企業(yè)全面預(yù)算管理研究

隨著現(xiàn)代經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型發(fā)展，尤其是科學技術(shù)不斷升級，不僅影響企業(yè)的總體戰(zhàn)略和管理，也推動著企業(yè)經(jīng)營模式的創(chuàng)新。創(chuàng)新是社會發(fā)展的動力，更是企業(yè)未來發(fā)展的核心要素。隨著經(jīng)營模式不斷創(chuàng)新、不斷改變，想要提升企業(yè)的業(yè)績，創(chuàng)造更高的利潤，引進全面預(yù)算管理至關(guān)重要。全面預(yù)算管理體系是一種全方位、多領(lǐng)域，各個部門相互配合實施的管理體系，是企業(yè)管理的一種新的業(yè)務(wù)模式。全面預(yù)算管理具有戰(zhàn)略指導(dǎo)功能，在企業(yè)經(jīng)營管理中起著非常重要的作用。全面預(yù)算管理體系不僅可以讓企業(yè)的各項資源得到合理配置，更能從預(yù)算的角度主動應(yīng)對外部環(huán)境不確定帶來的風險。全面預(yù)算管理有助于企業(yè)通過提前設(shè)立預(yù)算目標的方式，調(diào)動員工的積極性，增強凝聚力，創(chuàng)造更大的經(jīng)濟價值。全面預(yù)算管理體系的建立需要從研究競爭對手的經(jīng)營模式入手，對企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境進行系統(tǒng)的全面分析，確定企業(yè)未來的發(fā)展方向。同時，應(yīng)積極探尋有利于企業(yè)發(fā)展的市場機遇。本文通過分析企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題，提出優(yōu)化措施，完善預(yù)算執(zhí)行流程。通過重點研究預(yù)算執(zhí)行的關(guān)鍵點，強化績效管理的手段和措施，為實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展提供參考與借鑒。全面預(yù)算管理的本質(zhì)是通過管理和控制的手段實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，有效地控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的各項風險。全面預(yù)算管理應(yīng)以企業(yè)的總體戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算為基礎(chǔ)，為企業(yè)規(guī)劃未來的發(fā)展道路。全面預(yù)算管理體系體現(xiàn)在企業(yè)的各個方面，包括銷售、采購、研發(fā)、生產(chǎn)、后臺部門等都需要納入全面預(yù)算管理體系。全面預(yù)算管理體系是對企業(yè)進行全方位的調(diào)整，發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)管理中的問題，完善管理流程，保障企業(yè)年度目標的實施及戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。一、全面預(yù)算管理中存在的問題（一）全面預(yù)算管理體系不健全建立全面預(yù)算管理體系的理念是近年逐步形成的，但在具體的實踐中很難找到適合的預(yù)算指標作為參考值。很多企業(yè)在建立全面預(yù)算管理體系的初期，只能被動地套入全面預(yù)算管理體系的流程。導(dǎo)致體系的適應(yīng)性差，無法調(diào)動全面預(yù)算管理對企業(yè)經(jīng)營管理的協(xié)調(diào)作用。（二）缺乏完善的組織體系對于一些企業(yè)來說，引入全面預(yù)算管理體系需要投入一定的人力和較大的成本。確保建立的預(yù)算體系符合戰(zhàn)略目標，需要企業(yè)負責人具有豐富的管理經(jīng)驗。很多企業(yè)的全面預(yù)算管理組織機構(gòu)不健全，尤其是作為最高管理機構(gòu)的全面預(yù)算管理委員會很少在企業(yè)中設(shè)置?；蛘咴O(shè)置了預(yù)算管理委員會但級別不夠，不能有效地執(zhí)行預(yù)算管理工作。全面預(yù)算管理是企業(yè)的重要管理手段，如果對預(yù)算管理不重視，就很難發(fā)揮全面預(yù)算管理體系在企業(yè)管理中的作用，無法對各個部門的工作進行有效的指導(dǎo)。（三）無法獲得準確的預(yù)算數(shù)據(jù)，導(dǎo)致執(zhí)行結(jié)果不理想全面預(yù)算管理體系的建立需要一定的原始數(shù)據(jù)支持，原始數(shù)據(jù)對于不同預(yù)算體系的制定方法效果不同。