證券公司營業(yè)部績效考核問題研究

從1990年上海證券交易所和深圳證券交易所成立開始，我國證券交易市場發(fā)展至今已有30多年的發(fā)展歷程，隨著制度和體系的不斷完善，市場規(guī)模也在日益的壯大，現(xiàn)有上市公司四千多家，公募基金七千多只，這也標(biāo)志著單純的股票交易不再滿足中國投資者的投資需求，正逐步地轉(zhuǎn)向不同類型的金融產(chǎn)品，以滿足多元的投資需求。同時由于原先單一的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)致券商為搶占市場，不斷降低證券交易傭金水平，擠壓了利潤空間。從而推動證券公司積極探索業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，在此趨勢下，證券公司營業(yè)部作為證券公司為客戶提供綜合金融服務(wù)的最前端，吸收、儲備和培養(yǎng)綜合營銷人才是關(guān)鍵。但目前證券公司營業(yè)部管理人員不夠重視績效考核管理工作，執(zhí)行過程中主觀評價因素較多，無法體現(xiàn)績效管理的基本原則，如何建立行之有效的績效考核制度是證券公司著重考了的問題。一、證券公司營業(yè)部績效考核概述（一）績效考核的內(nèi)涵績效考核就是證券公司根據(jù)市場占有率情況設(shè)定經(jīng)營目標(biāo)，通過制定績效考核目標(biāo)，采用科學(xué)合理的評估手段，秉持公平、公開、公正原則對業(yè)績完成情況進(jìn)行考核，并將考核結(jié)果反饋于員工，達(dá)到引導(dǎo)作用的一系列推動舉措?？冃Э己耸沁^程管理的一種方法，并不是對員工以考核為目的，通過績效管理以提升員工的主觀能動性，按照企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)開展?fàn)I銷活動，使員工和企業(yè)共同發(fā)展，發(fā)揮最大的效益動能。（二）績效考核的流程證券公司營業(yè)部設(shè)定績效考核的目的就是發(fā)揮員工的最大效益動能，并將單一的員工績效轉(zhuǎn)化為營業(yè)部的整體績效，績效考核的每一周期之間都具有承上啟下的關(guān)系，上一考核結(jié)果作為員工晉升晉級的依據(jù)，由此產(chǎn)生新的考核標(biāo)準(zhǔn)，并作為下一考核周期的開始。其主要流程包含：第一，績效設(shè)定。證券公司營業(yè)部根據(jù)總公司當(dāng)年下發(fā)的各項業(yè)績指標(biāo)，結(jié)合營業(yè)部自身業(yè)務(wù)開展情況，進(jìn)行有效分解，并針對不同級別員工進(jìn)行有效的設(shè)定其個人當(dāng)年的業(yè)績指標(biāo)。第二，績效實施。這一過程也是績效是否完成的關(guān)鍵性流程。在這流程中各營銷小組或人員要確保按照相應(yīng)的時間進(jìn)度有效執(zhí)行績效設(shè)定計劃。第三，績效評估和分析。對特定時間周期內(nèi)或時間進(jìn)度內(nèi)的績效實施情況進(jìn)行評估，并根據(jù)評估結(jié)果進(jìn)行有效的業(yè)績分析，去發(fā)現(xiàn)績效實施過程中不足的地方，根據(jù)分析結(jié)果，作為下一步績效實施方向的重要依據(jù)。二、證券公司營業(yè)部績效考核存在的問題（一）績效管理機制不完善隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)都有建立全面的管理體制，同時也包括績效考核建立，希望通過量化的績效管理提升員工工作效率，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。績效考核也是人力成本管理的關(guān)鍵，對于考核優(yōu)異的員工進(jìn)行晉級或加薪，對于考核較差的員工給予降薪或解聘，使人力資源的投入與人員業(yè)績產(chǎn)出成正比最大化。如將績效管理過程按照人員入司的工作任職周期進(jìn)行劃分的話，可劃分為前期招聘管理、中期任職考核管理和后期業(yè)績評定管理三個環(huán)節(jié)；前期招聘管理側(cè)重于根據(jù)員工一定時期內(nèi)業(yè)績承諾完成情況對應(yīng)聘薪資進(jìn)行浮動調(diào)整，中期任職考核管理側(cè)重于根據(jù)員工在任職期內(nèi)業(yè)績考核完成情況給予晉升晉級、獎金激勵等，后期的人員績效考核管理側(cè)重于根據(jù)員工的業(yè)績考核完成情況給予留任或解除勞務(wù)合同。