【商業(yè)銀行的績效考核作用11000字（論文）】

商業(yè)銀行的績效考核作用摘要：文中首先介紹了績效考核的發(fā)展、作用和特點(diǎn)，并說明了商業(yè)銀行績效考核的種類以及作用機(jī)制。通過對(duì)國內(nèi)外商業(yè)銀行績效考核的發(fā)展變化分析，介紹了銀行績效考核過程中采用的常見的數(shù)據(jù)分析模型，并結(jié)合實(shí)例說明了其優(yōu)缺點(diǎn)。最后通過對(duì)比國內(nèi)大型商業(yè)銀行和股份制商業(yè)銀行在績效考核中存在的不同，闡明了銀行績效考核制度對(duì)銀行和員工兩者的積極作用，同時(shí)也對(duì)目前我國商業(yè)銀行績效考核體制中存在的不足進(jìn)行了分析，并提出一些改變的建議。關(guān)鍵詞：績效杜邦分析系統(tǒng)沃爾評(píng)分法引言：伴隨著中國科技、文化、教育等多方面的快速發(fā)展發(fā)展，中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展也從原先的高速發(fā)展轉(zhuǎn)變成中高速發(fā)展的新型發(fā)展模式，同時(shí)伴隨著利率市場化、“互聯(lián)網(wǎng)+”等新興金融科技技術(shù)日益成熟以及新型金融市場業(yè)務(wù)和實(shí)體經(jīng)濟(jì)的再次興起，商業(yè)銀行更加需要改變傳統(tǒng)的績效考核制度，建立全面、系統(tǒng)的考核體系，從而可以更好地適應(yīng)新型金融業(yè)務(wù)的發(fā)展，應(yīng)對(duì)金融發(fā)展道路上的未知風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)金融體系的穩(wěn)健經(jīng)營、健康繁榮發(fā)展，從而進(jìn)一步推進(jìn)銀行經(jīng)營模式的改革創(chuàng)新。1績效考核概述績效考核是企業(yè)了解基層業(yè)務(wù)完成情況，是正確認(rèn)識(shí)企業(yè)目前的發(fā)展?fàn)顩r和未來制定正確發(fā)展策略的重要手段，也是現(xiàn)代銀行適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展常態(tài)化發(fā)展，確保經(jīng)濟(jì)穩(wěn)步增長以及推動(dòng)銀行未來戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型重要手段之一。從企業(yè)管理者和員工的角度來說，績效考核實(shí)際上是雙方相互制約、相互影響，從而達(dá)到共同發(fā)展的過程。通過管理者與員工雙方的績效輔導(dǎo)交流，得出績效考核評(píng)價(jià)，并根據(jù)績效結(jié)果確定出企業(yè)未來的發(fā)展目標(biāo)和員工個(gè)人能力的發(fā)展要求，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的績效目標(biāo)?？冃Э己说淖饔脵C(jī)制就是通過對(duì)員工的工作完成度等財(cái)務(wù)性目標(biāo)以及工作行為等非財(cái)務(wù)性目標(biāo)進(jìn)行考核，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)機(jī)構(gòu)性績效目標(biāo)的。通過對(duì)員工的的個(gè)人績效的考核，可以提升個(gè)人業(yè)務(wù)能力以及業(yè)績成績的發(fā)展，從而確保部門和組織的績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而企業(yè)績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)又會(huì)為個(gè)員工能力的發(fā)展提供物質(zhì)基礎(chǔ)和發(fā)展空間，因此績效考核可以促進(jìn)員工和企業(yè)雙方的全面發(fā)展。通過績效考核，優(yōu)秀員工可以得到企業(yè)認(rèn)同感和獎(jiǎng)勵(lì)以及未來的晉升渠道，而不足的員工可以通過績效考核了解自身能力的不足以及自身能力與企業(yè)目標(biāo)要求之間存在的差距，同時(shí)企業(yè)也可以根據(jù)考核結(jié)果對(duì)員工的能力做出正確的評(píng)估從而可以進(jìn)行針對(duì)性的培訓(xùn)，使員工的能力與企業(yè)自身的發(fā)展要求相匹配，推動(dòng)企業(yè)自身的發(fā)展?？冃Э己说奶攸c(diǎn)是多維性和變動(dòng)性。多維性就是要求企業(yè)在進(jìn)行考核時(shí)要對(duì)員工的多個(gè)方面進(jìn)行考察，這樣就可以最大程度的保證考核的全面性和客觀性。而變動(dòng)性是要求員工的績效考核的內(nèi)容以及考核的形式要根據(jù)外部環(huán)境和主客觀情況不斷地做出調(diào)整。雖然說為了績效考核制度的嚴(yán)謹(jǐn)性和客觀性，會(huì)有嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的條例來具體的量化員工的行為，但是隨著企業(yè)自身的發(fā)展和外部大環(huán)境的不斷變化，績效考核要時(shí)刻結(jié)合實(shí)際情況來制定符合事實(shí)的績效考核內(nèi)容來對(duì)員工的工作行為和工作結(jié)果進(jìn)行考察，因此績效的考核內(nèi)容并不是固定不變的，而是緊跟外部環(huán)境的變化不斷進(jìn)行調(diào)整。另外績效考核還會(huì)激發(fā)出激勵(lì)效應(yīng)，激勵(lì)效應(yīng)是提高員工工作積極性的重要手段，但是激勵(lì)效應(yīng)也只能在形成績效機(jī)制的情況下才可以持續(xù)地發(fā)揮有效作用。