it行業(yè)人力資源管理

it行業(yè)人力資源管理無論哪家公司，自成立那天起，他都會不可避免地要涉及到人力資源管理的問題。但，正所謂“鐵打的營盤，流水的兵”，在IT界這么一個人員流動率奇高的地兒，如何通過管好手下的“兵”來達到壯大“營盤”的目的？大企業(yè)有大企業(yè)的思路，小企業(yè)有小企業(yè)的做法。多年來，“街上”很多公司在如何“招兵”、“練兵”、“養(yǎng)兵”方面積累了不少經(jīng)驗，保證在正常的人員流動的同時形成了一個相對穩(wěn)的具備一定戰(zhàn)斗力的團隊。本文將從招聘、培訓(xùn)、員工的考核與升遷、新老員工管理等四個方面介紹聯(lián)想、神州數(shù)碼、方正科技、用友、金蝶、凱夫等多家不同類型的IT公司的具體做法，并揭示目前在IT公司人力資源管理方面存在的一些焦點問題。

一個人通過招聘進入IT公司，通過培訓(xùn)融入到企業(yè)文化中，通過努力工作不斷的業(yè)績考核得到公司的認可，再從新員工逐漸變成了老員工。對一個公司來講，一個成熟的用人機制是保證公司能夠“富國強兵”的最關(guān)鍵因素之一。

招賢納士

韓家棟說他理想中的人力資源管理是把人力資源部變成一個蓄水池，估計那個部門要缺人了就為哪個部門提前幾周儲備一些相應(yīng)人才，職缺產(chǎn)生時正好完在了培訓(xùn)，能立即上崗。

這是人力資源開發(fā)的第一步，即所謂的“入門關(guān)”。如何把握招聘技巧招到一個有德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀人才公司的發(fā)展至關(guān)重要。IT公司都是如何招聘人才的呢？一般來講都會經(jīng)過這樣一個流程：

招聘正式開始前，每個公司有都會根據(jù)職缺的不同對應(yīng)聘人員的選擇制定不同的標(biāo)準(zhǔn)。比如學(xué)歷，英語級別，相關(guān)專業(yè)，是否有相關(guān)工作經(jīng)驗等。

不是每一棵樹苗都能夠長成為參天大樹，優(yōu)秀的“園藝師”首先應(yīng)該懂得選擇。招聘過程是選人環(huán)節(jié)的重中之中。那么如何在短時間內(nèi)了解應(yīng)聘者更多方面的情況呢？多數(shù)公司會在初試時引入一些IQ和EQ測評，以增加評價人才的科學(xué)性與客觀性。聯(lián)想東北區(qū)副總經(jīng)理韓家棟介紹每一個進入聯(lián)想的人在應(yīng)聘時都會通過類似這種考試，考察一個很重要的方面是新員工是否具有管理潛質(zhì)，因為相對普通員工“干部總是缺”。

在招聘過程中很多企業(yè)多半會注重一些細節(jié)的問題。如，對于簡歷表上的“離職原因”，就是眾所關(guān)注的。神州數(shù)碼陶艷秋表示，有些人因為和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系處得不好，或者和大家在一起配合得不夠默契而選擇了離職，它從一個側(cè)面反映出員工的團隊合作精神和人際溝通協(xié)調(diào)能力。因此，為了獲得更多的信息，設(shè)置應(yīng)試障礙也是公司們常用的手段之一，金蝶還為此收集了試題庫，比如，“在上班的路上馬上就快遲到了，突然看到一個老太太需要人的幫助，這時你怎么辦之類的”問題。這是一個并不復(fù)雜的問題，但金蝶認為這個很重要。

神州數(shù)碼喜歡“會思考的人”，陶艷秋說，有些人很能干的，業(yè)績能達到百分百的增長，但是他不愿意思考，不知道自己“取得百分之百的增長”的原因何在，這樣的人在神州數(shù)碼是不會獲得贊許的。只有會總結(jié)思考，才能有提高，才會有發(fā)展的機會。在招聘的談話過程中，HR和相關(guān)負責(zé)人會注意了解應(yīng)聘者學(xué)習(xí)的能力，適應(yīng)性和應(yīng)變能力，以及他對自己工作的看法，工作的總結(jié)等。

