【Y公司人力資源成本管理現(xiàn)狀、問題及優(yōu)化建議探析10000字（論文）】

目錄第1章緒論1.1研究背景與意義1.1.1研究背景國家極大的推動了社會的發(fā)展與進步，伴隨著在經(jīng)濟的刺激下，我國出現(xiàn)了大量的優(yōu)秀企業(yè)，競爭也十分激烈。所以企業(yè)優(yōu)良的發(fā)展環(huán)境是支撐企業(yè)可持續(xù)道路的重要部分。社會在提供一個更穩(wěn)定、搞笑的發(fā)展環(huán)境，順應(yīng)社會潮流，不斷改良，企業(yè)發(fā)展水平也將得到極大的提升。一個企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展，人力資源問題是其必須要重點關(guān)注的。但在今天來說，傳統(tǒng)人資管理模式難以實現(xiàn)對企業(yè)生存及可持續(xù)發(fā)展需求的充分滿足。顯而易見的是各個企業(yè)在一定程度上都應(yīng)該對現(xiàn)狀做出改變，逐步推動人資管理水平的提升，為自身發(fā)展和創(chuàng)新提供動力。1.1.2研究意義弱肉強食，優(yōu)勝劣汰的規(guī)則在任何社會都是存在的，在國內(nèi)經(jīng)濟體制改革日益深化，完善度不斷提升的情況下，如何更有效地壯大企業(yè)規(guī)模，更高效的實現(xiàn)其價值已成為可諸多企業(yè)面臨的問題。所以針對于現(xiàn)有階段人力資源管理的分析，以Y公司為例，對其現(xiàn)狀、暴露出的問題提出更合理、科學(xué)的建議，并且希望各企業(yè)能在日后的日常經(jīng)營管理中起到一定成都程度上的積極作用，使國家、社會都能因此更加穩(wěn)定和諧。1.2相關(guān)文獻綜述1.2.1國外文獻綜述EricFranholz曾經(jīng)發(fā)表了了有關(guān)人力資源成本計算的兩種會計方法，歷史成本法和重置成本法兩。將企業(yè)所涉及將所有與就業(yè)相關(guān)的成本進行資本的會計化就是歷史成本發(fā)的本質(zhì)，如員工安置、員工生涯規(guī)劃、招聘和全國各地的選擇，在資產(chǎn)生命周期內(nèi)，對此類就業(yè)成本進行攤銷。最終被認為的虧損是指在進行會計化計算在這個過程中，對潛在且可以衡量的一切增量成本收益，資產(chǎn)消除后的資產(chǎn)增值進行補償。就對其人力所運用的會計模式來說,利奧(1971)曾經(jīng)第一次提出名為折現(xiàn)模型的會計模式。此模式涉及會計審查的單位個體勞工薪酬,弗南赫曾經(jīng)下過類似定義：企業(yè)員工薪酬水平或發(fā)展應(yīng)該用人力資源總體價值來進行衡量和判斷,除此之外,該定義所包含的指標是相當豐富的，其中最主要的技術(shù)指標為非貨幣性的統(tǒng)計方法，如人力資源使用率、企業(yè)人員離崗離職率等，可以用來分析其對人力資源的價值[1]。1.2.2國內(nèi)文獻綜述吳汶平，劉德宏學(xué)者在對《CFO財務(wù)經(jīng)理的核心業(yè)務(wù)與管理》進行閱讀后均表示:

在企業(yè)研究過程中，人資問題占據(jù)了極高的地位，其組織的基本價值是企業(yè)員工的組成部分，與人力資源有關(guān)的價值會計和資源成本會計屬于以報告形式企業(yè)的財會管理，人資成本及價值管理活動進行認定和計量。

他們是僅有的能夠從閱讀鉆研中得知很多學(xué)者提出了四個人力成本部分的讀者，他們提出企業(yè)人力資源成本可細分為使用類、開發(fā)類、采購類和離職類這四種,并且指出企業(yè)人力成本的關(guān)鍵組成部分即：在日常的活動中把所有的費用進行了詳細的報告,再進行統(tǒng)籌、準確計量[2]。1.3研究內(nèi)容與方法1.3.1研究內(nèi)容通過學(xué)生列舉Y公司在人力資本資源信息管理工作中所存在的問題，進行研究相關(guān)的分析，將合理有效的意見和建議提了出來，對Y企業(yè)人資管理方面的問題與不足，為企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展奠定堅實的根基。

