海爾企業(yè)文化論文（5篇）

海爾企業(yè)文化論文（5篇）海爾集團(tuán)企業(yè)文化理念篇一1、海爾的核心價(jià)值觀是非觀：永遠(yuǎn)以用戶(hù)為是，以自己為非——海爾創(chuàng)造用戶(hù)的動(dòng)力海爾人永遠(yuǎn)以用戶(hù)為是，不但要滿(mǎn)足用戶(hù)需求，還要?jiǎng)?chuàng)造用戶(hù)需求；海爾人永遠(yuǎn)自以為非，只有自以為非才能不斷否定自我，挑戰(zhàn)自我，重塑自我——實(shí)現(xiàn)以變制變、變中求勝。這兩者形成海爾可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在基因特征：不因世界改變而改變，順應(yīng)時(shí)代發(fā)展而發(fā)展。這一基因加上海爾人的“兩創(chuàng)”(創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新)精神，形成海爾在永遠(yuǎn)變化的市場(chǎng)上保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心能力特征：世界變化愈烈，用戶(hù)變化愈快，傳承愈久。發(fā)展觀：創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的兩創(chuàng)精神——海爾文化不變的基因海爾不變的觀念基因既是對(duì)員工個(gè)人發(fā)展觀的指引，也是對(duì)員工價(jià)值觀的約束?！坝肋h(yuǎn)以用戶(hù)為是，以自己為非”的觀念基因要求員工個(gè)人具備兩創(chuàng)精神。創(chuàng)業(yè)精神即企業(yè)家精神，海爾鼓勵(lì)每個(gè)員工都應(yīng)具有企業(yè)家精神，從被經(jīng)營(yíng)變?yōu)樽灾鹘?jīng)營(yíng)，把不可能變?yōu)榭赡?，成為自己的CEO;創(chuàng)新精神的本質(zhì)是創(chuàng)造差異化的價(jià)值。差異化價(jià)值的創(chuàng)造來(lái)源于創(chuàng)造新的用戶(hù)資源。兩創(chuàng)精神的核心是強(qiáng)調(diào)鎖定第一競(jìng)爭(zhēng)力目標(biāo)。目標(biāo)堅(jiān)持不變，但為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)應(yīng)該以開(kāi)放的視野，有效整合、運(yùn)用各方資源。利益觀：人單合一雙贏——海爾永續(xù)經(jīng)營(yíng)的保障海爾是所有利益相關(guān)方的海爾，主要包括創(chuàng)客、用戶(hù)、股東以及其他利益攸關(guān)方。網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代，海爾與全球創(chuàng)客、利益攸關(guān)方等共同組成生生不息的生態(tài)圈，共贏共享共創(chuàng)價(jià)值。只有海爾這個(gè)開(kāi)放的平臺(tái)生態(tài)圈中所有利益相關(guān)方持續(xù)共贏，海爾才有可能實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營(yíng)。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，海爾不斷進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，逐漸形成和完善具有海爾特色的人單合一雙贏模式，“人”即具有兩創(chuàng)精神的員工；“單”即用戶(hù)價(jià)值。每個(gè)員工為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，企業(yè)價(jià)值和股東價(jià)值自然得到體現(xiàn)，整個(gè)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新平臺(tái)才能不斷自演進(jìn)、自?xún)?yōu)化。人單合一雙贏模式為員工提供機(jī)會(huì)公平、結(jié)果公平的機(jī)制平臺(tái)，為每個(gè)員工發(fā)揮兩創(chuàng)精神提供資源和機(jī)制的保障，使每個(gè)員工都能以自**的形式主動(dòng)創(chuàng)新，以變制變，變中求勝。2、企業(yè)精神創(chuàng)造資源、美譽(yù)全球3、企業(yè)作風(fēng)人單合一、速?zèng)Q速勝發(fā)展觀念人人都是自己的CEO——海爾的人才觀人人都是自己的CEO康德說(shuō)過(guò)：“人不是工具，而是目的?！必灤┖柕陌l(fā)展歷程，管理創(chuàng)新的重點(diǎn)始終關(guān)注“人”的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，讓員工在為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，每個(gè)人都成為自己的`CEO。在海爾平臺(tái)創(chuàng)業(yè)的小微真正握有“三權(quán)”，企業(yè)把“決策權(quán)、用**和分配權(quán)”完全讓渡給小微，使小微可以靈活根據(jù)市場(chǎng)變化迅速做出決策，更好地滿(mǎn)足用戶(hù)個(gè)性化需求。小微的自演進(jìn)過(guò)程也是自創(chuàng)業(yè)、自**、自驅(qū)動(dòng)，并且按單聚散。