2商業(yè)銀行績效考核的內(nèi)涵商業(yè)銀行作為一種以多種金融資產(chǎn)為經(jīng)營對(duì)象、金融風(fēng)險(xiǎn)較為特殊的盈利型企業(yè)，為了能夠在日常的經(jīng)營中獲得利益的最大化，銀行通常會(huì)根據(jù)自身的運(yùn)行特點(diǎn)和發(fā)展規(guī)模，通過科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)經(jīng)營過程的中的每一重要環(huán)節(jié)，每一個(gè)崗位和以及崗位中的每一位人員，制定出一套嚴(yán)格細(xì)致的考核條例，并結(jié)合特定的考核辦法對(duì)其進(jìn)行考核，來確保在銀行運(yùn)行的穩(wěn)定高效。3國外商業(yè)銀行績效考核的發(fā)展歷程20世紀(jì)60年代以前，由于金融市場和金融產(chǎn)品的種類有限，金融結(jié)構(gòu)和金融模式比較單一，所以銀行并不特別需要對(duì)銀行工作人員的工作情況進(jìn)行績效考核來激勵(lì)員工創(chuàng)造更高的經(jīng)濟(jì)效益，商業(yè)銀行僅僅憑借對(duì)外公布的財(cái)務(wù)報(bào)表和監(jiān)控報(bào)告就可以維持商業(yè)銀行的收入來源。但是在20世紀(jì)60年代后，由于世界經(jīng)濟(jì)發(fā)生了變化，傳統(tǒng)凱恩斯主義經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)已經(jīng)不能很好的解釋由于經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展而產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)“滯漲”現(xiàn)象，所以銀行不再能夠僅僅通過財(cái)務(wù)報(bào)表和監(jiān)控報(bào)告來獲取利潤，而是開始注重經(jīng)營績效的測評(píng)，特別是經(jīng)營性財(cái)務(wù)指標(biāo)的測評(píng)，從而激勵(lì)員工來為銀行創(chuàng)造更高的經(jīng)濟(jì)利益。國外商業(yè)銀行在績效考核測評(píng)機(jī)制的建立特別是財(cái)務(wù)性指標(biāo)考核測評(píng)機(jī)制建立的道路上一般分為三個(gè)階段。即財(cái)務(wù)指標(biāo)的建立、財(cái)務(wù)指標(biāo)的調(diào)整以及財(cái)務(wù)指標(biāo)的補(bǔ)充。3.1財(cái)務(wù)指標(biāo)的建立在20世紀(jì)60年代后，單一的成本管理方法已經(jīng)不能很好的適應(yīng)資本主義經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，于是銀行開始通過財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)模型來對(duì)銀行的財(cái)務(wù)性指標(biāo)分析，根據(jù)分析的結(jié)果來判斷銀行的經(jīng)營狀況，而且可以根據(jù)分析結(jié)果為銀行以后的發(fā)展做出正確的決策，這也就是意味著銀行績效考核進(jìn)入到了銀行財(cái)務(wù)指標(biāo)的績考核時(shí)代。其中運(yùn)用最廣泛的評(píng)價(jià)模型是杜邦分析系統(tǒng)和沃爾評(píng)分法。3.1.1杜邦分析系統(tǒng)杜邦分析是利用財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的關(guān)系對(duì)銀行財(cái)務(wù)進(jìn)行綜合分析的方法。杜邦分析法中的幾種主要的財(cái)務(wù)指標(biāo)關(guān)系如下圖所示杜邦分析系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)是可以使財(cái)務(wù)比率分析的層次更加清晰、條理更為突出，同時(shí)銀行管理層可以通過杜邦分析法清晰地看到凈資產(chǎn)收益收益率的決定因素，為報(bào)表分析者全面仔細(xì)地了解企業(yè)的經(jīng)營和盈利狀況提供方便。圖1杜邦分析系統(tǒng)中所涉及的幾種財(cái)務(wù)性指標(biāo)的相互關(guān)系圖SEQ表\*ARABIC1表1是A銀行的2009年至2010年的項(xiàng)目資產(chǎn)表年度凈利潤銷售收入資產(chǎn)總額負(fù)債總額流動(dòng)負(fù)債股東權(quán)益2009431244.61608053.991976962.31511805.78510805.781446298.282010505119.427116241.672558757.99703819.02702819.021839877.41表1（數(shù)據(jù)來源于中國上市公司資訊網(wǎng)）根據(jù)圖1的關(guān)系再結(jié)合表1的數(shù)據(jù)，可得到表2年度凈資產(chǎn)收益率權(quán)益乘數(shù)資產(chǎn)負(fù)債率資產(chǎn)凈利率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率20090.5171.3525.890.3830.7090.5420200.5001.3957.510.3600.7050.51表2可以看出A銀行的銷售凈利率下降了從0.709下降到了0.705；銷售凈利率的下降導(dǎo)致了資產(chǎn)凈利率的下降，即從0.383下降到了0.360；而資產(chǎn)凈利率的下降最終會(huì)導(dǎo)致造成凈資產(chǎn)收益率的下降，即從0.517下降到0.500。所以由此可以得出的結(jié)論是該銀行的盈利能力正在減弱。而又因?yàn)闄?quán)益乘數(shù)=1/（1-資產(chǎn)負(fù)債率），所以從權(quán)益乘數(shù)從1.35上升到1.39，可以得出資產(chǎn)負(fù)債率的上升的結(jié)論，資產(chǎn)負(fù)債率的上升就意味著負(fù)債總額上升以及流動(dòng)性負(fù)債上升，從而可以分析出銀行的風(fēng)險(xiǎn)水平在不斷增加。