1.3.2研究方法1.文獻檢索法此方法目的是經(jīng)過對國內(nèi)外有關(guān)研究成果的整合和推理，明確主要課題，構(gòu)建類似課題和相應(yīng)研究方法。

2.案例分析法此研究的目標對象為Y企業(yè)，提煉Y公司人資成本數(shù)據(jù)，對其人資成本管理狀況及所面臨的問題做出研讀，以Y企業(yè)為對象，從現(xiàn)實問題出發(fā)，將合理有效的對策制定出來。

第2章人力資源成本管理相關(guān)理論2.1人力資源成本人力資源管理成本有廣義和狹義兩個基本概念。

廣義的人力資源開發(fā)成本考慮了經(jīng)濟學(xué)和會計學(xué)的雙重定義，涵蓋了如人力資本資源的歷史開發(fā)成本、重置成本和企業(yè)人力信息資源的機會成本。

狹義的人力資源成本指的是獲取、開發(fā)、使用和保護人力資源的成本。2.2人力資源成本管理2.2.1人資成本管理定義人資成本管理為企業(yè)的財務(wù)管理奠定了堅實的根基，作為基礎(chǔ)的是提高公司人力資源的投入產(chǎn)出比，促進企業(yè)發(fā)展在我國的經(jīng)濟和社會效益，

并能夠建立企業(yè)人資成本管理指標體系，不僅如此，還能夠確定標準的生產(chǎn)活動中明確人資管理成本，在整個市場環(huán)境中，對企業(yè)內(nèi)部的人資成本狀況展開全面評析，就此將企業(yè)人資成本管理問題及不足明確的提出來,通過對價值的位置和測量人力資源活動的重要性,更合理的分配給企業(yè)人力資源成本,創(chuàng)造公平競爭的企業(yè)環(huán)境,

就此更加科學(xué)合理的管理并防控成本風(fēng)險。

就人資成本指標體系來看，其構(gòu)成單元主要有：薪酬、招聘費用、培訓(xùn)開支、離職損失及保障費用，在企業(yè)人資成本總額中，薪酬成本占據(jù)了最高的比例。

人資成本管控體系能夠細化不同的人資成本指標，并對整個體系實施分類管理。2.2.2人力資源成本管理的原則2.2.2.1人本原則人力資源以人為核心，其特點是相當豐富且鮮明的，潛力非常大，發(fā)展空間相當廣闊。就此來看，與企業(yè)內(nèi)部的其它成本相比，人力資源開發(fā)成本的個性化特征是非常明顯的。

信息管理首先要對人本原則進行嚴格遵循，就此對管理工作進行組織和開展。就現(xiàn)實的管理工作來看，應(yīng)該對人的思想、觀念、意識、’素質(zhì)等內(nèi)容進行重點關(guān)注。

2.2.2.2戰(zhàn)略導(dǎo)向人力資源成本管理的最終目標為，為企業(yè)整體戰(zhàn)略的實施提供服務(wù)，因此管理層所設(shè)定的目標及管理風(fēng)格應(yīng)服從于其發(fā)展走向，以公司的盈利預(yù)測為基礎(chǔ)開展業(yè)務(wù)。人力資源開發(fā)成本控制管理在編制預(yù)算時，總數(shù)上與中國公司的發(fā)展預(yù)算及收入相適應(yīng)，就此幫助企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績的提升，對人資環(huán)境成本進行全面優(yōu)化，合理控制人資建設(shè)成本的增長水平，確保其比營業(yè)額和利潤的增長水平要低。此外，對企業(yè)內(nèi)部人資管理成本頻繁變化的情況進行嚴格有效的防范[4]。2.2.2.3系統(tǒng)管理原則人力資源的成本管理需要與人力資源管理的多方面內(nèi)容聯(lián)系起來，從整體上考慮，從總體上進行全面考量，對多方力量進行充分調(diào)用。對于我們來說，人力進行信息管理由招聘始至培訓(xùn)、績效考核等環(huán)節(jié)，是一個首尾相接、彼此促進，協(xié)調(diào)統(tǒng)一的。人資管理要對所有模塊都進行重點關(guān)注，對人資成本管理所有環(huán)節(jié)予以兼顧，就此對最終效果發(fā)揮作用。其次，人力資源和其它資源的區(qū)別是相當大，人力資源在企業(yè)所有活動中都是普遍存在的，所以要凝聚力量，鼓勵并引導(dǎo)員工對人資成本管理工作進行積極主動的參與，否則只會是過高過低的結(jié)局。2.2.3人力資源成本管理的意義2.2.3.1會計工作缺陷和不足得到了很好的彌補傳統(tǒng)管理會計在核算和計量人資開發(fā)成本的過程中，暴露出來了諸多的問題和不足。

