橡膠英才網(wǎng)-如何提升組織智力效率

橡膠英才網(wǎng)-如何提升組織智力效率如何提升組織智力效率亞當·斯密在《國富論》一書中說，勞動分工可以帶來效率的提升，原因在于分工促使勞動專業(yè)化，提高了熟練程度；還會使專門從事某項工作的人比較容易改進工具和發(fā)明新方法，從而進一步提升效率。彼得·德魯克也說提高知識工作者的效率會成為21世紀管理的重點。因此，想要提高組織的效率，就必須從提高工作者，尤其是知識工作者的效率入手。UK公司的五大怪象經(jīng)濟學中有一個經(jīng)典的比較優(yōu)勢案例，說的是總經(jīng)理打字比秘書快，那么到底是總經(jīng)理自己打字還是讓打字慢的秘書打字呢？這個問題卻真實地在UK公司演繹著。UK公司屬于工程咨詢行業(yè)，這個行業(yè)決定了公司以技術為基礎，綜合運用多學科知識、工程咨詢實踐經(jīng)驗、現(xiàn)代科學和管理方法，為投資建設項目決策與實施全過程、經(jīng)濟及社會發(fā)展提供咨詢和管理的智力服務，從而要求該公司所需要的人才都是“三高”（高學歷、高素質、高技能）、有專業(yè)資質且有實踐經(jīng)驗的知識型人才，有些如產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟、技術經(jīng)濟專業(yè)的人才在國內(nèi)屬于鳳毛麟角，企業(yè)“一票難求”。這些人才的有效產(chǎn)出為報告方案、規(guī)劃書和設計成果等知識型產(chǎn)品，同時他們也為政府或相關投資機構提供智力援助。因此，這些人才最大的特點就是需要具備創(chuàng)新能力。而實踐中的情況卻出現(xiàn)了很多怪現(xiàn)象。怪象之一：“三高”人才去打雜大部分“三高”人才在實際工作上，整天或充當校對員忙于校訂文字、統(tǒng)一格式；或扮演采購員聯(lián)系印刷商；或打印裝訂充當文員；或充當送貨員、司機，忙于開車遞交報告或送交資料這樣的繁瑣事務，可是他們承擔主要工作的有效產(chǎn)出（諸如方案、報告等）則以加班加點和集中“消失”的方式來完成。而這樣就會產(chǎn)生一些問題：一是“三高”人才看不到出路而變得消極、被動；二是加班加點無絕期，不利于他們的身心健康，更不符合勞動法規(guī)；三是導致他們沒有更多的時間進行學習思考，逐漸喪失創(chuàng)新能力；四是不滿于此現(xiàn)狀的人才會認為自己不是在做智力提供，而是透支體力，因此會離職，從而導致公司人才流動頻繁。怪象之二：管理人員荒管理大部分部門經(jīng)理、項目經(jīng)理也同樣陷入不必要的“打雜”工作，比如訂機票、遞交報告等；當看到“三高”人才等忙得不可開交時，自己也會動手查資料、寫方案或報告，卻放棄了自己承擔的管理職責，等到領導追問或不解決不行的時候，才懶散地想起來自己還要做管理。如此導致他們管理能力與管理技巧低下，團隊無凝聚力，更做不到向管理要效益。久而久之，讓那些本身具備管理潛能或管理能力的管理人員片面認為自己“真不是做管理的料”，從而放棄管理者身份，要么離職，要么回到自己所在的專業(yè)上。怪象之三：公司高層做“消防”公司高層整日像“消防員”，哪個項目遇到阻力出現(xiàn)問題，一竿子插到項目中，不是推倒重來，就是埋怨這個不得力那個不行；或者身先士卒抓著“沖鋒號”吹得震天響，可跑得動的和跟得上的追隨者寥寥無幾；或者親自對每個項目全過程落實與跟進，忙起來根本不顧公司層面運作，導致財務、行政人事管理基本處于癱瘓狀態(tài)。