2009軟件水平考試信息系統(tǒng)項目管理師真題及答案上半年案例

試卷科目：軟件水平考試(高級)信息系統(tǒng)項目管理師案例2009軟件水平考試信息系統(tǒng)項目管理師真題及答案上半年案例PAGE"pagenumber"pagenumber/SECTIONPAGES"numberofpages"numberofpages2009軟件水平考試信息系統(tǒng)項目管理師真題及答案上半年案例第1部分：問答題，共9題，請在空白處填寫正確答案。[問答題]1.試題一閱讀下列說明，針對項目的啟動，計劃制訂和執(zhí)行過程中存在的部分問題，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內(nèi)。[說明]2007年3月系統(tǒng)集成商BXT公司承擔了某市電子政務三期工程，合同額為5000萬元，全部工期預計6個月。該項目由BXT公司執(zhí)行總裁涂總主管，小劉作為項目經(jīng)理具體負責項目的管理，BXT公司總工程師老方負責項目的技術(shù)工作，新畢業(yè)的大學生小呂負責項目的質(zhì)量保證。項目團隊的其他12個成員分別來自公司的軟件產(chǎn)品研發(fā)部、網(wǎng)絡工程部。來自研發(fā)部的人員負責項目的辦公自動化軟件平臺的開發(fā)，來自網(wǎng)絡工程部的人員負責機房、綜合布線和網(wǎng)絡集成?？偣こ處熇戏桨言瓉眍愃祈椖康慕鉀Q方案直接拿來交給了小劉，而WBS則由小劉自己依據(jù)以往的經(jīng)驗進行分解。小劉依據(jù)公司的計劃模版，填寫了項目計劃。因為項目的驗收日期是合同里規(guī)定的，人員是公司配備的，所以進度里程碑計劃是從驗收日期倒推到啟動日期分階段制定的。在該項目計劃的評審會上，大家是第一次看到該計劃，在改了若干錯別字后，就匆忙通過了該計劃。該項目計劃交到負責質(zhì)量保證的小呂那里，小呂看到計劃的內(nèi)容，該填的都填了，格式也符合要求，就簽了字。在需求分析時，他們制作的需求分析報告的內(nèi)容比合同的技術(shù)規(guī)格要求更為具體和細致。小劉把需求文檔提交給了甲方聯(lián)系人審閱，該聯(lián)系人也沒提什么意見。在項目啟動后的第二個月月底，甲方高層領導來到開發(fā)現(xiàn)場聽取項目團隊的匯報并觀看系統(tǒng)演示，看完后甲方領導很不滿意，具體意見如下：系統(tǒng)演示出的功能與合同的技術(shù)規(guī)格要求不一致，最后的驗收應以合同的技術(shù)規(guī)格要求為準。進度比要求落后2周，應加快進度趕上計劃。[問題1]（8分）你認為造成該項目的上面所述問題的原因是什么？答案:[問題1]（8分）你認為造成該項目的上面所述問題的原因是什么？答：（1）需求分析報告沒有經(jīng)過甲方相關責任人的正式確認同意。（2）制定計劃時忽略了甲方高層領導作為重要項目干系人的管理。（3）管理層沒有在關鍵地方做好把關和指導。（4）進度計劃依據(jù)的方案沒有經(jīng)過評審，資源沒有經(jīng)過評估，進度沒有經(jīng)過合理的估計，結(jié)果制定出的計劃的質(zhì)量是沒有保障的。(5)進度計劃的評審流于形式。評審過程不合理，評審會議時才第一次看到計劃。（6）質(zhì)量保證人員沒有檢查評審情況，欠缺質(zhì)量保證經(jīng)驗。解析:[問答題]2.[問題2]（7分）項目經(jīng)理小劉應該如何科學地制訂該項目的WBS（說明WBS的制訂過程）？如何在項目的執(zhí)行過程中監(jiān)控項目的范圍（說明WBS的監(jiān)理過程）？答案:[問題2]（7分）項目經(jīng)理小劉應該如何科學地制訂該項目的WBS（說明WBS的制訂過程）？如何在項目的執(zhí)行過程中監(jiān)控項目的范圍（說明WBS的監(jiān)理過程）？答：WBS制定過程：識別項目交付物和相關項目工作。對WBS的結(jié)構(gòu)進行組織。