經(jīng)理常犯的13個(gè)錯誤課件

17四月2024經(jīng)理常犯的13個(gè)錯誤經(jīng)理人常犯的十三個(gè)錯誤<錯誤1>拒絕承擔(dān)個(gè)人責(zé)任

<錯誤2>未能啟發(fā)工作人員

<錯誤3>只重結(jié)果，忽視思想

<錯誤4>加入錯誤的人群

<錯誤5>“一視同仁”的管理方式

<錯誤6>忘了公司的命脈：利潤

<錯誤7>只見問題，不看目標(biāo)

<錯誤8>不當(dāng)老板，只做哥兒們

<錯誤9>未能設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)

<錯誤10>未能自己訓(xùn)練員工

<錯誤11>縱容能力不足的人

<錯誤12>眼中只有超級巨星

<錯誤13>企圖操縱員工

<錯誤1>拒絕承擔(dān)個(gè)人責(zé)任

1\如果你望公司一眼，不喜歡那些工作人員，別責(zé)怪他們，過錯在你自己身上；2\如果你不喜歡你的業(yè)績，觀察一下你自己，別光是觀察市場。

3\

首先我們應(yīng)該觀察一下業(yè)務(wù)的成功情況。它由哪些基本元素構(gòu)成？它的真正關(guān)鍵為何？

五個(gè)對任何機(jī)構(gòu)的成功都極具重要性影響的元素1．

一種特質(zhì)或獨(dú)特的產(chǎn)品

2．

適當(dāng)?shù)臅r(shí)間

3．

足夠的資本

4．

人力資源

5．

有效的管理

<錯誤2>未能啟發(fā)工作人員1\很多人對待員工就像對待牲口一樣，也因此，員工的反應(yīng)就變得和牲口一樣。想到一個(gè)老的限制一直存在著，他們就不打算逾越它。

2\管理有一項(xiàng)主要目的：使企業(yè)經(jīng)歷時(shí)間、人員的變動及離開仍能持續(xù)下去。一個(gè)管理良善的企業(yè)，經(jīng)過好幾代的員工，以及任何一位經(jīng)理人或暫時(shí)或永久的離開，仍能繼續(xù)成功地運(yùn)作下去。<錯誤3>只重結(jié)果，忽視思想1\

你無法光憑數(shù)字來管理員工，當(dāng)經(jīng)理人對人性的因素了解增加，而且有效地對應(yīng)員工的心情、恐懼以及盤旋在他們心中的陰影，他們的生產(chǎn)力才會增加。

2\工作人員的表現(xiàn)不一致是很明顯的事，有的人生產(chǎn)力就是比別人高。不管是什么企業(yè)活動場所：打字中心，資料處理部門，一個(gè)銷售據(jù)點(diǎn)，或醫(yī)院內(nèi)的護(hù)理部門，總會有些生產(chǎn)力比別人強(qiáng)的人。

3\觀察一下自己的員工并且問：“差別在哪里？”我們會發(fā)現(xiàn)：表現(xiàn)較優(yōu)的人容貌不見得比別人強(qiáng)，他們也不一定更聰明；在表面上他們工作也未必更賣力。

4\對這個(gè)問題已有幾千本書問世，但我們堅(jiān)信，有人成功而其他人失敗，其中并無了不起的神秘可言。成功者與不成功者之間的差別，就在于成功者已發(fā)展出做事的習(xí)慣，而不成功的人則否。5\毫無疑問的，很多因素影響成功，但大多數(shù)人領(lǐng)袖群倫的基本理由是他們工作干得好。

6\一個(gè)人的成功與失敗當(dāng)然是以他的工作習(xí)慣為基礎(chǔ)，很多管理者多年以前就分辨出這一點(diǎn)。不過工作習(xí)慣只是冰山的一角，根據(jù)了解，增加生產(chǎn)力的挑戰(zhàn)才是工作習(xí)慣的根本，由此才能解釋人們?yōu)楹我约叭绾稳グl(fā)展工作習(xí)慣。<錯誤4>加入錯誤的人群1\當(dāng)一位經(jīng)理人把高級管理層稱之為“他們”，他在心中與管理單位不會有親和感，也不會認(rèn)為自己是管理階層的一份子，因此他破壞了員工與公司其他部門之間的團(tuán)結(jié)。

