管理者必須回答的8個問題(職場經(jīng)驗(yàn))

本文極具參考價值，如若有用請打賞支持我們！不勝感激！優(yōu)秀管理者必須回答的8個問題(職場經(jīng)驗(yàn))1、什么能幫助人打破極限？

質(zhì)量管理大師戴明說：“以我的經(jīng)驗(yàn)來看，人們可能應(yīng)對除了人的問題以外的任何問題。他們可以長時間地工作，可以應(yīng)付日益表落的企業(yè)，可性以面對失業(yè)，但是他們不能應(yīng)付人的問題?！?/p>

人為什么難管理？

因?yàn)槿耸且粋€太復(fù)雜的動物。

管理一臺機(jī)器是一件容易的事情。我們只要知道機(jī)器的結(jié)構(gòu)、機(jī)器的性能，只要認(rèn)真地閱讀機(jī)器的說明書，我們就能掌握它，知道有什么樣的投入，它會給我們什么樣的產(chǎn)出。

而人卻是無比復(fù)雜的機(jī)器。社會學(xué)、心理學(xué)、人類學(xué)，所有這些學(xué)科都無法給出一個讓我們每個人都認(rèn)可的關(guān)于人的“說明書”。

機(jī)器和機(jī)器幾乎都是相同的。而每個人卻是不相同的，這是我們管人的第一個難點(diǎn)。每個人都有不同的能力，有人強(qiáng)，有人弱。即使是能力相仿，人和人做事的態(tài)度卻相差十萬八千里，結(jié)果也就完全不一樣。

人和人還有著完全不同的做事的動機(jī)。馬斯洛和其他的心理學(xué)家曾試圖給我們一個關(guān)于人的動機(jī)的圖像，但當(dāng)我們面對一個活生生的個體時，我們卻無法斷定他出于什么目的做某一件事情：有時連他自己都說不清。

在我的一些培訓(xùn)課上，我會問學(xué)員下面一個問題：“你為什么為你所在的企業(yè)工作？”

回答可以分為三類：第一類人——通常員很誠實(shí)的人——回答說是為了掙錢，養(yǎng)家糊口；第二類人——會說是為了自我實(shí)現(xiàn)，為了自己生命的意義，這些人工作是為了在工作中找到自我；第三類人——通常極少！會說是為了和自己的企業(yè)一道實(shí)現(xiàn)某一個理想（例如制藥企業(yè)的人說為了讓人們的生活過得更健康）。

我們發(fā)現(xiàn)了什么？

我們發(fā)現(xiàn)極少有個人的目標(biāo)（動機(jī)）是和企業(yè)的目標(biāo)重合的：這是人難管的最根本的原因。所以我們必須在兩者之間搭許多橋（例如激勵機(jī)制、命令等），我們也必須不停地監(jiān)督，以確保“心懷鬼胎”的個人完成組織的任務(wù)。

這是關(guān)于人的壞消息。

好消息是，如果我們管理得當(dāng)，人的潛力幾乎是無限大的。我們每個人都聽到過（也許經(jīng)歷過）一些普通人做出驚天動地事情的故事（之后這些人就不再普通，因?yàn)樗麄儽环Q為英雄）。當(dāng)機(jī)器的最高功率無法逾越時，人的極限卻是可以一再打破的。

幫助我們打破極限的是我們有效的管理。

2、除了人，還有什么力量可以實(shí)現(xiàn)管理？

有這梯形個笑話：

一群登山者迷失了方向。找不到回家的路。當(dāng)每個人都垂頭喪氣，恐懼即將到來的死亡的時候，有一個人從自己的背包里找到了一張地圖。

大家馬上討論自己可能身處何方，以及路在哪里。最后，大家認(rèn)定了一個方向朝著這個方向走了下去。過了很久很久，終于發(fā)現(xiàn)了一處燈光，順著燈光，他們找到一戶農(nóng)家，他們知道自己得救了。

在他們拼命地吃、喝，慶賀自己再生的時候，農(nóng)民問他們?nèi)绾握业搅松?。他們就說找到了地圖，并把地圖拿給農(nóng)民看。農(nóng)民不看剛已，一看哈哈大笑起來。