對WBS進行分解。對WBS中各級工作單元分配標識符或編號。對當前的分解級別進行檢驗，以確保它們是必須的、而且是足夠詳細的。一般地，會使用工作分解結(jié)構(gòu)模板，同時也要盡量讓熟悉相關工作的專業(yè)人員參與制定。范圍監(jiān)控涉及影響引起范圍變更的因素，確保所有被請求的變更按照項目整體變更控制處理，并在范圍變更實際發(fā)生時進行管理。范圍監(jiān)控過程：對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到更一致的認可。確定范圍變更已經(jīng)發(fā)生。當范圍變更發(fā)生時，對實際的變更進行管理，走整體變更控制流程。執(zhí)行批準的變更。確認執(zhí)行的變更。解析:[問答題]3.[問題3]（10分）項目經(jīng)理小劉應該如何科學地檢查及控制項目的進度執(zhí)行情況？答案:[問題3]（10分）項目經(jīng)理小劉應該如何科學地檢查及控制項目的進度執(zhí)行情況？答：（1）制定項目進展報告，檢查當前的完成情況。（2）使用計劃比較甘特圖使進度比較更加便利。（3）計算進度相關掙值及指數(shù)，數(shù)量化偏差情況。（4）對關鍵路徑活動和非關鍵路徑活動設置不同的閾值決定是否采取糾正措施。（5）使用項目管理軟件減輕管理工作量。(6)偏差分析，將需要關注的偏差按項目績效原因、計劃估算原因和特殊事件原因分類分別采取措施。(7)制定進度變更控制系統(tǒng)，管理進度變更。(8)將進度變更控制納入綜合變更控制系統(tǒng)，綜合控制相關變更。(9)收集相關經(jīng)驗教訓，更新組織過程資產(chǎn)。解析:[問答題]4.試題二閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內(nèi)。[說明]A公司組織結(jié)構(gòu)屬于弱矩陣結(jié)構(gòu)，該公司的項目經(jīng)理小劉正在接手公司售后部門轉(zhuǎn)來的一個項目，要為某客戶的企業(yè)管理軟件實施重大升級。小劉的項目組由5個人組成，項目組中只有資深技術(shù)人員M參加過該軟件的開發(fā)，主要負責研發(fā)該軟件最難的核心模塊。根據(jù)公司與客戶達成的協(xié)議，需要在一個月之內(nèi)升級完成M原來開發(fā)過的核心模塊。M隸屬于研發(fā)部，由于他在日常工作中經(jīng)常遲到早退，經(jīng)研發(fā)部經(jīng)理口頭批評后仍沒有改善，研發(fā)部經(jīng)理萌生了解雇此人的想法。但是M的離職會嚴重影響項目的工期，因此小劉提醒M要遵守公司的有關規(guī)定，并與研發(fā)部經(jīng)理協(xié)商，希望給M一個機會，但M仍然我行我素。項目開始不久，研發(fā)部經(jīng)理口頭告訴小劉要解雇M，為此，小劉感到很為難。[問題1]（6分）從項目管理的角度，請簡要分析造成小劉為難的主要原因。答案:[問題1]（6分）從項目管理的角度，請簡要分析造成小劉為難的主要原因。答：1.項目都是在組織里執(zhí)行的，項目的組織結(jié)構(gòu)制約著項目對所需資源的獲得。但項目經(jīng)理無論在何種組織結(jié)構(gòu)下都有按照目標完成項目的責任。本例中的弱矩陣組織結(jié)構(gòu)使項目經(jīng)理小劉權(quán)責不對稱，是其為難的主要原因。2.本例中研發(fā)部經(jīng)理的行為會對項目造成重大影響，是重要的項目干系人。其解雇M的要求與項目的客戶要求的工期這兩個干系人的要求存在沖突，是造成小劉為難的另一個原因。解析:[問答題]5.[問題2]（9分）請簡要敘述面對上述困境應如何妥善處理。答案:[問題2]（9分）請簡要敘述面對上述困境應如何妥善處理。答：1.與M溝通，了解其行為的真正原因，爭取其遵守公司規(guī)定。2.搞好項目團隊建設活動，使M融入到項目團隊之中。3．