戰(zhàn)略管理9課件

戰(zhàn)略管理-92024/5/12戰(zhàn)略管理9戰(zhàn)略實施第十七章戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)：新事業(yè)的選擇第十五章從戰(zhàn)略到行動第十四章戰(zhàn)略與組織第十六章國際經(jīng)營與戰(zhàn)略聯(lián)盟競爭優(yōu)勢超額收益戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略愿景反饋戰(zhàn)略輸入外部環(huán)境分析第五章超強競爭第四章戰(zhàn)略群、競爭對手分析第三章產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析內(nèi)部環(huán)境分析第七章價值鏈與商業(yè)模式第六章資源與能力戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略輸出第十章戰(zhàn)略創(chuàng)新第九章競合戰(zhàn)略第十二章公司戰(zhàn)略第八章基本競爭戰(zhàn)略第十一章縱向一體化與資源外取第十三章多角化與協(xié)同第二章戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理9開篇案例：日本與瑞士的手表業(yè)瑞士手表在起步階段走的是“家族式”和“作坊式”的道路，靠著一絲不茍的家傳手藝，零件制造和成品表組裝由不同的企業(yè)來承擔。日本的手表制造業(yè)（以精工集團為代表）在戰(zhàn)后得到恢復時，其縱向一體化程度就超過了瑞士企業(yè)。什么原因使兩者在產(chǎn)品開發(fā)速度上出現(xiàn)差距？瑞士手表業(yè)在八十年代以后的重組。戰(zhàn)略管理9本講主要內(nèi)容一、縱向一體化的含義與形式二、交易成本三、縱向一體化的收益與風險四、成功的縱向一體化戰(zhàn)略五、資源外取的含義六、資源外取決策七、產(chǎn)品-過程戰(zhàn)略的類型戰(zhàn)略管理9一、縱向一體化的含義與形式

企業(yè)經(jīng)常面對的戰(zhàn)略抉擇之一，是自己做或者讓別人做（某項活動），換句話說，是選擇縱向一體化（垂直一體化），還是資源外取。在這兩種完全相反的選擇后面，隱含的卻是相同的戰(zhàn)略邏輯。

概念：處于產(chǎn)業(yè)鏈的某個環(huán)節(jié)的企業(yè)將其上游或下游環(huán)節(jié)納入自己的經(jīng)營系統(tǒng)之中；這些環(huán)節(jié)本身也可以由其他企業(yè)經(jīng)營。戰(zhàn)略管理9縱向一體化的形式組織形式某個部門分公司控股子公司產(chǎn)權(quán)形式：完全一體化：全資或控股。準一體化：參股。戰(zhàn)略管理9縱向一體化的程度與方向縱向一體化程度：完全一體化；錐形一體化（部分一體化）?？v向一體化方向：前向一體化（與產(chǎn)品流向相同）；后向一體化（與產(chǎn)品流向相反）?？v向一體化：企業(yè)是市場的替代物。戰(zhàn)略管理9二、交易成本理論交換不僅僅是商品與金錢，還有許多未見的隱含成本在里面，過去我們所談的成本只有生產(chǎn)成本(productcost)，而這之外所隱含成本－治理成本(governancecost)卻很少去考慮。交易成本就可以看作是一系列治理成本，包括信息成本、談判成本、擬定和實施契約的成本、界定和控制產(chǎn)權(quán)的成本、監(jiān)督管理的成本和制度結(jié)構(gòu)變化的成本。簡言之，包括一切不直接發(fā)生在物質(zhì)生產(chǎn)過程中的成本。經(jīng)濟體制之發(fā)展，在于使交易成本經(jīng)濟化。

戰(zhàn)略管理9交易成本的類型事前(ex-ante)成本，舉例如下:1.起草契約成本。2.協(xié)議成本。3.保證、保險成本。4.訂約成本。5.防范投機行為之篩選成本。6.尋求資訊成本。7.將交易規(guī)則標準化之成本(如工程招標)。8.確認或確保財產(chǎn)權(quán)之成本。事後(ex-post)成本，舉例如下:1.調(diào)整成本。2.討價還價成本。3.統(tǒng)制結(jié)構(gòu)之設立與維持成本(與爭議處置有關)。4.擔保成本(用於擔保承諾之履行)。5.因投機行為所造成之道德風險成本。6.量測與監(jiān)督成本。7.補貼中介人、仲裁者成本、或訴訟成本。8.爭議處置期間所發(fā)生之腐蝕、延滯成本。9.認證成本。10.獎勵成本。11.終止契約或?qū)Ψ降归]後，另行交易衍生之成本。戰(zhàn)略管理9交易成本存在的原因Williamson認為交易成本之存在，依賴於有限理性、投機主義、與資產(chǎn)特定性等三項因素，如果此三項因素皆不存在，則不會產(chǎn)生交易成本。有限理性--人非全知全能者投機主義--見利而違約資產(chǎn)特定性--資產(chǎn)的專用范圍，Lock-in效應在貿(mào)易環(huán)境發(fā)生一些不可預見的變化時，這些因素將會引起大量高風險、高費用的爭價行為。戰(zhàn)略管理9三、縱向一體化的

