2024年人力資源管理師課堂筆記和考試押題資料合輯

一、組織設計理論的概念、分類和基本原則是什么?答：概念：(1)組織理論稱作廣義的組織理論或大組織理論，包括組織運行的所有問題，包括組織運行的環(huán)境、目的、構造、技術、規(guī)模、權力、溝通等。(2)組織設計理論是組織理論的狹義理解，或者稱為小組織理論，重(3)現(xiàn)代組織設計理論屬于動態(tài)的組織設計理論，但靜態(tài)設計理論的內(nèi)容仍然占有主導地位，是組織設計的關鍵工和協(xié)作的原則：實行系統(tǒng)管理、設計某些必要的委員會及會議來實現(xiàn)協(xié)調(diào)、發(fā)明協(xié)調(diào)的環(huán)境。3、有效管理幅度原則：管理幅度的大小與管理層次的多少呈反比例關系。4、集權與分權相結合的原則：集權是大生產(chǎn)的客觀規(guī)定，分權是調(diào)動下級積極性。積極性和必要組織條件。5、穩(wěn)定性和適應性相結合的原則：既要保持組織運行二、組織構造設計的程序有哪些?(重點)答：1、分析組織構造的影響原因，選擇最佳的組織構造模式。影響原由于：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略目2、根據(jù)所選的組織構造模式，將企業(yè)劃分為不一4、將各個部門組合起來，形成特定的組織構造。三、設計部門構造時有哪些選擇模式?各模式有哪些優(yōu)缺陷?3、以關系為中心來設計部門構造。合用于：尤其巨大的企業(yè)或項目之中，如跨國企業(yè)。它是將其他組織設計原四、企業(yè)組織戰(zhàn)略與組織構造的關系是什么?有哪些重要的答：1、組織構造的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實行的必要手段。錢德勒專家認五、企業(yè)組織構造變革的征兆、程序有哪些?(重點)答：1、征兆有：(1)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降，例如(3)員工士氣低落，不滿情緒增長，合理化提議減少，員工的曠工率、病假率、離職率增高等。(二)實行構造變革，包括1、企業(yè)組織構造變革的征兆：企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降、大企業(yè)病、員工士氣低落。2、企業(yè)組織構造變革的方式：改良式變革(對組織構造進行小修補，較常用)、爆破式變革(短期內(nèi)完畢組織構造變革的重大的乃至主線性變革，要謹慎采用)、計劃式變革(對改革方案通過系統(tǒng)研究，制定全面規(guī)劃，然后有計劃、分階段進行實行，如企業(yè)組織構造整合等)。3、排除組織構造變革的阻力：讓員工參與、對員工進行組織(三)企業(yè)組織構造評價六、原有組織構造不協(xié)調(diào)時的體現(xiàn)特點有哪些?(重點)八、保證組織構造變革順利進行的措施和組織構造變革應注意的問題是什么?(重點)1、讓員工參與組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，2、大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗位。3、大膽起用年富力強和具有開拓精神的人才，從組織構3、在初步完畢整合之后，還需要建立健全和完善多種規(guī)章制度，以及有關的配套工九、企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容、作用和原則有哪些?(重點)工績效管理計劃、其他計劃(勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計劃、員工職業(yè)生涯計劃等)基本原則：1、保證人力資源需求的原則：人員規(guī)劃的關鍵問題是人員的供應保障，包括人員的流入分析、流出3、采用定性和定量相結合，以定量為主的多種科學預測措施對未來人1、規(guī)劃應當反應組織內(nèi)部目的或外部目的的變化，必須明確有什么部門或人員承擔了對應的責任。