ERP要如何推行才能成功課件

ERP要如何推行才能成功?

知理?

知己?

知彼?

知用實施ERP項目的規(guī)范流程主講人陳啟申CHEN1知理知己知彼知用

什么是ERP？

知其然更知其所以然

找差距/問題/原因/答案明確自身特點和需求、定目標

軟件選型流程評價知理?知己?知彼?知用

實施要點鞏固成果知理?

知己?

知彼?

知用CHEN2高層管理理解ERP知彼管理咨詢知己管理咨詢管理診斷及宏觀需求分析流程分析及微觀需求分析投資效益分析選擇軟件商合作伙伴選擇實施顧問合作伙伴學醫(yī)診斷處方服藥知理知理?知己?知彼?知用ERP實施與評價知用知理?

知己?

知彼?

知用

知理

CHEN3ERP是一種優(yōu)化流程的——

解決方案知理?知己?知彼?知用

ERP是什么？

ERP是軟件包

ERP是先進的管理理念

ERP是信息化管理系統(tǒng)

ERP是面向客戶的制造管理系統(tǒng)

?????????CHEN4ERP是醫(yī)治信息流程不暢的良方

需求供應難溝通

—

需求不明：代理/客戶情況不掌握

—

供應不明：供貨情況不能及時掌握

產(chǎn)供銷嚴重脫節(jié)

—

銷售接下訂單，生產(chǎn)做不出來

—

生產(chǎn)計劃排好，原材料供應不上

財務與業(yè)務脫節(jié)

—

費用不清，源出多頭

—

財務報告滯后，處理/決策不及時物料與資金流程脫節(jié)上下游信息流程脫節(jié)物料流程脫節(jié)癥結MRPMRPIIERP解決方案知理?知己?知彼?知用CHEN5不要割斷業(yè)務流程客戶銷售生產(chǎn)車間采購供應商產(chǎn)供銷流程各自為政客戶銷售生產(chǎn)采購內(nèi)部集成外部集成車間供應商外部集成財務成本數(shù)據(jù)庫信息集成與共享知理?知己?知彼?知用CHEN6流程要優(yōu)化先要可視化

只有當流程是“可視化”的或“透明的”，才有可能對流程進行監(jiān)控和改進。

為了向客戶提供增值的產(chǎn)品和服務需要不斷改進業(yè)務流程

做到流程可視化，必須信息集成與信息共享

每一項業(yè)務都有其特定的流程知理?知己?知彼?知用CHEN7始于客戶終于客戶競爭情報客戶關系合同處理綜合計劃產(chǎn)品研發(fā)采購生產(chǎn)檢驗成本入庫裝箱發(fā)運客戶驗收回收貨款售后服務企業(yè)內(nèi)部業(yè)務流程（核心業(yè)務信息集成）知理?知己?知彼?知用CHEN8最可信賴的解釋——

ERP的原始定義知理?知己?知彼?知用CHEN9GartnerGroup對ERP的原始定義

誰都知道：ERP是Gartner公司首先提出來的那么，Gartner是怎樣提出的？核心思想是什么？

知理?知己?知彼?知用CHEN10知理?知己?知彼?知用ERPFunctionalityCheckList

Hybrid:Process/Discrete/DistributionProductionGraphicsAnalyticalGraphicsInternalIntegration EngineeringIntegration BusinessCoreSystemsIntegration DataCollectionExternalIntegrationGartner定義的深遠意義ERP功能核對表

混合應用：流程/離散/分銷生產(chǎn)狀況圖示各種分析圖示內(nèi)部集成 產(chǎn)品研發(fā)集成 核心業(yè)務系統(tǒng)集成 數(shù)據(jù)采集外部集成BI（DW/DM/OLAP）SPC/MES/DCS（RFID）CAD/PDM/PLM/CPCMRPII/MES/HR/EAM/OACRM/SCM/SRM/WMS…（Internet/EAI/EIP/EB/EC）CHEN11

兩個集成

—內(nèi)部集成

(InternalIntegration)

產(chǎn)品研發(fā)、核心業(yè)務、數(shù)據(jù)采集集成

—外部集成(ExternalIntegration)