錯誤的數(shù)據(jù)會導(dǎo)致企業(yè)對未來的盈利或虧損估計不準確，導(dǎo)致發(fā)展方向錯誤。預(yù)算管理的編制基本以財務(wù)部門的數(shù)據(jù)為準，導(dǎo)致預(yù)算的合理性以及對業(yè)務(wù)的指導(dǎo)作用效果不理想。（四）預(yù)算執(zhí)行跟蹤不及時全面預(yù)算管理的編制是以年度為單位，很少分解到月度預(yù)算，這樣就很難及時對預(yù)算執(zhí)行進行有效的控制。此外，預(yù)算一般以企業(yè)總體預(yù)算為主，缺乏二級的分解數(shù)據(jù)，導(dǎo)致后期對工作業(yè)績的考核難以執(zhí)行。沒有建立有效的預(yù)算預(yù)警機制，缺乏事中監(jiān)督和控制，導(dǎo)致預(yù)算編制和執(zhí)行出現(xiàn)脫節(jié)。（五）對全面預(yù)算的實施考核不到位預(yù)算指標的制定和預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果是業(yè)績考核和激勵的重心?，F(xiàn)階段很多企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算管理時，普遍存在考核指標不明確，權(quán)重不合理，導(dǎo)致業(yè)績考核不能保證全面預(yù)算管理的實施效果。企業(yè)的獎懲制度不合理，容易導(dǎo)致業(yè)績評價不公平、不透明，從而影響員工的積極性。員工對全面預(yù)算管理不認同，偏離了企業(yè)的預(yù)期目標。二、企業(yè)全面預(yù)算管理實施策略（一）優(yōu)化全面預(yù)算的標準體系全面預(yù)算管理體系的建立是由一系列預(yù)算構(gòu)成的。通過對各級預(yù)算進行匯總及審核，最終形成總預(yù)算?？傤A(yù)算目標是在對歷史數(shù)據(jù)及各項經(jīng)營活動分析的基礎(chǔ)上形成的，需要不斷調(diào)整和論證才能最終確定。企業(yè)根據(jù)預(yù)算目標確定預(yù)算的標準，即對各項經(jīng)濟指標數(shù)額做出統(tǒng)一規(guī)定。優(yōu)化全面預(yù)算管理體系，制訂符合企業(yè)發(fā)展目標的預(yù)算標準是企業(yè)更好地執(zhí)行預(yù)算管理的基礎(chǔ)。要在原來的預(yù)算基礎(chǔ)上不斷完善預(yù)算管理體系，制定保障全面預(yù)算管理有效實施的相關(guān)制度。引入一種新的管理模式，并在執(zhí)行過程中不斷調(diào)整。全面預(yù)算管理體系也需要根據(jù)企業(yè)的不同發(fā)展階段、不同的外部環(huán)境調(diào)整完善。（二）優(yōu)化企業(yè)全面預(yù)算管理的組織架構(gòu)建立健全企業(yè)全面預(yù)算管理的組織架構(gòu)，設(shè)立全面預(yù)算管理委員會負責日常預(yù)算管理工作。規(guī)范全面預(yù)算管理委員會等相關(guān)部門的工作職責，劃分責任中心。出現(xiàn)預(yù)算相關(guān)問題時由預(yù)算管理委員會按照預(yù)算流程調(diào)整。其他部門不能隨意干涉預(yù)算執(zhí)行，確保預(yù)算的有效實施。企業(yè)負責人需重視全面預(yù)算的執(zhí)行，應(yīng)全員參與、全面覆蓋、全流程控制，優(yōu)化資源配置，防范經(jīng)營風險，減少無效作業(yè)，促進企業(yè)管理水平和競爭力提升。（三）加強信息共享，提升預(yù)算數(shù)據(jù)的可靠性全面預(yù)算管理是一種創(chuàng)新的管理模式，需要企業(yè)各個部門相互配合，更要明確相互之間的權(quán)責關(guān)系。原始數(shù)據(jù)是搭建全面預(yù)算平臺的基礎(chǔ)，應(yīng)加強對原始數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和成本核算。要建立全面預(yù)算管理運行平臺，及時完善各項基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，保障全面預(yù)算管理的有效實施。全面預(yù)算管理更強調(diào)責任落實到人，量化工作計劃。各個部門要在充分協(xié)調(diào)溝通的基礎(chǔ)上編制預(yù)算，并在公司正式發(fā)布后負責本部門預(yù)算的執(zhí)行和控制。財會部門作為全面預(yù)算管理工作的日常機構(gòu)負責匯總各個部門提交的預(yù)算，并負責分析、評估預(yù)算執(zhí)行的各個階段的成效。全面預(yù)算管理體系一旦確定并非不可改變，當外部市場發(fā)生了巨大變化，經(jīng)過嚴格的審批程序可以調(diào)整預(yù)算。