1、從組織的目的與任務出發(fā)，規(guī)定企業(yè)人力資源的質量、數(shù)量和構造符合其特定的生產(chǎn)資料和生產(chǎn)技術條件的十二、人力資源需求預測的內(nèi)容、作用和局限性是什么?(重點)答：人力資源需求預測的內(nèi)容有：1、企業(yè)人力資源需求預測；2、企業(yè)人力資源存量與增量預測；3、企業(yè)人力資源構造預測：進行人員構造調(diào)整；4、企業(yè)特種人力資源預測人力資源需求預測的作用是：具有兩方面的奉獻：1、對組織方面的奉獻：滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資局限性是：1、環(huán)境的不確定性；2、企業(yè)內(nèi)部的抵制；3、預測十三、影響人力資源需求預測的一般原因有哪些?(重點)答：共11項：1、顧客需求的變化；2、生產(chǎn)需求(企業(yè)總產(chǎn)值);3、勞動力成本趨勢(工資狀況);4、勞動生產(chǎn)率的變化趨勢；5、追加培訓的需求；6、每個工種員工的移動狀況；7、曠工趨向(或出勤率);8、政府的十四、人力資源需求預測的詳細程序是什么?(重點)編、超編及與否符合職務資格規(guī)定；3、修正并得出記錄成果。4、記錄未來的人員流失狀況。5、記錄未來人力資源需求量；6、匯總計算現(xiàn)實人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量，得出企業(yè)整體三、編制人員需求計劃：計劃期內(nèi)員工補充需求量=計劃期內(nèi)員工總需求量—匯報期期末員工總數(shù)+計劃期內(nèi)自十五、人力資源需求預測的定型措施和定量措施有哪些?(重點)答：定性預測措施重要包括：經(jīng)驗預測法、描述法和德爾菲法。1、經(jīng)驗預測法：運用既有情報和資料，根據(jù)有有關原因的變化進行描述或假設，從描述、假設、分析和綜合中提出HR需求。它不合用于長期預測。德爾菲法地以調(diào)查表方式列出預測問題(一般以25個為宜)。3、第三輪：修改預測成果，充足考慮有關專家地意見。4、第四輪：進行最終預測，在第三輪記錄資料地基定量預測措施使用時所應注意的問題：1、轉換比率法和數(shù)學模型法的精確性有賴于兩者之間關系的強度、這種關系提煉措施的精確性和這種關系在未來繼續(xù)保持的強度。2、人力資源需求預測的定量措施都是以函數(shù)關系不變作為前提。但這常常是不符合實際的，因此需十六、企業(yè)人員內(nèi)部和外部人員供應的影響原因有哪些?(重點)答：(1)內(nèi)部供應一般是人力資源供應的重要部分(除新建企業(yè))。企業(yè)人力資源需求的滿足，應優(yōu)先考慮內(nèi)部人力資源的供應。應考慮下述原因：企業(yè)內(nèi)部人員的自然流失(傷殘、退休、死亡等)、內(nèi)部流動(晉升、降職、平調(diào)等)、跳槽(辭職、解雇等)。內(nèi)部供應預測的措施有：人力資源信息庫、管理人員接替模型、馬爾可夫模(2)影響企業(yè)外部勞動力供應的原因有：(1)地區(qū)性原因；(2)人口政策及人口現(xiàn)實狀況；(3)勞動力市場發(fā)育程度；(4)社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好；(5)戶籍制度的嚴格程度。其重要的供應渠道有(1)大中專院校應屆畢業(yè)生(2)復員專業(yè)軍人(3)失業(yè)人員、流感人員(4)其他組織在職人員。十七、企業(yè)人員供應預測的環(huán)節(jié)?(重點)5、分析影響外部人力資源供應的多種原因(重要是地區(qū)性原因和全國性原因，得出企業(yè)外部人力資源供應預測。6、將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供應預測進行匯總，得出企業(yè)人力資源供應預測。十八、企業(yè)應當怎樣看待提高受阻人員?當企業(yè)的業(yè)務主管的年均離職率過高時，企業(yè)應當怎樣做?