人人能在海爾平臺(tái)創(chuàng)業(yè)海爾已從傳統(tǒng)制造家電產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)型為面向全社會(huì)孵化創(chuàng)客的平臺(tái)，所有創(chuàng)業(yè)者都可以成為海爾生態(tài)圈的一員，從而形成一個(gè)共同創(chuàng)造、共同增值、共同盈利的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈。海爾員工和小微的驅(qū)動(dòng)力來(lái)自用戶(hù)付薪，也就是能為用戶(hù)創(chuàng)造多大的價(jià)值，就能收獲多大的增值分享，不再是傳統(tǒng)企業(yè)的崗位薪酬。另外，小微也受來(lái)自社會(huì)化資本的驅(qū)動(dòng)，通過(guò)資本社會(huì)化不斷倒逼小微完善商業(yè)模式，全流程驅(qū)動(dòng)小微升級(jí)。相應(yīng)地，海爾文化也從“執(zhí)行力文化”轉(zhuǎn)型為“創(chuàng)業(yè)文化”。員工從雇傭者、執(zhí)行者變成創(chuàng)業(yè)者、動(dòng)態(tài)合伙人海爾把傳統(tǒng)的“選育用留”式人力資源管理顛覆為“動(dòng)態(tài)合伙人”**，給員工提供的不再是一個(gè)工作崗位，而是一個(gè)創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，員工從被動(dòng)的執(zhí)行者，變?yōu)橹鲃?dòng)的創(chuàng)業(yè)者，甚至是企業(yè)的合伙人，通過(guò)互聯(lián)互通全球資源為用戶(hù)共創(chuàng)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)用戶(hù)、企業(yè)和利益攸關(guān)各方的共贏增值。世界就是我的人力資源部“世界就是我的研發(fā)部”，“世界就是我的人力資源部”，互聯(lián)網(wǎng)為企業(yè)利用全球分布式的人才資源創(chuàng)造了條件，海爾從自成體系的封閉系統(tǒng)變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，不僅僅是企業(yè)，每個(gè)**和個(gè)人都成為互聯(lián)網(wǎng)的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，無(wú)障礙鏈接全球一流資源。創(chuàng)新文化海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成的特色文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以**創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為**、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無(wú)到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從**走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工普遍認(rèn)同：主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)**的世界名牌，為民族爭(zhēng)光。這個(gè)目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過(guò)程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追求。人的成熟，在于思想的成熟。企業(yè)家的成熟在于實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上形成的理念體系。一切成功的企業(yè)家都是經(jīng)營(yíng)哲學(xué)家。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家艾豐為《張瑞敏如是說(shuō)》一書(shū)寫(xiě)序，題目就是：《不用哲學(xué)看不清海爾》。艾豐用哲學(xué)恰到好處地評(píng)價(jià)了張瑞敏。張瑞敏是走上**講壇的第一位**企業(yè)家，以海爾的卓著業(yè)績(jī)和精辟經(jīng)營(yíng)理念讓世界認(rèn)識(shí)了**企業(yè)與成功的海爾文化。這一事件在**企業(yè)管理史上具有重要?dú)v史意義，它說(shuō)明，**企業(yè)只要?jiǎng)?chuàng)新，同樣也可以在企業(yè)管理方面為世界做出貢獻(xiàn)。海爾企業(yè)精神、工作作風(fēng)詮釋求變創(chuàng)新，是海爾始終不變的企業(yè)語(yǔ)言。更高目標(biāo)，是海爾以一貫之的企業(yè)追求。海爾企業(yè)文化論文范文篇二關(guān)鍵詞：海爾集團(tuán)，網(wǎng)上直銷(xiāo)，電子商務(wù)系統(tǒng)海爾是國(guó)內(nèi)大型企業(yè)中第一家進(jìn)入電子商務(wù)的公司，率先推出電子商務(wù)開(kāi)放式交易平臺(tái)，包括網(wǎng)站、BtoB和CtoC系統(tǒng)。通過(guò)構(gòu)建BtoC，為用戶(hù)提供個(gè)性化定制服務(wù)，充分滿(mǎn)足客戶(hù)的個(gè)性化需求，使海爾電子商務(wù)網(wǎng)站成為海爾與用戶(hù)保持零距離的平臺(tái)。