企業(yè)與供需鏈上所有合作伙伴的集成

管理整個供需鏈(ManagingtheEntireSupplyChain)

—

設計、監(jiān)控、優(yōu)化

—

合作競爭、協(xié)同運作（同步）Gartner定義ERP的核心思想知理?知己?知彼?知用CHEN12CAD/PDM/ERP關系

文檔管理

工作流程管理

項目管理

組織資源管理

產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理

物料主文件

產(chǎn)品結構

零件族（GT）

產(chǎn)品配置

設計更改通知

集成信息

CAPP

CAM

MRPII/ERP

PDM（產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理）CAD（計算機輔助設計）ERP知理?知己?知彼?知用（E-BOM

M-BOM）CHEN13信息集成范圍的擴展ERPII

協(xié)同商務(2004-5)MRP物料信息集成MaterialRequirementsPlanning物料需求計劃(1965)MRPII物料/資金信息集成面向企業(yè)ManufacturingResourcePlanning制造資源計劃(1980)ERP需求市場/制造企業(yè)/供應市場信息集成面向供需鏈EnterpriseResourcePlanning企業(yè)資源計劃(1990)MRPII更名“潮”采用C/S等技術外延部分功能解決了Y2KERPY2K知理?知己?知彼?知用CHEN14樹立全局、系統(tǒng)觀念

實施ERP必須建立全局、系統(tǒng)、整體觀念

提高競爭力，從分析和改進業(yè)務流程（信息流程）入手

信息孤島的要害：割斷流程

ERP各子系統(tǒng)之間的關系是：相互依存、相互作用

知理?知己?知彼?知用CHEN15怎樣實現(xiàn)——

物料信息集成（MRP）知理?知己?知彼?知用CHEN16知理?知己?知彼?知用13000套1.0E10000件1.0X11000件1.0A11100件

1.0C11110m2

1.0O0123結構層次獨立需求件相關需求件11200D件4.0R12100m3

0.212000件4.0B11210P

m30.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺釘

膠

油漆方木2銷產(chǎn)供產(chǎn)品結構樹（銷產(chǎn)供集成）銷售件生產(chǎn)件生產(chǎn)件生產(chǎn)件生產(chǎn)件采購件采購件采購件采購件CHEN17物料集成模型時間坐標上的產(chǎn)品結構樹MRP：簡化的網(wǎng)絡計劃

期量標準的新概念

優(yōu)先級計劃X

510152025交貨日期時間ABE(2)CD(4)(5)

O

(3)P(2)R(7)(12)(20)(10)關鍵路線工藝路線工序工序最長銷售供應供應供應供應生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)知理?知己?知彼?知用采購周期CHEN18不要孤立地理解庫存

庫存量是由計劃確定的

—

庫存是計劃的結果

—

脫離計劃的“進銷存”是沒有意義的庫存與計劃庫存與資金

不多、不少、不早，不晚JIT（準時制，零庫存）

多、少、早、晚的標準滿足需用數(shù)量和時間

少了不行，多些安全庫存

庫存不多、不早資金使用恰當

庫存不少、不晚預算到位適時

晚了不行，早些安全提前期知理?知己?知彼?知用CHEN19怎樣實現(xiàn)——

物料信息同資金信息的集成

（MRPII）知理?知己?知彼?知用CHEN20物流與資金流信息集成

物料與資金的靜態(tài)關系

計算物料成本、定義物料價值定義物料類別與會計科目的關系

物料與資金的動態(tài)關系

定義事務處理類型定義相關會計科目及借貸關系

成本：極其重要的切入點知理?知己?知彼?知用CHEN21成本不準＝假帳？

決策失誤

—定價不準

—

利潤不準

—盈虧不清

—

產(chǎn)品發(fā)展方向不明

財務報表不準：

—資產(chǎn)負債表：流動資產(chǎn)、存貨金額

—

損益表：銷售成本、利潤成本是：物流與資金信息的切入點知理?知己?知彼?知用CHEN22本層人工費本層間接費增加成本低層人工費低層間接費低層材料費低層采購間接費累計成本ACDX材料費采購間接費材料費采購間接費材料費采購間接費材料費采購間接費B本層人工費本層間接費增加成本低層材料費低層采購間接費累計成本EROP增加成本本層人工費本層間接費低層人工費低層間接費低層材料費低層采購間接費累計成本