(重點)2、為他們提供愈加寬松的發(fā)展空間，為他們提高更多的培訓或深造的機會。(2)當企業(yè)的業(yè)務主管的年均離職率過高時，企業(yè)應當：1、查明企業(yè)業(yè)務主管離職率高的原因，采用必要的措施盡快地減少離職率；3、采用多種方式，廣開人員補充的渠道，十九、當企業(yè)人力資源供不應求和供不小于求時，企業(yè)分別應當怎么做?(重點)答：(1)當企業(yè)人力資源供不應求時，企業(yè)可以：1、將符合條件，而又處在相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位。2、假如高技術人員出現(xiàn)短缺，應確定培訓和晉升計劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足規(guī)定時，應確定外部招根據(jù)《勞動法》等有關法規(guī)，制定延長工時合適增長酬勞的計劃。4、提高企業(yè)資本技術有機構成，提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成機器替代人力資源的格局。5、制定聘任非全日制臨時用工計劃，如返聘或聘任上述6條措施，是處理組織人力資源短缺的有效途徑，但最有效的途徑是：通過科學的鼓勵機制，以及培訓提高(2)當企業(yè)人力資源供不小于求時，企業(yè)可以：1、永久性解雇某些勞動態(tài)度、紀律觀念較差和技術水平低的員工；2、合并和關閉某些臃腫的機構。3、鼓勵提前退休或內(nèi)退。4、加強培訓工作，提高員工整體素質，如制定全員輪訓計劃5、加強培訓工作，使員工掌握多種技能，鼓勵部分員工自謀職業(yè)。6、減少員工的工作時間，隨之減少工資水平。7、采用由多種員工分擔此前只需要一種或少數(shù)幾種人就可以完畢的工作任務。總之，在制定平衡人力資源供求的政策實行中，需要使各一、員工素質測評的基本原理/原因是什么?(重點)答：(1)個體差異：人和人之間存在著多方面的差異(2)工作(職位)差異原理：不一樣的職位具有差異性，包括內(nèi)容和職位的差異性。(3)人崗匹配：人適其事、事宜其人，根據(jù)個體間的不一樣素質和規(guī)定，將其安排在各自最適合的崗位上。人二、員工素質測評的重要原則是什么?(重點，問答或者案例分析)(1)客觀測評與主觀測評相結合。(2)定性測評與定量測評相結合。(3)靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結合：靜態(tài)測評比較輕易看出差距，動態(tài)測評有助于指導。靜態(tài)測評包括個性測試、(4)素質測評與績效測評相結合(5)分項測評與綜合測評相結合(1)構造性要素：靜態(tài)的角度來反應員工素質及其功能行為的構成。包括身體素質和心理素質。(2)行為環(huán)境要素：動態(tài)角度反應員工素質及其功能行為特性，指員工的實際工作體現(xiàn)及所處的環(huán)境。其中外(3)工作績效要素：工作的成果體現(xiàn)。例如工作質量、工作量、工作效率、人才培養(yǎng)等。2、縱向構造：是對橫向構造各項素質的層層分解和推向可操作化。橫向測評重視測評素質的完備性、明確性和根據(jù)測評內(nèi)容與測評目的而形成的測評原則。例如考駕照、飛行員選拔。該原則與工作內(nèi)踐來檢查的內(nèi)容。例如選拔公務員、選拔管理人才等。其評價原則不是客觀的、絕對的，而是主觀的、相對的。員工測評方案制定的過程有哪些?(重點)答：(1)確定被測評對象范圍和測評目的(2)設計和審查員工素質能力測評的指標與參照原則(3)編制或修訂員工素質能力測評的參照原則(4)選擇合理的測評措施員工測評的過程是什么?(注意怎樣操作，參看書中案例)答：(1)組建招聘團體(2)員工初步篩選(3)設計測評原則：確定多種測評指標。(4)選擇測評工具：對每個不一樣的指標根據(jù)狀況選擇不一樣的方式，如無領導小組、構造化面試、文獻框等。(5)分析測評成果：這里的計算措施請參照P99頁，將是很也許考試的地方，并讓你對每個員工的特點進行總(6)作出最終決策(7)發(fā)放錄取告知八、面試的基本程序有哪些。