由此可見，杜邦分析法可以通過分析銀行的財(cái)務(wù)性指標(biāo)，正確的認(rèn)識(shí)銀行目前的經(jīng)營狀況，分析目前銀行的盈利狀況和風(fēng)險(xiǎn)水平，從進(jìn)而為下一步調(diào)整經(jīng)營目標(biāo)提供正確的數(shù)據(jù)支持。但是杜邦分析法也有不足之處。杜邦分析系統(tǒng)所利用的財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)是有限的，所以并不能全面地反映出企業(yè)的實(shí)力，也無法對(duì)企業(yè)的未來發(fā)展做出嚴(yán)格意義上的正確決策。因此，要想正確的分析一個(gè)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r和未來的發(fā)展方向不能僅局限于凈資產(chǎn)收益率、權(quán)益資產(chǎn)等財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)指標(biāo)，還需要更多的數(shù)據(jù)來對(duì)公司進(jìn)行正確的分析.例如下表，2010年B企業(yè)和C企業(yè)的杜邦分析表B企業(yè)C企業(yè)B/C凈資產(chǎn)收益率（%）15.839.421.68權(quán)益乘數(shù)1.851.791.03總資產(chǎn)收益率（%）8.555.251.63總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.120.701.59凈利潤率（%）7.647.481.02營業(yè)收入198.98102.981.93凈利潤15.207.701.97總資產(chǎn)177.77146.711.21凈資產(chǎn)96.0381.751.17表3從表3的數(shù)據(jù)中可以看出，B銀行與C銀行的權(quán)益乘數(shù)與凈利潤率相差不多，但是兩者的總資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率卻差別很大。僅從上表的數(shù)據(jù)上來看，B銀行的凈資產(chǎn)收益率高于C銀行的原因應(yīng)該是B銀行的營運(yùn)能力優(yōu)于C銀行。但是如果給與兩銀行更多的數(shù)據(jù)，如下表B企業(yè)2005-2010年的部分經(jīng)營指標(biāo)2005200620072008200920102005-2010年的增長率（%）銷量（萬個(gè)）40845450553859163555.64銷售收入（萬元）10019861167716135298915781381776054196141595.75平均售價(jià)（元/個(gè)）24562572267929333005308925.77表4下表是C銀行2005-2010年部分經(jīng)營指標(biāo)2005200620072008200920102005-2010年的增長率（%）銷量（萬個(gè)）28533338440144650376.49銷售收入（萬元）51979859612169600177553590159097698287.95平均售價(jià)（元/個(gè)）1824179018131934202219426049表5結(jié)合表4與表5可知，B銀行2010年的理財(cái)產(chǎn)品的銷量是635萬個(gè)，是C銀行的1.26倍，而總資產(chǎn)是C企業(yè)的1.21倍，由此可以看出B銀行的營運(yùn)能力與C銀行的營運(yùn)能力相差無幾，與杜邦分析法得出的結(jié)論向悖，這就說明了杜邦分析系統(tǒng)所得到的結(jié)論是片面的，不能夠全面的反映出企業(yè)的經(jīng)營狀況。通過分析表4和表5，2010年B銀行的理財(cái)產(chǎn)品的平均售價(jià)為3089元/個(gè)，是C銀行的1.59倍。由此來看，理財(cái)產(chǎn)品的銷售利潤高才是B銀行凈資產(chǎn)收益率更高的主要原因。而C銀行的銷售收入增長的原因是由于銷量的增長，不是平均售價(jià)的增長。所以杜邦分析法所利用的數(shù)據(jù)偏少，不能全面的反映出企業(yè)的實(shí)力，單一的只依靠杜邦分析所得出的結(jié)論在很多情況下是比較片面的結(jié)論，需要利用更多的數(shù)據(jù)來進(jìn)行驗(yàn)證，從而保證數(shù)據(jù)結(jié)論的全面性，保證決策方向的正確性。3.1.2沃爾評(píng)分法沃爾評(píng)分法是是一種能夠?qū)ζ髽I(yè)的信用水平作出評(píng)價(jià)的評(píng)分方法。要想制定沃爾評(píng)分表，首先要先選定財(cái)務(wù)比率，然后給定財(cái)務(wù)比率各自的分?jǐn)?shù)比重，再通過與標(biāo)準(zhǔn)比率進(jìn)行比較，確定各項(xiàng)指標(biāo)的得分及總體指標(biāo)的累計(jì)分?jǐn)?shù)，從而根據(jù)分?jǐn)?shù)確定企業(yè)經(jīng)營狀況的好壞。在財(cái)務(wù)比率方面，沃爾評(píng)分法選定了7個(gè)財(cái)務(wù)比率，它們分別為：流動(dòng)率、資本負(fù)債率、固定資產(chǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率以及凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。財(cái)務(wù)比率比重標(biāo)準(zhǔn)比率實(shí)際比率相對(duì)比率評(píng)分流動(dòng)比率2522.31.3233.00資本負(fù)債率251.51.330.8822.14固定資產(chǎn)比率152.52.170.8713.05存貨周轉(zhuǎn)率1082.70.343.38應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率1069.51.5815.83固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1044.751.1911.88凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率533.841.286.40合計(jì)100101.42表6如表制所示，制作沃爾評(píng)分表的步驟：第一步，選定財(cái)務(wù)狀況的比率指標(biāo)。