產(chǎn)品成本累加

知理?知己?知彼?知用CHEN23詳細的成本信息1.2..3.2..31.21.物料號：10000物料名稱：

X成本類型：標準成本

層次物料號100001100011100111101120011210120001210013000XACODP

BRE計量單位件件件

件件

件件Kg

件數(shù)量1.01.02.02.01.00.51.01.01.0物料名稱0

材料費

人工費

變動間接費

(元)(元)(元)

合計2.5001.9500.800----1.500----1.000--------24.500--------8.250----6.000----5.5004.750----7.7509.1006.4003.0002.0001.9002.0001.0000.600--------2.0001.000--------1.2000.800----------------

固定間接費

(元)

合計（元）47.75027.00010.6508.25010.5006.0008.5005.5004.750低層累本層增本層合計40.2507.50021.1505.8508.2502.4008.2506.0004.5006.0005.5003.0005.5004.750（）來自物料清單知理?知己?知彼?知用CHEN24物料/資金動態(tài)集成處理流程模型

位置變化數(shù)量變化價值變化狀態(tài)變化初始狀況處理后狀況事務處理物料資金初始帳戶X結轉帳戶X過帳/轉帳帳務處理事務處理代碼/程序號知理?知己?知彼?知用CHEN25管理業(yè)務事務處理MRPII財務成本系統(tǒng)與電算化財務軟件

電算化財務軟件——財務會計

報表傳遞手工錄入登帳、帳務處理

MRPII財務成本系統(tǒng)——財務會計+管理會計系統(tǒng)自動生成憑證自動/確認過帳定義科目及借貸項MRPII制造/供銷系統(tǒng)應收帳、應付帳總帳（集成）

輸入記帳憑證財務分析決策支持、指導業(yè)務方向知理?知己?知彼?知用CHEN26ERP系統(tǒng)基本配置——

內(nèi)部集成的子系統(tǒng)知理?知己?知彼?知用CHEN27知理?知己?知彼?知用制造數(shù)據(jù)管理物料需求計劃能力計劃間歇生產(chǎn)成本控制庫存管理主生產(chǎn)計劃銷售管理采購流水生產(chǎn)應收帳總帳應付帳MRPII軟件基本子系統(tǒng)配置系統(tǒng)管理高層經(jīng)理信息系統(tǒng)

EIS固定資產(chǎn)CHEN28ERP子系統(tǒng)的關系

相互依存、相互作用

全流程的組成部分

先導流程/后續(xù)流程

集成度——核心業(yè)務知理?知己?知彼?知用不是以誰為中心！CHEN29

ERP為競爭增添活力

規(guī)范管理，“人治”到“法治”

實時動態(tài)，應變及時

決策有據(jù)，避免失誤

優(yōu)化流程，強化供需鏈法快準強細

詳盡全面，統(tǒng)攬全局知理?知己?知彼?知用CHEN30ERP項目的性質實施ERP項目

是一種學習、運用和創(chuàng)新知識的過程

同知識轉移、創(chuàng)新有著密切的關系；不是一個單純的技術問題

是一種持續(xù)發(fā)展和變革的過程

同變革管理有著更為密切的關系。知理?知己?知彼?知用CHEN31ERP的成功率——

風險是可以防范的知理?知己?知彼?知用CHEN32實施ERP的風險（一）

思想認識造成的風險—企業(yè)上下對ERP不理解或理解不一致—上ERP系統(tǒng)的目的不實事求是—選擇實施ERP系統(tǒng)的時機不當—對變革的必要性理解不一—項目得不到企業(yè)管理高層的支持知理?知己?知彼?知用CHEN33——摘自《IT經(jīng)理世界》2002年6期ERP項目動員會知理?知己?知彼?知用CHEN34

