企業(yè)人力資源的要素配置-

企業(yè)人力資源的要素配置

一、人與事的科學(xué)配置

人與事的科學(xué)配置是人力資源配置中的關(guān)鍵。人與事的科學(xué)配置，實(shí)際上表現(xiàn)為企業(yè)成員與其所承當(dāng)?shù)穆毮艿挠袡C(jī)統(tǒng)一，即人和事的和諧發(fā)展。在人、事、企業(yè)三方面中，是以“事〞為中心，人和企業(yè)都是圍繞“事〞來運(yùn)轉(zhuǎn)，這個(gè)“事〞就是職位的使命和任務(wù)。人與事的科學(xué)配置，主要應(yīng)把握好這樣幾方面：

一是因職設(shè)崗?！笆篓暰褪菎徫坏氖姑?，而使命來自于職能，即依據(jù)職能，確定使命；依據(jù)使命，確定職位。因此要依據(jù)職能來確定需要哪能些職位。從企業(yè)來看，依據(jù)工作性質(zhì)和需要，經(jīng)過綜合平衡后，確定內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)。在編制和職數(shù)范圍內(nèi)設(shè)置各職位，制定崗位使命，把組織的目標(biāo)任務(wù)分解到各崗位，落實(shí)責(zé)任制。

二是因崗配人。首先，要對“事〞進(jìn)行分析，把“事〞分解為職位規(guī)范，搞清楚職位的性質(zhì)、任務(wù)、條件、責(zé)任大小、難易程度、所需資格；同時(shí)，對人要進(jìn)行分析，比如通過筆試、面試、調(diào)查了解、心理測試等方法，測評人的性格、氣質(zhì)、知識技能、整體素養(yǎng)等，然后進(jìn)行綜合分析，將合適的人放到合適的崗位上，真正使位得其人，人盡其才。對原有人員進(jìn)行配置是這樣，對新招收人員也是這樣。各單位成員，依據(jù)崗位需要，提出學(xué)歷、專業(yè)知識要求等任職資格條件和職位數(shù)量，報(bào)上級同意，向有關(guān)大專院校招聘人員；經(jīng)過統(tǒng)一的筆試、面試、體檢，擇優(yōu)選配缺位人員。反之，如果因人設(shè)位，就會出現(xiàn)虛位閑職，因人蓋廟，勢必造成冗員充斥、人浮于事、使命不明、效率低下。

三是責(zé)權(quán)相當(dāng)。每一職位有了明確的使命，還需要賦予相應(yīng)的權(quán)限。做到責(zé)任與權(quán)力相等，即承當(dāng)什么樣的責(zé)任，就給予什么的權(quán)力，而行使什么樣的權(quán)力，必需承當(dāng)什么樣的責(zé)任。如果一個(gè)人員負(fù)有很大的責(zé)任，而不賦予相應(yīng)的權(quán)力，他就無力也無法履行使命，很難進(jìn)行卓有成效的工作。相反，如果一個(gè)工作人員掌握著很大的權(quán)力而不負(fù)相應(yīng)的責(zé)任，企業(yè)的任務(wù)就無法落到實(shí)處，他就可以亂用權(quán)力，使組織的利益受到損失。如各成員單位依據(jù)自身實(shí)際需要，明確職位的名稱、專業(yè)類別、工作項(xiàng)目、工作概述、管理協(xié)調(diào)、職位責(zé)任、工作標(biāo)準(zhǔn)、應(yīng)具資格、設(shè)備、工具要求作統(tǒng)一規(guī)范，責(zé)權(quán)清楚明了，并匯編成冊，便于對照、檢查、考核。

二、人與人的優(yōu)化配置

人與人的優(yōu)化在人力資源配置中是基礎(chǔ)，由于人的復(fù)雜，多樣及不確定性，人與人的優(yōu)化配置是一項(xiàng)困難的工作。但總可以找出一些帶有普遍性、共同性和規(guī)律性關(guān)系的熟悉。其中主要有：

一是上下相應(yīng)。也就是企業(yè)要選擇合適自身規(guī)模和發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)，使其有效地發(fā)揮企業(yè)的整體功能。在企業(yè)形態(tài)中，人與人的縱向組合往往有楔形、梯形和三角形三種狀況。其中三角形是一種最為理想、最有權(quán)威性的形態(tài)，這種組合狀態(tài)由高、中、低三部份組成，各得其所，各司其職，因此這種組合狀態(tài)比較合理又比較穩(wěn)定。各成員單位內(nèi)部的上下關(guān)系，采納的都是這種結(jié)構(gòu)，設(shè)總經(jīng)理〔正+副〕，分別管理幾個(gè)職能科室；每個(gè)職能科室依據(jù)使命、業(yè)務(wù)量大小，設(shè)科長〔正+副〕或一正兩副及相應(yīng)的科員，各司其職，比較合理。