是否能適合企業(yè)文化，是每個公司在招聘時最看中的一點?！懊總€人的價值觀不一樣、描述一種事物有上千種語言，而只有一群具有共同語言習(xí)慣的人才有可能組成的一支高效的團隊?！狈秸萍脊然燮G表示，方正在招聘員工時首先看重的是應(yīng)聘者是否符合企業(yè)文化的要求，“正直、尊重、勤奮、務(wù)實”是方正最基本的要求，古語云“物以類聚，人以群分”，只有滿足了這一點，才有可能融入到這個團隊里來創(chuàng)造更多的價值。

“嚴(yán)入口”對后續(xù)的管理工作大有幫助，但“嚴(yán)”的同時一定要把握一個度的問題。多數(shù)的招聘是為職缺找一個合適的人而不是一個優(yōu)秀的人，在招聘工作正式開始前一定相關(guān)人員一定要注意把選人標(biāo)準(zhǔn)定位得盡可能貼近現(xiàn)實。初試時引入人才測評機制可以使管理者對應(yīng)聘人員的評價更加趨于客觀。面試時，為了得到應(yīng)聘者更多的信息，建議“考官”可以視情況設(shè)置一些應(yīng)聘障礙，比如忽然調(diào)整問話的語氣與方式等，也許你就會從應(yīng)聘者的表情、表述、動作等某個小細節(jié)上發(fā)現(xiàn)一些東西。

集訓(xùn)新兵

企業(yè)文化的沖突是中國人力資源管理向來很頭疼的一件事，新手就像一張紙，培訓(xùn)后，其自身的技術(shù)，業(yè)務(wù)等都會有所提高，對于一個剛剛起步的企業(yè)來說，凱夫很希望員工能與企業(yè)共同成長。

給新員工培訓(xùn)是為了使其盡快融入公司，進入角色。這是新員工入職前的一項重要程序。聯(lián)想、神州數(shù)碼、明基等商家都會為新員工安排一些特色的培訓(xùn)。這個過程分階段進行，整體時間為一周、一月至半年、一年不等，視人員基礎(chǔ)條件而定。對于如何為新員工做培訓(xùn)方面，神州數(shù)碼陶艷秋具體地介紹了該公司自己的一套做法。

入職引導(dǎo)

第一天，員工會得到一個入職指南，告訴新員工去做什么，各項工作相應(yīng)的接口人是誰，誰來幫助你做這項工作，他們的聯(lián)系電話是多少；第二部分就是公司行為規(guī)范和制度，新員工來到公司，應(yīng)該按照什么要求來做事情；第三大塊就是公司的工作流程，HR會提供各種便利，幫助新員工去熟悉企業(yè)和他的工作環(huán)境和按照流程去辦理各種入職手續(xù)。在入職一周之后，神州數(shù)碼對新員工有一個入職培訓(xùn)，將詳細地介紹各部門的流程和制度，比如行政、財務(wù)、物流、ERP培訓(xùn)和IT服務(wù)。這個過程會分幾次來做，從而幫助他熟悉自己所要面對的工作。

導(dǎo)師制度

新員工進入之后，要給他一個指導(dǎo)人，一般由部門經(jīng)理做導(dǎo)師，指導(dǎo)人引領(lǐng)新人了解現(xiàn)有的工作情況、崗位職責(zé)、工作范圍和考核標(biāo)準(zhǔn)，指導(dǎo)他的工作方法，對于新員工而言，因為各自的背景不一樣，思路也會不同，在神州數(shù)碼，工作

的模式是什么樣子，應(yīng)該怎樣去做，這就需要指導(dǎo)人去溝通；另外就是企業(yè)文化的宣傳。入職一周后和指導(dǎo)老師有一個溝通，對學(xué)習(xí)的情況進行，一個月后有第二次溝通，兩個月后有第三次溝通。新員工有兩個月的試用期，轉(zhuǎn)正的時候要提交和指導(dǎo)人的溝通報告、入職培訓(xùn)的證明材料和轉(zhuǎn)正審批表。導(dǎo)師會對新員工的學(xué)習(xí)能力、工作態(tài)度、工作績效和合作精神進行評判。即使在轉(zhuǎn)正之后，導(dǎo)師也要不定期地反饋信息，整個培養(yǎng)過程需要半年的時間。