UK公司最近七年來，銷售收入始終處于低迷的徘徊狀態(tài)，更不敢想盈利，用該公司老板的話說“不虧就已經(jīng)阿彌陀佛了”。怪象之四：銷售人員閑得慌市場銷售崗位的人才整日無所事事，每日上班不是打開電腦上網(wǎng)玩游戲，就是和其他員工聚集聊天，甚至一個月都不知他們身在何方。究其原因，他們一句話道出本質：“我們只要稍微努力就能拿到很多訂單，可是公司忙不過來，即使匆忙做出來，不是售后難做就是要靠公關來解決，還不如保持原狀，我們少點奔波?！惫窒笾澹夯鶎訂T工亂點評處于基層或者后勤職能部門的服務支持員工，比如司機、文員、低端技術人員，有事沒事的時候，滿腹豪言，點評公司大小經(jīng)理，認為他們應該這樣應該那樣，出現(xiàn)“老板做文員的事，文員做老板的事”的現(xiàn)象。打怪看這四招招數(shù)之一：以點帶面，四兩撥千斤這些現(xiàn)象，究其根源在于一點，那就是分工不細，職責不清，眉毛胡子一把抓。公司上下把大量的能量、精力與時間投入到繁瑣的“打雜”工作上，這對公司來說無疑是巨大的智力浪費。工作有高附加值和低附加值之分，人才有高技能和低技能之別，只有根據(jù)工作的性質選擇不同的專業(yè)人才來從事價值對等的工作，才可以獲得最高的分工效率。對于UK公司來說，就是在現(xiàn)有基礎上，厘清職責，深化分工，讓高技能人才從事高附加值工作，讓低技能人才負責低附加值工作，通過人力資源的有效配置著力提升崗位專業(yè)化效率。招數(shù)之二：達成共識，上下同欲者勝達成共識，需要從以下三個方面去做：第一，講清什么是高效的人力配置，得到從上到下的認同。在“三高”知識型公司做事，要取得大家的認同，首先須以理論依據(jù)作為鋪墊，他們認為凡事要有依據(jù)作為支撐，要“師出有名”。從理論上看，高技能人才做高附加值工作，低技能人才做低附加值工作，這是價值對等。如果不對工作進行有效分工設置崗位，讓高技能人才既從事高附加值工作又從事低附加值工作，那么他們從事低附加值工作的時候就是人力配置低效；即使高技能人才從事低附加值工作的效率比低技能人才更高，但從整個配置效率來說，依然還是一種配置錯誤，是一種資源浪費。案例中，雖然總經(jīng)理打字比秘書快，但還是要讓秘書打字才更高效。因為總經(jīng)理應當做的主要工作是進行企業(yè)決策，而不是打字；如果他去做秘書的打字工作，則對不起公司給付的高薪，更會耽誤其謀劃公司發(fā)展，做出更好的經(jīng)營決策。第二，算清賬明白分工效率，引起共鳴。除了講道理外，還要以大量數(shù)據(jù)作支撐。以公司專業(yè)技術人才的工作精力、工作時間分配為例，假設他們以前的低附加值工作時間（繁瑣“打雜”工作）與以助理崗位為例，其發(fā)展路線至少有三條（見上圖）：第一條是走行政管理發(fā)展路線。當自己具備了相應的任職資格，就可上升為行政主管、經(jīng)理或總監(jiān)，乃至副總經(jīng)理或總經(jīng)理。第二條是因為自己意愿或其他原因導致只能在助理崗位上做，則公司要營造尊重助理的氛圍，鼓勵大家做一名經(jīng)驗豐富、年長并受人尊敬的助理。筆者曾在國企工作，遇到一名大姐在人事部檔案科做資料員20年，她能把企業(yè)的每個人如數(shù)家珍，成為“活詞典”，得到企業(yè)上下的普遍尊重。第三條是