主要在以下幾個方面體現(xiàn)出來:第一，傳統(tǒng)財務(wù)會計只將科技人才的人資成本劃歸到研究費用的范疇，與配比原則相違背。人資成本的附加值是相當高的，因為每一項具體的人力資本投資不僅對一定的會計周期有影響，而且具有較強的連續(xù)性，將成本劃歸到當期損益的范疇，缺乏足夠的合理性。

其次，傳統(tǒng)會計僅僅核算了人資投資成本，并沒有全面分析并科學(xué)核算投資所創(chuàng)造的價值進和現(xiàn)實利益。如此一來，企業(yè)在對利潤進行獲取的過程中，人資資本所產(chǎn)生的影響被嚴重削弱，管理者對人力資本關(guān)注不足，此種情況下，企業(yè)便難以做出科學(xué)正確的投資管理決策。

最后，傳統(tǒng)會計所提供的財務(wù)管理信息往往和實物資本有關(guān)，既不承認也不計量和報告人力資本的價值。人力資本的獲取和培訓(xùn)投資得不到應(yīng)有的重視，人力資本自身價值往往被忽略。2.2.3.2幫助企業(yè)對人資效率機制進行創(chuàng)建人資成本管理為國內(nèi)人資工作效率機制的創(chuàng)建奠定了堅實的根基。首先，人才錄用機制得到了改進和完善，員工創(chuàng)新拓展能力得到了鍛煉和提升，充分發(fā)揮人才優(yōu)勢，努力早日實現(xiàn)人力，財力，物資三者資源實現(xiàn)了有機融合。其次，激勵機制得到了規(guī)范和完善，職工收入能夠?qū)⑵淙速Y價值充分反映出來。正常而言，在人力投資日益增多的情況下，人資管理價值也隨時得到了極大的提升，企業(yè)吸納并運用這些公司的人力資本資源的成本也越來越高。要充分發(fā)揮人力資源的效率，必須做到人力資源的價值與收益的對稱性。2.2.3.3助推科技發(fā)展，活躍經(jīng)濟活動就當前的社會形式來看，經(jīng)濟的競爭和發(fā)展本質(zhì)脫離不了先進的科學(xué)技術(shù)。科技的升級和發(fā)展，創(chuàng)新能力的培養(yǎng)和鍛煉，對企業(yè)和社會的人資管理投入產(chǎn)生了極大的依賴。然而，所有投資都對相應(yīng)回報產(chǎn)生了旺盛的需求。在人資成本管理嚴重不足的情況，人資投資回報得不到全面，精準的分析，企業(yè)難以對投資回報情況有一個全面的把握。以人力資源為核心，對其成本實施管理，將投入回報確定下來，方可讓企業(yè)更加積極主動的投資人力資源，對知識更新和科技發(fā)展儲備充足動力[5]。第4章Y公司人力資源成本管理存在的問題及原因第3章Y公司人力資源成本管理現(xiàn)狀分析3.1公司概況Y公司所在城市在國內(nèi)處于二線，其投資建設(shè)主體是兩家大型國企。公司專注于工業(yè)園區(qū)服務(wù)項目。就整個園區(qū)來看，規(guī)劃了80萬平方米的建設(shè)面積，耗費了60億元的投資。Y企業(yè)在產(chǎn)業(yè)園的開發(fā)和建設(shè)活動中，依托母公司園區(qū)在產(chǎn)業(yè)、市場、人才等優(yōu)勢的輔助下，對全球化的園區(qū)進行重點打造。據(jù)規(guī)劃，未來園區(qū)將有450多家企業(yè)入駐，平均年產(chǎn)值150億元，年稅收20億元。3.2人力資源成本構(gòu)成分析3.2.1人均成本以Y公司2019.1.1至2019.12.31不同部門的人資成本數(shù)據(jù)，詳情可參看表3-1。Y企業(yè)的人均成本在2019年達到了26.50萬元，生產(chǎn)、技術(shù)和財務(wù)這幾個部門的人均成本比企業(yè)總體的平均成本要低，就生產(chǎn)部門來看，其僅僅擁有19.71萬元的人均成本，就整個企業(yè)來看，處于最低水平。3.2.2人均產(chǎn)值近三年Y公司的人均產(chǎn)值逐年降低，人力資源成本占收入的比重逐年上升，人效比下降明顯，如表3-2所示。表3-2Y企業(yè)2017至2019年間的人均產(chǎn)值3.3人力資源成本管理現(xiàn)狀分析3.3.1取得成本管理現(xiàn)狀獲取成本是人力資源獲取過程中所支付的成本。