入模子計劃

新員工進來之后，有一個封閉培訓(xùn)（對有一定工作經(jīng)驗的是三天，對應(yīng)屆畢業(yè)生是七天），所謂的“模子”，其實就是企業(yè)文化，讓員工的思維觀念有一個更新，讓新員工從切身的角度有體驗式的感受，神州數(shù)碼的企業(yè)文化到底是什么，公司的背景到底是什么，在培訓(xùn)中，他們會學(xué)習(xí)到幾個篇章——公司簡介篇、歷史篇和文化篇，期間，還相應(yīng)配有團隊拓展訓(xùn)練和管理游戲，新老員工座談，綜合到一起，讓員工在盡量短的時間內(nèi)了解公司整體的發(fā)展?fàn)顩r、歷史背景、文化氛圍，真正融入神州數(shù)碼。

神州數(shù)碼的培訓(xùn)體系比較完善，其它公司的培訓(xùn)也基本采用類似的思路。在多次的集體活動中新員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、團隊精神、創(chuàng)新能力等各面素質(zhì)被一一表現(xiàn)出來,這是培訓(xùn)中對新員工考核的標(biāo)準(zhǔn)。

對新員工的培訓(xùn)大致要達到以下幾個目的：熟悉工作流程與環(huán)境；了解公司企業(yè)文化。視公司自身的情況可以結(jié)合上級部門資源或自己公司來做。結(jié)合部門的“導(dǎo)師制度”是IT界一些較大規(guī)模的硬件、軟件廠商通用的一種成型的培訓(xùn)機制。這種“一對一”培訓(xùn)的優(yōu)點是針對性強，收效快。集中式的封閉培訓(xùn)，也是一種能在短期內(nèi)見效的好的培訓(xùn)方式，適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化課程與集體活動的安排使新員工能夠更快地融入企業(yè)文化，養(yǎng)成團隊精神。提醒一點，培訓(xùn)的過程中別記了考核。

沙場秋點兵

“方正的口號是‘兩年培養(yǎng)一個干部’?！?/p>

如果方正是一片森林，那么其在人員規(guī)劃上就像是伐樹與栽樹：長成的大樹成為棟梁，但要保持這片森林的綠色，后繼之樹就要不斷的成長起來，一邊伐樹一邊栽樹，如此循環(huán)，才能生生不息。

在IT領(lǐng)域，流行一種說法：給員工一個沒有天花板的舞臺，從領(lǐng)導(dǎo)層的角度講，公司需要為員工創(chuàng)造一個和諧的工作環(huán)境，不斷完善考核、升遷、獎勵等各種制度等。對員工考核是最基本的一項工作。陶艷秋認為，考核必須可量化。神州數(shù)碼引進了KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）考核。即：季度初，公司確定員工KPI指標(biāo)，業(yè)務(wù)人員的主要指標(biāo)無外乎這樣幾種，如銷售額的完成情況，風(fēng)險控制，還有GS（重點工作），廠商關(guān)系維護、渠道的開拓和關(guān)系維護，不同的部門，不同的產(chǎn)品線，指標(biāo)各異。季度結(jié)束后，員工首先要做出自評，反饋到考核人，考核人有一個評估和打分。為了更真實地反映，還有一個修正系數(shù)。對于職能人員來說，主要指標(biāo)是員工滿意度。聯(lián)想則引入了全員績效考核制度。每季度員工分層排序作為升遷與淘汰的標(biāo)準(zhǔn)。

是否引入末位淘汰機制是人力資源管理方面一個比較有爭議的話題。明基嚴(yán)格遵循末位淘汰機制，比例為10%。明基沈陽分公司袁寶劍稱適當(dāng)?shù)娜藛T流動，是公司永葆青春活力的保證。

