業(yè)財融合在企業(yè)財務管理工作中的運用思考

摘要：近年來，社會經(jīng)濟水平發(fā)展十分迅速，各個行業(yè)通過技術優(yōu)化和完善，逐漸構建出屬于自己的經(jīng)濟財務管理模式，此種發(fā)展背景下，業(yè)財融合管理方式逐漸產(chǎn)生在社會大眾視野中。在現(xiàn)代化信息發(fā)展水平不斷提升的今天，企業(yè)面臨著更嚴峻的挑戰(zhàn)，無論是業(yè)務經(jīng)營方向還是管理模式都需要更新處理，為了保證企業(yè)財務管理工作可以與時代發(fā)展步調(diào)一致，管理人員需使用全新財務管理模式，實現(xiàn)業(yè)財融合建設目標。本文首先詳細分析業(yè)財融合內(nèi)涵，并且結合業(yè)財融合作用，進一步探索企業(yè)財務管理問題以及優(yōu)化策略。關鍵詞：業(yè)財融合；財務管理；財務工作；核心價值在市場經(jīng)濟結構體系的不斷優(yōu)化和完善發(fā)展背景下，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境逐漸向更為復雜的方向發(fā)展，企業(yè)在經(jīng)營環(huán)節(jié)上所面臨的問題也隨之增加，傳統(tǒng)財務管理模式已經(jīng)無法滿足現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展的核心要求，需要引進全新財務管理方式，讓財務管理內(nèi)容具備可控性的同時，優(yōu)化企業(yè)崗位員工工作內(nèi)容，提高企業(yè)各部門之間的溝通效率，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展奠定了基礎條件。為此工程項目管理必須充分結合企業(yè)財務管理實際情況，明確業(yè)財融合的基本工作內(nèi)容和方式，并通過運用具體的實施辦法，逐步轉變管理模式，以保證這種企業(yè)財務工作模型可以貫穿在整個項目管理流程中。一、業(yè)財融合內(nèi)涵在企業(yè)財務管理工作開展過程中，業(yè)財融合是一種全新的企業(yè)管理模式，而在此管理模式下，企業(yè)內(nèi)部結構中的業(yè)務管理部門以及財務管理部門之間想要實現(xiàn)更有效溝通，則需要將財務管理工作職責與業(yè)務運營工作內(nèi)容相互結合，確保財務工作可以在企業(yè)發(fā)展過程中，為業(yè)務運行提供有利支持，而業(yè)務工作同樣在企業(yè)日常運轉和發(fā)展環(huán)節(jié)上充分引導財務工作。從本質上來看，業(yè)財融合則是將企業(yè)自身發(fā)展中，所產(chǎn)生的財務信息數(shù)據(jù)有效轉化為企業(yè)業(yè)務部門所需要的數(shù)據(jù)與信息，以此全面推動企業(yè)管理人員在日常經(jīng)營和業(yè)務處理效率，自如應對所產(chǎn)生的安全隱患，并且針對以上安全隱患和問題制定出相關的解決策略。在企業(yè)運轉環(huán)節(jié)上，財務部門在獲得業(yè)務管理部門的支持之后，還可以將其作為參考理論根據(jù)，有效對目前現(xiàn)有的財務計算方式進行科學、合理的評定，以此為企業(yè)提供可行的發(fā)展策略，從根本上保證企業(yè)財務管理的核心價值。二、業(yè)財融合作用（一）提高財務管理水平對于企業(yè)發(fā)展來說，業(yè)財融合主要將企業(yè)業(yè)務平臺和財務平臺進行有機結合，以此不斷強化業(yè)務端口與財務端口的流通水平，讓企業(yè)自身發(fā)展更科學、更合理且更平衡，從根本上提高企業(yè)的管理層次。在傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展和建設環(huán)節(jié)上，業(yè)務端口與財務端口通常為兩個結構體系，兩者之間不能相互流通，長期以往會造成各個管理端口只重視自身的發(fā)展與進步，產(chǎn)生問題后不能協(xié)調(diào)和解決，降低企業(yè)的管理質量。