萬達(dá)商業(yè)運(yùn)營要點(diǎn)

“萬達(dá)速度”的背后—萬達(dá)商業(yè)運(yùn)營模式淺析2012年2月策略一：訂單地產(chǎn)策略二：房地產(chǎn)開發(fā)補(bǔ)貼商業(yè)經(jīng)營策略三：多渠道資金來源策略四：暢通的融資渠道1訂單地產(chǎn)策略一：訂單地產(chǎn)1——采用備受政府認(rèn)可的運(yùn)營模式萬達(dá)采取土地增值，區(qū)域升級的城市運(yùn)營模式，與各地政府開展的需求高度吻合，從而備受政府的認(rèn)可。在政府的支持下，萬達(dá)在拿地、開發(fā)、稅收、招商等方面都具有極大的優(yōu)勢。2——標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品設(shè)計：萬達(dá)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品設(shè)計帶來的工程前期高效率推進(jìn)。廣州萬達(dá)廣場在《萬達(dá)商業(yè)綜合體規(guī)劃設(shè)計準(zhǔn)那么》控制下，從拿地到全面開工耗時不到兩個月。3——長期穩(wěn)定的工程戰(zhàn)略合作帶來的工程質(zhì)量和工期保證。與中建二局的穩(wěn)定合作使其工程實(shí)現(xiàn)了超常規(guī)的建設(shè)速度，工期得到充分保障。策略一：訂單地產(chǎn)策略一：訂單地產(chǎn)也叫共同選址。即萬達(dá)集團(tuán)和眾多國際國內(nèi)一流的主力店商家簽訂聯(lián)合開展協(xié)議，共同選址、約定信息共享等雙方的權(quán)利和義務(wù)。與萬達(dá)簽約的主力店商家中包括多家緊密型合作伙伴，雙方約定無論萬到達(dá)什么地方開發(fā)萬達(dá)廣場，這些合作伙伴都要跟隨開店。聯(lián)合開展大大縮短了前期選址的周期。4——聯(lián)合開展5——統(tǒng)籌談判萬達(dá)將全國的城市分三等租金：一等是北京、上海、廣州；二等是省會城市；三等是其他城市，萬達(dá)對核心主力客戶將定期發(fā)布各個城市租金市場的數(shù)據(jù)。針對這局部核心客戶不就單個工程的租金水平進(jìn)行談判，節(jié)約談判時間，從而保證了快速擴(kuò)張、快速開展以及穩(wěn)定的租金收益。策略一：訂單地產(chǎn)6——先招商，后設(shè)計：招商在前的原因是：一個購物中心一般有七、八家主力店，而且是不同業(yè)態(tài)的主力店組合在一起，才能滿足一站式購物的需求，同時提高所有商家的效益。主力店簽約時都要求排他性，不能出現(xiàn)同業(yè)態(tài)的競爭對手，這些問題在建設(shè)前先處理，可以降低經(jīng)營風(fēng)險。由于萬達(dá)廣場在開工前，大局部商業(yè)面積都已確定租戶，且約定商業(yè)廣場從建成后的第91天起開始計租，因此租戶不管進(jìn)沒進(jìn)場，購物中心只要開業(yè)，一兩個月就能收到租金。策略一：訂單地產(chǎn)7——技術(shù)對接：也叫共同設(shè)計。首先由戰(zhàn)略合作伙伴提出需求——要多大的面積、高度、出入口、交通體系等，再由萬達(dá)做出方案來認(rèn)證，是否適宜，提出意見，等設(shè)計圖紙確定之后，雙方正式簽訂一個具有法律效力確實(shí)認(rèn)書，然后要合作伙伴馬上打一筆保證金。保證主力店商家的需求在開工前就能得到確定，防止商家進(jìn)場后的改建，縮短工期，減少浪費(fèi)，因此租賃面積完全被租金所覆蓋，沒有無效面積。策略一：訂單地產(chǎn)8——開展戰(zhàn)略合作伙伴：萬達(dá)廣場每到一個城市，都會從中選擇適宜的合作伙伴。具有戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的主力店可以消化購物中心70%面積的商業(yè)。主力客戶包括：沃爾瑪、家樂福、歐倍德、百安居、肯德基、必勝客、百腦匯、吉盛偉邦、國美電器、一兆韋德、神采飛揚(yáng)、運(yùn)動100、大歌星KTV、百盛購物廣場、燦坤3C數(shù)碼廣場、紅星美凱龍國際家居廣場、新加坡大食代美食廣場等等。