“末位淘汰制”作為一種較好的競爭淘汰機制，被許多公司所采納。但各公司對它的態(tài)度稍有不同。

方正科技實行不絕對的末位淘汰制，如果考核中排在末位的員工成績同樣合格，并不一定非要淘汰掉。很多時候，“末位淘汰制”是作為一種激勵機制，它在給大家壓力的同時產(chǎn)生一種緊迫感，從而產(chǎn)生有競爭有進步的效果。用友則采取溫和的人員管理制度，公司一般不會輕易辭退任何人。員工出現(xiàn)了問題，公司會給他創(chuàng)造改正和扭轉(zhuǎn)的機會。如果他自己覺得很吃力自然會自己提出辭職。聯(lián)想韓家棟指出，中國的社會太溫情，是否采用嚴(yán)格的末位淘汰很多企業(yè)都在猶豫。聯(lián)想的做法是在每季度考核時給每位排在末位的員工兩次機會，“你給他太多的機會就是對公司90%以上的人不公平”。在淘汰和升遷相交替的人事調(diào)動中凱夫做出決定很慎重，如果有非人為的因素，就要個案處理；如果在工作中發(fā)現(xiàn)某個員工更適合去做其它崗位的工作，就會將其調(diào)換到其他部門工作，以做到人盡其用，“合適”始終是最重要的。陶艷秋建議末位淘汰要在不同的時機提出來。如果大家工作積極性都很高，末位淘汰就沒有任何的意義，而只會有消極的作用。神州數(shù)碼也不回避這種制度，淘汰的周期會選擇半年或一年，這和業(yè)務(wù)有一定的關(guān)系，如跟蹤行業(yè)單的，兩三個月可能都不會有什么結(jié)果，處于和客戶關(guān)系的維護和溝通，在第四個月可能出一個很大的行業(yè)單，如果采取月考核、季度考核，對他就不公平。

所以說，什么是“末位”？標(biāo)準(zhǔn)一定要制定好。公司領(lǐng)導(dǎo)層要注意對末位員工的及時溝通，從而找到其失利的真正原因。如果還是不行，就只有“汰弱留強”。聯(lián)想、神州數(shù)碼等公司的做法是，為此類員工半月至一個月的待崗時間，并幫其尋覓是否有別的工作適合他，如果有其他部門接收，可以“換崗”，如果沒有部門接收，一個月之后，就自動離職。

考核一定要細致、量化，這是公平對待員工的基礎(chǔ)。為了達到更加全面的考核，在引入關(guān)鍵業(yè)績考核的同時注意其它同事的評價?？己说闹芷谝话愣ㄔ诩径葹橐恕Ｉw靠的是業(yè)績，同時一定要注意觀察其是否具備相應(yīng)的管理才能，避免管理毒藥的產(chǎn)生。

同槽的新駒與老驥

當(dāng)然，當(dāng)我們提及給員工考核、升遷時不能不涉及到后續(xù)的培訓(xùn)、留人機制等。有些公司為了留人做了一些硬性的規(guī)定，面對同槽的新駒與老驥你能有所傾向嗎？多數(shù)管理者認為是無論新人與老人，升遷考核憑的是能力。IT是一個太現(xiàn)實的行業(yè)，容不得太多的情面在里面。不會因為誰是新員工而委屈他，也不會因誰是老員工而一味地遷就他。優(yōu)勝劣汰是不變的競爭法則，更何況這個圈子的人員流動速度之快，沒有多少人會老到可以“論資排輩”的地步。如果只一味考慮老員工對公司會更忠誠而姑息，對公司和員工個人都是沒有好處的。但人非草木，一些公司多采取了比較靈活的做法。哈爾濱天翼科技人力資源部于娟認為，老員工的管理同樣困擾著很多公司，那些“工齡”很長的員工，往往已經(jīng)失去了工作的熱情，消極情緒反而會影響新員工，而且隨著工齡的增長，他們的付出和收入會越來越失衡。天翼在遇到這種情況的時候采取輪崗制，通過不斷的更新工作崗位給老員工帶來更多的挑戰(zhàn)和刺激，帶動工作積極性，避免了老員工因為態(tài)