組織工作造成的風險—項目組織的成員任命不當—缺少團隊精神—沒有激勵機制，成員辛苦工作得不到肯定—人員變動頻繁，關鍵人物流失實施ERP的風險（二）知理?知己?知彼?知用CHEN35項目經(jīng)理人選1熟悉企業(yè)的業(yè)務流程，有管理工作經(jīng)歷；2渴求學習新知識，有改革創(chuàng)新精神，是“改革派”：3思維敏捷，條理清楚，精力充沛，富有百折不撓的精神；4有直覺的、敏銳的洞察力和預見推斷能力；5善于表達，能夠整理詳盡清晰的項目文檔；6善于與人溝通，能以理服人，能夠與人合作共事：7有較強的組織和領導能力，在企業(yè)中有一定的威望：8用100%精力和時間投入項目實施。知理?知己?知彼?知用CHEN36項目經(jīng)理的權限

授權的目的——負起責任

主要權限

—

級別

—

獎懲知理?知己?知彼?知用CHEN37實施ERP的風險（三）

實施方法造成的風險—

企業(yè)診斷和需求分析結論錯誤—

選型方法或步驟不對—

沒有明確的項目定義—

沒有熟練掌握軟件的功能和應用，數(shù)據(jù)參數(shù)設置錯誤—

忽視模擬運行，急于投入實際應用—

忽視結合企業(yè)管理實際，得不到基層員工的支持知理?知己?知彼?知用CHEN38實施ERP系統(tǒng)的正確方法——

項目管理知理?知己?知彼?知用CHEN39項目管理

項目管理

—合理組織、調配和利用材料和設施、人力、資金等各種資源，

—保質量、保進度、保成本（預算）和諧地完成預期的項目目標。

應用

—工程建設、新產(chǎn)品開發(fā)、

—軟件開發(fā)、重大型產(chǎn)品制造

—

ERP項目實施

知理?知己?知彼?知用CHEN40ERP項目周期

項目是有時間性的

—

不同于日常例行工作

—

有開始日期和結束日期

ERP項目的周期

—

前期階段：培訓、摸底、分析、決策

—

規(guī)劃階段：培訓、分解、計劃、組織

—

實施階段：培訓、數(shù)據(jù)、模擬、開發(fā)

—

交付階段：培訓、規(guī)程、切換、驗收

ERP內(nèi)部集成項目跨度

—

正常情況：不超過18個月知理?知己?知彼?知用CHEN41決定項目跨度的因素知理?知己?知彼?知用

遵守項目管理的規(guī)范流程

項目定義明確實施范圍管理基礎工作量：

—產(chǎn)品復雜性，物料數(shù)量

—工藝路線工序數(shù)量

—定單數(shù)量參照樣板投入人力和人員素質實施顧問得力培訓激勵機制目標明基礎好有措施CHEN42項目管理的基本內(nèi)容

分析存在的問題，找出原因與解決方案。為什么要做？

確定項目的范圍與目標。做到什么程度？

項目組織。人力資源、職責、溝通。誰來做？

工作分解：工作內(nèi)容、層次、順序。做什么？如何做？

項目計劃與進度控制，防范風險。何時做？如何保證?

工作質量跟蹤、控制、評價。做得如何？

控制項目預算?；ǘ嗌馘X在做？

工作成果、文檔。做了什么？

評價、審批

通過。

做的結果滿意否？

下一步工作？還要做什么？知理?知己?知彼?知用前期工作CHEN43不可忽視的前期工作

摸底

—企業(yè)自身

—同行或類似企業(yè)

—軟件公司、咨詢公司

分析

—戰(zhàn)略/戰(zhàn)術需求分析

—投資效益分析

決策與選型

—項目目標、階段、范圍、資金、進度

—項目組織、人力調配—軟件

—實施顧問知理?知己?知彼?知用CHEN44成功率的爭議——

成功的標準和條件知理?知己?知彼?知用CHEN45我國實施MRPII的某個調查：成功率僅10%1怎樣才算成功？2為什么沒有成功？成功率的爭議知理?知己?知彼?知用CHEN46怎樣才算成功知理?知己?知彼?知用

實現(xiàn)目標就是成功

沒有目標就談不上成功成功

對“成功率”要分析CHEN47成功實施ERP的先天條件

1戰(zhàn)略：企業(yè)有沒有可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略2體制：企業(yè)的體制是否符合市場經(jīng)濟的要求3文化：企業(yè)文化是否是以客戶和市場為導向4市場：企業(yè)的產(chǎn)品有沒有穩(wěn)定的市場5班子：企業(yè)的管理班子對ERP系統(tǒng)是否理解6目標：企業(yè)對實施ERP系統(tǒng)有沒有一致的明確目標7基礎：企業(yè)是否有良好的管理基礎（規(guī)章制度和文檔數(shù)據(jù)）知理?知己?知彼?知用CHEN48成功實施ERP的后天要素