目前大部分證券公司只注重中期和后期的人員績效考核管理，對于人員前期招聘管理未能有效地與績效管理機制相銜接，把績效考核融入工資薪酬中去。證券公司業(yè)務(wù)開展過程中，從客戶開發(fā)到產(chǎn)生業(yè)績與傳統(tǒng)行業(yè)不同，傳統(tǒng)行業(yè)在將商品銷售給客戶的同時即完成了客戶的轉(zhuǎn)化，而證券公司的客戶開發(fā)和轉(zhuǎn)化是兩個過程，有時周期較長，且業(yè)績產(chǎn)出不確定。所以證券公司營業(yè)部在招聘過程中對于應(yīng)聘人員無法即時檢驗業(yè)績承諾，為控制人力成本，往往無法給予較高的薪酬，同時應(yīng)聘人員在工作變動過程中會面臨大部分客戶流失的風(fēng)險，如沒有較高的薪酬待遇對優(yōu)秀的人才也不具吸引力，由于無法引入優(yōu)秀的人才，這將制約著證券公司營業(yè)部的發(fā)展。（二）績效考核無法有效實施績效考核的有效實施需要思想和行動上的相互一致，管理者和員工在思想上對績效考核能夠有清晰的認(rèn)識和一致的思想理念，同時行動上管理者在執(zhí)行績效管理時能充分體現(xiàn)績效管理的公平、公正、公開的三大原則。在績效管理的思想認(rèn)識上，首先，目前大部分企業(yè)對績效管理的理念仍停留在傳統(tǒng)的管理思維模式，側(cè)重于對人員的管理，績效考核成為企業(yè)管理者手中的一把武器，通過考核評估尋找出業(yè)績不合格的員工，對于業(yè)績不達(dá)標(biāo)的員工給予降薪或解除勞動合同，懲罰成為管理者的最終目的。這是因為管理者不能充分理解績效管理是為激發(fā)員工的創(chuàng)造力和提升自主能動性幫助企業(yè)創(chuàng)造最大價值的本質(zhì)，由于管理者的錯誤認(rèn)識，員工在面對績效考核時，認(rèn)為這是管理者對其的一種管控手段，產(chǎn)生抵觸情緒，導(dǎo)致員工如機器搬無活力，無創(chuàng)造精神。員工無動能，企業(yè)將會缺少生機，影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展。其次，企業(yè)在開展績效管理考核過程中，大部分管理人員對績效考核重視程度不夠，在下達(dá)業(yè)績考核指標(biāo)時，無法將公司設(shè)定的績效考核背后的市場戰(zhàn)略、工作重心等有效和準(zhǔn)確的傳達(dá)，導(dǎo)致管理者和員工之間沒有形成統(tǒng)一認(rèn)識，致使員工對業(yè)績指標(biāo)的理解僅停留在量化數(shù)據(jù)上，員工在開展工作的方向?qū)c企業(yè)階段性的經(jīng)營目標(biāo)產(chǎn)生偏差，工作開展缺乏指向性，業(yè)績完成也不夠理想。在績效管理的執(zhí)行上，證券公司營業(yè)部的管理者在整個執(zhí)行過程中不夠嚴(yán)謹(jǐn)，存在績效考核隨意性，績效獎勵分配主觀性，績效管理在執(zhí)行過程中的績效設(shè)定、績效評估、業(yè)績獎勵等每一個環(huán)節(jié)應(yīng)充分體現(xiàn)公平、公正、公開的原則。比如：在績效設(shè)定時，大部分管理者僅憑個人主觀意識進(jìn)行決策，下達(dá)的業(yè)績考核指標(biāo)無法充分體現(xiàn)不同級別員工的考核差異，員工只能被動地接受業(yè)績考核指標(biāo)。在進(jìn)行績效管理考核時，跟領(lǐng)導(dǎo)走得近的員工和領(lǐng)導(dǎo)喜歡的員工，獎金就會多分一些，不喜歡的員工即使日常工作表現(xiàn)不錯，也不會給予與考評相一致的獎金，未能有效地將績效考核結(jié)果與員工獎金進(jìn)行掛鉤，由于管理者受個人情感和主觀意識影響較大，導(dǎo)致考評結(jié)果和績效獎勵分配存在較大的隨意性，致使績效考核出現(xiàn)了不公平、不公正、也不透明的結(jié)果。這主要是由于缺乏對管理者和管理行為進(jìn)行監(jiān)督和反饋的機制。