二是優(yōu)勢互補(bǔ)。人有共性，也有差異。人的共性表現(xiàn)在人類行為都有自已的原因、動機(jī)和目標(biāo)等等；人的差異則體現(xiàn)在人對不同的刺激有不同的反應(yīng)。人的動機(jī)類型不同，人以不同的行為方式追求不同的目標(biāo)；人的能力、氣質(zhì)、性格等個(gè)性特征也不盡相同。人的這些個(gè)體差異對管理工作的有效性有直接的影響。因而在人與人的組合中，需注意優(yōu)勢互補(bǔ)，通過互補(bǔ)組合成最正確狀態(tài)，達(dá)到個(gè)體不能達(dá)到的目標(biāo)。在人與人組合的統(tǒng)一領(lǐng)域中，發(fā)生作用的往往是兩個(gè)或兩個(gè)以上的人才因子，這種被稱為雙邊互補(bǔ)結(jié)構(gòu)或多邊互補(bǔ)結(jié)構(gòu)的互補(bǔ)，其互補(bǔ)的增值會更大。在一個(gè)合理的群體中，各人員間的性格、年齡、知識等比較相近，甚至屬于同一類型，那就會互相磨擦、互相削弱、互相抵觸和互相促退，那就難成互補(bǔ)結(jié)構(gòu)，往往會因情感、態(tài)度、個(gè)性等因素引起沖突，造成耗散減值。所以，優(yōu)勢互補(bǔ)，是我們在人與人組合中不得不首先合計(jì)的。

三是強(qiáng)化競爭。這幾年，在本單位，搞過幾次中層領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的競爭上網(wǎng)，效果比較好。首先，公布所缺職位及任職資格條件，組織公開報(bào)名；組織人事部門進(jìn)行資格檢察，符合條件的進(jìn)入筆試；按所缺職位的一定比例擇優(yōu)確定面試人選，從面試人選中確定多于所缺職位的視察對象，由人事部門組織和公示的狀況，進(jìn)行民主測評及視察；再由領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)筆試、面試、民主測評視察的狀況，集體討論決定報(bào)上級同意后，符合條件的公布任職文件。這種領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的競爭是一種排他性的競爭，也就是由于受領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)等制約，一個(gè)缺位只能上一個(gè)人。從表面上看，這種競爭很激烈，有時(shí)甚至是“殘酷〞的；但實(shí)際上這種競爭符合優(yōu)勝劣汰的原則，也是把最優(yōu)秀最合適的人選，配置在相應(yīng)崗位的有效手段。事實(shí)也證實(shí)，通過這種競爭，促進(jìn)了中層干部隊(duì)伍“四化〞進(jìn)程，打破了論資排輩的陳舊觀念，創(chuàng)建了使人力資源優(yōu)化配置的優(yōu)良環(huán)境。

三、人與組織的合理配置

一是目標(biāo)管理。目標(biāo)管理就是要通過制訂和實(shí)施目標(biāo)責(zé)任制，增加成員的組織認(rèn)同感和組織投入程度。增加組織認(rèn)同感，即促使個(gè)人愿意與組織其它成員共享利益，同擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，理解組織目標(biāo)，對組織有一種歸屬感，忠誠于組織的目標(biāo)和政策，在需要的時(shí)候能挺身而出捍衛(wèi)組織的利益；加強(qiáng)組織的投入程度，即促使個(gè)人以實(shí)際行動說明自已作為一名成員的愿望，積極參加有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的活動，按組織的政策和目標(biāo)改造自已的信仰和價(jià)值觀。目標(biāo)責(zé)任制還要通過適時(shí)的調(diào)整不斷完善。組織成員加入企業(yè)都有著自我價(jià)值所決定的個(gè)人目標(biāo)，都希望通過運(yùn)行來襯現(xiàn)這一目標(biāo)。因此，在組織整體與組織中個(gè)體之間，存在著目標(biāo)的一致性和矛質(zhì)性兩方面因素，一個(gè)組織要有效地運(yùn)行，并成功地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，就必需在組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)間進(jìn)行正確的選擇和調(diào)整，即要依據(jù)新狀況、新問題，不斷對目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，而這種調(diào)整的過程實(shí)際上就是組織與個(gè)體目標(biāo)一致化的過程。

三是考核激勵?？己思钍悄繕?biāo)管理得以有效實(shí)施的確保。在交通企業(yè)中，一般都制訂了《年度考核辦法》，具體規(guī)定了考核對象、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、程序等，通過月度、季度、年度等有效的考核，客觀的評價(jià)其成員的工作績效；同時(shí)，通過合理的激勵系統(tǒng)，運(yùn)作發(fā)放獎金，評比先進(jìn)，提供培訓(xùn)機(jī)會，提升職務(wù)等激勵手段，使成員得到組織的認(rèn)可和欣賞，產(chǎn)生成就感、滿足感，加強(qiáng)責(zé)任感，從而充分、有效、持久的調(diào)動他們的積極性，引導(dǎo)員工行為向?qū)崿F(xiàn)組織目標(biāo)努力?？己思钍侨伺c組織合理配置的一個(gè)重要組成部分。企業(yè)只有對員工績效作出公正的鑒定和評估，才干獎懲分明，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)。

三是待遇激勵。首先，要堅(jiān)持與當(dāng)?shù)厣钏较噙m應(yīng)的工資水平，我們不能指望只憑高工資就使員工全身心地投入，但我們更不能指望員工在工資水平很低的狀況下能夠全身心地投入；結(jié)合企業(yè)需要較高專業(yè)技術(shù)知識的實(shí)際，在滿足工資、福利、保險(xiǎn)這些低層次需要的基礎(chǔ)上，還要創(chuàng)造健康的工作環(huán)境，為員工提供培訓(xùn)提升的條件，使其知識不斷更新，素養(yǎng)不斷提升，從而一步提升工效績效，使企業(yè)和個(gè)人實(shí)現(xiàn)雙贏。

四是雙向選擇。就是指企業(yè)與成員都有選擇對方的自主權(quán)。企業(yè)可以選擇成員，個(gè)人可以選擇企業(yè)，兩者都有自愿、平等的選擇權(quán)，從而實(shí)現(xiàn)人與企業(yè)的有效結(jié)合。雙向選擇是市場經(jīng)濟(jì)體制下人力資源