除此之外，企業(yè)在經(jīng)營模式上如果仍然選擇傳統(tǒng)管理模式，導致業(yè)務人員并不了解企業(yè)的財務管理制度、財務管理程序，同時財務管理人員同樣并不能充分了解業(yè)務工作。由此可見，業(yè)財融合的發(fā)展有利于提高企業(yè)財務管理質量水平，由于企業(yè)經(jīng)營過程中，任何一個管理部門、管理工作的開展都需要財務部門的參與和支持，所以只有利用業(yè)財融合，提高財務管理水平，才能帶動企業(yè)的整體發(fā)展與進步。（二）提高團隊水平在企業(yè)經(jīng)營過程中，業(yè)財融合不僅直接涉及到財務部門以及業(yè)務部門，同樣涉及到企業(yè)其他部門和人員，因此企業(yè)崗位員工的綜合能力與自身綜合素質，成為影響企業(yè)發(fā)展的核心作用。業(yè)財融合從本質上來看是一項系統(tǒng)化且持續(xù)化的企業(yè)管理方式，如果不能科學處理則會提高崗位員工的工作壓力，為此想要保證業(yè)財融合可以正常運轉，應不斷完善技能培訓與能力考核制度，引進業(yè)財融合管理模式，有效提高企業(yè)員工對于業(yè)財融合內(nèi)涵的了解程度。除此之外，無論是企業(yè)業(yè)務管理部門還是財務管理部門，業(yè)財融合基礎發(fā)展思維模式都應端正思想態(tài)度和工作思維，并且嚴格要求自身，有效提高工作能力，才能保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。三、企業(yè)財務管理問題（一）管理思維落后當下許多企業(yè)在財務管理模式的選擇上，仍然無法徹底脫離傳統(tǒng)的財務管理模式，此種現(xiàn)狀導致業(yè)財融合理念十分模糊不清晰，不利于該思維模式在企業(yè)財務管理的合理使用。第一，企業(yè)財務管理部門與其他部門之間的聯(lián)系不夠緊密，甚至部分企業(yè)的管理對于財務管理內(nèi)容和流程并不了解，忽視財務管理工作和員工財務思維的重要性，同時隨著現(xiàn)代化社會經(jīng)濟結構體系不斷發(fā)展，財務管理思維模式更新速度大幅度提高，導致企業(yè)管理部門無法及時了解，財務與管理無法共同進步，不能對企業(yè)自身財務管理決策提出有效的應對建議。第二，業(yè)務部門在日常工作和管理環(huán)節(jié)上明顯缺少財務管理思維，對財務所具備的功能應用上產(chǎn)生明顯前后矛盾問題，此時企業(yè)如果不能加以重視，不僅無法為財務部門所提供經(jīng)濟支持，還會由于財務管理部門工作效率過低無法對其他部門的資金流動進行監(jiān)控。第三，企業(yè)的財務管理部門對自身崗位定位不清晰，長期以往導致業(yè)財融合全新發(fā)展趨勢與傳統(tǒng)財務管理工作相互碰撞，無法了解各個部門的工作重點內(nèi)容。（二）財務設計流程不標準通常情況下，企業(yè)財務管理流程普遍具有標準性、精細性以及系統(tǒng)性等特點，但是現(xiàn)階段許多企業(yè)的財務管理流程無法達到標準設計水平，造成企業(yè)財務信息和經(jīng)營信息不相同，加上各個部門之間的溝通性低，最終導致企業(yè)蒙受巨大的損失。第一，企業(yè)業(yè)務管理部門以及財務管理部門在體系建立和日常運轉時無法相互溝通，一旦產(chǎn)生經(jīng)營問題則會增加分析難度。比如：企業(yè)在日常運轉時，在同一個經(jīng)營指標條件下，數(shù)據(jù)收集渠道則具有許多條，此種現(xiàn)狀導致崗位員工在指標完成方面的主觀性較強，企業(yè)管理部門想要分析經(jīng)營結果時，則需要消耗大量人力、物力以及財力等方面尋找不同收集渠道所產(chǎn)生差異性的具體情況與原因，降低了結構數(shù)據(jù)判斷的穩(wěn)定性。第二，在企業(yè)經(jīng)營業(yè)務指標的定義和計算模式上無法保證基礎的統(tǒng)一性，由于各個管理團隊在成本費用的制定上，其屬性認定、費用計算等內(nèi)容普遍存在著差異性，導致相同種類業(yè)務經(jīng)營水平內(nèi)部無法達到行業(yè)標準。