(重點)二、面試的實行階段：關系建立階段(消除緊張)、導入階段(自由階段，以開放性問題為主)、關鍵階段(行為九、面試的實行技巧要點。(9條)答：(1)充足準備；(2)靈活提問；(3)多聽少說；(4)善于提取要點；(5)進行階段性總結；(6)排除多種干擾；(7)不要帶有個人偏見；(8)在傾聽時注意思索；(9)注意肢體語言信息.十、請闡明員工招聘時應注意的問題(9條)(重點)答：(1)簡歷并不能代表本人；(2)工作經(jīng)歷比學歷更重要；(3)不要忽視求職者的個性特性；(4)讓應聘者更多地理解組織；(5)給應聘者更多地體現(xiàn)機會；(6)注意不忠誠和欠缺誠意的面試者；(7)關注特殊員工；(8)謹慎地做決定；(9)面試考官要注意自身的形象。答：(1)行為描述面試是一種獨特的構造化面試，它采用的問題都是基于關鍵勝任特性(勝任力)的行為性問題。(2)其基本實質是：1、用過去的行為預測未來的行為；2、識別關鍵性的工作規(guī)定；3、探測行為樣本。(3)其基本假設是：過去的行為可以預測未來；說和做是截然不一樣的事情。與應聘者說的不一樣，他過去的在面試中要把握4個關鍵要素(STAR):4、成果(result):即該行動的成果，包括積極效果和消極效果。十二、面試的特點和發(fā)展趨勢是什么?(重點)答：面試的特點有：(1)以談話和觀測為重要工具。(2)面試是一種雙向溝通的過程。(3)面試具有明確的目的性。(4)面試是按照預先設計的程序進行的。(5)面試考官與應聘者在面試過程中的地位是不平等的。(5)面試考官的專業(yè)化。面試考官的偏見(第一印象、對比效應、暈輪效應、錄取壓力)十四、簡述評價中心技術的意義及作用。(重點)師對個體在特定的測評情景中體現(xiàn)出的行為作1、用于選拔員工，重點在于挑選那些具有勝任崗位所2、用于培訓診斷，明確員工需要在哪些方面加強十五、無領導小組討論的概念、類型及優(yōu)缺陷(重點)答：(1)概念：無領導小組(leaderlessgroupdiscussionLGD):評價中心的重要構成部分，由一定數(shù)量的一組被評人(6~9人),在規(guī)定的時間內(nèi)(約1小時)就給定的問題進行討論，討論中每個組員處在平等的位置，(2)類型：1、根據(jù)主題有無情景性，可以分為無情景性討論和情景性討論。其中無情景討論，重要是針對一種開放性的問題來進行，問題設計上應當有一定難度，或者是兩難問題。2、根據(jù)與否分派角色，可以分為不定角十六、無領導小組討論的原理及成功的要點有哪些?(重點)機、價值觀念)、知識和技能、外在行為三部分。其中，內(nèi)在素質只能通過外在行為來衡量，心理學理論也闡明(2)成功的要點有：1、評價者要具有較豐富的知識和經(jīng)驗：要對評價者進行培訓和選擇，同步還要規(guī)范評分要素和評分表，盡量減2、被評價者要有機會充足展現(xiàn)自己：無領導小組重視挖掘被評估者的內(nèi)在素質。因此，被評價者要能根據(jù)題目3、在題目設計上，要根據(jù)聯(lián)絡工作內(nèi)容、難度適中，同步要具有一定的沖突性等原則進行設計。十七、員工素質測評中常見的測評成果誤差原因有哪些?(重點)答：(1)測評的指標體系和參照原則不夠明確(2)暈輪效應：以點概面，以員工某單個方面的特點來判斷其整體狀況。(3)近因誤差：測評人員對被測對象近期狀況記憶清晰，對遠期體現(xiàn)比較模糊，輕易以近期體現(xiàn)來判斷整個時(4)感情效應：彼此之間的關系影響測評成果。(5)參評人員訓練局限性。二、制定員工培訓規(guī)劃的規(guī)定及內(nèi)容有哪些?(2、原則化：在整個培訓規(guī)劃的設計過程，確立并執(zhí)行正式的培訓規(guī)則和規(guī)3、有效性：可靠性、針對性、有關性、高4、普遍性：應適應不一樣的工作任務、應適應不一樣的對象、應適應員工培訓規(guī)劃的重要內(nèi)容有11項：培訓的范圍：個人、基層(班組或項目小組)、部門(職能還是業(yè)務)和企業(yè)。培訓的規(guī)模、時間、地點、費用(直接成本和間接成本)學習什么,到達怎樣的純熟程度(2)加涅和布里格斯的教學設計程序美國教育心理學家加涅和布里格斯把教學設計程序分為系統(tǒng)A級、課程級、課堂級、系統(tǒng)B級，共14個環(huán)節(jié)。