第二步，按重要程度確定各項(xiàng)比率指標(biāo)的評(píng)分值即比重，比重之和為100。第三步，確定各項(xiàng)比率指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值，即各該指標(biāo)在企業(yè)現(xiàn)時(shí)條件下的最優(yōu)值。第四步，計(jì)算企業(yè)在一定時(shí)期各項(xiàng)比率指標(biāo)的實(shí)際值。其中各項(xiàng)財(cái)務(wù)比率的計(jì)算方式為：流動(dòng)比率=流動(dòng)資產(chǎn)÷流動(dòng)負(fù)債；資本負(fù)債率=凈資產(chǎn)÷負(fù)債；固定資產(chǎn)比率=資產(chǎn)÷固定資產(chǎn)，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率=賒銷額÷應(yīng)收帳款；存貨周轉(zhuǎn)率=銷售成本÷存貨，固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售額÷固定資產(chǎn)；凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售額÷凈資產(chǎn)。第五步，求出相對(duì)比率即各項(xiàng)指標(biāo)實(shí)際值與標(biāo)注值的比率。第六步就是求得各項(xiàng)比率指標(biāo)的綜合得分和合計(jì)數(shù)，綜合得分=評(píng)分值×相對(duì)比率，合計(jì)得分=∑評(píng)分值×相對(duì)比率。當(dāng)合計(jì)的分?jǐn)?shù)高的時(shí)候，表明銀行的財(cái)務(wù)狀況較好，當(dāng)每項(xiàng)指標(biāo)的相對(duì)比率大于1時(shí)，說明經(jīng)營狀況較好。但是如果當(dāng)計(jì)算出的各項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)際數(shù)值小于標(biāo)準(zhǔn)值為理想的時(shí)候，實(shí)際值越小得分應(yīng)該越高，但是帶入公式所得到的分值會(huì)變小，因此這時(shí)候的公式是不適用的。另外當(dāng)某一項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)際值過高時(shí)，會(huì)導(dǎo)致這項(xiàng)指標(biāo)的分值大幅度增加，讓最終的評(píng)分增高，這就會(huì)掩蓋那些分值較低的不良的指標(biāo)從而會(huì)造成經(jīng)濟(jì)狀況良好的假象。所以說這兩種分析方法都在為銀行的財(cái)務(wù)性指標(biāo)的績效考提供了良好的分析模式，并且都具有各自的優(yōu)勢，但同時(shí)又都存在著各自的問題。3.2財(cái)務(wù)指標(biāo)的調(diào)整由于第一階段中的評(píng)價(jià)模型存在者片面性，所以第二階段著重在于調(diào)整財(cái)務(wù)指標(biāo)。西方銀行業(yè)通過調(diào)整財(cái)務(wù)制表，放款存款利率，拓寬了金融產(chǎn)品的種類，產(chǎn)生出大量的金融衍生產(chǎn)品。這些轉(zhuǎn)變?yōu)殂y行業(yè)擴(kuò)大盈利的同時(shí)也增大了銀行同業(yè)之間的競爭壓力。因此為了適應(yīng)外部環(huán)境的變化，美國聯(lián)邦金融機(jī)構(gòu)檢查評(píng)議委員會(huì)制定了駱駝評(píng)價(jià)法這一新的評(píng)價(jià)體系。從資本充足、資產(chǎn)質(zhì)量、管理水平、盈利水平和流動(dòng)性這五個(gè)方面來對(duì)商業(yè)銀行的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。3.3財(cái)務(wù)指標(biāo)的補(bǔ)充20世紀(jì)90年段由于冷戰(zhàn)世界的瓦解和第三世界的崛起，越來越多的國家開始尋求合作發(fā)展，于是僅以財(cái)務(wù)分析為指標(biāo)的銀行績效考核方式已經(jīng)不能夠適應(yīng)金融行業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展，這就要求銀行要將非財(cái)務(wù)指標(biāo)納入績效考核體系之中。于是在這種情況下提出了平衡計(jì)分卡方法。平衡計(jì)分卡方法不同于傳統(tǒng)的績效考核方法，它從財(cái)務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部運(yùn)營維度、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度來構(gòu)建一種新型績效管理體系，將非財(cái)務(wù)因素當(dāng)作考核的指標(biāo)，同時(shí)也給予它們更大的考核比重，這也是目前商業(yè)銀行主要使用的績效考核方法。如圖2所示圖2平衡計(jì)分法的特點(diǎn)是將非財(cái)務(wù)性指標(biāo)納入績效考核體系，充分的反映財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡，不再僅僅只將財(cái)務(wù)指標(biāo)作為績效考核的重點(diǎn)，所以說平衡計(jì)分卡方法可以全面的反映銀行的經(jīng)營狀況，使業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和客觀，有利于組織的長期發(fā)展和長期戰(zhàn)略目標(biāo)的制定。