2\當(dāng)你在為各式各樣公司服務(wù)時(shí)，必須學(xué)會去注意某些危險(xiǎn)信號。有些字眼或詞句使我們知道一位經(jīng)理人的處境有多危險(xiǎn)。應(yīng)特別注意代名詞的使用，因?yàn)樵谡劦侥愎镜娜魏尾糠謺r(shí)，只有一個(gè)代名詞應(yīng)該使用：我們。3\如果你聽到自己或某些經(jīng)理使用“他們”這個(gè)代名詞，警告信號應(yīng)該開始閃動。非常仔細(xì)的聆聽才會得知這個(gè)人指的是誰?！八麄儭笔钦l？在一個(gè)機(jī)構(gòu)不應(yīng)該有“他們”存在——要是有的話，那必須是受你管理的人。

4\當(dāng)一位經(jīng)理人把高級管理階層稱之為“他們”，他在心中不會與管理單位有親和感，也不認(rèn)為自己是管理階層的一份子；因此他破壞了員工與公司其他部分之間的團(tuán)結(jié)。他的管理失敗。而且更重要的是，他也愧對他的屬下。他們都成為代名詞病的受害者。<錯誤5>“一視同仁”的管理方式一把鑰匙只能開一道鎖，同樣的道理，換一種技巧也許可以使員工產(chǎn)生你期望的反應(yīng)。一種技巧對第一個(gè)人很有效，換到第二個(gè)人身上可能就失去效用。

成功的經(jīng)理人把握住屬下個(gè)性中的基本差異，了解他們的能力與弱點(diǎn)，并且以個(gè)別的方式管理他們。以下是幾個(gè)問題是經(jīng)理容易跌入的陷阱，1\首先是“管理外套”。這個(gè)缺點(diǎn)源自于經(jīng)理人對自身地位的觀點(diǎn)。他經(jīng)常會受到管理階層其他人的教導(dǎo)，說他應(yīng)該塑造某種“適當(dāng)?shù)摹惫芾斫巧?。這些人早上起床，像穿上外套一般將自己納入要扮演的角色中。在某些圈子里，它可能是冷漠的會計(jì)師笑容，也可能是刻苦耐勞而且親切友好的推銷態(tài)度。在大多數(shù)場合有不同的態(tài)度存在，這要視階級而定。這種態(tài)度與過度強(qiáng)調(diào)階級的方式，對公司的害處超過對它的益處。它經(jīng)常產(chǎn)生反效果，使工作人員覺得這位經(jīng)理并不確定他已適任工作。所以需要一切能弄到的裝飾，使他有能力擔(dān)任那個(gè)角色。

其次是群體管理。很多經(jīng)理人試圖同時(shí)與一大群部屬打交道，藉以避免令他緊張的個(gè)人接觸。這種笨拙的方法可以化為很多形式。<錯誤6>忘了公司的命脈：利潤

那些一下子就否定他們與利潤之間有密切關(guān)系的人經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，一旦碰上公司的艱困時(shí)期，他們的預(yù)算總是最先被削減，這件事一點(diǎn)都不奇怪。

管理有個(gè)主要目的：使企業(yè)持續(xù)下去。這毫無疑問，但要以何種方法呢？以下這個(gè)故事可以提供答案。

有一天，一家公司的總裁在城中一家餐廳吃午飯。飯吃到一半，他發(fā)覺有四個(gè)熟悉的聲音由隔壁的廂房傳出。那些人的討論相當(dāng)熱烈，他忍不住偷聽。他聽出手下的每位高級主管都得意地談起他的部門.總生產(chǎn)工程師說：“沒人能跟我比。對一家公司的成功，貢獻(xiàn)最大的部門就是生產(chǎn)部門。如果你們沒有像樣的產(chǎn)品，那等于什么也沒有。”