戰(zhàn)略收益與戰(zhàn)略風險甘肅涼州皇臺集團公司：皇臺人在兼并了武威市飲料廠后踏上了新的征程：為建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和組合，組建了甘肅涼州皇臺集團公司?；逝_人在兼并了武威市飲料廠、紙箱廠、顆粒飼料廠之后，又加快了股份制改造步伐；還建起了占地600多畝的葡萄園和1370多畝的經(jīng)濟開發(fā)區(qū)，借以在區(qū)內(nèi)建設萬頭養(yǎng)牛場和萬頭養(yǎng)豬場；一座21層的皇臺大廈也已在武威市拔地而起。戰(zhàn)略管理9戰(zhàn)略收益-避免交易成本避免“縱向市場失效”——縮短技術(shù)開發(fā)周期，技術(shù)擴散的外溢效果。防衛(wèi)或獲取市場支配能力——爭價力問題。進入新領域當企業(yè)的上游或下游出現(xiàn)新機遇而企業(yè)又有能力把握這項機遇時，縱向擴張就成為企業(yè)成長的一種方式。戰(zhàn)略管理9戰(zhàn)略風險效率偏低：環(huán)節(jié)多而失去了專業(yè)化的效率?！按蠖蓖蝗纭靶《鴮！?。難于協(xié)調(diào)：內(nèi)部價格問題。機動性差：企業(yè)在開發(fā)新產(chǎn)品時總是會優(yōu)先考慮自己擁有的原材料生產(chǎn)能力。

生產(chǎn)失衡：生產(chǎn)能力不均衡使每個環(huán)節(jié)都要銷售產(chǎn)品。占用資金：高固定成本和資金需求；退出障礙大。管理復雜：需要的管理知識增加。戰(zhàn)略管理9為什么縱向一體化會損害靈活性acbABC企業(yè)當企業(yè)收購了b企業(yè)以后，就會對B市場形成依賴。戰(zhàn)略管理9四、成功的縱向一體化注重關鍵環(huán)節(jié)的一體化注重對銷售環(huán)節(jié)的一體化廣泛的采用準一體化應該關注的問題，日本中小企業(yè)的“再編”問題，準一體化是否過時？日本企業(yè)的縱向一體化戰(zhàn)略管理9案例：鐵礦石價格談判自1981年開始，每年全球的鐵礦石供應商和鋼鐵公司都會進行集體談判，以確定下一財年的鐵礦石價格。鐵礦石供應商主要為巴西的淡水河谷、澳洲的力拓和必和必拓三大巨頭。而鐵礦石消費市場主要為亞洲市場和歐洲市場，前者以日本鋼鐵公司為代表，后者以德國鋼鐵公司為代表。近年來中國的鋼鐵行業(yè)發(fā)展壯大，2003年我國超過日本成為世界第一大鐵礦石進口國。戰(zhàn)略管理9案例：鐵礦石價格談判近幾年來，鐵礦石供應商正在逐漸打破40年來的長期協(xié)議價格，每年都會提價。寶鋼等國內(nèi)大型鋼鐵企業(yè)每年都在承受逐年漲價帶來的成本問題。日本的鋼鐵企業(yè)在談判過程中，往往表現(xiàn)出更高的提價承受力，原因就在于它們在一定程度上進行了向上游的縱向一體化：日本鋼鐵公司在三大鐵礦石巨頭中均持有一定股份。戰(zhàn)略管理9縱向一體化的成功條件具有足夠的規(guī)模。關鍵的價值活動（核心能力）具有競爭優(yōu)勢。內(nèi)部效率高，適度引入市場化機制。戰(zhàn)略管理9五、資源外取的含義