策略一：訂單地產(chǎn)2房地產(chǎn)開發(fā)補(bǔ)貼商業(yè)經(jīng)營策略二、房地產(chǎn)開發(fā)補(bǔ)貼商業(yè)經(jīng)營“以售養(yǎng)租”、“房地產(chǎn)開發(fā)補(bǔ)貼商業(yè)經(jīng)營”：通過工程的銷售局部的銷售還款平衡投資現(xiàn)金流，商業(yè)持有局部的低租金以到達(dá)“穩(wěn)定開業(yè)”為核心目標(biāo)。以售養(yǎng)租的做法很多公司都有，萬達(dá)的優(yōu)勢在于產(chǎn)業(yè)鏈條比較完整，前端和后端能夠無縫銜接，并且形成核心競爭力。整體業(yè)態(tài)組合優(yōu)化：由于萬達(dá)自主持有物業(yè)比例很高，主力店的租金收入比較低，回報慢，且占了大局部面積，影響整體經(jīng)營收入，而萬達(dá)廣場采取的又是快速復(fù)制擴(kuò)張戰(zhàn)略，在資金周轉(zhuǎn)上要求非常高，曾經(jīng)一度陷入資金緊缺危機(jī)，所以在第三代產(chǎn)品萬達(dá)調(diào)整了物業(yè)結(jié)構(gòu)：在做購物中心的同時，開發(fā)局部寫字樓、住宅或者商務(wù)公寓，通過出售這局部物業(yè)，獲取充足資金來支持商業(yè)經(jīng)營。策略二、房地產(chǎn)開發(fā)補(bǔ)貼商業(yè)經(jīng)營萬達(dá)廣場商業(yè)租售比例的優(yōu)化：1、2代萬達(dá)產(chǎn)品中，商場大局部以賣散為主。從第3代產(chǎn)品開始，萬達(dá)廣場調(diào)整策略，對外圍的商業(yè)街進(jìn)行銷售，回籠投資資金，核心商業(yè)局部進(jìn)行持有，長期經(jīng)營收取租金及作為后期融資載體。3多渠道資金來源策略三、多渠道資金來源資金來源：自有資金、銀行貸款、建筑商墊資、銷售回款、租金收入、經(jīng)營性物業(yè)中長期抵押貸款等。在分期滾動開發(fā)下，前期銷售收入對持有型物業(yè)的資金來源支持作用很大。商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)所需資金，約20%由萬達(dá)直接投資——“銷售利潤+內(nèi)部資金調(diào)配”；商業(yè)地產(chǎn)約60%投資向工程當(dāng)?shù)劂y行貸款；另20%左右由主力店企業(yè)自己投資——如沃爾瑪，前臺、后臺、配供系統(tǒng)、電腦系統(tǒng)和結(jié)算系統(tǒng)等均由企業(yè)自行設(shè)計投資。4暢通的融資渠道策略四、暢通的融資渠道銀行資金：從萬達(dá)的開發(fā)工程分析，貸款類型包括：土地抵押貸款、開發(fā)貸款、資產(chǎn)抵押貸款、資金貸款、租約抵押貸款和銀行貸款的異地使用等。萬達(dá)集團(tuán)與國內(nèi)銀行保持良好、深度的合作關(guān)系。央行金融管理部門金融司把萬達(dá)列為了全國房地產(chǎn)金融改革試點(diǎn)企業(yè)，享受“綠色貸款”通道。萬達(dá)已經(jīng)分別與中國銀行、建設(shè)銀行、農(nóng)業(yè)銀行簽訂了“總對總授信”的協(xié)議。所謂“總對總授信”，就是指由商業(yè)銀行總行與企業(yè)簽訂授信協(xié)議，在協(xié)議簽署后，企業(yè)在該商業(yè)銀行各地各分行的貸款，將無須再履行既有的信貸逐級審批程序。

國內(nèi)私募：與麥格理在2005年完成的9項(xiàng)商業(yè)物業(yè)的24%股權(quán)轉(zhuǎn)讓，涉及資金高達(dá)32億元。配合A股上市進(jìn)程，與建銀國際已完成的股權(quán)私募，具體金額不詳〔有調(diào)研信息為10億元左右〕，未來萬達(dá)為配合上市進(jìn)程，仍將增加戰(zhàn)略投資者。信托融資：2009年萬達(dá)嘗試信托融資，國內(nèi)信托融資的綜合本錢普遍在12%左右，明顯高于萬達(dá)早前重點(diǎn)依賴的銀行資金本錢策略四、暢通的融資渠道銷售回款對現(xiàn)金流的支撐：