預(yù)算調(diào)整一定要客觀、可行，年度調(diào)整次數(shù)一定要盡量減少。（四）有效監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行過程對全面預(yù)算管理總目標進行分解，落實到各二級部門，由部門負責人對全面預(yù)算目標的制定和執(zhí)行負責。各二級部門按月匯總預(yù)算的執(zhí)行情況上報預(yù)算管理委員會。預(yù)算管理委員會對上報數(shù)據(jù)進行匯總分析。建立有效的預(yù)算預(yù)警機制，如因客觀原因?qū)е骂A(yù)算與實際執(zhí)行差距較大，需按照預(yù)算的調(diào)整流程調(diào)整預(yù)算，確保全面預(yù)算管理手段的有效實施。全面預(yù)算管理一經(jīng)確定就會涉及到企業(yè)的方方面面，所有業(yè)務(wù)的開展都將圍繞預(yù)算目標進行。在推行全面預(yù)算管理時必然會遇到各種困難。因此，全面預(yù)算管理最好由企業(yè)的一把手親自監(jiān)督實施。還要對各個部門的負責人進行系統(tǒng)的培訓，提高他們對全面預(yù)算管理的認知水平，保障全面預(yù)算管理與實際工作相結(jié)合。（五）預(yù)算執(zhí)行與績效考核掛鉤提高全員參與全面預(yù)算執(zhí)行的積極性，有效的激勵方式必不可少。要對預(yù)算的執(zhí)行設(shè)立考核標準，實行打分制并對各個分數(shù)段進行相應(yīng)的獎懲。分析、評估全面預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果，按月或者按季度進行績效獎勵?？冃е笜藨?yīng)分為財務(wù)指標和非財務(wù)指標，企業(yè)應(yīng)以財務(wù)指標為主，結(jié)合非財務(wù)指標進行績效考核，促進企業(yè)預(yù)算管理目標的實現(xiàn)。三、優(yōu)化全面預(yù)算管理流程（一）優(yōu)化后的預(yù)算編制流程全面預(yù)算編制以企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標和各個具體方面為編制基礎(chǔ)，以良好的組織結(jié)構(gòu)為前提，以完善的工作流程為依據(jù)。按照企業(yè)預(yù)算制度編制的原則，選擇適合的預(yù)算編制方法制定全面的預(yù)算管理方案。具體的全面預(yù)算編制流程如下。第一，下達目標。根據(jù)企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標和現(xiàn)階段的發(fā)展趨勢，由預(yù)算管理委員會牽頭提出總的預(yù)算目標。第二，編制上報。各個業(yè)務(wù)中心和職能中心根據(jù)預(yù)算管理委員會下達的預(yù)算目標和執(zhí)行標準，結(jié)合項目特點做出詳細的預(yù)算提案。第三，審核匯總。針對各個部門提交的預(yù)算方案由預(yù)算管理委員會對數(shù)據(jù)進行審查及匯總。在審查和平衡的過程中，對發(fā)現(xiàn)的問題提出初步調(diào)整建議，反饋給下級部門修正。第四，審議批準。預(yù)算管理委員會根據(jù)各個部門提交的修正后的預(yù)算方案編制總的預(yù)算，然后上會討論。在審議批準過程中，如出現(xiàn)預(yù)算與實際不符的情況需將反饋意見提交相關(guān)部門合理修正。在不斷調(diào)整的基礎(chǔ)上形成最終預(yù)算方案，由預(yù)算管理委員會編制企業(yè)總年度預(yù)算草案，提交董事會審議批準。第五，下達執(zhí)行。董事會審議批準的年度預(yù)算為本年度的預(yù)算執(zhí)行目標，各個部門按照預(yù)算目標執(zhí)行。當出現(xiàn)預(yù)算偏離的情形需要進行論證，找出原因并分析對預(yù)算執(zhí)行的影響。（二）全面預(yù)算管理的實施環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)一：企業(yè)以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，制定全面預(yù)算管理目標。全面預(yù)算管理是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，通過具體的量化數(shù)據(jù)對企業(yè)未來經(jīng)營活動和財務(wù)統(tǒng)籌進行規(guī)劃及控制的管理過程。全面預(yù)算管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的管理手段，體現(xiàn)了企業(yè)的未來發(fā)展重點。