1人選：得力的項目經(jīng)理，搭配得當項目組織

2培訓：更新觀念，提高全體員工素質

3團隊：管理人員與信息專業(yè)人員配合默契

4

數(shù)據(jù)：準確、及時、完整，納入質量保證體系

5選型：軟件適用，軟件商/咨詢服務商良好合作

6方法：項目管理，有力的實施指導及服務支持

7改革：深化改革，優(yōu)化業(yè)務流程

8人才：建立一支復合型人才隊伍

9法治：制定新流程的工作準則與規(guī)程，嚴格執(zhí)行10激勵：有利于進取不懈和市場競爭的激勵機制知理?知己?知彼?知用CHEN49分析失敗案例?Hershey公司采用SAP產(chǎn)品

—時機不當（節(jié)假日銷售旺季）

—眾多系統(tǒng)同時上（i2SCM，SiebleCRM）

[根據(jù)CFOMagazine]?高石公司采用Movex軟件/聯(lián)想集成實施

—軟件功能（信用證/財務，石材參數(shù)和計價）

—軟件漢化問題

—顧問經(jīng)驗問題

—迷信公司品牌

[根據(jù)《ERP中國企業(yè)成敗錄》]對所謂“成功率”一定要分析：

?

成功的標準

?

成功率的計算方法

?

要了解具體過程

?

切忌人云亦云知理?知己?知彼?知用CHEN50誰對實施ERP成敗負責

軟件公司的考核

—銷售人員：

誰使用ERP系統(tǒng)

結論：軟件公司不考核成功率

誰選的軟件商和服務商

結論：企業(yè)對成功率負責

誰決定上ERP系統(tǒng)——企業(yè)——

企業(yè)——企業(yè)銷售額服務天數(shù)—服務人員：

企業(yè)主體意識

知理?知己?知彼?知用CHEN51ERP系統(tǒng)的選型——

知理?知己?知彼原則知理?知己?知彼?知用CHEN52知理?知己?知彼?知用

知己知彼，百戰(zhàn)不殆。不知彼而知己，一勝一負。不知己不知彼，每戰(zhàn)必敗。

——

孫子兵法謀攻篇

ERP成功和取勝的要訣CHEN53ERP選型與實施知理?知己?知彼?知用高層管理理解ERP知彼管理咨詢知己管理咨詢管理診斷及宏觀需求分析流程分析及微觀需求分析投資效益分析選擇軟件商合作伙伴選擇實施顧問合作伙伴學醫(yī)診斷處方服藥ERP實施與評價知用知理

知己

CHEN54

戰(zhàn)略性分析（宏觀分析）

—該不該上ERP—什么時機上ERP

戰(zhàn)術性分析（微觀分析）

—業(yè)務流程分析

—信息流分析制訂目標尋求方案診斷問題找出根源

需求分析的兩個層次知理?知己?知彼?知用CHEN55需求分析的戰(zhàn)略要點1.

置身于全球競爭的環(huán)境之中2.

高標準定位3.

制定企業(yè)發(fā)展長遠戰(zhàn)略4.

制定企業(yè)信息化戰(zhàn)略5.

高標定位、總體規(guī)劃;

實事求是、分步實施.企業(yè)信息化是為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略服務的知理?知己?知彼?知用CHEN56

同誰比：

—對比全球領先的第一、二、三位

—對比國內(nèi)領先的第一、二、三位

持續(xù)評價企業(yè)的業(yè)績

高標準定位Benchmarking知理?知己?知彼?知用CHEN57為了競爭

對比項設計周期（天）交貨期（天）庫存周轉次數(shù)（次）銷售利潤率（％）…………本企業(yè)