主要包括全國范圍內(nèi)招聘員工的成本、選拔成本、就業(yè)安置成本。

Y公司目前面向全國招聘人才的流程設(shè)計的主要內(nèi)容如下:

用人單位將現(xiàn)實需求提出來，向總經(jīng)理等主管領(lǐng)導(dǎo)逐一匯報后，匯總了全國單位的招聘信息需求，面向?qū)W生群體進行發(fā)送，向財務(wù)，管理及人事部門發(fā)送。

人事主管對全國的崗位招聘需求進行匯總，向各地的招聘網(wǎng)站，招聘機構(gòu)進行信息的發(fā)送，由其進行簡歷的收集和審核，

之后對面試和筆試工作進行安排，主管單位及招聘人員對有關(guān)工作進行規(guī)劃，招聘候選人，人事主管和申請人溝通并完成人才的挑選工作后，發(fā)出offerletter，

從全國各地招募員工的整個過程就結(jié)束了。Y公司的招聘要求、錄用決定、應(yīng)聘者信息都被用人單位所掌握，而人資經(jīng)理僅對信息進行了發(fā)布和收集，招聘管理工作的專業(yè)性并不強。圖3-3-13.3.2開發(fā)成本管理現(xiàn)狀Y公司不重視員工培訓(xùn)，每年的培訓(xùn)過于形式主義。培訓(xùn)工作計劃只為了應(yīng)付集團的檢查而設(shè)計的，未能從根本上真正起到切實有效的控制人力資源投資的作用。制定的培訓(xùn)不是專門的，也不是特定的年級。2017至2019年這段時間內(nèi)，Y企業(yè)的培訓(xùn)開支分別為21.82萬元、20.8萬元和24.5萬元，培訓(xùn)成本的人均值分別為4000元、3700元和4100元，相對于人均培訓(xùn)成本而言，算不上太低，然而企業(yè)培訓(xùn)的主要方式為，按年度進行報告廳及外聯(lián)培訓(xùn)活動的組織和開展。下圖是Y公司目前施培訓(xùn)的全過程。圖3-3-2因此，年度培訓(xùn)成本較高，但大多數(shù)員工的經(jīng)營業(yè)績沒有明顯改善。3.3.3使用成本管理現(xiàn)狀使用成本指的是，對員工資源進行組織和運用過程中所耗費的一系列成本。其由維持、獎勵和調(diào)劑這一系列的成本因素共同構(gòu)成。薪酬狀況:高級管理人員、中層管理人員和重要職位。表3-3-3企業(yè)內(nèi)部職工的薪酬構(gòu)成情況第5章Y公司人力資源成本管理的優(yōu)化策略第4章Y企業(yè)人資成本管理所暴露出來的問題及問題成因4.1人資成本管理所面臨的問題4.1.1或缺成本的管理問題企業(yè)在全國范圍內(nèi)進行員工招聘的方式為:借助于一些從全國各地招聘員工的渠道得到從全國各地招聘員工;第一次面試，當面試通過后經(jīng)過筆試，當筆試也通過后，企業(yè)就可以招聘到合適的員工。同樣,Y公司明年來自全國各地招募員工需求需要報告,每年年底由各部門報告可用所屬部門的領(lǐng)導(dǎo)工作,經(jīng)過統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，人資部進行核對檢驗后，向主管領(lǐng)導(dǎo)報告,在總經(jīng)理審批通過的情況下，人資部于次年年初根據(jù)審核結(jié)果從全國各地招聘員工。一般來說，對于社會生產(chǎn)和技術(shù)部門來說，要從全國各地招聘員工，通過一些渠道從全國各地尋找適合崗位的員工，從全國各地招聘員工;第一次面試，當面試通過后在組織筆試，當筆試也通過后，企業(yè)就能夠招聘到合適職位的員工了。表4-1招聘渠道、成本及所產(chǎn)生的效果從表4-1可以看出，企業(yè)在招聘工作中可以運用內(nèi)部選拔、員工推薦、校園招聘和網(wǎng)上招聘等多種渠道。從Y公司整個員工招聘管理流程分析，就國內(nèi)企業(yè)來看，校園招聘，網(wǎng)絡(luò)招聘等，是一些常見的招聘信息獲取渠道，對于高管獵頭公司在高層次人才招聘過程中可能會受到影響，對成本依賴性極強，人資招聘的獲取成本明顯增加，在互聯(lián)網(wǎng)平臺輔助下，獵頭企業(yè)幫助企業(yè)實現(xiàn)員工的招聘，首先，人才來源渠道比較單一，與此同時，對這兩種招聘方式的依賴度過高，招聘的質(zhì)量得不到充分，有效的保障，導(dǎo)致員工難以接受并認同企業(yè)的文化價值，這直接抬高了招聘成本，還有就是，企業(yè)的員工離職率也一直處于高位水平，由于員工對中小企業(yè)文化的不適應(yīng)或不認同，導(dǎo)致Y公司的高離職成本。此外，如果Y公司僅僅依靠一個或多個傳統(tǒng)的招聘渠道，很容易無法匹配合適職位所需的人才。結(jié)合整個招聘過程，公司無法找到合適的人才是不可避免的。