海爾電子商務(wù)在經(jīng)歷了多年來(lái)由定性模式向創(chuàng)新模式的艱難探索中找到了適合自己的發(fā)展之路，而且已經(jīng)邁向跨國(guó)電子商務(wù)大市場(chǎng)。2．海爾電子商務(wù)的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略隨著海爾的快速發(fā)展，海爾的電子商務(wù)戰(zhàn)略的成功實(shí)施幫助海爾擴(kuò)大了國(guó)際影響力。2.1提升物流能力為了優(yōu)化資源配置，提升供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢(shì)，海爾物流應(yīng)用了世界最先進(jìn)的SAPR/3系統(tǒng)和SAPLES物流執(zhí)行系統(tǒng)是其物流信息系統(tǒng)不斷完善的保障。2.2改進(jìn)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)方式海爾通過(guò)網(wǎng)上商城來(lái)開(kāi)展網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)，主要特點(diǎn)有以下幾方面：（1）采用先進(jìn)的搜索引擎工具進(jìn)行產(chǎn)品搜索。海爾的產(chǎn)品種類(lèi)、數(shù)目比較龐大，在開(kāi)展網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)時(shí)，其站點(diǎn)能夠根據(jù)產(chǎn)品性能和價(jià)格對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行分類(lèi)，以提供給客戶(hù)方便的產(chǎn)品搜索功能。（2）采用會(huì)員制進(jìn)行產(chǎn)品銷(xiāo)售。在會(huì)員制銷(xiāo)售模式中，會(huì)員在其站點(diǎn)選購(gòu)產(chǎn)品后，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)驗(yàn)證用戶(hù)的會(huì)員類(lèi)別和所在城市，根據(jù)會(huì)員的基本信息，海爾俱樂(lè)部和海爾銷(xiāo)售分公司所在城市就會(huì)辨別該會(huì)員所享受服務(wù)及其他優(yōu)惠待遇電子商務(wù)論文電子商務(wù)論文，大大方便了用戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的采購(gòu)過(guò)程，也減少了用戶(hù)對(duì)信息的依賴(lài)性。（3）采用先進(jìn)的支付模式畢業(yè)論文格式。海爾的網(wǎng)上購(gòu)物主要采取在線(xiàn)支付、貨到付款、銀行電匯三種支付模式。有了開(kāi)展電子商務(wù)戰(zhàn)略數(shù)據(jù)的完整性和安全性的保障，海爾的網(wǎng)上支付就得到了用戶(hù)的信賴(lài)。2.3先進(jìn)的信息管理機(jī)制包括先進(jìn)的信息研發(fā)機(jī)構(gòu)和信息系統(tǒng)的綜合構(gòu)架機(jī)制。海爾的企業(yè)信息平臺(tái)，包括海爾的全球網(wǎng)站、子公司網(wǎng)站、產(chǎn)品搜索等功能，企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)、企業(yè)物流信息系統(tǒng)、GPS系統(tǒng)等，這些都確保了海爾在企業(yè)跨國(guó)運(yùn)作及物流等方面的順利運(yùn)作，滿(mǎn)足了客戶(hù)的根本性需求。2.4海爾電子商務(wù)的運(yùn)營(yíng)管理海爾的電子商務(wù)管理方法是實(shí)現(xiàn)其電子商務(wù)活動(dòng)有效管理的重要工具與手段，從資源管理角度認(rèn)識(shí)和運(yùn)用了ERP管理系統(tǒng)，從電子商務(wù)活動(dòng)整體角度認(rèn)識(shí)和運(yùn)用了供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，從電子商務(wù)活動(dòng)整體角度認(rèn)識(shí)和運(yùn)用了客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)方法，并在此基礎(chǔ)上海爾整體評(píng)價(jià)了自己電子商務(wù)活動(dòng)的成效。3．海爾電子商務(wù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)3.1海爾電子商務(wù)取得的成效海爾電子商務(wù)自試運(yùn)行以來(lái)發(fā)展良好，系統(tǒng)運(yùn)行正常。海爾開(kāi)展電子商務(wù)建設(shè)的突出效果體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）遏制價(jià)格戰(zhàn)，賣(mài)出有價(jià)值的產(chǎn)品過(guò)去各產(chǎn)品事業(yè)部各自為戰(zhàn)，現(xiàn)在應(yīng)用電子商務(wù)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了資源共享、統(tǒng)一營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)作平臺(tái)，直接降低了交易費(fèi)用。