601035

國內(nèi)競爭對手甲乙丙304035687911.27.87.28.18.5

世界級企業(yè)ABC2015185441418151011.212.5知理?知己?知彼?知用

不僅關注關鍵業(yè)務指標，更要關注對手的方法和業(yè)務流程CHEN58

影響企業(yè)競爭力的主要因素？

哪些問題可以用ERP解決？

ERP能解決到什么程度？

什么時機上？

可投入的資源？宏觀管理需求分析（戰(zhàn)略性）知理?知己?知彼?知用CHEN59企業(yè)管理診斷（魚刺法）現(xiàn)象原因分析（刨根問底）

銷售利潤率低計劃失控交貨期長生產(chǎn)能力不足設計周期長銷售量小成本高銷售渠道市場定位不對定價高成本不準性能差質量差工藝落后保證體系工藝裝備落后自動化程度低能耗大資金占用高無效庫存壞賬白條品種不全30％20％10％知理?知己?知彼?知用CHEN60企業(yè)戰(zhàn)略3年內(nèi)銷售利潤率增加30％………開發(fā)高附加值產(chǎn)品縮短新產(chǎn)品上市時間縮短貨款回收期降低庫存降低成本措施協(xié)同開發(fā)/CPC信息化戰(zhàn)略并行作業(yè)/協(xié)同商務ERPCRM/ERPERP/SCM/WMSERP/SCM信息化戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的主次關系實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略期望值30％20％18％5％15％10％知理?知己?知彼?知用CHEN61微觀管理需求分析（戰(zhàn)術性）

存在問題的業(yè)務流程

理想的業(yè)務流程

哪些環(huán)節(jié)需要信息技術支持

信息/數(shù)據(jù)流

對軟件功能的要求

風險分析

目標

投資效益分析知理?知己?知彼?知用CHEN62現(xiàn)行流程分析發(fā)現(xiàn)潛在客戶找不到人客戶離去客戶離去向銷售經(jīng)理匯報銷售經(jīng)理找生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理召開調度會生產(chǎn)車間協(xié)調能力答復客戶

當天第二天第四天第五天第七天不歡而散！不歡而散！銷售員聯(lián)系本部有現(xiàn)成存貨

交易成功皆大歡喜！知理?知己?知彼?知用CHEN63有簽訂銷售合同查詢客戶信用無查詢可供銷售量有無查詢可用能力有查詢庫存信息理想的業(yè)務流程

流程重組需要信息技術支持

流程重組伴隨權力下放

經(jīng)理人員的工作：

研究問題

制定原則

培訓員工

提供指導計劃員權限銷售員權限發(fā)現(xiàn)潛在客戶知理?知己?知彼?知用請求調整計劃無查閱客戶類別計劃調整方案CHEN64需求分析的上下結合

自上而下—請各級經(jīng)理提出最頭痛，最關心的問題

自下而上—由系統(tǒng)人員描述存在問題的現(xiàn)有流程—找出流程中造成頭痛的癥結—提出能解決經(jīng)理頭痛和關心的理想業(yè)務流程—提出支持理想業(yè)務流程的信息系統(tǒng)

自上而下—各級經(jīng)理審查通過，確定目標知理?知己?知彼?知用CHEN65

根據(jù)需求制定目標

目標是判斷成功的標尺通過管理需求分析確定目標

目標必須量化

目標必須上下一致、深入人心高標準定位

目標必須積極可行總體規(guī)劃，分步實施（盲目性-大忌）知理?知己?知彼?知用CHEN66投資效益分析(收益)

效益（開源/節(jié)流，舉例）

降低庫存量(資金占用利息)

降低超儲浪費(資金利息、報廢損失)

提高資源利用率(增加銷售收入)

減少采購成本(優(yōu)惠、減少管理費用)

提高交貨履約率(減少賠償費)

加速資金回收與周轉(資金周轉率)

減少財務差錯(壞帳損失)

規(guī)范化管理對質量的保證(降低質量成本)

成本控制與精確核算(明辨盈虧)

加快對市場的響應速度(市場占有率)