（三）組織結構不合理許多企業(yè)在經(jīng)營環(huán)節(jié)上，其內(nèi)部崗位職能劃分便捷明顯，但是財務組織結構體系的延伸程度明顯不高，致使企業(yè)業(yè)財融合能力較弱，受到了嚴重的約束和限制。首先，由于企業(yè)內(nèi)部組織具有明顯的分化問題，導致各個等級、部門之間形成了十分鮮明的邊界規(guī)劃，從橫向發(fā)展現(xiàn)狀來看，雖然企業(yè)內(nèi)部強調(diào)業(yè)財融合管理思維和意識，然而部門實際運轉過程中，各個部門之間仍然無法建立有效的溝通模式，其他部門參與財務工作仍然缺少應有的積極性。從縱向方向來看，由于企業(yè)內(nèi)部管理等級相對較多，此種現(xiàn)狀一定程度上提高了業(yè)財融合基礎思維的滲透難易程度，并且在日常工作中極易產(chǎn)生明顯的差異性問題，不利于優(yōu)化策略的準確提高。其次，企業(yè)財務組織結構體系在結構建設時明顯缺少創(chuàng)新思維，導致管理部門以及組織結構探索能力明顯不足，其財務結構長時間處于重疊式發(fā)展，長期以往企業(yè)財務管理部門無法有效突破部門之間的管理邊界，業(yè)財融合無法深化。（四）預算體系不健全對于企業(yè)發(fā)展來說，全面預算管理結構體系與財務部門以及業(yè)務管理部門之間具有一定聯(lián)系，所以預算管理結構是實現(xiàn)業(yè)財融合的主要出發(fā)點，由于大多數(shù)企業(yè)預算管理結構體系無法正常建立，不能從根本上發(fā)揮出承上啟下的紐帶作用，造成業(yè)務部門和財務部門在結合時缺少重要的管理和技術操作渠道。深入探索其主要原因，其一，企業(yè)預算結構體系還沒有建立完整的管理閉環(huán)，導致體系自身無法正常循環(huán)，所以企業(yè)為了保證可以正常運轉，所設定的財務預算管理目標僅僅對企業(yè)發(fā)展方向、財務預算管理模式、業(yè)務計劃等單方向連接，而三者之間無法有效完成以信息數(shù)據(jù)作為核心的連接邏輯，此種發(fā)展背景下預算結果所產(chǎn)生的應用效果無法徹底展現(xiàn)，不利于完成真正意義上的業(yè)財融合。其二，預算管理在管理內(nèi)容的設定上逐漸趨于財務化，對于業(yè)務所產(chǎn)生的信息處理要求無法及時反饋，導致部門企業(yè)預算編制無法結合企業(yè)實際運行模式，預算編制和具體執(zhí)行所產(chǎn)生的效果差異性不斷增加，財務管理部門和業(yè)務之間的約束性更高。（五）信息建設系統(tǒng)不合理目前企業(yè)信息系統(tǒng)建設進程相對較慢，數(shù)字化技術對業(yè)財融合的引導作用不能保證充分，造成該技術無法長時間支撐信息建設系統(tǒng)的正常運轉。雖然許多企業(yè)為了保障業(yè)財融合應用效果，已經(jīng)使用ERP業(yè)務系統(tǒng)完成了業(yè)務運營和財務核算的連接，或者直接使用ERP系統(tǒng)完成業(yè)務方案規(guī)劃和經(jīng)濟預算相互連接，完成了業(yè)財融合建設目標。然而企業(yè)實際運轉環(huán)節(jié)上，企業(yè)無法對業(yè)財深度融合進行詳細探索，導致數(shù)據(jù)收集和處理持續(xù)且不準確。除此之外，數(shù)字化時代的來臨導致企業(yè)的業(yè)務形態(tài)和經(jīng)營范圍不斷擴大，業(yè)務數(shù)據(jù)、財務信息無法達到統(tǒng)一性，各個管理系統(tǒng)各自為政，數(shù)據(jù)傳輸?shù)臅r效性明顯不高。四、業(yè)財融合在財務管理工作中運用策略（一）創(chuàng)新思維模式為保證企業(yè)財務管理工作可以正常開展，企業(yè)應從部門管理、業(yè)務經(jīng)營以及財務管理等三個角度進行綜合和分析，通過先進的管理思維與理念，充分發(fā)揮出財務發(fā)展戰(zhàn)略對于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的結構支撐作用，為全面落實企業(yè)業(yè)財融合打下堅實的基礎條件。