此外還遏制了價(jià)格戰(zhàn)所帶來(lái)的損失，保證了產(chǎn)品的附加值。（2）縮短市場(chǎng)響應(yīng)時(shí)間，提高了客戶(hù)滿(mǎn)意度，企業(yè)內(nèi)外部終端都能及時(shí)的進(jìn)行信息互動(dòng)，并根據(jù)預(yù)算要求自動(dòng)生成所要的數(shù)據(jù)，而終端也可從網(wǎng)上分享信息，并能得到訂單的指令，以便對(duì)市場(chǎng)做出最快的反應(yīng)。（3）零部件價(jià)格降低，質(zhì)量上升，用電子商務(wù)平臺(tái)集中采購(gòu)，發(fā)揮集體采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，降價(jià)幅度逐年增加。（4）吸引供應(yīng)商建廠(chǎng)并參與設(shè)計(jì)，獲取有價(jià)值的訂單。目前很多國(guó)際化的供應(yīng)商在海爾周邊設(shè)廠(chǎng)，以快速滿(mǎn)足市場(chǎng)的要求，如愛(ài)默生、三洋等。3.2海爾電子商務(wù)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的因素按照海爾自己的說(shuō)法，他們是以“一名兩網(wǎng)”為基礎(chǔ)，與用戶(hù)保持零距離，快速滿(mǎn)足用戶(hù)的個(gè)性化需求，一名即知名品牌；“兩網(wǎng)”是指海爾配送網(wǎng)絡(luò)和支付網(wǎng)絡(luò)，然后利用網(wǎng)絡(luò)放大海爾的優(yōu)勢(shì)，減低成本和培植新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。4．海爾電子商務(wù)對(duì)我國(guó)電子商務(wù)的啟示雖然我國(guó)電子商務(wù)發(fā)展起步較晚，但是我國(guó)的電子商務(wù)有自己的特點(diǎn)與優(yōu)勢(shì)電子商務(wù)論文電子商務(wù)論文，海爾電子商務(wù)的成功使人們看到我國(guó)電子商務(wù)的發(fā)展空間很大，海爾電子商務(wù)的成功對(duì)我們研究如何推動(dòng)我們電子商務(wù)的發(fā)展具有重要的指導(dǎo)意義。4.1開(kāi)展電子商務(wù)要找到適合自己的模式開(kāi)展電子商務(wù)沒(méi)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的模式，在美國(guó)，Dell公司可以越過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商直接銷(xiāo)售，但在我國(guó)，這種模式并不能被大規(guī)模推廣，因?yàn)楝F(xiàn)階段經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)生產(chǎn)企業(yè)開(kāi)展電子商務(wù)的作用十分重要。同樣，海爾根據(jù)自己的情況走的是一條先把公司內(nèi)部信息化，再把信息技術(shù)的應(yīng)用由內(nèi)向外延伸的道路，而對(duì)資金、技術(shù)實(shí)力比較薄弱的中小企業(yè)，則不妨先利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)、在線(xiàn)采購(gòu)，然后再內(nèi)部信息化。4.2樹(shù)立電子商務(wù)供應(yīng)商庫(kù)存管理的理念目前，我國(guó)大部分企業(yè)缺乏對(duì)客戶(hù)需求的系統(tǒng)整理，缺乏“顧客為本”的網(wǎng)絡(luò)交易原則。因此，必須幫助這些企業(yè)樹(shù)立起供應(yīng)商庫(kù)存管理的理念，國(guó)家政府應(yīng)積極組織各種研討活動(dòng)，企業(yè)應(yīng)積極開(kāi)展各種宣傳培訓(xùn)活動(dòng)，讓企業(yè)職工真正了解電子商務(wù)和供應(yīng)鏈庫(kù)存管理的思想。4.3電子商務(wù)技術(shù)能提高傳統(tǒng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力海爾充分利用當(dāng)代最新的技術(shù)——互聯(lián)網(wǎng)，將其應(yīng)用到自己的公司的運(yùn)營(yíng)上，充分利用搜集到的信息，不斷拓展業(yè)務(wù)范圍，從而使海爾走向了電子商務(wù)這條路，并不斷創(chuàng)新，最終提升了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)其他企業(yè)也是這樣，要對(duì)當(dāng)前的信息技術(shù)有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)和準(zhǔn)確的判斷，并掌握必要的方法。4.4要從戰(zhàn)略的高度看電子商務(wù)電子商務(wù)是一個(gè)事關(guān)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問(wèn)題，電子商務(wù)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵在于改變了企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)中的信息流程，把直線(xiàn)型的鏈狀信息改為了網(wǎng)絡(luò)型的信息流，但是，互聯(lián)網(wǎng)只是從技術(shù)層面上提供了這種改變的可能性畢業(yè)論文格式。