所有的人都不明白這張地圖有什么可笑的。

農(nóng)民解釋說：你們手里合的地圖根本不是這里的地圖！

這個故事的寓意是，一張錯誤的地圖也比沒有地圖好。至少它鼓勵我們繼續(xù)嘗試，不輕易放棄。在我們的管理手段里，目標(biāo)、使命、價值觀等是類似地圖的工具。我們需要它，即使事后被證實(shí)它并不完全正確。

當(dāng)我們開車路過一個十字路口的時候，是一些什么樣的力量在指揮我們呢？

首先是我們自己的目標(biāo)：我們知道要去什么地方，也因此知道要在什么地方拐彎。

其次是交通警察。他可以命令我們停止或前進(jìn)。

但我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)。警察的指揮（除了處理一些非常事件之外）并不是最有效的。相反，如果大家都遵守規(guī)則，紅綠燈是一個最有效的解決沖突的辦法。

在企業(yè)的管理上，我們除了需要目標(biāo)/使命的牽引；除了需要權(quán)力、權(quán)威的指導(dǎo)之外，最為重要的管理手段是我們的管理制度，它像紅綠燈一樣，能夠讓管理者不在場時同樣秩序井然。

我們都需要一些什么樣的管理制度呢？

我們需要行為規(guī)范。我們必須讓員工知道我們提倡什么，不提倡什么，禁止什么；我們需要激勵機(jī)制。要告訴員工什么樣的表現(xiàn)能得到什么樣的報酬及提升，什么樣的結(jié)果及行為會得到嚴(yán)厲的懲罰，甚至淘汰；我們需要規(guī)定什么樣的人是企業(yè)需要的人，并用一些合理的手段將這樣的人挑選出來；我們需要規(guī)定我們?nèi)绾巫鑫覀兊臉I(yè)務(wù)，以什么樣的方式做業(yè)務(wù)，以及達(dá)到什么樣的目標(biāo)。

3、選人的標(biāo)準(zhǔn)，如果只有一條，應(yīng)該是什么？

如果我們幸運(yùn)的話，我們管理什么人可以由自己決定（我這么說并不奇怪，因?yàn)榇蟛糠帜愎艿娜瞬⒉挥赡阕约簺Q定，而是由老板，由“歷史”，或其他人決定的）。如果我們可以自己決定聘用一個人，我們選人的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是什么？

如果我們只能有一條標(biāo)準(zhǔn)，這條標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是什么？

我相信，這惟一的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是責(zé)任心。

我們公司最近準(zhǔn)備招聘一個產(chǎn)品經(jīng)理。很幸運(yùn)，我們似乎找到了一個十分合格的人選。無論從他的學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、對將要做的事情的理解、興趣等，他都似乎完美無缺。我們因此準(zhǔn)備好了合同，等他來簽字。但在此之前發(fā)生的一件事，讓我們?nèi)∠伺c他可能的合作；

在他答應(yīng)來公司之后，我們正好有兩個客戶座談會，以聽取客戶對我們產(chǎn)品的建議，我們誠邀他來參加。他答應(yīng)了。第一次的時候，他沒有來，但事先給我們打了一個電話說，原來的公司還有些事沒有處理完，必須加班。我們覺得這個人真不錯，如果他能這么對待原來的公司，也會這么對待我們的公司。但第二次的時候，他又沒有來。而且這一次，連電話都沒有打，我們很吃驚。打電話找到他，他說他以為我們會在這之前電話給他。

也許我們冤枉了一個很有能力的人。

但我還是覺得這是一個正確的決定。

責(zé)任心，是一個對自己的所作所為負(fù)責(zé)。這是一個人的決定，它幾乎無法學(xué)習(xí)，你也無法強(qiáng)迫。如果一個人沒有責(zé)任心，他即使有再大的能耐也做不出好的業(yè)績來。

Robbins在講到《管人的真理》時說，在選人的過程中如果有疑慮的話（你不知道選誰更好的話），選那些有責(zé)任心的人。他提到一項(xiàng)心理學(xué)家的調(diào)查，其結(jié)果是發(fā)現(xiàn)一個人是外向還是內(nèi)向，一個人是嚴(yán)厲還是隨和，一個人是開放還是保守以及一個人情緒是否穩(wěn)定，都和一個人做出的業(yè)績無關(guān)。惟一有關(guān)的個性特征是一個人是否有責(zé)任心。