(3)迪克和凱里的教學設計程序美國學者迪克和凱里專家提出了一種偏重于行為模式的教學設計程序。共有9個環(huán)節(jié)。后來能做什么,再分析學員的生理、心理和社會特點，以確定培訓的起點。(4)我國常用的教學設計程序(3)開發(fā)內(nèi)部師資的長處有：對各方面比較理解，使培訓更具有針對性，有助于提高培訓的效果；與學員互相(4)開發(fā)內(nèi)部師資的缺陷有：內(nèi)部人員不易于在學員中樹立威望，也許影響學員在培訓中的參與態(tài)度；內(nèi)部選答：培訓課程設計的程序有7項：五、企業(yè)在不一樣的發(fā)展階段應采用何種培訓內(nèi)容?(重點)答：1、創(chuàng)業(yè)時期(關注高層或關鍵人員培訓)不一樣層次的管理人員應具有何種的能力特性?(重點)企業(yè)中層管理人員的培訓方向、目的及內(nèi)容有哪些?(重點)(2)培訓目的：提高其勝任未來工作所必需的經(jīng)驗、知識和技能。使其可以適應不停變化的環(huán)境。使其可以宣(3)對中層管理人員培訓的重要內(nèi)容是2、提高他們的業(yè)務決策能力、計劃能力，使他們深刻理解現(xiàn)代經(jīng)營管理體系3、提高他們對人的判斷和評價能力，以及與人溝通交流的能力。培訓成果的層級體系及其優(yōu)缺陷有哪些?(重點)有高分(情感偏見),或由于對某個原因不滿而全盤否認課程。答：(1)撰寫規(guī)定有：(2)環(huán)節(jié)有：5、附錄(圖表、問卷、部分原始資料)(1)第一類屬于特性性效標，即考量員工是一種什么樣的人，側重點是員工的個人特質，如忠誠度、可靠度、(1)行為導向型的考核措施，包括：主觀考核措施，重要有排列法、選擇比較法、成對比較法、強制分派法和(2)成果導向型的績效考核措施，重要有目的管理法、績效原則法、短文法、直接指標法、成績記錄法和勞動(3)綜合型的績效考核措施，重要有圖解式評價量表法、合成考核法、日清日結法和評價中心法(具有6種技(2)考核的側重點具有雙重性，既考慮到崗位職責和本崗位的現(xiàn)實任務，又重視對團體員工個人潛能的分析與(3)表格現(xiàn)實簡樸便于填寫闡明。(4)考核量表采用了三個評估等級，即“極好、滿意和不滿意”,(注意，這個地方輕易出選擇題),使被考核者對的性、可靠性和有效性，重要受如下7種問題的制約和影響：1、分布誤差(1)寬厚誤差或寬松誤差(2)苛嚴誤差(3)集中趨勢和中間傾向3、個人偏見：基于被考核者個人的特性，因考核者個人的偏見或者偏好的不一樣所帶來的評價偏差。4、優(yōu)先和近期效應：優(yōu)先效應指考核者根據(jù)下屬最初的績效信息，對其考核期內(nèi)的所有體現(xiàn)作出的總評價。近期效應是指考核者根據(jù)下屬近來的績效信息，對其考核期內(nèi)的所有體現(xiàn)作出的總評價。5、自我中心效應：考核者按照自己對原則的理解進行評價，或按照自己認為恰當?shù)?、后繼效應(記錄效應):考核者在上一種考核期內(nèi)評價成果的記錄，對考核者在本考核期內(nèi)的評價所產(chǎn)生的作答：一、類型重要包括(1)合用不一樣對象范圍的考核體系(2)不一樣性質指標構成的考核體系。(1)合用不一樣對象范圍的考核體系：1、組織績效考核指標體系：生產(chǎn)型組織的績效考核、技術性組織的績效(2)不一樣性質指標構成的考核體系：1、品質特性型的績效考核指標體系；2、行為過程型的績效考核指標體1、針對性原則；2、科學性原則；3、明確性原則2、等級量表：派給事物某一類別的數(shù)字或特性，但這些數(shù)字和特3、等距量表：除了具有類別和等級量表的特性外，還規(guī)定一定數(shù)量差距在整個量表的階梯上都是相似的。答：1、績效指標(KPI)的關鍵是從眾多的績效考核指標體系中提取重要性和關鍵性指標，建立戰(zhàn)略導向的KPI(1)使KPI體系不僅成為鼓勵約束企業(yè)員工行為的一種新型的機制，同步還要發(fā)揮KPI體系戰(zhàn)略導向的牽引作(2)通過企業(yè)戰(zhàn)略目的的層層分解，將員工的個人行為與部門的目的相結合，使KPI體系有效地傳播企業(yè)地總(3)徹底轉變老式的以控制為中心的管理理念。