該公司缺乏對招聘成本的有效評估，分析系統(tǒng)和招聘成本的發(fā)生情況，只有正確的孔Y責(zé)任制原則被包含在當前的成本評估中，并沒有對招聘成本進行單獨列示，就招聘成本核算過程中，未能規(guī)范的運用一些科學(xué)性，有效的管理手段。與此同時，Y企業(yè)的招聘流程在新員工被錄用后結(jié)束。缺乏科學(xué)有效的員工評價管理體系對招聘過程的效果進行評價，因此對招聘過程的有效評價是不有效的。就Y企業(yè)來看，其并未能全面的調(diào)研并科學(xué)的分析招聘崗位現(xiàn)實需求，也未能精準，有效的評判招聘期間所產(chǎn)生的一切成本，招聘效果的評估更是嚴重不足。此種情況下，Y企業(yè)在招聘時過于依賴獵頭公司，這就大大增加了收購成本。單一的傳統(tǒng)招聘渠道難以合理匹配與崗位相關(guān)的人才，導(dǎo)致該崗位員工的就業(yè)穩(wěn)定性較差，頻繁招聘讓人才獲取成本大大升高。人資管理活動的優(yōu)化空間是相當大的，唯有如此，人資成本管理的真正價值才得以彰顯[6]。4.1.2開發(fā)成本管理問題從社會招募的員工和企業(yè)中已經(jīng)存在的老員工都會積極參與教育培訓(xùn)，主要體現(xiàn)在員工的培訓(xùn)成本上。我們需要更新培訓(xùn)的內(nèi)容，但是方法可以按照原來的方式更新或者保留根據(jù)一定的工作經(jīng)驗，對需要培訓(xùn)的員工進行科學(xué)有效的分類。為專業(yè)人員召開培訓(xùn)計劃會議，制定培訓(xùn)計劃，發(fā)展專業(yè)，符合公司的發(fā)展，在企業(yè)今后的競爭培訓(xùn)中，幫助其獲取到相當大的地位優(yōu)勢[7]。表4-2Y企業(yè)開發(fā)成本狀況透過表4-2數(shù)據(jù)不難發(fā)現(xiàn)，員工的培訓(xùn)成本不斷縮減，其工作技能的提升幅度并不大，在某種程度上會影響到企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略及績效提升。Y公司的員工培訓(xùn)計劃往往是以歷年的培訓(xùn)內(nèi)容為基礎(chǔ)，與公司內(nèi)部管理要求或各部門、人力資源部門進行簡單溝通后，制定培訓(xùn)學(xué)習(xí)內(nèi)容。通常培訓(xùn)內(nèi)容在形式上，培訓(xùn)方法不創(chuàng)新，員工培訓(xùn)計劃完全按照管理層的主觀意愿，完成Y企業(yè)的既定培訓(xùn)內(nèi)容。這樣一來，企業(yè)培訓(xùn)的內(nèi)容及計劃往往與Y公司管理員工提供真實生活需求不匹配，這能夠幫助職工提升其素質(zhì)和能力，不利于Y公司生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)濟發(fā)展的前瞻性戰(zhàn)略部署。因此我們一方面通過培訓(xùn)教育內(nèi)容、方式可以相對滯后，沒有從公司企業(yè)戰(zhàn)略布局的角度分析進行一個系統(tǒng)性安排，更沒有將技術(shù)的培訓(xùn)學(xué)生學(xué)習(xí)過程中形成周期的職業(yè)技能培訓(xùn)常態(tài)；另一重要方面培訓(xùn)對象通常是員工集體，沒有對培訓(xùn)對象信息進行科學(xué)有效分類，且培訓(xùn)課程內(nèi)容也并不是員工能夠真正所需，培訓(xùn)并沒有獲得很好的效果，導(dǎo)致此種培訓(xùn)方式或培訓(xùn)制度體系不論對公司內(nèi)部員工還是有限公司社會整體市場發(fā)展，均無法得到有效發(fā)揮教師培訓(xùn)的價值；而且Y公司每年還支出了巨額培訓(xùn)項目成本的同時，培訓(xùn)效果并未獲得員工的肯定或認同，從而導(dǎo)致培訓(xùn)實踐活動無法提供有效激發(fā)員工工作積極性，反而可能增加員工工作負擔(dān)?？傊琘企業(yè)缺乏對培訓(xùn)內(nèi)容的創(chuàng)新以及和各部門人員情況的深入調(diào)研與交流。未能有效激發(fā)起員工積極性。4.1.3使用成本管理問題員工的崗位工資、薪金、福利等所有成本都可以被劃歸到人資使用成本的范疇。具體體現(xiàn)在員工薪酬方面，這包含員工無責(zé)任底薪，員工績效考核，獎金和福利等；公平，合理的薪酬制度不僅能夠留住該公司內(nèi)部員工激勵他們更加努力工作之外還可以在一定程度上吸引社會上一些有能力的人員加入該公司。此種情況下，合理薪酬體系的構(gòu)建，在企業(yè)人資管理工作中占據(jù)了核心地位。