銷售經(jīng)理搶著說：“錯了！世界上最好的產(chǎn)品一點(diǎn)用都沒有，除非你有強(qiáng)大的銷售部門把它賣出去?！?/p>

主管公司內(nèi)部及公共關(guān)系的副總裁也有意見：“如果公司內(nèi)外的你們沒有良好的形象，慘敗是絕對的。沒人會向一家他不信任的公司買產(chǎn)品?！?/p>

“我認(rèn)為你們的觀點(diǎn)都太狹窄了，”主管人力資源的副總裁展開攻擊：“我們都知道公司的力量在于它的員工。去掉強(qiáng)有力而且工作意愿高的員工，公司立刻陷于停頓?！彼奈恍坌牟哪贻p人繼續(xù)討論，為他們的部門力爭。直到總裁吃完午飯，他們的討論仍未結(jié)束。他離開餐廳時(shí)順便在那間廂房門口停一下?！爸T位，”他說：“我忍不住聽了你們的討論，很高興你們能為自己的部門感到自傲，不過我不能不說，經(jīng)驗(yàn)告訴我，你們沒一個(gè)說得正確。在任何公司里，沒有哪個(gè)部門能對公司的成敗負(fù)責(zé)。如果你追究到問題的核心，你會發(fā)現(xiàn)管理一家成功的公司就像玩特技的人維持五個(gè)球在空中。其中四個(gè)球是白的，一個(gè)寫著‘產(chǎn)品’，另一個(gè)寫著‘銷售’，第三個(gè)寫著‘企業(yè)與公共關(guān)系’，第四個(gè)是‘員工’。除了這四個(gè)白球，還有一個(gè)是紅球，它上頭寫的是‘利潤’。在任何時(shí)候，玩特技的人一定要記?。簾o論發(fā)生什么事，絕不能讓紅球掉到地上。”他的話絕對正確。缺乏利潤，公司即使有最佳的產(chǎn)品，最高的形象，最樂于奉獻(xiàn)的員工，以及最引人注目的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)，它還是很快就會陷入困境，而且這種困境轉(zhuǎn)眼之間就會使一家躋身“財(cái)星五百大”的公司化為烏有。<錯誤7>只見問題，不看目標(biāo)1\當(dāng)我們被問題吸引住，忘了所欲達(dá)成的目標(biāo)時(shí)，創(chuàng)造力也跟著背棄我們。它會喪失，或者至少會逐漸枯竭，直到我們把注意力移回到目標(biāo)上為止。

2\小奧斯卡?佛瑞比是“古德曼?西格與何根住宅銷售公司”的總裁，他在一段談話中向我描述這個(gè)致命錯誤：“很多經(jīng)理人缺乏效率的一個(gè)主要原因是：他們只注意小處?！?\

當(dāng)我問他這話究竟作何解釋，他回答說，他注意到很多經(jīng)理人，花了百分之九十的時(shí)間處理問題，而這些問題對他們生產(chǎn)力只有百分之十的影響。在很多例子中，他們變得對問題非常專注——專注得幾乎已忘掉他們的目標(biāo).

卓越的經(jīng)理人還是需要一些工具去協(xié)助他避免這個(gè)缺點(diǎn)。

4\他們企圖把“問題”這個(gè)字眼從經(jīng)理人的字典中消除。那些主管把“問題”改為“機(jī)會”。我參加他們的幕僚會議，聽到經(jīng)理們說：“我面對一個(gè)機(jī)會，解決起來有困難。”我覺得這話有意義極了。分注重問題而忽視了目標(biāo)，它的相反情況我們稱之為“創(chuàng)造力”。當(dāng)我們被問題吸引住，忘記了所欲達(dá)成的目標(biāo)時(shí)，創(chuàng)造力也跟著背棄我們。它會喪失，或者至少會逐漸枯竭，直到我們把注意力移回到目標(biāo)上為止。<錯誤8>不當(dāng)老板，只做哥兒們1\