戰(zhàn)略導向的KPI體系愈加強調(diào)對員工的行為鼓勵，最大程度地(1)可以集中體現(xiàn)團體與員工個人地工作產(chǎn)出，即所發(fā)明的價值；(2)采用關鍵績效指標和原則突出員工的奉獻率；(3)明確界定關鍵性工作產(chǎn)出即增值指標的權重。3、選擇關鍵績效指標的原則有5個，分別是：1、整體性；2、增值性；3、可測性；4、可控性；5、關聯(lián)性。戰(zhàn)略導向的KPI體系與一般績效評價體系的重要區(qū)別在哪里?(4條，輕易出問答題和選擇題)答：(1)從績效考核的目的來看，前者是以戰(zhàn)略為中心，指標體系的設計和運用都是為戰(zhàn)略目的服務的；而后者是以控制為中心，指標體系的設計與運用來源于控制的意圖，為了更好地控制員工(2)從考核指標產(chǎn)生的過程來看，前者是在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目的進行層層分解產(chǎn)生；而后者一般是自績效的評價，且指導績效改善的出發(fā)點是過去績效存在的問(4)從指標來源看，前者來源于組織的戰(zhàn)略目的與競爭的需要，有助于推進組織戰(zhàn)略的實行；而后者與組織戰(zhàn)(1)目的分解法：確定戰(zhàn)略的總目的和分目的、進行業(yè)務價值樹的決策分析、各項業(yè)務關鍵驅動原因分析。(3)標桿基準法：將企業(yè)自身的關鍵績效行為，與那些在行業(yè)中領先的、最具有影響力的或競爭力的企業(yè)的2、提取關鍵績效指標的程序和環(huán)節(jié)有5個，分別是：(1)運用客戶關系圖分析工作產(chǎn)出(2)提取和設定績效考核的指標：運用SMART原則，即詳細的、可度量的、可以實現(xiàn)的、現(xiàn)實的、有時間限制(3)根據(jù)提取的關鍵績效指標設定考核原則(4)審核關鍵績效指標和原則(5)修改和完善關鍵績效指標和原則九、360度考核措施產(chǎn)生的內(nèi)涵、實行程序和存在優(yōu)缺陷是什么?答：360度考核措施又稱為全視角考核措施，它是由被考核者的上級、同事、下級和(或客戶)以及被考核者評價項目設計：1、進行需求分析和可行性分析，決定與否采用360度考核措施；2、編制基于崗位勝任特性模型培訓考核者：1、組建360度考核者隊伍，由被考核者自己選擇或由上級指定，不管怎樣選擇，都應得到被考核者的同意；2、對選拔出的考核者進行如下考核：溝通技巧、考核實行技巧、總結評價成果的措施、反饋評價成實行360度考核：1、實行考核，對詳細過程進行監(jiān)控和質量管理。2、記錄評價信息并匯報成果。3、對被考核人員進行怎樣接受他人的評價信息的培訓。4、企業(yè)管理部門應針對考核的成果所反應出來的問題，指定改善績在實行360度考核措施時，應親密關注如下幾種(1)確定并培訓企業(yè)內(nèi)部專門從事360度考核的管理人員。(2)實行360度考核措施，應選擇最佳的時機，在組織面臨士氣問題、處在過渡期，或者走下坡路時，不適宜采用360度考核的措施。(重要，輕易出選擇題)(3)上級主管應與每位考核者進行溝通，規(guī)定考核者對其意見承擔責任，保證考核(4)使用客觀的記錄程序。(5)防止考核過程中出現(xiàn)作弊、合謀等違規(guī)行為。(6)精確識別和估計偏見、偏好等對業(yè)績評價成果的影響。(8)不一樣的考核目的決定了考核內(nèi)容的不一樣，所應注意的事項也有所不一樣。(1)具有全方位、多角度的特點；(2)考慮的不僅僅是工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特性；(3)有助于強化企業(yè)的關鍵價值觀，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，建立更為友好的工作關系。(4)采用匿名評價方式，消除考核者的顧慮，使其可以客觀地進行評價，保證了評價成果的有效性。