平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢就是突破了財(cái)務(wù)作為唯一績效考核指標(biāo)，更加注重團(tuán)隊(duì)協(xié)作、內(nèi)部運(yùn)營以及個(gè)人能力的發(fā)展等非財(cái)務(wù)指標(biāo)因素，提高了企業(yè)整體的管理效率，同時(shí)也在一定程度上增強(qiáng)了商業(yè)銀行總行對(duì)基層網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營狀況和銀行從業(yè)人員的把握和了解，為銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)的制定提供強(qiáng)有力的支持。因此平衡計(jì)分卡不僅是一種績效考核管理手段，也使一種先進(jìn)的管理思想。由此可以看出到銀行的績效考核不僅要重視財(cái)務(wù)指標(biāo)，更要充分重視非財(cái)務(wù)指標(biāo)的在績效考核種所起的作用，維持好財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡關(guān)系，促進(jìn)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的有機(jī)結(jié)合，這樣才能夠讓績效考核結(jié)果更加全面綜合的反映銀行的經(jīng)營狀況，促進(jìn)銀行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。4我國傳統(tǒng)商業(yè)銀行體系和績效考核內(nèi)容我國在20世紀(jì)90年代才提出關(guān)于“商業(yè)銀行”的基本概念，相較于資本主義國家來說，所以我國商業(yè)銀行在經(jīng)營機(jī)制、績效考核和綜合實(shí)力等方面與西方國家的銀行相比還有比較大的差距。4.1銀行體系我國的銀行體系主要由中央銀行、銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)、監(jiān)管機(jī)構(gòu)、自律組織這四大部分組成。中國人民銀行主要負(fù)責(zé)制定和執(zhí)行貨幣政策，維護(hù)金融穩(wěn)定；監(jiān)管機(jī)構(gòu)由中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會(huì)組成，負(fù)責(zé)對(duì)全國銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)及其業(yè)務(wù)活動(dòng)實(shí)施監(jiān)管；而銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)是我國政策性銀行和商業(yè)銀行的主要集中地。自律組織的下屬機(jī)構(gòu)是中國銀行業(yè)協(xié)會(huì)。如圖3所示圖3在我國的商業(yè)銀行中，績效考核分為機(jī)構(gòu)績效考核和人員績效考核兩大類。機(jī)構(gòu)績效是總行對(duì)分支機(jī)構(gòu)以及基層網(wǎng)點(diǎn)營業(yè)狀況的集體性績效考核。而人員績效考核則更加側(cè)重于考核員工的工作業(yè)績和日常行為表現(xiàn)，約束員工日常的行為舉止和管理規(guī)范，著重非財(cái)務(wù)方面方面進(jìn)行考核。如銀行可以根據(jù)員工所完成的目標(biāo)任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、效果、以及工作日常的行為舉止比如德、能、勤、績、廉等方面進(jìn)行考核，將員工的非財(cái)務(wù)性指標(biāo)進(jìn)行量化，從而可以對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰、晉升等一系列管理行為。盡管機(jī)構(gòu)績效與人員績效在具體的考核內(nèi)容上有一定的差異，但二者并不是兩條獨(dú)立的分支。比如說，商業(yè)銀行可以通過成本收入比、權(quán)益、凈利潤、資產(chǎn)收益率、資本收益率等財(cái)務(wù)性指標(biāo)來反映集體性考核結(jié)果，再根據(jù)集體性績效考核的結(jié)果對(duì)客戶滿意度、員工滿意度、業(yè)務(wù)分配比例、員工成長與發(fā)展等非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整,進(jìn)一步明確指明員工的工作方向，規(guī)范員工的工作方法，為員工制定針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃，使得員工的工作能力不斷得到提高。另外對(duì)于商業(yè)銀行的人員考核來說，人員考核不但可以讓員工認(rèn)識(shí)到自己工作能力，了解自己在工作上的不足之處，規(guī)范工作行為，端正工作態(tài)度，同時(shí)也能激勵(lì)員工朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)，凝聚一切資源和力量為銀行帶來更高的集體性經(jīng)濟(jì)效益，還可以讓員工充分地了解銀行的企業(yè)文化，理解銀行企業(yè)的價(jià)值觀念，讓員工能夠更好地融入到工作環(huán)境當(dāng)中，更好地適應(yīng)銀行的運(yùn)營體系和銷售規(guī)模，從而可以更高效地完成工作任務(wù)，實(shí)現(xiàn)機(jī)構(gòu)性績效目標(biāo)，有利于銀行穩(wěn)步健康發(fā)展和集體性考核目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此商業(yè)銀行的機(jī)構(gòu)績效考核與人員績效考核是相輔相成，相互促進(jìn)的。