資源外?。∣utsourcing），有時也譯為業(yè)務外包。美國的資源外取學會的定義是“資源外取是一種通過有選擇地將一些功能（及其日常管理）轉(zhuǎn)交給第三方供應商（3rdPartyProvider）來圍繞核心能力進行的企業(yè)重新設計”。（第三方供應商是對資源提供者的另一種叫法，之所以這樣稱呼是因為它是在資源外取方企業(yè)（第一方）與其顧客（第二方）的關系之外的第三方。）戰(zhàn)略管理9惠普的例子二十世紀八十年代中期，惠普公司仍然是高度的垂直一體化。實施“專業(yè)化”的決定是由于以下原因:缺乏競爭力;需要投資。希望將資本投入到其他領域。抵消啞鈴型企業(yè)帶來的威脅?！皩I(yè)化”的實現(xiàn)途徑一系列制造還是購買的決策。實際的垂直一體化的決策。2000年惠普的資源外取策略，供應鏈管理戰(zhàn)略管理9為什么資源外取?成功的企業(yè)通過以下方法減少銷售成本：簡化其產(chǎn)品,減少零部件數(shù)量(1/2)或變量數(shù)量。重新設計產(chǎn)品以便減少業(yè)務單位成本包括開發(fā)、采購、生產(chǎn)和供應。增加對那些缺乏國際標準的企業(yè)內(nèi)部活動的外包。供應商利潤的“透明化”有利于下游企業(yè)JurgenKluge,ReducingCOGS:Roleofcomplexity,design,relationships,McKinseyQuarterly,1997,Number2戰(zhàn)略管理9資源外取的活動Outsourcing:TheAMASurvey,AMAResearchReports,1997戰(zhàn)略管理9準一體化與準交易盡管資源外取可以作為一體化的反向運作，但兩者之間存在著相同的內(nèi)容，即現(xiàn)代的企業(yè)越來越強調(diào)合作。戰(zhàn)略管理9六、資源外取決策成功資源外取的七個步驟計劃初始活動探索戰(zhàn)略的內(nèi)涵分析成本和績效選擇賣主談判條款轉(zhuǎn)換資源管理關系StrategicOutsourcing,MarvinF.Greaver,II戰(zhàn)略管理9制定資源外取決策–另一個視角通過妥善解決以下兩個主要問題，成功的企業(yè)可以避免喪失技術(shù)和生產(chǎn)上的效率:在戰(zhàn)略方面,他們首先決定哪些活動應該由企業(yè)自身完成，因為這些活動是技術(shù)差異化的基礎。然后，通過與采用高效率供應商相比，他們對企業(yè)自己完成活動的成本優(yōu)勢和劣勢進行評估。FelixBruck,Makeversusbuy:Thewrongdecisionscost,McKinseyQuarterly,1995戰(zhàn)略管理9技術(shù)上的差異化子系統(tǒng)或零部件是否對產(chǎn)品的整個結(jié)構(gòu)和性能有決定性的影響？通過對子系統(tǒng)或零部件的技術(shù)創(chuàng)新是否可以贏得競爭優(yōu)勢？FelixBruck,Makeversusbuy:Thewrongdecisionscost,McKinseyQuarterly,1995戰(zhàn)略管理9成本的優(yōu)化從四個領域理解實際成本的差異:要素成本規(guī)模經(jīng)濟生產(chǎn)能力成本設計的潛力只有與詳細的成本分析相結(jié)合，技術(shù)差異化才能夠有效。FelixBruck,Makeversusbuy:Thewrongdecisionscost,McKinseyQuarterly,1995戰(zhàn)略管理9選擇資源外取方式制造購買長期合同短期合同期權(quán)自行制造合作開發(fā)控制不控制可控性靈活性戰(zhàn)略管理9J.B.Quinn（1990）等人提出的

資源外取的七個戰(zhàn)略性問題我們是否真想長期地在企業(yè)內(nèi)部制造某項產(chǎn)品或服務？如果想的話，我們是否愿意進行必要的投資以保持一種領先的地位？這對保護我們的核心能力是否致關重要？如果不是，——我們是否通過許可證或購買的方式獲得技術(shù)或訣竅，它能產(chǎn)生最佳的持續(xù)？如果不是，——我們能否從一個一流的供應商那里直接購買該項產(chǎn)品或服務嗎？隨著需求量和復雜性的增加，這還是一個可行的方案嗎？如果不是，——戰(zhàn)略管理9J.B.Quinn（1990）等人提出的