如果在員工面前行動不格外慎重，那就表示我們不尊重他們。要是經(jīng)理人未能尊重員工，員工顯然不會也無法尊重經(jīng)理人。

2\常有經(jīng)理人希望跟屬下稱兄道弟一陣子，第二天來上班又管理他們——員工無法接受這種事。這是一個(gè)“二選一”的情況：好兄弟或經(jīng)理人之間，你只能選擇一樣。在此情況中，成功的混合體并不存在。建議一個(gè)較廣泛的原則。就你的員工—經(jīng)理人的基本關(guān)系而言：“如果有任何事你不愿跟公司的頭號客戶或顧客一起做，你就絕不可以與員工去做它。”如果你維持一項(xiàng)政策，不跟你最佳的顧客一起喝酒，那就別認(rèn)為你可以跟手下一起喝酒。要是有任何事可能冒犯你的客戶，那也可能冒犯為你工作的人，而且你有責(zé)任對待他像對待客戶一樣，也就是說，他的價(jià)值不下于出錢購買你貨品或服務(wù)的人。

簡單地說，如果在員工面前行動不格外慎重，那就表示我們不尊重他們。要是經(jīng)理人未能尊重員工，員工顯然不愿也無法尊重經(jīng)理人。記住這一點(diǎn)：當(dāng)經(jīng)理人跟他手下的人在一起時(shí)，那不完全算是一種社交。公司的野餐或圣誕晚宴對員工也許是社交活動，但對你而言，那是業(yè)務(wù)。這并不表示你不該放輕松，找點(diǎn)樂趣，享受一段美好時(shí)光——只是你要記住：當(dāng)你跟手下的人在一起時(shí)，雙方的關(guān)系是專業(yè)性的，也是公事性的。<錯誤9>未能設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)

當(dāng)一切有關(guān)的人把標(biāo)準(zhǔn)視為一種誓約，一種品質(zhì)的要求，自尊心在公司中就會變得愈來愈強(qiáng)——管理也就變得愈來愈輕松。

對很多經(jīng)理人而言，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)的觀念并不討好。事實(shí)上他們很可能希望完全避開這個(gè)話題，因?yàn)樗麄儼褬?biāo)準(zhǔn)視為由懲罰性規(guī)定所組成的工具，用于懲罰生產(chǎn)力不夠或避免遵從的人。

把“標(biāo)準(zhǔn)”這個(gè)字眼賦予如此負(fù)面定義的人，事實(shí)上誤解了這項(xiàng)公司經(jīng)營完善的關(guān)鍵因?yàn)榫鸵患夜局贫ǖ男姓V領(lǐng)而言，并不需指明一定要符合的一系列規(guī)定，但不絕對要有建立個(gè)人與公司榮耀的目標(biāo)。

不管我們經(jīng)濟(jì)或社會的階層為何，我們都會使用到某種原則，使我們與同輩的人有別，并且提升個(gè)人的自尊。無論那些原則是寫在公司的手冊上，還是描述于組織文件中，它們都會存在于道理、倫理、衣著、表現(xiàn)等范圍中，只是有的反復(fù)提起，有的沒明說。