全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略性體現(xiàn)在遵循了企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營活動的關(guān)系，企業(yè)的戰(zhàn)略目標通過全面預(yù)算管理得以貫徹實施。環(huán)節(jié)二：年度運營指南。年度運營指南是搭建戰(zhàn)略規(guī)劃實施和全面預(yù)算管理體系的橋梁，是圍繞企業(yè)確定的戰(zhàn)略目標編制，是對戰(zhàn)略規(guī)劃的行動指引，是對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的預(yù)算目標的分解落實。全面預(yù)算管理是年度運營指南的核心，效率最大化是其精髓。年度運營指南編制的第一責任人是企業(yè)負責人，主要參與者為基層的管理者和各項活動的專業(yè)人員。責任主體為各業(yè)務(wù)部門和職能部門。在企業(yè)負責人的領(lǐng)導(dǎo)下完成年度預(yù)算，并認真落實全面預(yù)算管理目標。環(huán)節(jié)三：全面預(yù)算的編制和審批下達。結(jié)合企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標編制經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、專項預(yù)算、資本預(yù)算，將企業(yè)的目標逐層分解落實，形成量化數(shù)據(jù)。編制全面預(yù)算要結(jié)合企業(yè)的特性，按混合預(yù)算編制方式在企業(yè)負責人的領(lǐng)導(dǎo)下全員參與，確保預(yù)算覆蓋的全面性。環(huán)節(jié)四：全面預(yù)算的執(zhí)行。企業(yè)需建立關(guān)于全面預(yù)算的信息反饋系統(tǒng)，實時掌握和控制預(yù)算執(zhí)行情況。在全面預(yù)算的執(zhí)行過程中會出現(xiàn)各種各樣的問題，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)要針對出現(xiàn)的問題，及時分析研判，并做出合理的管理決策，保證預(yù)算的有效執(zhí)行。預(yù)算管理委員會辦公室負責具體的預(yù)算事項，要定期分析預(yù)算執(zhí)行情況，及時反饋預(yù)算執(zhí)行進展。針對預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題提出解決方案，并落實執(zhí)行。預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)偏離情況，要根據(jù)預(yù)算調(diào)整的原則，按照預(yù)算調(diào)整的程序上報董事會。環(huán)節(jié)五：全面預(yù)算的考核。全面預(yù)算管理的有效執(zhí)行和績效考核相結(jié)合，才能真正發(fā)揮評價和激勵的指導(dǎo)作用。要選取預(yù)算目標值作為績效考核的客觀標準之一，制定績效考核目標，保障全面預(yù)算的實施。缺乏有效績效考核的全面預(yù)算，會造成實際經(jīng)營結(jié)果和戰(zhàn)略目標脫鉤。全面預(yù)算的考核要客觀、要獎懲適當、還要公開結(jié)果，并對具體的獎懲做出解釋說明，提出努力的方向和具體的改進方案。（三）全面預(yù)算管理體系實施的關(guān)鍵點關(guān)鍵點1：高層領(lǐng)導(dǎo)和全員參與。全面預(yù)算管理的有效實施，必須得到企業(yè)負責人的重視和全員的參與。全面預(yù)算管理涉及企業(yè)的總體戰(zhàn)略和日常管理，各個部門都要積極執(zhí)行預(yù)算管理，不應(yīng)該僅有財務(wù)部門參與。要樹立全面預(yù)算管理的企業(yè)文化和治理理念，促進員工對全面預(yù)算管理的認可，保障預(yù)算工作順利實施。關(guān)鍵點2：健全全面預(yù)算管理組織架構(gòu)。建立健全全面預(yù)算管理組織架構(gòu)，才能保障全面預(yù)算的實施。要完善各個相關(guān)預(yù)算管理部門的預(yù)算職責，將責任落實到位。成立預(yù)算管理委員會及負責全面預(yù)算管理日常工作的預(yù)算管理委員會辦公室，辦公室通常設(shè)在企業(yè)的財務(wù)中心。要合理規(guī)劃組織機構(gòu)，劃分責任權(quán)限，保證權(quán)責利對等。關(guān)鍵點3：確定預(yù)算目標。編制全面預(yù)算是全面預(yù)算管理的起點。形成各個層級廣泛接受、符合業(yè)務(wù)假設(shè)、可實現(xiàn)的預(yù)算控制目標至關(guān)重