如果企業(yè)的管理體制、決策程序、業(yè)務(wù)流程不進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，即使企業(yè)建立了網(wǎng)站，其業(yè)務(wù)信息流也不會(huì)發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變。電子商務(wù)意味著企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的網(wǎng)絡(luò)化，因此，企業(yè)開(kāi)展電子商務(wù)，管理體制、決策程序、業(yè)務(wù)流程就必須進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。4.5制定適合電子商務(wù)的運(yùn)作方案海爾成功的背后離不開(kāi)其強(qiáng)大的物流配送體系，能利用電子商務(wù)的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)合理的物流方案，建立地區(qū)、全國(guó)乃至全球的快速、準(zhǔn)確、低成本與優(yōu)質(zhì)服務(wù)相配套的物流運(yùn)輸配送網(wǎng)絡(luò)，包括計(jì)算機(jī)管理中心、運(yùn)輸配送和庫(kù)存設(shè)施等等。公司運(yùn)用電子商務(wù)后，公司的運(yùn)作必然要發(fā)生變化，要根據(jù)實(shí)際情況制定出一個(gè)合理的方案來(lái)支持電子商務(wù)的應(yīng)用，會(huì)對(duì)企業(yè)的運(yùn)作產(chǎn)生重要的影響。4.6建設(shè)電子商務(wù)的信用體系在電子商務(wù)全球化的發(fā)展趨勢(shì)中，電子商務(wù)作為一種商業(yè)活動(dòng)電子商務(wù)論文電子商務(wù)論文，信用同樣是其存在和發(fā)展的基礎(chǔ)。一方面，電子商務(wù)需要信用體系，而信用體系已經(jīng)最先在電子商務(wù)領(lǐng)域取得廣泛的應(yīng)用并體現(xiàn)其價(jià)值。4.7加強(qiáng)電子商務(wù)宣傳和人才培養(yǎng)利用各種手段大力宣傳電子商務(wù)對(duì)推動(dòng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的重要作用，開(kāi)展計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)知識(shí)和技能的教育和普及工作，逐步創(chuàng)造電子商務(wù)普及應(yīng)用的社會(huì)環(huán)境，使更多的企業(yè)和消費(fèi)者選擇應(yīng)用電子商務(wù)。電子商務(wù)需要大量的具有多元化特點(diǎn)的計(jì)算機(jī)人才和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)人才，隨著國(guó)外IT企業(yè)的大量進(jìn)入，人才的外流和流失更容易，作為電子商務(wù)企業(yè)要重視人力資源管理，將人才視為企業(yè)之本，做到用待遇吸引人，用感情凝聚人，用事業(yè)激勵(lì)人。5．結(jié)論海爾電子商務(wù)的成功依賴(lài)于其強(qiáng)大的物流配送體系、信息管理機(jī)制、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，這些前提是海爾走向成功的重要保證，然后通過(guò)電子商務(wù)提供個(gè)性化服務(wù)，提升了其客戶(hù)服務(wù)能力。海爾個(gè)性化電子商務(wù)滿(mǎn)足了人們多樣的需求，提升了產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，為海爾走向國(guó)際化奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，也為我國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)的電子商務(wù)化提供了參考價(jià)值。海爾網(wǎng)站與海爾電子商務(wù)的不同點(diǎn)等問(wèn)題，本文均未涉及，還需要進(jìn)一步進(jìn)行研究。參考文獻(xiàn)[1]牟曉勇．經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展中電子商務(wù)的意義探析[J]．現(xiàn)代商業(yè)，2024，(18)：161．[2]梁旭．ehaier顧客與供應(yīng)商的橋梁[J]．電子商務(wù)世界，2024，3：63-65．[3]黃建康．電子商務(wù)使海爾集團(tuán)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[J]．審計(jì)與經(jīng)濟(jì)研究，2000，15(6):50．[4]劉偉江，王勇．電子商務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及控制策略[N]．東北師大學(xué)報(bào)(哲學(xué)社會(huì)科學(xué)版)，2024，(1)：37-40．[5]史瑜璐．電子商務(wù)中的供應(yīng)商管理庫(kù)存研究[J]．大眾商務(wù)，2024，(102):82．[6]王譯．