不要問“標(biāo)準(zhǔn)會不會設(shè)定？”而是問“誰會設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)？”在企業(yè)情況中，經(jīng)營完善的公司會有管理階層制定的政策，因?yàn)橐穷I(lǐng)導(dǎo)者拒絕這么做，員工就會采取主動，其結(jié)果可能不會太討人喜歡。無論就何種標(biāo)準(zhǔn)而言，每家公司對員工容忍的程度都會設(shè)下基準(zhǔn)線。在這方面我們的期望愈高，手下員工的自尊也愈高。我們使有價(jià)值的人留住的能力與我們的期望成正比。如果成為我們組織的一員無法使人引以為榮，優(yōu)秀的人就無法引發(fā)自尊，對我們也不會維持長時(shí)間的親和力。<錯誤10>未能自己訓(xùn)練員工訓(xùn)練部門無法提供生產(chǎn)線經(jīng)理一個(gè)立即可派上用場的“產(chǎn)品”。欲達(dá)到而且維持績效水準(zhǔn)，不但需要基本訓(xùn)練，更需要主管的指導(dǎo)。設(shè)法建立影響員工績效層次的原則。在<錯誤1>中，我們把管理定義為“透過其他工作者的自愿合作與努力以造成預(yù)定目標(biāo)的技巧”。在<錯誤2>中，我們說明管理的主要目的就是提供一種能力，當(dāng)我們不在的時(shí)候業(yè)務(wù)仍能持續(xù)下去。在<錯誤3>中，我們提到成功與不成功之間的差異，成功的人發(fā)展出自動工作的習(xí)慣，不成功的人則否。在<錯誤9>中，我們指出標(biāo)準(zhǔn)對我們員工及管理階層的重要性，以及績效可以從品質(zhì)、數(shù)量、適時(shí)性及成本等觀點(diǎn)去衡量。

雖然這說法可能有將復(fù)雜的管理太過簡化的危險(xiǎn)，但我們覺得我們的工作最好描述成“誘導(dǎo)工作人員適當(dāng)?shù)乇憩F(xiàn)”，也就是說，使他們的績效前后一貫地維持在某個(gè)層次的水準(zhǔn)上（水準(zhǔn)就是指績效超越我們的最低標(biāo)準(zhǔn)）。經(jīng)理人的工作可以總括成兩種基本的挑戰(zhàn)：

使工作人員由最低層次到達(dá)績效水準(zhǔn)；

一旦達(dá)到績效水準(zhǔn)后就使它維持住。

只有不明智的經(jīng)理人才會企圖將員工的行動或績效與影響因素隔離，這些因素可能在它們之前（我們稱之為前因），也可能在它們之后（我們稱之為后果）。聰明的經(jīng)理人會利用它們維持和增加他手下員工的生產(chǎn)力。

前因：它們發(fā)生于行動之前，可被視為評估未來行為的綱領(lǐng)或標(biāo)準(zhǔn)，并且形成績效的基礎(chǔ)。其中包括工作說明、訓(xùn)練、政策、目標(biāo)或其他工作人員的行動。

行動（或績效）：這就是工作人員所說或所作的。我們把它視為工作中的活動，例如打一封信，做一次推銷展示，注射一針，兌換一張支票或操縱機(jī)器。

結(jié)果：它們就是行動的結(jié)果，它會促使員工去重復(fù)或修正，在某些情況下還可能終止行動。上司的注意或贊譽(yù)、加薪等等，都可視為有意義的結(jié)果。負(fù)面的結(jié)果會促使工作人員修正或中斷行動，其中包括同事的嘲笑，銷售業(yè)績降低，客戶抱怨，上司申斥等。

所有這些因素決定了我們員工的行為。前因觸發(fā)了行動，行動產(chǎn)生出后果。這三者組合起來就是水準(zhǔn)。

<錯誤11>縱容能力不足的人

對有生產(chǎn)力的員工，我們有責(zé)任維持一個(gè)能助長他們成功的環(huán)境。留住一個(gè)拒絕自助的人，對整個(gè)團(tuán)體有欠公平。

在<錯誤10>中，我們把管理的復(fù)雜性縮減成兩項(xiàng)主要的挑戰(zhàn)：使員工由入門的層次升至績效水準(zhǔn)，并且在它達(dá)到之后維持可接受的績效。