爭取外部資源，避免M的對實現(xiàn)項目目標的不可替代性。4.建立項目團隊工作激勵制度。5.與研發(fā)部經(jīng)理溝通，爭取其對本項目工作的支持。解析:[問答題]6.[問題3]（10分）請簡要說明該公司和項目經(jīng)理應采取哪些措施以避免類似情況的發(fā)生。答案:[問題3]（10分）請簡要說明該公司和項目經(jīng)理應采取哪些措施以避免類似情況的發(fā)生。答：1.制定公司級項目資源使用政策和過程，保證項目執(zhí)行的資源可用性。2.提升項目經(jīng)理的職級，使公司變?yōu)槠胶饩仃嚮驈娋仃嚕鬼椖拷?jīng)理有和職能經(jīng)理對等談判權(quán)，利于項目執(zhí)行。3.將項目經(jīng)理和職能經(jīng)理在項目中的職責做清晰劃分，爭取權(quán)責對等。4.項目經(jīng)理要執(zhí)行項目團隊建設，提升項目績效。5.項目經(jīng)理要履行管理項目團隊職責，及時處理項目團隊問題。6.項目經(jīng)理要在風險管理中關注人力資源風險。7.項目經(jīng)理要分析并管理好項目干系人。8.項目經(jīng)理對關鍵路徑任務要準備可替代資源。解析:[問答題]7.試題三閱讀下述說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內(nèi)。[說明]A公司是從事糧倉自動通風系統(tǒng)開發(fā)和集成的企業(yè)，公司內(nèi)的項目管理部作為研發(fā)與外部的接口，在銷售人員的協(xié)助下完成與客戶的需求溝通。某日，銷售人員小王給項目管理部提交了一條信息，說客戶甲要求對?JK型產(chǎn)品的P1組件更換為另外型號的組件?的可行性進行技術(shù)評估。項目經(jīng)理接到此信息后，發(fā)出正式通知讓研發(fā)部門修改JK型產(chǎn)品并進行了測試，再把修改后的產(chǎn)品給客戶試用。但客戶甲對此非常不滿，因為他們的意圖并不是要單一改變JK產(chǎn)品的這個P1組件，而還要求把JK產(chǎn)品的P1組件放到其他型號產(chǎn)品的外殼中，上述技術(shù)評估只是他們需求的一個方面。經(jīng)項目管理部了解，銷售部其實知道客戶的目的，只是認為P1組件的評估是最關鍵的，所以只向項目經(jīng)理提到這個要求，而未向項目經(jīng)理說明詳細情況。[問題1]（8分）請分析上案例中A公司在管理中主要存在哪些問題導致客戶非常不滿。答案:[問題1]（8分）請分析上案例中A公司在管理中主要存在哪些問題導致客戶非常不滿。答：1.需求獲取不規(guī)范，從客戶到銷售人員再到項目管理部，需求都是口頭傳達的，沒有形成用戶需求說明書。2.沒有進行需求定義形成《需求規(guī)格說明書》。3.沒有進行需求驗證，使開發(fā)方和用戶對需求達成共識。4.銷售人員和項目管理部在需求管理上沒有明確的職責劃分和流程控制。解析:[問答題]8.[問題2]（5分）請簡要敘述需求管理流程的主要內(nèi)容。答案:[問題2]（5分）請簡要敘述需求管理流程的主要內(nèi)容。答：需求管理流程包括：制定需求管理計劃。需求管理計劃的主要內(nèi)容包括確定需求管理軟硬件資源、需求跟蹤矩陣、需求變更請求表等。由項目經(jīng)理審批該計劃。制定需求管理計劃，以便于需求管理人員按計劃地開展需求管理工作。求得對需求的理解。設法理解需求提供者提出的這些需求的含義，實際就是我們所說的"確認需求"活動。求得對需求的承諾。這個特定實踐實現(xiàn)從各個項目參加者處求得對需求的承諾。管理需求變更。這個特定實踐實現(xiàn)各項需求在項目推進期間發(fā)生演變的同時，對需求的變更進行管理。維護對需求的雙向跟蹤性這個特定實踐維護在需求與項目計劃和工作產(chǎn)品之間的雙向跟蹤性。識別項目工作與需求之間的不一致。這個特定實踐識別項目計劃和工作產(chǎn)品與需求之間的不一致之處。解析:[問答題]9.[問題3]