表4-3Y企業(yè)的使用成本狀況由上表4-3可以了解一個科學(xué)有效的薪酬制度要求企業(yè)在對人資信息管理工作給予重點研究和全面關(guān)注，故而說，我們在制定一個薪酬制度的時候，要慎之又慎，切不可盲目。由于Y公司是一家大型綜合性公司，內(nèi)部組織層次多，不同組織間員工崗位差異明顯，所以在制定員工薪酬制度時往往采取“一刀切”的做法。已經(jīng)發(fā)展了一些評估方法，評估的結(jié)果將確定員工的工資標準或職位級別。這種做法忽視了不同類型工作之間的薪酬差異，導(dǎo)致薪酬體系與公司的核心技術(shù)發(fā)展和戰(zhàn)略目標并不符合。另外，Y公司的崗位薪酬制度基本不對員工的績效進行考核。薪酬只與工作水平有關(guān)，在一定程度上降低了員工的積極性和創(chuàng)造力。這一系統(tǒng)的結(jié)果是，員工將通過一些手段使他們的評估分數(shù)盡可能高。最后，企業(yè)的整體管理效率下降。因此，人力資源使用成本的具體問題是使用成本與企業(yè)戰(zhàn)略和增值活動不匹配。4.2為何會形成人資成本管理問題4.2.1缺乏強烈的人資成本管理意識這種想法是片面的。實際上，借助于成本的投入到最大的效益。就此來看，人資成本管理應(yīng)該和系統(tǒng)管理緊密集合起來，讓企業(yè)成本投入產(chǎn)出比例最大化。但是，目前Y公司仍然沒有走出以往傳統(tǒng)的管理模式，仍然采用不適合當前發(fā)展的舊的管理模式和管理理念。它仍然是一個單一的人事管理，如從全國各地招聘員工，員工管理和員工薪酬考核制度等。Y公司一直無法理解什么是人力資源成本管理的根本，更不理解人力資源開發(fā)和成本管理工作對于一個公司的重要性，所以對當前社會的更新對人力資源開發(fā)成本管理模式視而不見，還停留在傳統(tǒng)觀念中無法自拔。例如:對于當前競爭日益激烈的汽車市場，其為了保持企業(yè)的競爭能力，不敢突破人力資源成本管理的發(fā)展，有在營中盡一切努力穩(wěn)定市場的心態(tài)，少有人想象，如果人力資源開發(fā)成本管理模式得到改進，就會給企業(yè)創(chuàng)造出大量優(yōu)秀的員工，就很有可能開拓出更大的市場。雖然人力資源部門在日常生活工作中也能發(fā)現(xiàn)一些管理模式上的問題，但隨著權(quán)力對公司績效考核體系和工作壓力的加大，并不能在基層員工成本管理下系統(tǒng)開發(fā)和管理高層員工成本，所以在提出改進措施時謹慎，不敢改革，生怕引起員工的不滿。因此，人力資源相關(guān)管理部門很難在有限的權(quán)力范圍內(nèi)解決問題。企業(yè)成本管理情況,它更強調(diào)材料社會對人力資源開發(fā)成本控制和管理的工作往往存在誤解，總是認為它只是為了使人力資源和環(huán)境成本最小化。事實上，的管理和控制,生產(chǎn)期間,勞動力和生產(chǎn)成本而忽略了全面管理公司的運營成本,這將不可避免地導(dǎo)致忽視人力資源成本管理的重要性[8]。4.2.2人力資源成本管理方式落后然而，目前為止，在人力資源成本控制管理會計方面的工作整個Y公司仍然未進行進一步的細化不聘請專業(yè)規(guī)劃人員進行科學(xué)管理、分析和規(guī)劃。從基于中國傳統(tǒng)文化的人力資源企業(yè)的發(fā)展和運營成本的角度來看，如何降低人力資源的成本就是提高物流企業(yè)降低其財務(wù)管理系統(tǒng)的成本。因此，可以說如何有效地降低人力資源成本是其工作的主要目標。