－－＋－－－－－

＋知理?知己?知彼?知用CHEN67

資金投入（初次、日常、后續(xù)；總體擁有成本，TCO）

調研、接待、差旅費用

咨詢、培訓等售前服務費用

軟件費用（許可證費、資料費）硬件費用（計算機、終端機、打印機、服務器、網(wǎng)絡通信設施、自動識別裝置）

新建機房、添加的辦公設備

實施顧問費用（監(jiān)理服務費用）

日常維護費用（耗材、通信費用、工資獎金等）

二次開發(fā)和用戶化的費用

升級及每年支付的相關費用投資效益分析(支出)知理?知己?知彼?知用CHEN68項目的有效壽命（年）

凈現(xiàn)值累計值（元）－＋0現(xiàn)金流曲線回收期

效益分析

資金利潤率投資回收期根據(jù)投資效益分析來決定選購軟件的價位投資效益分析(回收期)知理?知己?知彼?知用CHEN69制造業(yè)行業(yè)特點與軟件選型流水線(混流)離散機群連續(xù)流程批流程汽車行業(yè)整車裝配發(fā)動機鑄鍛毛坯化工行業(yè)化肥/聚乙烯洗衣粉制藥行業(yè)制劑原料藥建材行業(yè)衛(wèi)生潔具水泥塑料制品食品行業(yè)灌裝飲料發(fā)酵煙草行業(yè)卷接包煙絲機床行業(yè)緊固件機床冶金行業(yè)冶煉軋材家電行業(yè)裝配零部件紡織行業(yè)服裝化纖船舶行業(yè)錨鏈造船離散型流水線(單一)流程型知理?知己?知彼?知用CHEN70制造業(yè)的需求響應策略

設計采購加工裝配發(fā)運交貨定單設計（EngineertoOrder，ETO）接單現(xiàn)貨生產(chǎn)（MaketoStock，MTS）接單定單組裝（AssembletoOrder，ATO）接單定貨生產(chǎn)（MaketoOrder，MTO）接單注意：產(chǎn)品結構、營銷策略、計劃方法知理?知己?知彼?知用CHEN71準備好“知己”的業(yè)務流程

整理出企業(yè)各項核心業(yè)務的詳細流程制定理想流程，突出改革重點請軟件商確認（可以滿足/二次開發(fā)/┅┅）作為項目定義的附件作為交付驗收的核對文件知理?知己?知彼?知用CHEN72ERP選型與實施知理?知己?知彼?知用高層管理理解ERP知彼管理咨詢知己管理咨詢管理診斷及宏觀需求分析流程分析及微觀需求分析投資效益分析選擇軟件商合作伙伴選擇實施顧問合作伙伴學醫(yī)診斷處方服藥ERP實施與評價知用知理

知彼

CHEN73軟件選型班子

選型不是侃價而是尋求：解決方案和長期合作伙伴

選型班子成員必須熟悉業(yè)務流程內(nèi)行看門道，外行看熱鬧知理?知己?知彼?知用CHEN74選擇軟件商的出發(fā)點——自立自強真誠合作企業(yè)主體意識

產(chǎn)品

功能：成熟、滿足企業(yè)需求分析、決策、優(yōu)化，適應流程變化

技術：基于Web、安全、適應發(fā)展趨勢

服務

顧問素質：實際具體責任人

文檔齊備：幫助文本、用戶手冊、培訓教材、學習光盤等

管理

既看全球，又看國內(nèi)

公司戰(zhàn)略及文化

股市波動知理?知己?知彼?知用CHEN75選擇軟件功能考慮的重點要素

表述企業(yè)的物料流程

表述企業(yè)的資金流程表述企業(yè)的需求響應策略表述企業(yè)的組織結構實現(xiàn)供需鏈管理—信息門戶/電子商務能夠適應企業(yè)業(yè)務流程變動 企業(yè)/行業(yè)特點知理?知己?知彼?知用CHEN76項目定義（ProjectDefinition)

目標及范圍雙方責任人員組成/項目組織溝通方法實施方法培訓計劃工作量（天數(shù)）風險估計及防范措施完成期限及交付費用及付款知理?知己?知彼?知用CHEN77軟件選型流程

了解同行業(yè)用戶的應用情況訪問軟件公司3-5家觀摩演示(帶著問題）訪問軟件公司的用戶用企業(yè)的數(shù)據(jù)上機操練請咨詢公司參謀（可選）篩選軟件公司1-2家專家評審（可選）洽談簽訂合同知理?知己?知彼?知用CHEN78幾點忠告

在決策層未理解ERP之前，千萬不要上ERP系統(tǒng)

絕對不能讓不理解ERP的人員去選擇ERP軟件

誰選擇ERP軟件，誰負責ERP系統(tǒng)的實施

讓接受了ERP培訓的人員去實施ERP系統(tǒng)知理?知己?知彼?知用CHEN79選擇咨詢公司注意事項?

