結(jié)果為優(yōu)秀的員工，年度考核中將發(fā)放80%的獎(jiǎng)金；對于在一年之內(nèi)的月度考核中有2個(gè)考核結(jié)果為優(yōu)秀并且有3個(gè)月及以上考核結(jié)果為勝任的員工，年度考核中將發(fā)放60%的獎(jiǎng)金；除此之外的其他情況發(fā)放20%的獎(jiǎng)金；一年之中有3個(gè)月度考核結(jié)果為不能勝任者考慮辭退。也可以將其用于分析培訓(xùn)需求，公司管理層在對員工展開培訓(xùn)時(shí)，應(yīng)當(dāng)將員工日常的績效考核結(jié)果作為分析培訓(xùn)需求的依據(jù)，從中分析發(fā)現(xiàn)員工表現(xiàn)和能力與職位所需之間的差距，從而判斷得出員工是否需要培訓(xùn)，需要什么方面的培訓(xùn)，通過培訓(xùn)，可以改善提高員工的業(yè)績，幫助員工進(jìn)步，激勵(lì)員工成長，完善員工職業(yè)生涯的發(fā)展。4.健全薪酬分配體系G公司根據(jù)崗位評估結(jié)果和企業(yè)為員工規(guī)劃的發(fā)展方向，將薪酬分為固定薪酬和績效薪酬，固定工資即為崗位的基本工資，員工的年齡、工作年限、職務(wù)、專業(yè)資格證書等都是固定工資的核定因素，績效工資則需要根據(jù)員工平時(shí)的表現(xiàn)、業(yè)績、階段目標(biāo)完成情況，個(gè)人評價(jià)等項(xiàng)目進(jìn)行綜合評定，績效評價(jià)應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的，根據(jù)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)制定考核方案，設(shè)置階段性目標(biāo)和年度總目標(biāo)，如月度考核、季度考核、年度考核等，按照目標(biāo)重要性設(shè)定權(quán)重，二者相結(jié)合，得到一個(gè)相對準(zhǔn)確的績效評價(jià)結(jié)果。最后根據(jù)崗位的具體職責(zé)，確定各個(gè)崗位的薪酬分配比例，例如生產(chǎn)技術(shù)工人，其工作量和工作質(zhì)量，直接關(guān)系到產(chǎn)品質(zhì)量，其績效工資的比例應(yīng)大于固定工資所占的比例；而像工作業(yè)績評定與產(chǎn)值相關(guān)性不強(qiáng)的崗位，則應(yīng)降低績效工資的比重。薪酬體系的優(yōu)化，需要與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，以提升企業(yè)價(jià)值為目標(biāo)，關(guān)注產(chǎn)值和員工發(fā)展。以G公司的技術(shù)人員的寬帶薪酬設(shè)計(jì)為例，根據(jù)圖4.2，G公司的人力為每個(gè)崗位不同職級的崗位工資制定相應(yīng)的薪資寬帶，包括薪資下限，25分位、50分位、75分位和薪資上限，上限與下限之間幅寬為75%，不同層級之間薪資寬帶有重疊，原則上員工的實(shí)際薪資水平應(yīng)定位在所屬級別的薪酬寬帶內(nèi)。根據(jù)圖5.1，可以看出，設(shè)備運(yùn)營及生產(chǎn)運(yùn)營類工程技術(shù)帶寬從B1到B11,帶寬跨度7各級別，企劃管理和產(chǎn)能提升從B7到B15，上下限距離9個(gè)帶寬，除基礎(chǔ)的一線工人以外，每個(gè)崗位的薪酬帶寬至少跨度在5個(gè)級別以上，上限高，也就意味著，員工只要積極工作，表現(xiàn)良好，業(yè)績優(yōu)秀，就有可能拿到崗位頂薪，甚至超過高一級崗位的部分員工，反之，如果員工在本職崗位上放松懈怠，混日子，就無法像以前一樣熬到一定資歷就可以高枕無憂，干得少拿得多，這種方法對于激勵(lì)員工，提升職員工作效率都有很大的作用。圖5.2G公司技術(shù)人員薪酬設(shè)計(jì)圖（資料來源：G公司內(nèi)部資料）值得關(guān)注的是，G公司的人員每月的基本工資數(shù)取決于崗位的基礎(chǔ)設(shè)置，學(xué)歷和職稱為補(bǔ)貼，這部分工資額通常情況下每月固定，不會(huì)發(fā)生大的變動(dòng)，另一部分為績效工資，我們有時(shí)也稱為獎(jiǎng)金，這部分工資變化幅度較大，月度獎(jiǎng)金是根據(jù)員工每個(gè)月的績效優(yōu)劣來評定發(fā)放數(shù)額