(5)360度考核充足尊重組織組員的意見，有助于組織發(fā)明更好的工作氣氛，從而激發(fā)組織組員的創(chuàng)新性。(6)加強了管理者與組織員工的雙向交流，提供了組織組員的參與性。(7)增進員工的個人發(fā)展。(1)側重于綜合評價，定性評價比重較大，定量的業(yè)績評價較少。因此應當常常與關鍵績效評價相結合，讓評(2)信心來源渠道廣，不過從不一樣渠道得到的并非總是一致的。(3)增長了搜集和處理數(shù)據(jù)的成本。(4)在實行過程中，假如處理不妥，也許會在組織內(nèi)導致緊張氣氛，影響組織組員的工作積極性，甚至帶來企十、基于互聯(lián)網(wǎng)的360度考核的優(yōu)勢和面臨的問題是什么?答：優(yōu)勢有：(1)能克服地區(qū)性差異給績效考核帶來的問題。(2)網(wǎng)絡系統(tǒng)可以簡化評價管理工作，減少評價過程的復雜性。(3)保持了整個評價過程的適時性和動態(tài)性。(4)大大減少了評價成本。面臨的問題有：(1)受企業(yè)網(wǎng)絡化程度影響大；(2)存在網(wǎng)絡安全隱患。(1)為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬水平提供根據(jù)(2)為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬制度奠定基礎(3)有助于掌握薪酬管理的新變化與新趨勢(4)有助于控制勞動力成本，增強企業(yè)競爭力。答：薪酬市場調(diào)查的過程有5個：(1)確定調(diào)查目的。(2)確定調(diào)查范圍：同行業(yè)中同類型其他企業(yè)、其他行業(yè)中有相似相近工作崗位的企業(yè)、與本企業(yè)雇用同一類(3)選擇調(diào)查方式：企業(yè)之間互相調(diào)查、委托中介機構調(diào)查、采集社會公開信息、問卷調(diào)查。(4)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的記錄分析：數(shù)據(jù)排列法、頻率分析法、趨中趨勢分析、離散分析、回歸分析法。(5)提交薪酬調(diào)查分析匯報。3、確定調(diào)查內(nèi)容：薪酬福利水平、薪酬福利構造、薪酬福利差距、薪酬福利的決定原因、薪酬福利的調(diào)整、薪3、建立嚴格的勞動定額管理制度，完善各類人員的績效考核體系，為建立內(nèi)部公平公正(內(nèi)部公平性原則)的5、在進行崗位評價和完善績效考核制度的基礎上，對中級管理人員進現(xiàn)行職能工資制進行必要的調(diào)整，實行寬6、企業(yè)高層管理人員應當在改革現(xiàn)行管理人員薪資制度的基礎上，實行年薪制或股票期權、股票增值權、虛擬五、工作崗位分類的內(nèi)涵、橫向分類的原則、措施和重要環(huán)節(jié)有哪些?答：1、內(nèi)涵：工作崗位分類亦稱為崗位分類分級或崗位歸級，在國家機關行政人事管理中，被稱為職位分類。力資源管理的重要基礎和根據(jù)。崗位分級的最終成果，是將企事業(yè)單(2)直接生產(chǎn)人員崗位的分類應根據(jù)企業(yè)的勞動分工與協(xié)作的性質與特點來確定；而管理人員崗位的分類則應(3)大類、小類的數(shù)目多少與劃分的粗細程度有關，在分類的粗細方面，應以實用為第一原則，不適宜將類別劃得過細。如限制大類不超過4個，小類不超過10個等。(1)崗位的橫向分級。即根據(jù)崗位的工作性質及特性，將它們劃分為若干類別；(2)崗位的縱向分級。即根據(jù)每一崗位的繁簡難易程度、責任輕重以及所需學識、技能、經(jīng)驗水平等原因，將(3)根據(jù)崗位分類的成果，制定各類崗位的崗位規(guī)范即崗位闡明書，并將此作為各項人力資源管理工作的根據(jù)；(4)建立企業(yè)崗位分類圖表。闡明企業(yè)各類崗位的分布及其配置狀況，為企業(yè)員工的分類管理提供根據(jù)。六、企業(yè)工資制度的影響原因、設計的原則和程序有哪些?(重點)(1)企業(yè)外部影響原因：市場原因、生活費用和物價水平、地區(qū)的影響、政府的法律法規(guī)。