心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)，讓人做出成績的種種特征最后都可以歸結(jié)到責(zé)任心上面：

l有責(zé)任心的人工作認(rèn)真；

l有責(zé)任心的人細(xì)致；

l有責(zé)任心的人擅長計(jì)劃；

l有責(zé)任心的人有組織性；

l有責(zé)任心的人工作努力；

l有責(zé)任心的人堅(jiān)忍不拔；

l有責(zé)任心的人成就導(dǎo)向。

很多時候，我們并不幸運(yùn)。我們無法挑選我們的下屬。如果下屬沒有責(zé)任心，我們可以培養(yǎng)嗎？

我相信，讓一個本來沒有責(zé)任心的人變成一個有責(zé)任心的人即便可能，也是一件十分困難的事情。大部分情況下，對大部分管理老師為說，選用有責(zé)任心的人并對之加以培養(yǎng)是更經(jīng)濟(jì)、低成本、有效的做法。讓一個沒有責(zé)任心的人變得有責(zé)任心，變得勇于承擔(dān)責(zé)任，實(shí)際上和想把一個壞人變成好人一樣困難（不是說不可能，但我們做管理的通常沒有那么大的精力做這件事情）。嘗試做這樣的事情，其收效和教會一個成年人學(xué)會乘法口決差不多。

但我們需要嚴(yán)加區(qū)分的是，很多人并不是沒有責(zé)任心，而是沒有表現(xiàn)出責(zé)任心。造成這種狀況的根本原因是企業(yè)的制度（或游戲規(guī)則）有問題。如果我們沒有有效的激勵機(jī)制和監(jiān)控機(jī)制（像許多國企大鍋飯的做法），一個本來有責(zé)任心的人也不會做出責(zé)任的事情來。

因此，我相信許多企業(yè)（國營企業(yè)以及染上國企病的企業(yè)）人浮于事、不負(fù)責(zé)任的背后，首要的問題不是員工有無責(zé)任心的問題，而是我們是否在獎勵有責(zé)任心的人以及懲罰（最后的手段是解雇）無責(zé)任心的人。

4、選人的標(biāo)準(zhǔn)，如果有兩條，第二條是什么？

如果選人的第一條標(biāo)準(zhǔn)是責(zé)任心，第二條標(biāo)準(zhǔn)是什么？

許多人會說：是能力。不錯，能力是重要的。

有人會說：是態(tài)度。不錯，態(tài)度也是十分重要的。

有人會說：是經(jīng)驗(yàn)。不錯，有的時候經(jīng)驗(yàn)是很關(guān)鍵的。

有人會說：是資歷。也不錯，有時資歷也很重要。

但如果我們只能選一條，它應(yīng)該是什么呢？

我們通常找不到市場上最好的（讓我們誠實(shí)一點(diǎn)：我們大部分時候支付不起最好的），我想第二條標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是適合。但更大的問題是最好的未必適合我們。所以我相信，我們應(yīng)該想辦法找到適合我們企業(yè)的人，這些人通常不是我們一般意義上最好的人員（最好的學(xué)歷、一流的經(jīng)歷、一流的業(yè)績等等），而是適合我們企業(yè)特征的一類人。

這是一些什么樣的人？

我沒有辦法告訴你；我沒有辦法告訴你；因?yàn)槭裁慈诉m合你的企業(yè)，最終只有你自己知道。

但我想舉幾個例子，來說明什么是適合；麥肯錫尋找的是這樣一類人：他們來自世界上最好的學(xué)校，受到最好的教育，但同時又是一些對自己、對自己所做的事情持懷疑態(tài)度的人。麥肯錫知道，只有這樣的人才會一遍又一遍地推翻自己的思想，想方設(shè)法找到一個問題接近完美的答案。這樣的人是適合做咨詢的。

羅蘭·貝格尋找的是具有企業(yè)家精神的顧問：這些人擁有足夠好（并不是最好）的教育，善于從客戶的角度以一個企業(yè)家的眼光看一個問題。羅蘭·貝格引以為豪的是：他們?yōu)榭蛻粽业降拇鸢肝幢厥亲钇恋?，但一定是最?shí)用的。