從管理視角來看，創(chuàng)新思維模式想要保證效果應從上到下落實財務知識了解的程度，確保企業(yè)從上層管理部門向下層一線工作部門可以對財務知識具有清晰的理解。特別是各個部門在日常工作中應保證企業(yè)管理部門可以清楚分辨出財務數(shù)據(jù)所展現(xiàn)的問題和不足，從全局視角詳細分析日常工作所產(chǎn)生問題的具體原因，以此作為基礎條件，指導業(yè)務人員完善自身工作流程。而在財務分析和管理環(huán)節(jié)上，各個部門崗位員工自身應具有獨特的銜接，可以與財務管理部門高效溝通，有效支持業(yè)財融合的進步與發(fā)展。從企業(yè)經(jīng)營視角來看，則需要不斷增加業(yè)務與財務的結合程度，減少業(yè)務人員對于財務監(jiān)督的抵觸情緒，及時培養(yǎng)財務管理思維模式，積極推展業(yè)務溝通渠道范圍。對財務管理部門自身發(fā)展來說，應舍棄傳統(tǒng)管理模式，完成業(yè)務與財務之間的角色轉變，確保崗位員工在日常工作過程中，針對企業(yè)所展現(xiàn)的風險問題同時，及時制定出相應的解決方案，提高財務部門對于其他部門的監(jiān)督水平。（二）優(yōu)化財務控制流程企業(yè)在日常管理環(huán)節(jié)上，應全面優(yōu)化財務控制流程，并且通過參與經(jīng)營分析、項目管理突破部門之間的溝通限制，從而提高業(yè)財融合程度，因此實際運轉過程中，首先企業(yè)財務管理部門應積極參與企業(yè)自身經(jīng)營分析，對企業(yè)財務數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一性處理，同時將財務分析重點和難點放在深挖財務數(shù)據(jù)的業(yè)務原因，從而總結出問題并且提出一系列應對策略。其次企業(yè)財務管理部門應積極參與項目管理，致使業(yè)務財務管理邏輯關系的統(tǒng)一性，利用項目財務管理現(xiàn)狀了解企業(yè)運行時間、業(yè)務狀態(tài)，從根本上貼近業(yè)務，強化各個部門之間的了解程度，并且以此作為基礎條件，完成財務數(shù)據(jù)與業(yè)務語言之間的轉化。最后，加快財務崗位職能所展現(xiàn)的價值轉型，并且依靠信息化技術手段精簡財務操作流程，同時以專業(yè)技術代替?zhèn)鹘y(tǒng)人工，有效減少財務日常工作總量，引導財務管理崗位員工將更多時間和精力放在業(yè)務能力的提升上。（三）完善預算結構體系企業(yè)財務管理部門日常管理環(huán)節(jié)上，應及時優(yōu)化和完善預算管理結構體系，推動財務部門從管理流程、組織結構以及管理制度上的轉型，有效突破財務管理部門和業(yè)務管理部門之間的約束和限制，有效構建出業(yè)財融合渠道。其一，積極落實企業(yè)財務經(jīng)濟預算管理系統(tǒng)，建設出完整且系統(tǒng)化的管理閉環(huán)。同時為保證企業(yè)財務管理效果，應在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上制定出科學、合理的財務預算發(fā)展目標，并且通過目標分解模式明確企業(yè)財務具體建設方向，同時在企業(yè)經(jīng)營特點上構建出財務數(shù)據(jù)結構模型，完成對業(yè)務計劃全流程的追蹤。除此之外，企業(yè)還應利用全面預算管理結構體系打造承上啟下的管理流程，最終形成業(yè)務與財務之間的連接渠道，最終實現(xiàn)業(yè)財融合發(fā)展目標。其二，企業(yè)的業(yè)務部門應積極參與預算管理結構的搭建環(huán)節(jié)上，從根本上提高預算編制的科學性與合理性，充分反饋終端業(yè)務核心要求，而財務管理部門則可以利用全面預算管理結構體系更全