例如,在員工選擇階段的企業(yè),如果由于教育水平的原因,相同位置,高等教育要求的薪水,而低教育申請工作的薪水要求也不高,如果都能勝任這項工作,那么高等教育很容易被淘汰;如果我們面試新員工，我們應(yīng)該更注重他們的工作能力和學(xué)習(xí)能力。如果他們能力優(yōu)秀，學(xué)習(xí)水平高，就能在短期內(nèi)為企業(yè)創(chuàng)造工作價值。相反，如果自己的工作能力遠遠低于崗位要求，企業(yè)就會花費大量的資源去培養(yǎng)，這就導(dǎo)致極大的浪費資源。同時，在控制企業(yè)總成本的同時，Y公司的員工不能增長，導(dǎo)致員工流動率增加，人力資源的分離和使用成本增加。如果員工的流動率超過一定的水平，就會給公司的運營帶來困難，甚至造成恐慌。因此，降低了公司操作風(fēng)險管理的技術(shù)效率。4.2.3人力資源成本管理人才儲備不足在當今的企業(yè)管理時代，我們應(yīng)該把對企業(yè)人力資源進行多角度的系統(tǒng)核算當作人資成本管理的核心內(nèi)容，也是企業(yè)發(fā)展的重要指標。因此，這項工作必須是專業(yè)人員的責(zé)任，他們能夠根據(jù)公司的發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標，準確地確定公司發(fā)展所需要的技能和人員數(shù)量。不僅如此，它還可以粗略估計培訓(xùn)員工所需的時間、技能和成本。這也需要一個完整的人力資源管理團隊，而不是一個臨時組織的團隊。但是，目前Y公司的人力資源部門是由Y公司負責(zé)的，只有5名員工，而且只有大學(xué)生。因此，無法進行準確的預(yù)算和計算，甚至不能把重點放在留住和吸引更多高精度人才的優(yōu)先事項上[9]。譯文第5章Y公司人力資源成本管理的優(yōu)化策略5.1取得成本的優(yōu)化策略就目前的世界形式來看，不同企業(yè)所展開的競爭都是以技術(shù)和人才為核心的。故而，在企業(yè)進行員工從全國各地招收或選拔員工的時候一定要對所從全國各地招收員工或者選拔的人進行分類，盡可能地培養(yǎng)技能熟練地員工與學(xué)習(xí)能力較強地員工。然而，當今中國地人才選拔模式依然是當初地傳統(tǒng)模式，在這種情況下，如何能夠快速有效地找到適合崗位地員工成為困難。故而，我們應(yīng)該合理拓展我們就選拔人才地渠道。這樣做，一方面有利于我們尋找一些在某行業(yè)地尖端人才。我們可以根據(jù)挖對手公司地尖端人才也可以建立自己地人才庫根據(jù)我們內(nèi)部員工地推薦，或者社會上對某個人才地認可程度等等。將這些人才作為企業(yè)儲備人才資源[10]。5.2開發(fā)成本的優(yōu)化策略人力資源相關(guān)部門可以在組織崗前培訓(xùn)之前，制定好企業(yè)地發(fā)展目標，明確所需要人才地類型，去調(diào)查所需培養(yǎng)的員工的技術(shù)水平，工作經(jīng)驗，知識儲備等等各方面因素，然后進行分析，對每個員工進行精確培養(yǎng)，制定合理的員工培養(yǎng)計劃使其能夠得到合理的學(xué)習(xí)。在培養(yǎng)的過程中要能夠根據(jù)員工的培養(yǎng)狀況進行培養(yǎng)的調(diào)整，使培養(yǎng)更加的合理化，使參與培養(yǎng)的員工能夠得到更大的提升，使其更適合于該企業(yè)的崗位，創(chuàng)造更大的利潤，降低成本。