(2)企業(yè)內(nèi)部影響原因：企業(yè)自身特性、企業(yè)決策層的工資態(tài)度。3、企業(yè)工資制度設計的程序有(7條):(1)確定工資方略：高彈性、高穩(wěn)定、折中類。(2)崗位評價與分類：崗位分析、崗位評價、分類分級。(3)工資市場調(diào)查(4)工資水平確實定：兩種：1、將工資水平完全建立在市場工資調(diào)查數(shù)據(jù)基礎上；2、根據(jù)工資曲線確定工資，(5)工資構造確實定：即確定不一樣員工的工資構成項目及其所占的比例。(6)工資等級確實定：1、分層式工資等級類型2、寬泛式亦即寬帶式工資等級類型。(7)企業(yè)工資制度的實行與修正。七、企業(yè)工資制度的分類有哪些?(輕易出選擇題)制定實行與技能工資制度配套的技能評估體系；3、將工資計劃與培訓計劃相(3)績效工資制：本意是以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A支付的工資，支付的唯一根據(jù)或重要根據(jù)是工作成績和勞動反饋的頻率不是很高，并且反饋的方向大部分是單方一般由固定工資與可變工資(浮動工資)構成。重要有兩種構成形式：1、基本工資加風險收入；2、年薪加年終(1)基本工資。它是員工的工資收入中的重要形式。(2)鼓勵性工資。對于平行團體來說，不應當給鼓勵性工資，由于輕易導致不公平感。而對于流程(3)績效承認獎勵。分為兩種：貨幣性獎勵和非貨幣性獎勵。非貨幣性獎勵用來承認優(yōu)良的業(yè)績體現(xiàn)，貨幣性答：1、平行團體工資制度的設計，企業(yè)應當保證組員將小部分的時間和精力投入到團體中去，而把大部分的時2、流程團體的工資制度設計中，基本工資應當是團體工資構造方案的關鍵，基本工資支付的重要根據(jù)就是團體3、項目團體工資制度的設計中，基本工資在項目團體中的工資構造中屬于老式構成部分，項目團體工資構造中的可變性來自于少許貨幣性獎勵和屬于團體績效的鼓勵性工資。由于項目團體的工作一般比流程團體要更難量十、寬帶式工資構造的內(nèi)涵、作用(5條)和設計程序有哪些?答：1、內(nèi)涵有：寬帶工資制是將企業(yè)老式的10個、20個，甚至30個工資等級及其變動范圍進行重新組合，壓2、它的作用重要有如下5點：(1)寬帶式工資構造支持扁平型組織構造，打破了老式工資構造所維護和強化的那種嚴格的等級制，有助于企(2)寬帶式工資構造能引導員工自我提高。(3)寬帶式工資構造有助于崗位變動。(4)寬帶式工資構造有助于管理人員以及人力資源(5)寬帶式工資構造有助于工作績效的增進。3、寬帶式工資構造的設計程序有5步：(1)明確企業(yè)的規(guī)定：要考慮企業(yè)的文化、價值觀和經(jīng)營戰(zhàn)略目的的實(2)工資等級的劃分：即確定工資寬帶的數(shù)量，大多數(shù)為4～8個，少數(shù)10～15個，部分企業(yè)甚至只有兩個：(3)工資寬帶的定價：向處在同一工資寬帶之中，不(4)員工工資的定位：績效曲線法、新技能獲取狀況、關鍵能力開發(fā)狀況。二、內(nèi)容有(6項):答：一、進行薪酬調(diào)查(有關薪酬調(diào)查的內(nèi)容見(1)公平性原則：內(nèi)部公平性和外部公平性。(2)鼓勵性原則：差異性原則，根據(jù)工作的差異確定酬勞的差異。(3)競爭性原則(4)經(jīng)濟性原則(5)合法性原則三、可采用寬帶式工資制(此處內(nèi)容請參照前面寬帶式工資的含義和方式),并把員工的工資構造進行調(diào)整，可以由4個部分構成：基礎上，確定崗位系數(shù)，控制在1～5之內(nèi)；然后根據(jù)兩個公式計算出崗位的工資原則和崗位工資基數(shù)：崗位工資原則=崗位工資基數(shù)x崗位工資系數(shù)；崗位工資基數(shù)=崗位工資總額/員工所有崗位系數(shù)之和。1、崗位基本工資，占崗位工資原則的60%;2、崗位績效工資，占崗位工資原則的40%;(二)特點1、形式勞動關系的運行：勞務派遣單位是形式勞動關系的主體2、實際勞動關系的運行：接受單位是實際勞動關系的主體之一