我的一個來自福建的企業(yè)家朋友，做汽車租賃的生意。他告訴我他找一些這樣的人加入他的司機(jī)隊(duì)伍：他的標(biāo)準(zhǔn)是有幾年駕駛經(jīng)驗(yàn)的轉(zhuǎn)業(yè)軍人，他們因此受到嚴(yán)格和良好的駕駛訓(xùn)練；這些人必定是黨員，因此是一些可靠、可以信賴的人；這些人必須在一家合作的五星級酒店接受禮儀等方面的訓(xùn)練，以保證他們能讓自己的客人有舒服的感覺。

我們需要什么樣的人？

不一定是最好的人。但必須是適合我們這個特定企業(yè)的人。就像前面例子所示，每個成功的企業(yè)對適合有自己的定義，也會由此導(dǎo)出自己挑人的模式。

5.優(yōu)秀管理者和常人的心態(tài)有什么不同？

是這些管理者正面思維的能力。

什么是正面思維？

就是永遠(yuǎn)把注意力放在機(jī)會，而不是危險上。危機(jī)，是由危險和機(jī)會組成的；但我們作為普通人通?？吹降奈C(jī)=危險。

講一個我自己經(jīng)歷的故事；我曾經(jīng)有一個合資企業(yè)的客戶，由于合資企業(yè)經(jīng)營不善，外方請我們作為咨詢顧問介入。這個合資企業(yè)最終在我們的建議下被關(guān)閉。

當(dāng)我問到外方總經(jīng)理，他認(rèn)為這個企業(yè)失敗在什么地方的時候，他說問題出在你們中國人都是yes,butter,而要想干好一個企業(yè)我們需要whynotter。

我請他解釋什么是yes,butter,什么是whynotter。

他說很簡單：當(dāng)我向中方管理者提出一個解決的方法時，他們的回答是：是的，你說得對。但是……，然后他列出無數(shù)個理由，證明你的辦法行不通。如果讓他們提出一個辦法出來，他卻拿不出任何東西來。

我們需要的是whynotter：他們的想法很簡單，放你想出一個建議時，他的反應(yīng)是我為什么不試一試？也許能行得通。即使不通，我也掌握可更多的經(jīng)驗(yàn)，能讓我設(shè)計(jì)另一個可行的辦法。

我相信，你和我一樣，希望周圍都是一些whynotter，但可惜的是，大部分人周圍的大部分人是yes,butter。

正面思維意味著我們要學(xué)會從對外來的激勵。作為企業(yè)管理者，我們的職位越高，我們每天面臨的麻煩事就越多。這是成功或者說升遷的代價。而越到上面，就越少來自外部的激勵，我們就越需要自我激勵。我工作過德意志銀行的一個董事是這么描述這件事的：“我一生都學(xué)習(xí)，如何從我每天干成功的10%的事情中獲得足夠的力量，以承受剩下90%的糟糕事。

作為管理者，我們像登山者或者其他的挑戰(zhàn)極限的人一樣，我們時刻都面臨這樣的選擇；上去或下來。成功的人從來不找理由下山去，他的理由都是上山去。失敗者則可以發(fā)現(xiàn)100

條為什么要下山的理由。他的理由都是對的，但他的結(jié)果卻是錯的。

米盧曾說過，態(tài)度決定一切。這不僅適合踢足球，也適合做管理。

6.優(yōu)秀管理者應(yīng)該具備的品質(zhì)是什么？

有許多。

例如正直，胸懷，勤奮，耐心等等。

但我相信最重要的一條是關(guān)注整體。

施樂公司的總經(jīng)理阿萊爾說：“我們希望雇傭那些夠在頭腦中同兼顧兩方面事情的人——即能為自己的部門著想，有能夠把公司當(dāng)作一個整體來看待”。

優(yōu)秀的管理者眼觀全局，著眼于整體。優(yōu)秀的管理這不僅有自己的全局觀，他還會盡一切努力讓下屬了解什么是整體。

我們在前面曾經(jīng)講到管理者的一個角色是“指揮家”。指揮家是一些思念樣的人？他自己未必是最好的鋼琴家，未必是最好的小提琴手，但他卻有能力讓這些各懷絕技的音樂家從整體上理解一部樂曲，他能夠讓這么多不同的聲音匯集成一個動聽的、完美的作品。