如何建設(shè)電子商務(wù)的信用體系[J]．網(wǎng)絡(luò)與信息，2024，(07):22．[7]祁志民，劉涌．淺談我國(guó)電子商務(wù)的發(fā)展現(xiàn)狀與趨勢(shì)[J]．學(xué)術(shù)交流，2024，(7)：136-138．海爾企業(yè)文化論文范文篇三[關(guān)鍵詞]核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)文化支點(diǎn)作用海爾集團(tuán)20世紀(jì)90年代，中國(guó)脫離了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)躋身于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的浪潮中。又過(guò)了十年，進(jìn)入21世紀(jì)的中國(guó)企業(yè)，仍然像大海中的扁舟一樣飄搖著，搖擺著。尤其是入世以后，大量的外國(guó)企業(yè)涌入中國(guó)，大家都想在中國(guó)這片遍地是黃金的土地上分一杯羹。面對(duì)著強(qiáng)大的“外敵”，我們?cè)撛趺崔k？與狼共舞也許是個(gè)不錯(cuò)的辦法，可問(wèn)題是要怎么舞，你又有什么資格與狼共舞？如果沒(méi)有雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，我們可能就是一只的綿羊，等待的只能是被吞并的結(jié)局。所以，只有不斷增強(qiáng)自身的實(shí)力，才能更好的抵擋外面不斷變化的環(huán)境。不管是以不變應(yīng)萬(wàn)變，還是以動(dòng)制動(dòng)，以快打快，只有自身的強(qiáng)大才是在市場(chǎng)上生存立足的最好方法。可是隨之而來(lái)的又是新一輪的問(wèn)題：如何提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力？什么才是企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的最好表現(xiàn)呢？一切的結(jié)果都在于五個(gè)字：核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這個(gè)名詞最早是由美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默(GaryHamel)發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上的《公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力》提出來(lái)的。他們指出，“核心競(jìng)爭(zhēng)力是指一個(gè)組織內(nèi)部經(jīng)過(guò)整合了的知識(shí)和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識(shí)和技能”。通過(guò)對(duì)企業(yè)的分析我們可以知道，在企業(yè)和企業(yè)的對(duì)抗中，有多種競(jìng)爭(zhēng)力的存在，他們共同發(fā)揮作用以保證企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。這些競(jìng)爭(zhēng)力包括產(chǎn)品質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)力，制造競(jìng)爭(zhēng)力，技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力，管理競(jìng)爭(zhēng)力，溝通競(jìng)爭(zhēng)力，營(yíng)銷(xiāo)競(jìng)爭(zhēng)力等等。在這之外，如果企業(yè)可以有能力將這些競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行整合，為己所用，使他們共同協(xié)作發(fā)揮最大作用，那么對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)這將是一種極大的成功。而這種能力就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。讓我們?cè)偕钊氲奶接懸幌?，那核心?jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵又在哪里呢？說(shuō)到這里，我們不得不又提出一個(gè)詞來(lái)：企業(yè)文化。那么，到底什么是企業(yè)文化呢？企業(yè)文化是繼泰勒的科學(xué)管理理論和梅奧的行為科學(xué)理論以后產(chǎn)生的一種新的管理理論和管理方法，它是指在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐和管理中形成的指導(dǎo)人們行為的一種價(jià)值觀。同樣的，它還是一種應(yīng)用于企業(yè)的文化哲學(xué)。張瑞敏對(duì)待企業(yè)成就的哲學(xué)就是：永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰。對(duì)于企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)文化之間的關(guān)系我們可以打個(gè)比方。