4.2不同的商業(yè)銀行的考核體系。在國有銀行方面，我國主要是實(shí)行多層級(jí)、矩陣式的績效考核體系。即在機(jī)構(gòu)績效考核上實(shí)行總行部門的績效考核、一級(jí)分行的績效考核、支行對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的考核相結(jié)合的多層級(jí)的考核方式。總行的部門考核主要是從設(shè)置關(guān)聯(lián)協(xié)作指標(biāo)方面出發(fā)，從宏觀的角度上對(duì)銀行的考核制度進(jìn)行把控。一級(jí)分行主要從效益管理、風(fēng)險(xiǎn)管控、可持續(xù)發(fā)展與競爭能力四個(gè)方面來進(jìn)行考核。對(duì)基層網(wǎng)點(diǎn)的考核則更加注重經(jīng)營績效考核并且還規(guī)定營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的考核結(jié)果將與網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營性費(fèi)用、工資性費(fèi)用直接掛鉤，這也就從一定程度上增強(qiáng)了銀行績效考核的激勵(lì)作用。而股份制銀行則更多的是采取平衡計(jì)分卡的形式來進(jìn)行績效考核。從財(cái)務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部流程維度和學(xué)習(xí)與成長維度這四方面來構(gòu)建多維度的績效考核制度，具有較強(qiáng)邏輯相關(guān)性和層次性。在員工層面，股份制銀行以KPI為管理工具，在總行平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上分解成分行和部門的平衡計(jì)分卡，然后再分解到個(gè)人績效指標(biāo)，層層遞進(jìn)，層層支持，從而將銀行的戰(zhàn)略思想貫徹到管理層面和基層員工，根據(jù)不同職位的員工，設(shè)定不同的考核內(nèi)容及考核標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)“效益、質(zhì)量、規(guī)模”協(xié)調(diào)發(fā)展的戰(zhàn)略思想。除此之外國有商業(yè)銀行與股份制銀行的在績效激勵(lì)方面也存在著差異。例如，銀行的員工的薪酬是根據(jù)績效考核的量化所得到，銀行員工的薪酬一般包括基本薪酬、績效薪酬、中長期薪酬等貨幣收入以及福利性收入等非貨幣收入。而由于國有性的商業(yè)銀行在我國的特殊性地位，國有銀行員工的薪酬具有高基礎(chǔ)薪酬和低績效薪資的特點(diǎn)，也就是以前所說的“鐵飯碗”。但是伴隨著我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的日漸發(fā)展，國有銀行的整體薪資水平正逐漸降低，績效的激勵(lì)作用也在逐步地減弱。而相較于股份制銀行，股份制銀行的薪資特點(diǎn)是低基礎(chǔ)薪酬高績效薪酬，就說所謂的“干的多，掙得多”，所以股份制銀行的績效激勵(lì)作用要比國有銀行大的多。所以國有商業(yè)銀行需要加強(qiáng)薪資績效考核方法，就需要根據(jù)自身的特點(diǎn)采用特定的績效考核方法充分發(fā)揮績效激勵(lì)機(jī)制，增強(qiáng)國有商業(yè)銀行的內(nèi)部競爭力，擺脫原來的只依靠基本工資混日子的現(xiàn)象，實(shí)施短期激勵(lì)、長期激勵(lì)、薪酬激勵(lì)、績效激勵(lì)相結(jié)合的方法，提高員工的工作積極性，不斷增強(qiáng)自身的核心競爭力，從而有利于銀行的不斷前進(jìn)和健康發(fā)展，為日后的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型打下基礎(chǔ)。雖然說股份制銀行相較于國有商業(yè)銀行有更強(qiáng)的績效激勵(lì)能力，但是股份制商業(yè)銀行在注重財(cái)務(wù)性指標(biāo)考核的同時(shí)，還需要更加注重員工的非財(cái)務(wù)性指標(biāo)的考核，在考核財(cái)務(wù)性指標(biāo)的同時(shí)，要注重培養(yǎng)員工的企業(yè)價(jià)值觀念，對(duì)員工的潛在能力進(jìn)行開發(fā)，讓每一位員工都能夠找到適合展現(xiàn)自己能力的崗位，從而可以實(shí)現(xiàn)員工可持續(xù)性發(fā)展。由此可知，不同的銀行之間由于其功能作用的不同，銀行會(huì)根據(jù)自身的發(fā)展情況和自身的運(yùn)營情況來制定符合自己的績效考核方法，從而對(duì)員工起到激勵(lì)作用，建立起應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，為以后的轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打下基礎(chǔ)。5、商業(yè)銀行績效考核的意義5.1實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行發(fā)展與員工發(fā)展的“共贏”商業(yè)銀行制定績效考核的目的是通過制定合理的績效目標(biāo)來將員工的個(gè)人能力和銀行的經(jīng)營目標(biāo)有機(jī)的結(jié)合在一起，在為銀行獲得經(jīng)濟(jì)利潤同時(shí)也為銀行個(gè)人員工的發(fā)展提供道路。