關(guān)注整體，服從整體，又是一個簡單的做人做事的道理，以至于當(dāng)我們討論時許多人會質(zhì)問，你不能講得再深些嗎？但我相信做管理的道理就像下面這一篇伊索寓言告訴我們的一樣簡單：

一個主人趕一匹馬和一頭驢子趕集。

出于對馬的愛護(hù)，主人把所有的東西都放在了驢背上。驢子吃力地走了一段路，就和馬商量，問他能否幫助背一些東西，以減輕負(fù)擔(dān)。

馬認(rèn)為主人已經(jīng)做了分工，驢子的事情和自己無關(guān)。

走不了多久，驢子被累死了。主人不得不把所有的東西放在馬背上。這個時候，馬后悔當(dāng)初沒有接受驢子的建議。

很多時候，我們作為管理者表現(xiàn)得并不比寓言中的馬或主人聰明。

不關(guān)注整體，在管理上的表現(xiàn)有以下三點(diǎn)：

第一種表現(xiàn)為本位主義?！拔沂侨肆Y源經(jīng)理。你說的事情不歸我管。雖然我有義務(wù)為你的部門部門招聘人員，但你得給我足夠的時間——你怎么也得提前一個月告訴我吧？你總得給我詳細(xì)地寫下來你要什么樣的人吧？如果你不告訴我這些，我沒法為你服務(wù)?！边@些話都沒有錯，卻不是一個職業(yè)經(jīng)理做事應(yīng)有的態(tài)度。

第二種表現(xiàn)為完美主義。我們也都見過許多這樣的管理者：“我們已經(jīng)約定了我的任務(wù)。它是神圣的。我正在盡全力把它完成得完美。你不能改變給我的條件。你如果變了，我沒有辦法做下去了”。這些話同樣有道理，卻不能幫助企業(yè)發(fā)展。同樣，產(chǎn)生這種錯誤的根源是這樣的管理者眼中放在首位的不是整體，而是自己。

第三種表現(xiàn)是純粹專家。我只是一個會計(jì)，你說的生產(chǎn)上的事情與我無關(guān)；我只是一個銷售經(jīng)理，你說的人事上的事與我無關(guān)；我只是人力資源經(jīng)理，成本的事情與我無關(guān)……我們看到的僅僅是自己眼前的東西，而看不到企業(yè)作為一個整體。

作為管理者，我們有雙重的義務(wù)，一方面是清楚地定義什么是我們的整體（我們的使命，我們的遠(yuǎn)景目標(biāo)，我們做什么，不做什么，我們?nèi)绾巫觯阂簿褪钦f我們的戰(zhàn)略），同時也必須竭盡全力讓每一個人了解什么是我們的整體。

7、管理者管人時最容易犯的錯誤是什么？

我相信是關(guān)注一個人的缺點(diǎn)，而不是關(guān)注人的優(yōu)點(diǎn)。

我經(jīng)常舉兩個經(jīng)理和一個顧問的故事：

有一個顧問，在第一個經(jīng)理管他的時候很能干，為公司拉到了許多單子，也因此很受同事的尊重；后來，經(jīng)理換了。第二個經(jīng)理認(rèn)為這個人不是一個合格的顧問，因?yàn)樗麖膩頉]有做出過一個像樣的報告來。他不會做分析，不會把分析的結(jié)果清晰地表現(xiàn)出來。所以他不讓這個人再去做銷售工作，而是讓這個人把一個項(xiàng)目報告做出來，以便鍛煉他。最后，他做的報告沒有人認(rèn)為有價值，客戶絕對不滿意，他自己也不滿意，當(dāng)然經(jīng)理更是不滿意。這個人覺得自己在公司里變得不受人尊重了，因此情緒更低落。最后，他悄悄地離開了這家公司。

第一個經(jīng)理的優(yōu)點(diǎn)是他關(guān)注并且利用一個人的優(yōu)點(diǎn)。

第二個經(jīng)理的錯誤是他關(guān)注一個人的缺點(diǎn)，而不是想方設(shè)法讓一個人把自己的優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮出來。