總公司與營業(yè)部之間沒有形成統(tǒng)一的管理制度和模式，長久以往會使員工難以對企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感，甚至?xí)せ芾碚吲c員工間的矛盾，影響企業(yè)員工的穩(wěn)定性，直接影響企業(yè)未來的發(fā)展。（三）未建立有效的績效反饋機制績效考核管理的本質(zhì)是激發(fā)員工的創(chuàng)造力和提升自主能動性幫助企業(yè)創(chuàng)造最大的價值，那么得出績效考核評估結(jié)果的目的就是為本質(zhì)服務(wù)的，獲得績效評估結(jié)果并加以分析有助于發(fā)現(xiàn)員工業(yè)績開展過程中的問題，并及時提出建議與幫助，調(diào)整員工的狀態(tài)，以不斷提高員工的自主能動性，不斷地朝績效目標(biāo)奮進(jìn)，實現(xiàn)效能的最大化，這是激發(fā)員工的助推劑。但大部分證券公司營業(yè)部在績效反饋過程中只是單方向的進(jìn)行，簡單地將考核結(jié)果告知管理人員和員工，被考核的員工只能被動地接受考核結(jié)果，考核者只是簡單反映考核結(jié)果的數(shù)據(jù)，而沒有對數(shù)據(jù)來源進(jìn)行有效的分析，被考核者無法及時得到團(tuán)隊支持，動能沒有有效激發(fā)，當(dāng)員工自身發(fā)現(xiàn)下一周期可能面臨被淘汰時，會產(chǎn)生消極的工作態(tài)度?？己私Y(jié)果由助推器演變成為阻尼器，完全埋沒了員工的潛能，消磨了員工的斗志和積極性，長久以往，企業(yè)就猶如一潭死水，沒有一點漣漪，靜靜地等待市場的淘汰。三、提升證券公司營業(yè)部績效考核的對策（一）完善績效管理考核機制隨著證券公司的上市，體制的不斷變化，伴隨而來的是人才的流動。而工資待遇是吸引人才的先決條件，工資對應(yīng)聘的證券從業(yè)者而言是對其工作能力的認(rèn)可，同時也包含著對其工作變動帶來的風(fēng)險補償；而對于擬招聘的證券公司來說工資是對應(yīng)聘的證券從業(yè)人員未來價值展現(xiàn)的期望。如工資標(biāo)準(zhǔn)大于人員創(chuàng)造的價值時，對證券公司來說是成本的增加，當(dāng)工資標(biāo)準(zhǔn)小于人員期望值時，無法吸引優(yōu)秀的人才。如何平衡工資與人員價值呢？證券公司應(yīng)完善績效考核管理機制，搭建與績效掛鉤的薪資架構(gòu)，在工資薪資中加入績效考核的變動參數(shù)，將工資設(shè)置為基本薪酬和浮動薪酬，浮動薪酬結(jié)合績效考核方式，根據(jù)營銷人員入職后的一定期間內(nèi)的完成情況進(jìn)行持續(xù)性的浮動發(fā)放，工資待遇隨著業(yè)績的增長而提高，當(dāng)員工完成入職時的業(yè)績承諾，證券公司營業(yè)部業(yè)給予相應(yīng)的薪酬待遇，同時如超業(yè)績承諾完成時，可按一定比例給予超額工資。這樣，對于企業(yè)來說，付出的成本獲得等額的價值回報，有利于企業(yè)的人力成本管控和吸引人才。而對于應(yīng)聘的從業(yè)人員來說消除了其心理障礙，并在滿足其期望的薪酬待遇的同時通過其自身的努力還可獲得超額的薪酬回報，能力和待遇成正比，無時間差，這對于優(yōu)秀的人才是挑戰(zhàn)也是動力，人才的潛能被激活，企業(yè)也將充滿無限活力。充分體現(xiàn)了企業(yè)價值管理理念，當(dāng)企業(yè)的管理理念與具有開拓精神人才的價值追求產(chǎn)生共鳴，人才有了歸屬感，企業(yè)就可以吸引人才，留住人才，激發(fā)人員的創(chuàng)造力，為企業(yè)開疆?dāng)U土，創(chuàng)造價值。（二）樹立正確的績效管理理念當(dāng)企業(yè)的管理理念被員工所接受時，企業(yè)和員工就被擰成一股繩，朝共同的目標(biāo)奮進(jìn)。證券公司應(yīng)定期組織營業(yè)部管理人員和員工共同學(xué)習(xí)企業(yè)管理，了解企業(yè)文化，形成正確的價值理念，使管理人員和員工深刻認(rèn)識績效管理的本質(zhì)。通過學(xué)習(xí)，樹立營業(yè)部管理人員正確的績效管理理念，使其深刻認(rèn)識到績效管理不是一項特權(quán)，有了深刻認(rèn)識，才能加大對績效管理的重視，不斷提高自身的管理水平，促進(jìn)績效管理工作的標(biāo)準(zhǔn)化，減少個人主觀因素的判斷，引導(dǎo)員工積極參與到績效管理工作中，充分體現(xiàn)績效管理的公平、公正、公開的原則。