商業(yè)銀行通過機(jī)構(gòu)績效考核和員工績效考核兩方面的考核既改善了商業(yè)銀行經(jīng)濟(jì)管理模式，提高了運(yùn)營能力，還可以通過績效考核結(jié)果了解員工的工作狀況和個(gè)人需求，然后從銀行自身的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營情況出發(fā)，制定出符合銀行和員工共同發(fā)展的策略，既增強(qiáng)了銀行的核心競爭力，增強(qiáng)了銀行在面對(duì)未知的金融風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)能力，又能夠?yàn)閱T工的個(gè)人能力的發(fā)展提供渠道，員工不斷提高職業(yè)能力，改進(jìn)工作效率，充分發(fā)揮個(gè)人在工作中的主觀能動(dòng)性，縮小與銀行機(jī)構(gòu)性績效目標(biāo)的差距，在不斷為銀行創(chuàng)造價(jià)值同時(shí)獲得自身發(fā)展和自我認(rèn)同感，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)銀行與員工雙方的“共贏”。5.2有利于決策層制定對(duì)未來發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)商業(yè)銀行可以通過制定長期的、系統(tǒng)的、科學(xué)的績效考核制度，幫助銀行了解自身的發(fā)展規(guī)模和經(jīng)營情況，衡量銀行的經(jīng)營程度和管理水平，對(duì)下一級(jí)分支機(jī)構(gòu)的盈利能力、經(jīng)營能力、綜合競爭力能夠做出正確的價(jià)值判斷,從而可以準(zhǔn)確、全面、客觀地衡量各分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營效益和管理水平，認(rèn)清自身在管理水平存在的漏洞并且找到應(yīng)對(duì)的方法，并準(zhǔn)確的判斷出所掌握的資源是否能夠應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的變化，是否能夠應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展中存在的的各種風(fēng)險(xiǎn)，是否能夠在未來進(jìn)行戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型。因此決策層可以根據(jù)績效考核制度的結(jié)果來制訂出銀行未來長期的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和具體的經(jīng)營戰(zhàn)略，通過績效考核,將戰(zhàn)略目標(biāo)融入進(jìn)考核體系中,通過績效考核指標(biāo)體系,將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到各個(gè)基礎(chǔ)管理層次和網(wǎng)點(diǎn)機(jī)構(gòu),并積極落實(shí)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)而預(yù)測銀行在未來的發(fā)展趨勢。5.3助力商業(yè)銀行的快速轉(zhuǎn)型升級(jí)由于互聯(lián)網(wǎng)金融、數(shù)字銀行等新型金融手段的產(chǎn)生和發(fā)展，銀行依靠傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式已經(jīng)無法在當(dāng)今的金融市場上獲得巨大的盈利空間，特別是由于新冠肺炎疫情的影響，國內(nèi)絕大多數(shù)的餐飲住宿、旅游業(yè)、交通運(yùn)輸業(yè)等行業(yè)都遭受到了巨大的沖擊，尤其是中小型企業(yè)由于疫情的影響而停工停產(chǎn)，導(dǎo)致企業(yè)收入銳減，資金周轉(zhuǎn)難，而銀行給這些企業(yè)的貸款也無法收回，這就增大了銀行的貸款風(fēng)險(xiǎn)。這進(jìn)一步說明了銀行需要通過制定具有競爭性的績效考核制度來避免未知的操作風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)。如把轉(zhuǎn)型發(fā)展類考核指標(biāo)納入分支機(jī)構(gòu)的績效考核，進(jìn)而可以了解市場的需求，開拓市場份額，增強(qiáng)自身的市場競爭力。例如將普惠金融作為年度經(jīng)營目標(biāo)納入績效考評(píng)范疇當(dāng)中,并作為重要指標(biāo)進(jìn)行考察。由于受到新冠肺炎疫情的影響，大部分的中小微企業(yè)都受到了影響，如果想要在后疫情時(shí)期促進(jìn)中小微企業(yè)的產(chǎn)能的快速恢復(fù)和擴(kuò)大生產(chǎn)就需要將惠普金融作為一項(xiàng)新的績效考核制度，將普惠金融經(jīng)濟(jì)的考核目標(biāo)層層分解至銀行各層級(jí)，保證商業(yè)銀行從上到下目標(biāo)一致,積極開展普惠金融服務(wù),幫扶遇困中小微企業(yè)盡快恢復(fù)生產(chǎn),實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)恢復(fù)增長，也能在一定程度上緩解銀行放貸無法收回的風(fēng)險(xiǎn)。再一個(gè)就是可以通過設(shè)立產(chǎn)品考核指標(biāo)，推動(dòng)銀行的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型。比如設(shè)立手機(jī)銀行、金融消費(fèi)app、汽車etc、綁定微信錢包以及支付寶等考核指標(biāo)，總分支機(jī)構(gòu)通過大力發(fā)展線上業(yè)務(wù)，簡化業(yè)務(wù)辦理的流程，開發(fā)和銷售具有競爭力的線上金融產(chǎn)品,適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)金融市場的發(fā)展，擺脫老一套的柜臺(tái)經(jīng)營模式，爭取更多的優(yōu)質(zhì)客戶,從而增加經(jīng)營收入,助力銀行的轉(zhuǎn)型升級(jí)，增強(qiáng)同業(yè)市場的競爭力。