從事咨詢業(yè)務的年限?

公司業(yè)績?

行業(yè)特長?

首席顧問及行業(yè)顧問業(yè)績?

評價項目成果和工作質量的標準?

咨詢費計算方法?

如何管理變革和業(yè)務流程重組?

有無后期跟蹤?

咨詢結論/知識轉移對企業(yè)的影響知理?知己?知彼?知用CHEN80知理?知己?知彼?知用高層管理理解ERP知彼管理咨詢知己管理咨詢管理診斷及宏觀需求分析流程分析及微觀需求分析投資效益分析選擇軟件商合作伙伴選擇實施顧問合作伙伴學醫(yī)診斷處方服藥ERP實施與評價知用知理

知用

知理?

知己?

知彼?

知用CHEN81實施ERP系統(tǒng)關鍵環(huán)節(jié)——

實施要點知理?知己?知彼?知用CHEN82ERP內(nèi)部集成項目實施進程前期工作

領導層培訓MRPII/ERP

原理培訓軟件產(chǎn)品培訓產(chǎn)品信息工藝信息庫存信息參數(shù)設置系統(tǒng)安裝調試系統(tǒng)/需求/可行性分析需求信息原型測試

培訓最終用戶/擴大培訓

實施準備對比判別系統(tǒng)設計二次開發(fā)模擬運行二次開發(fā)切換實施

鞏固提高全面實施數(shù)據(jù)準備

123456硬件及系統(tǒng)員培訓程序員培訓選擇軟件重點部門分步實施原型模擬財務信息項目定義改進完善模擬培訓工作準則/工作規(guī)程數(shù)據(jù)理解原理需求分析選擇軟件知理?知己?知彼?知用CHEN83讓ERP系統(tǒng)跑在快車道上——

優(yōu)化業(yè)務流程知理?知己?知彼?知用CHEN84業(yè)務流程重組

（BusinessProcessRe-engineering,BPR）

“從根本上重新思考并徹底從新設計業(yè)務流程，以實現(xiàn)在關鍵業(yè)績上，如成本、質量、服務和響應速度，取得突破性的進展”。

—M.Hammer&JamesChampy（1991）

正確理解：

—3C

（客戶，競爭，變革）大前提，不要迷失方向

—是：思維方式，不是：改革力度知理?知己?知彼?知用CHEN85

經(jīng)常想想：

“有什么必要一定要干我們現(xiàn)在在干的事”？

“為什么一定要用現(xiàn)在這種工作方式來干”？

“為什么一定要由這個崗位來做這件工作”？

“怎樣才能使供需鏈上的各種流，流快/流多？不要把習以為常的事當成是理所應當?shù)氖陆夥潘枷胱非笞吭街?知己?知彼?知用CHEN86

“與重組相關的最重要的技術是ERP系統(tǒng)的應用，一種集成的軟件系統(tǒng)不僅支持單項的業(yè)務，而且支持完整的業(yè)務流程。

嘗試實施ERP

系統(tǒng)的公司，如果不是事先或同步地進行業(yè)務流程重組，將會對實施地結果感到失望”。

—M.Hammer《ReengineeringtheCorporation》前言（2001）業(yè)務流程重組與ERP（Hammer教授最新論述）知理?知己?知彼?知用CHEN87知理?知己?知彼?知用ERP與業(yè)務流程重組銷售計劃生產(chǎn)廠級年計劃班組計劃車間月計劃傳統(tǒng)手工管理MRP系統(tǒng)管理銷售/市場銷售運作計劃（SOP）生產(chǎn)計劃MPS/MRP

BOM

采購加工MRPMPSINVCHEN88采購訂單下達跟蹤檢驗原料庫、發(fā)料接收銷售訂單制造檢驗發(fā)貨需方供方1.

傳統(tǒng)模式供需鏈