阿基米德曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“給我一個(gè)支點(diǎn)，我就可以翹起整個(gè)地球”。在一個(gè)企業(yè)當(dāng)中，企業(yè)文化就相當(dāng)于一個(gè)支點(diǎn)，在它的基礎(chǔ)上，利用科學(xué)的管理杠桿，我們就可以快速的提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。利用這個(gè)原理，可口可樂(lè)撐起了它的美國(guó)文化、勞斯萊斯撐起了它的貴族文化、萬(wàn)寶路撐起了它的牛仔文化、白蘭地?fù)纹鹆怂奶飯@文化，而麥當(dāng)勞則撐起了它的溫情文化……下面我們就以海爾公司為例闡述一下企業(yè)文化在提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的過(guò)程中發(fā)揮的作用。從1984年一個(gè)虧空147萬(wàn)的集體小廠(chǎng)演變成今天營(yíng)業(yè)額過(guò)千億的跨國(guó)企業(yè)，除了張瑞敏等高層的正確領(lǐng)導(dǎo)和員工們的積極配合外，一種內(nèi)在的企業(yè)文化的力量也不可忽視。在海爾，提到質(zhì)量零缺陷，人們自然而然想到1985年的砸冰箱事件；一提到星級(jí)服務(wù)，大家就會(huì)想到丟空調(diào)的王老太……這樣醒目的代表事件深深地扎根在員工們的心中，它留下的不僅僅是事件本身，更多的是它背后的意義。它讓員工們將“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”牢牢的記在心里，并付諸于行動(dòng)。一、企業(yè)第一，顧客至上優(yōu)秀的企業(yè)文化將塑造優(yōu)秀的員工。俗話(huà)說(shuō)“近朱者赤，近墨者黑”。一個(gè)企業(yè)的氛圍如何，是到處勾心斗角，惟利是圖，還是到處以和為貴，以企業(yè)為家，取決于它的企業(yè)傳播的是哪一種文化。在海爾中，顧客滿(mǎn)意永遠(yuǎn)是他們的行為標(biāo)準(zhǔn)。1995年夏天，一個(gè)叫毛宗良的小伙子，為了準(zhǔn)時(shí)把商品送到用戶(hù)手中，竟然背著重達(dá)百余斤的洗衣機(jī)走了兩個(gè)多小時(shí)。后來(lái)有人評(píng)價(jià)他說(shuō)，沒(méi)有一切為用戶(hù)著想的精神，縱使有健壯的體魄也不會(huì)去背洗衣機(jī)；沒(méi)有企業(yè)信譽(yù)高于一切的精神在支撐，走不下來(lái)這兩公里路。這就是海爾文化帶給人們的震撼。二、及時(shí)抓住信息，快速適應(yīng)市場(chǎng)變化在海爾的發(fā)展過(guò)程中，有很多的強(qiáng)勁對(duì)手。面對(duì)著同樣的市場(chǎng)機(jī)遇和信息，海爾成功的脫穎而出，成為國(guó)內(nèi)家電的領(lǐng)頭軍，這其中有很多海爾員工的努力。他們時(shí)時(shí)刻刻想著企業(yè)，關(guān)注著外界的一點(diǎn)一滴，生恐漏掉一絲機(jī)遇。在2024年上海實(shí)行分時(shí)電價(jià)時(shí)，謝居志以變制變，迅速打出了海爾分時(shí)家電的旗號(hào)，搶占了市場(chǎng)先機(jī)，為企業(yè)占領(lǐng)了上海市場(chǎng)。這可能就是海爾“迅速反映，馬上行動(dòng)”的鮮明寫(xiě)照了。三、激發(fā)員工積極性和創(chuàng)新性海爾文化的核心就是創(chuàng)新，上到張瑞敏的吃休克魚(yú)，下到普通員工的小改進(jìn)，在企業(yè)的任何人身上都可以看到創(chuàng)新的影子。有人說(shuō)海爾員工自己掏錢(qián)在家做試驗(yàn)，成功了再應(yīng)用到工廠(chǎng)里面。即使這是一種夸張的說(shuō)法，可是也足以看到海爾帶給員工的是怎樣的一種動(dòng)力。及時(shí)洗的小神童，洗地瓜的洗衣機(jī)，還有的李少杰和田豐青，他們分別因?yàn)閷⑩k金線(xiàn)的節(jié)拍提高一秒和將洗衣機(jī)的“耐壓”和“接地”兩個(gè)檢測(cè)工序合二為一而做為企業(yè)典型在新聞聯(lián)播中播出。一個(gè)普普通通的員工能夠上新聞聯(lián)播，除了海爾以外也許再也說(shuō)不出來(lái)了。到目前為止，海爾申請(qǐng)的專(zhuān)利已經(jīng)超過(guò)了7000項(xiàng)，幾乎平均一天就有一項(xiàng)專(zhuān)利產(chǎn)生。如此巨大的創(chuàng)造力，如果沒(méi)有優(yōu)秀的企業(yè)文化的調(diào)動(dòng)，沒(méi)有良好的企業(yè)氛圍，是不可能出現(xiàn)的。四、創(chuàng)造感動(dòng)創(chuàng)造感動(dòng)，感動(dòng)著顧客，也感動(dòng)著海爾的每一個(gè)員工。當(dāng)海爾員工將冰箱平安運(yùn)送到海拔1500米的山村中時(shí)，帶給他們的不僅僅是一份感動(dòng)，海爾，已經(jīng)走進(jìn)了山里人的心中。還有在海爾工作三年后被發(fā)現(xiàn)患白血病的一個(gè)姑娘，她的最后一個(gè)愿望就是要看看她工作的海爾。死后她的家人將靈車(chē)停在海爾的門(mén)口十五分鐘，讓這個(gè)早逝的姑娘再看一下她工作的地方。所有的海爾員工都為之感動(dòng)。他們要?jiǎng)?chuàng)造世界頂級(jí)名牌，他們用自己的行動(dòng)一步步提高海爾的信譽(yù)，也一步步鞏固著海爾在他們心目中的位置。五、凝聚力上面提到的四點(diǎn)，每一點(diǎn)都是企業(yè)文化凝聚力的反映。