6績效考核制度存在的不足之處6.1考核指標(biāo)的不合理目前我國絕大部分的績效考核指標(biāo)還是財(cái)務(wù)性指標(biāo)為主，沒有意識(shí)到客戶滿意度、員工滿意度、員工成長與發(fā)展等非財(cái)務(wù)性指標(biāo)的重要程度，這就造成了商業(yè)銀行對(duì)員工的人文關(guān)懷程度不足，難以激發(fā)員工的工作的積極性，同時(shí)也不能夠培養(yǎng)員工對(duì)銀行企業(yè)文化的認(rèn)同感，無法起到績效考核原有的激勵(lì)作用。另外單一的只以財(cái)務(wù)考核指標(biāo)作為考核的依據(jù)會(huì)導(dǎo)致考核結(jié)果過于片面，不利于考核結(jié)果的客觀公正，不能從根本上反映銀行經(jīng)營過程中存在的漏洞，從而會(huì)對(duì)管理層制定戰(zhàn)略目標(biāo)造成誤導(dǎo)，影響對(duì)銀行未來發(fā)展的判斷。而且商業(yè)銀行績效考核目標(biāo)也沒有與績效激勵(lì)制度有效的結(jié)合起來，薪酬與績效考核脫節(jié)，沒有構(gòu)建科學(xué)完善的薪資福利制度，這樣一來考核制度就會(huì)成為員工工作路上的絆腳石，不能激發(fā)出員工的主觀能動(dòng)性和工作積極性，內(nèi)部缺乏核心競爭力，缺乏長久的激勵(lì)機(jī)制，員工也就失去了工作的的動(dòng)力。6.2績效考核機(jī)制落后，績效信息反饋不準(zhǔn)確。目前我國商業(yè)銀行的績效考核流程通常是由總行制定考核指標(biāo)，然后分解到下一級(jí)支行和營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，由分行以及網(wǎng)點(diǎn)的人力資源部門負(fù)責(zé)考核工作。但是由于績效考核系統(tǒng)的信息化程度不高，就導(dǎo)致了績效考核信息的反饋不準(zhǔn)確，不能夠?qū)⑼獠凯h(huán)境影響指標(biāo)、宏觀經(jīng)濟(jì)政策轉(zhuǎn)型指標(biāo)以及員工的個(gè)人能力指標(biāo)等真正能夠影響銀行經(jīng)營發(fā)展的績效指標(biāo)納入評(píng)價(jià)體系，而是更多的依靠人情關(guān)系和管理者的主觀印象來去考核和評(píng)價(jià)日常的工作，這樣即不利于營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)的完成，也不利于下級(jí)銀行對(duì)績效考核的貫徹落實(shí)，進(jìn)而可能出現(xiàn)出現(xiàn)員工之間相互包庇，隱瞞考核結(jié)果的行為，甚至基層的網(wǎng)點(diǎn)還會(huì)出現(xiàn)“一言堂”的局面，嚴(yán)重的干擾了銀行的正常運(yùn)營。同時(shí)由于人力資源部門的人員的基本素質(zhì)層次不齊，一般的人力資源部門的人員屬于后臺(tái)工作人員，可能不具備前臺(tái)柜員部門和銷售部門的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，所以在具體進(jìn)行績效考核工作的同時(shí)，只會(huì)按章辦事，不懂變通，再加上績效考核機(jī)制只重視財(cái)務(wù)比例，過分的依賴于對(duì)分支機(jī)構(gòu)薪酬總額、營銷費(fèi)用、業(yè)績完成量等方面的來衡量考核指標(biāo)，都導(dǎo)致績效信息反饋的不準(zhǔn)確，限制著銀行的發(fā)展和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。6.3風(fēng)控意識(shí)較差由于商業(yè)銀行的考核指標(biāo)過分的側(cè)重于業(yè)務(wù)完成量特別存款貸款的業(yè)務(wù)量等財(cái)務(wù)性指標(biāo)，過分的追求經(jīng)濟(jì)效益而忽略了對(duì)資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)性的把控，導(dǎo)致存款貸款虛增的現(xiàn)象嚴(yán)重，不良資產(chǎn)和壞賬幾率增多。而且銀行在制定績效考核內(nèi)容的時(shí)候并沒有有效的將風(fēng)控制度和風(fēng)控指標(biāo)有機(jī)的結(jié)合在一起，從而導(dǎo)致商業(yè)銀行的風(fēng)控意識(shí)不強(qiáng)，有關(guān)的風(fēng)控的指標(biāo)設(shè)置較少，從而對(duì)市場上存在在的風(fēng)險(xiǎn)不能及時(shí)的進(jìn)行反饋，不能對(duì)銀行起到應(yīng)有的預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)的功能。特別是在后疫情時(shí)代，由于眾多企業(yè)的復(fù)工復(fù)產(chǎn)和手機(jī)銀行等線上交易功能的崛起，企業(yè)對(duì)貸款的需求就會(huì)越來越多，如果商業(yè)銀行不將風(fēng)控指標(biāo)納入銀行績效考核制度，還是依靠原來的財(cái)務(wù)性指標(biāo)去要去員工拉取更多的存款和貸款，那么就很有可能出現(xiàn)高額度的不良貸款和信貸違約風(fēng)險(xiǎn)。7對(duì)商業(yè)銀行績效考核的幾點(diǎn)建議7.1對(duì)銀行的績效考核的側(cè)重點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整目前我國商業(yè)銀行在績效考核方面主要還是以財(cái)務(wù)性指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)性指標(biāo)所占的比例比較小，因此造成了績效考核不全面，不能達(dá)到績效考核原有的激勵(lì)效果。因此要對(duì)銀行績效考核的側(cè)重點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整，對(duì)財(cái)務(wù)性指標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，加大對(duì)等產(chǎn)品創(chuàng)新、客戶滿意度、員工成長非財(cái)務(wù)性指標(biāo)的