第一個經(jīng)理并沒有做什么，卻有好的結(jié)果；第二個經(jīng)理做了許多事情（就差自己把那份報告做出來）卻沒有得到任何好結(jié)果。

兩者之間惟一的差異就是管理人的角度。

優(yōu)秀的經(jīng)理關(guān)注人的優(yōu)點(diǎn)并想盡一切辦法把一個人的優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮出來；他知道讓合適的人干合適的事情是一個經(jīng)理的最重要的工作，他知道改選一個人、改變一個人的性格不是管理者的任務(wù)），他會認(rèn)識了解一個人的弱點(diǎn)和缺點(diǎn)，但目的僅僅是不讓一個人的缺點(diǎn)誤了公司的大事。

改變一個人，既是一個幾乎無法完成的任務(wù)，又是一個吃力不討好的事情，讓我們也從一個伊索寓言來體會這句話的含義：

一只驢子，總覺得自己的主人偏心。他干的活最多，吃的卻是最差，最要命的，是主人總是不理他。而主人身邊的哈巴狗，什么事情也不干，卻得到主人所有的寵愛。

因此，驢子決定改變自己。當(dāng)主人從外面回家時，他學(xué)著狗的樣子，搖頭擺尾對主人歡叫。主人皺了一下眉，弄不懂驢子吃錯了什么藥。當(dāng)主人坐到了沙發(fā)上的時候，驢子搶先一步，像哈巴狗一樣跳進(jìn)主人的懷抱……

主人大怒，令仆人把這頭愚蠢的驢子殺掉了。

很多的時候，我們的困惑是我們分不清什么到底是一個人的優(yōu)點(diǎn)，什么是一個人的缺點(diǎn)，我們同樣可以從伊索寓言里得到一些啟示：

一只鹿到河邊喝水，看到了自己美麗的身軀。他不禁贊美起來：我有多么漂亮、肥碩的身材！過一會兒，它在水中的倒影里看到了自己細(xì)小的腿，不禁自卑起來：“我的腿怎么這么瘦，這么細(xì)??？”正在這時，一頭獅子從后面向它撲來。鹿發(fā)現(xiàn)了敵人，用剛剛被它罵過的瘦腿狂奔起來。不一會兒功夫，就把獅子甩掉了。

正在鹿洋洋得意的時候，它肥大的身子被樹林里的兩棵樹夾住了。剛才追它的那頭獅子不慌不忙地走了過來，把鹿吃掉了。

經(jīng)理人的一項(xiàng)修煉，就是讓自己越來越準(zhǔn)確地看清自己、別人的優(yōu)缺點(diǎn)。只有認(rèn)清人的優(yōu)缺點(diǎn)，才能把合適的人放在合適的位置上。才能把一個人的潛力發(fā)揮得淋漓盡致。

8、管理者個人應(yīng)該如何成長？

作為管理者，我們最終都離不開自我成長：

我們要想留住人，必須學(xué)會擁有比下屬更高的領(lǐng)導(dǎo)力；

我們要想建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，也同樣要在自己身上下功夫；

我們要想做有效的管理者，還是要不斷地修練自己，讓自己變得更有“信”（別人信自己以及自己信別人）。

古埃及的一個主教的墓碑上刻有這樣一段話：

“當(dāng)我年輕時，我覺得有能力并決定要改變世界。

當(dāng)我成熟智慧時，發(fā)現(xiàn)這是不可能的。所以我決定，只改變自己的國家。但這也是不可能的。

當(dāng)我暮年時，我試圖改變我的家庭。這是離我最近的。但這也是不可能的。

現(xiàn)在，我就要死了。我明白了：“我如果改變了自己，那么我的榜樣將影響我的家庭，這將激勵我改變我的國家。也許我因此而改變了世界！”

如果我們現(xiàn)在知道，我們其實(shí)最需要改變的是自己，我們其實(shí)是比那個主教還要幸運(yùn)的。

如何改變自己？學(xué)習(xí)。領(lǐng)悟。修煉。

當(dāng)蘇格拉底被一個學(xué)生問到，如何才能得