5.3使用成本的優(yōu)化策略我們對大量的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計以及專業(yè)且有效的分析，將得到的結(jié)果作為有效的決策的基礎(chǔ)，我們由針對企業(yè)人力資源的開發(fā)成本問題的研究分析發(fā)現(xiàn)Y公司的人力資源管理模式的不足，得出這種模式在當今世界的企業(yè)之中是不可取的。第一呢就是該企劃部門要有一套自己的行之有效的方式，要能夠自主的對自己進行核算，預(yù)測等等。故而，這項工作必定是專業(yè)人士所負責(zé)的，同時以企業(yè)的發(fā)展方向為依據(jù)，以其戰(zhàn)略目標為指引，從其現(xiàn)實發(fā)展需求出發(fā)，將員工所需技能及所需員工量精準的確定下來。不僅如此，還可以大致估算出員工所要進行培養(yǎng)的時長，技能以及所需成本等。這也就需要有一個完整的人力資源管理的團隊，而不是臨時組織的隊伍。要能夠?qū)嬆夸浐蜕钊氲臄?shù)據(jù)挖掘進行了分析，最后提出了管理整理的建議。所以說，只有建立一個屬于自己并且適合自己的完善機制才能夠讓企業(yè)更好的發(fā)展。這里面必須要有精于核算的人員，要能夠?qū)⒊杀九c能夠獲得的純利潤分割出來做到精打細算，這樣才能夠使得企業(yè)的快速發(fā)展。

第6章結(jié)論本文以Y公司為案例研究對象，對Y企業(yè)的人力資源部門所擁有的人力資源成本問題進行了詳細的分析，立足于全球，對人力資源有關(guān)問題展開了廣泛且深入的研究和具體的解讀，以此為后續(xù)研究奠定堅實的根基。然后，我們開始對Y公司進行一系列的研究和探索，分析了Y公司的風(fēng)險