員工通過學(xué)習(xí)，獲得正向的引導(dǎo)，深刻認(rèn)識企業(yè)發(fā)展與自身的創(chuàng)新能力密不可分，讓其意識到績效管理是企業(yè)與員工一個互動的過程，是企業(yè)和員工共同進(jìn)步的過程，績效管理工作不是管理人員一個人的事情，員工將積極參與到績效管理工作中來，結(jié)合自身的工作情況，對績效考核的設(shè)定、評估等指標(biāo)提出合理化建議，使績效管理工作更加的科學(xué)，由于其自身的參與，能充分感受到績效考核的公平、公正和公開。（三）建立有效的績效考核反饋機制1．建立績效評估小組，完善績效組織架構(gòu)證券公司營業(yè)部績效反饋不暢通主要是由于人員機制不健全導(dǎo)致的，目前證券公司營業(yè)部的經(jīng)營規(guī)模主要往輕型營業(yè)部發(fā)展，輕型營業(yè)部降低了運營成本的同時也減少了后臺人員成本開支，減少了后臺人員數(shù)量。直接導(dǎo)致沒有獨立的行政管理部門，往往一人身兼數(shù)職，承擔(dān)薪酬核算的員工無法做到及時反饋績效評估，更無法深入分析評估結(jié)果。由人員的減少如何建立績效評估小組呢？可將營業(yè)部柜臺人員納入進(jìn)來，因為隨著互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)時代的到來，現(xiàn)在證券開戶不再像以前傳統(tǒng)模式需要臨柜開戶，大部分都是手機操作，柜臺人員相對空閑時間較多，為了最大限度發(fā)揮人員效能，應(yīng)把柜臺人員納入進(jìn)來，積極調(diào)動柜臺人員能動性，可利用績效獎勵制度，將經(jīng)過績效評估小組反饋、跟蹤輔導(dǎo)并明顯取得增長的那部分業(yè)績轉(zhuǎn)化為一定金額的績效獎金予以獎勵，增加柜臺人員創(chuàng)收的同時提高其持續(xù)服務(wù)的積極性。成立績效評估小組，完善績效評估系統(tǒng)的同時，解決了營業(yè)部柜臺人員薪資與人員工作量不對等的難題，同時由于創(chuàng)收空間的增加也減少后臺人員的流動性，保證營業(yè)部的穩(wěn)定經(jīng)營。2．充分利用互聯(lián)網(wǎng)+大數(shù)據(jù)技術(shù)，讓績效考核更加科學(xué)和便捷證券公司如今都采用互聯(lián)網(wǎng)+的營銷模式，客戶開戶、信息變更、股票交易、投資理財都是通過手機APP來完成，所以客戶信息、交易信息、產(chǎn)品銷售信息在前端都是以數(shù)據(jù)形式呈現(xiàn)的，證券公司可以通過先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)和研究，設(shè)計出一套信息管理系統(tǒng)，利用現(xiàn)代先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，深度挖局?jǐn)?shù)據(jù)背后的信息，并將該信息系統(tǒng)和人員績效考核系統(tǒng)相結(jié)合，通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)將績效考核情況和客戶分析數(shù)據(jù)時時展現(xiàn)到員工手機，使其在績效考核的后端數(shù)據(jù)能充分體現(xiàn)。比如信息系統(tǒng)將客戶的基本信息、交易數(shù)據(jù)、產(chǎn)品購買情況等綜合數(shù)據(jù)進(jìn)行智能分析，測算出客戶的交易習(xí)慣、風(fēng)險偏好以及營銷人員客戶群體的年齡層次、職業(yè)類別、地區(qū)分布等相關(guān)信息，當(dāng)員工通過智能手機查詢自己的績效考核完成情況時，就可以結(jié)合信息系統(tǒng)的相關(guān)客戶分析數(shù)據(jù)，有針對性地將自己評估較弱的業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行專項營銷。利用互聯(lián)網(wǎng)信息智能技術(shù)，可以有助于企業(yè)大幅提高績效考核的管理水平。同時也幫助員工時時調(diào)整自己的工作目標(biāo)與營業(yè)部經(jīng)營目標(biāo)的差距，并推動其積極營銷的主觀