在訓(xùn)練員工的過程中，我奉勸你避免懲罰學(xué)習(xí)者。我還建議，在員工展示出期望的行為之前，絕對不可申斥他。觀察真正成功的經(jīng)理人的特征，你會毫無例外地發(fā)現(xiàn)：成功的經(jīng)理人拒絕缺乏寬容能力的人。

但我們?nèi)绻兊寐唤?jīng)心而且避重就輕，我們就會很輕易寬容沒干好的工作。身為經(jīng)理人，我們因?yàn)橄铝懈髟蚨氪讼葳?\因?yàn)槲覀兏杏X需要得到愛，并且在辦公室內(nèi)尋求它。

2\

因?yàn)槲覀兿Ｍ?，如果我們不去理會問題，它會自己消失。

3\因?yàn)槲覀內(nèi)狈σ庠富蚰芰θッ鎸ζ渌恕?/p>

需要得到愛：我們都感覺需要被愛。毫無疑問，沒人能堅(jiān)強(qiáng)獨(dú)立得不需要別人喜歡他，不過經(jīng)理人一定要在工作地點(diǎn)尋求尊重。一個(gè)絕對要得到愛的人將永遠(yuǎn)無法有效地執(zhí)行工作。

停下來想想曾當(dāng)過你上司的人?？纯茨闶欠衲芊直娉瞿膫€(gè)人你覺得最像是有效的經(jīng)理人?，F(xiàn)在以一到十的分?jǐn)?shù)評估他，其中一代表隨和，十代表堅(jiān)定。

研究顯示，大部分人給最佳經(jīng)理人大約七點(diǎn)九的評分，并且解釋說：這些經(jīng)理人堅(jiān)定而公平。由堅(jiān)定與公平的組合之中才會顯示出員工的尊重。是當(dāng)一位經(jīng)理人容許對愛的需求蓋過他的責(zé)任，他就變成一個(gè)軟弱的人，對不可接受的行為視而不見，而且接受任何未產(chǎn)生績效的藉口。他會這樣做，因?yàn)樗窇肿兂梢粋€(gè)要求嚴(yán)格的監(jiān)工。

<錯誤12>眼中只有超級巨星

中等生產(chǎn)者并未被當(dāng)成優(yōu)勝者，而是被視為理所當(dāng)然。他們的經(jīng)理人假設(shè)他們知道自己成績不錯，但從未發(fā)給他們獎品。

如果你把你那一行最頂尖的人全請到你公司去，那一年結(jié)束，還是只有一個(gè)人能掙得排行第一的位置。

在你開始去想這些員工的平均表現(xiàn)會如此卓越時(shí)，我要報(bào)告你一個(gè)壞消息：你無法請到所有的頂尖好手，你也無法靠頂尖生產(chǎn)者建立公司內(nèi)的任何部門。無論你的財(cái)力多雄厚，你的甄選能力多高強(qiáng)，或能運(yùn)用各種關(guān)系，你的努力還是會失敗。

為什么？因?yàn)檫@么多頂尖好手根本不存在，而且就算他們存在，也只有一個(gè)人能達(dá)到最巔峰位置，而其他的人得到的是“落選者”的頭銜。不過很多經(jīng)理人仍浪費(fèi)大量時(shí)間，企圖使他們成為歷史頭一位達(dá)成這項(xiàng)不可能任務(wù)的人。在此同時(shí)，他們不自覺地使中等（或穩(wěn)定的）工作者受到挫折，而這些人才是任何成功機(jī)構(gòu)的中堅(jiān)。

所有賺錢的公司都把事業(yè)建立在良好可靠的中等生產(chǎn)者身上，外加少數(shù)超級明星。無論你考慮的是銷售、公關(guān)或會計(jì)部門，如果你衡量工作人員的績效，你會發(fā)現(xiàn)我這個(gè)說法的真實(shí)性。

我們常常未能適當(dāng)表彰這一批組織中貢獻(xiàn)最大的中堅(jiān)人物。如果每位員工持續(xù)一致地表現(xiàn)出他的最高水準(zhǔn)，無論從個(gè)人