資源外取的七個戰(zhàn)略性問題我們能否與一個能使我們最終具備在此項業(yè)務成為最佳的、經(jīng)驗豐富的供應商建立一種合作開發(fā)項目？如果不能，——我們能否達成一種長期的開發(fā)或購買協(xié)議，該協(xié)議能否保證可靠的供應來源和在知識及其他對我們和供應商都重要的財產(chǎn)上的所有權(quán)利益？如果不是，——為了使優(yōu)勢更為突出，我們能否擁有或控制一個一流的供應商？如果不能，——我們能建立起控制和刺激，以使總的交易成本低于在企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)時的成本嗎？戰(zhàn)略管理9例：某航空公司的資源外取策略西方的航空公司主要完成設計和組裝兩大環(huán)節(jié)，發(fā)動機則由其他公司生產(chǎn)（如GE）。根據(jù)零部件領域市場競爭的強度以及與本企業(yè)技術(shù)關聯(lián)性（對開發(fā)周期的影響）決定如何外取資源，并采用多種方式的外取策略。準時采購（Just-in-timePurchasing）是通過與供應商簽訂在需要時提供需要數(shù)量的原材料的協(xié)議，為每種物資或幾種物資建立單一可靠的供應渠道。這樣，不僅從總體上大大減少了供應商的數(shù)量，與供應商建立長期關系，獲得所供產(chǎn)品的高質(zhì)量、資源的節(jié)約、采購成本和工具成本的降低和供應商的特別關注，有效保證了采購成本的不斷降低，還可以利用供應商的知識來影響企業(yè)的產(chǎn)品設計。外加工引入競爭自行完成準交易技術(shù)關聯(lián)性市場競爭性強強戰(zhàn)略管理9資源外取的戰(zhàn)略收益與風險

資源外取的戰(zhàn)略性收益降低成本——交易成本低于組織成本——供應商提供了物美價廉的產(chǎn)品——內(nèi)部資源集中而產(chǎn)生的效益靈活性，降低風險——更好地培養(yǎng)核心能力——更好地應對市場波動戰(zhàn)略管理9資源外取的風險錯誤的資源外取——不該外取的關鍵活動：構(gòu)成企業(yè)核心能力和競爭優(yōu)勢，或雖不構(gòu)成競爭優(yōu)勢但對成功非常重要的活動。核心能力被侵蝕——獲得和培養(yǎng)跨功能性能力的機會減少。供應或合作的不穩(wěn)定性——難以建立穩(wěn)定的供應關系，對供應商失去控制。削弱組織的學習能力——過度依賴供應商。戰(zhàn)略管理9資源外取需要協(xié)作成功的企業(yè):每一單位采購需要覆蓋供應商總數(shù)的1/2或1/3試著使每一項外包業(yè)務都只有一個供應商，而少數(shù)關鍵部件則除外為供應商管理分配充足的資源每年每個供應商50–100小時工作量戰(zhàn)略管理9成功的資源外取與供應商緊密合作以便減少復雜性同時合作的工程項目增加了二十倍。高質(zhì)量的項目增加了十倍。選擇那些經(jīng)驗豐富而且愿意致力于合作項目的供應商，不要使用競爭性的投標。大量利用全球性的資源（30%）戰(zhàn)略管理9資源外取的最終結(jié)果節(jié)約成本、節(jié)省時間和質(zhì)量提高是資源外取最常被提到的理由。不足25%的被訪者認為這些目標是通過資源外取來實現(xiàn)的。結(jié)果是，51%的被訪企業(yè)說至少將一個外包活動重新納入企業(yè)自身活動中。戰(zhàn)略管理9本章小結(jié)學習完這一章，你應該能夠理解縱向一體化的收益與風險說明什么是準一體化說明資源外取的動因戰(zhàn)略管理9七、產(chǎn)品-過程戰(zhàn)略的類型完全標準化完全顧客定制“無論你需要什么顏色的汽車，我只生產(chǎn)黑色的汽車?！?-亨利·福特產(chǎn)品戰(zhàn)略的連續(xù)模型戰(zhàn)略管理9產(chǎn)品設計顧客服務“上游”顧客定制“下游”顧客定制過程戰(zhàn)略的連續(xù)模型戰(zhàn)略管理9完全標準化完全標準化設計制造分銷組裝部分標準化定制標準化完全顧客定制特制定制買方?jīng)]有任何直接影響力。.戰(zhàn)略是基于主要的設計，其目的在于瞄準最可能大的購買群體。標準顧客戰(zhàn)略管理9部分標準化設計制造分銷組裝完全標準化部分標準化設計制造組裝分銷定制標準化完全顧客定制特制定制個人選擇是但并沒有被直接滿足。所提供的產(chǎn)品是標準化的，但是其特點卻被限制在一個很窄的范圍內(nèi)。標準顧客戰(zhàn)略管理9定制標準化設計制造分銷組裝完全標準化部分標準化分銷設計制造組裝定制標準化設計制造分銷組裝完全定制特制定制組裝是顧客定制的而制造卻不是。每一個顧客都可以得到他所要求