如果沒(méi)有那句“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”，沒(méi)有那句“創(chuàng)造世界頂級(jí)名牌”，沒(méi)有那句“迅速反映，馬上行動(dòng)”，海爾也許就不是今天的海爾。這就是海爾的企業(yè)文化，把所有的人聚在一起，讓大家各司其職，各盡所能，發(fā)揮自己最大的效用，這就是一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)文化帶給我們的啟示。每一個(gè)企業(yè)在它建立初期都應(yīng)該構(gòu)建自己的企業(yè)文化，并且讓它隨著企業(yè)的發(fā)展不斷的完善成熟。德國(guó)哲學(xué)家科學(xué)家布尼茲說(shuō)過(guò)，“世界上沒(méi)有兩片完全相同的樹(shù)葉”。這就意味著每一個(gè)企業(yè)的文化必須有著自己的鮮明特點(diǎn)。聯(lián)想集團(tuán)的核心價(jià)值觀就是“成就客戶(hù)——致力于客戶(hù)的滿(mǎn)意與成功”，而戴爾則是“犯得錯(cuò)誤越多，學(xué)得就越快”。麥當(dāng)勞的核心理念就是Q（Quality質(zhì)量）S（Service）服務(wù)C（Cleanness）衛(wèi)生V（Value）價(jià)值，而肯德基的則是群策群力，共赴卓越。由此可見(jiàn)，建立完善自己的企業(yè)文化是很重要的。要想把企業(yè)文化深入到員工的心中，首先應(yīng)將其文字化。可以把企業(yè)的目標(biāo)定為企業(yè)文化，也可以把想創(chuàng)造出來(lái)的一種氛圍定為企業(yè)文化。如在沃而沃看來(lái)，產(chǎn)品的安全是第一位的，它的企業(yè)文化首先就是要強(qiáng)調(diào)安全性；寶馬的產(chǎn)品文化則側(cè)重追求舒適和地位。對(duì)于企業(yè)氛圍來(lái)說(shuō)，娃哈哈的企業(yè)文化則是家文化。繼而應(yīng)該對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們意識(shí)到企業(yè)要追求的是什么，自己做事的準(zhǔn)則是什么，防止員工在不明白企業(yè)目的的情況下盲目的做事情。同時(shí)，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該以身作則，切切實(shí)實(shí)的讓員工感受到企業(yè)文化的存在。樹(shù)立典型也可以加強(qiáng)企業(yè)文化在人們心目中的深刻程度。通俗的事跡往往比死板的語(yǔ)言更具有親和力。企業(yè)還可以采取激勵(lì)措施，對(duì)于切實(shí)按照企業(yè)文化的標(biāo)準(zhǔn)行事的可以給與獎(jiǎng)勵(lì)。最后，我們還應(yīng)該注意，企業(yè)文化并不是一成不變的，對(duì)于不斷變化的市場(chǎng)游戲規(guī)則，我們應(yīng)該適度的調(diào)整企業(yè)文化，讓它更適應(yīng)環(huán)境的需要，以便提高企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)力。不管是服務(wù)性質(zhì)的企業(yè)還是制造性質(zhì)的企業(yè)，我們關(guān)注的都應(yīng)該是企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，而不是短期利益。IBM的高層管理人員曾強(qiáng)調(diào)，IBM之所以會(huì)有今天的成果，完全是靠它卓越的企業(yè)論理：一個(gè)職工只有當(dāng)他被看作是一個(gè)高尚的人的而受到尊重依賴(lài)時(shí)企業(yè)的價(jià)值才能展現(xiàn)光輝。我們也應(yīng)該從中獲得些啟示，也都應(yīng)該問(wèn)問(wèn)：我們的員工是處于一個(gè)怎樣的位置，我們的支點(diǎn)又是什么，它究竟能不能提升我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力，能不能夠撐起整個(gè)企業(yè)。參考文獻(xiàn)：[1]劉光明：企業(yè)文化[M].北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社，2024[2]莊培章：現(xiàn)代企業(yè)文化新論[M].廈門(mén)：廈門(mén)大學(xué)出版社，2024（9）[3]詹湘東：《關(guān)于現(xiàn)代企業(yè)文化建設(shè)的幾點(diǎn)思考》海爾企業(yè)文化論文范文篇四關(guān)鍵詞：企業(yè)文化海爾核心競(jìng)爭(zhēng)力cis文化與企業(yè)已經(jīng)不是新鮮的話(huà)題，前ge公司ceo杰克?韋爾奇說(shuō)過(guò)：“健康向上的企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)無(wú)不勝的動(dòng)力之源”；于光遠(yuǎn)說(shuō)：“關(guān)于發(fā)展，三流企業(yè)靠生產(chǎn)、二流企業(yè)靠營(yíng)銷(xiāo)、一流企業(yè)靠文化”；美國(guó)作者芬化斯?米勒在其《美國(guó)企業(yè)精神》第一章開(kāi)頭就強(qiáng)調(diào)“每一家公司現(xiàn)在都必須分析其文化，這不僅是為了加強(qiáng)本身的競(jìng)爭(zhēng)地位，雖然這已經(jīng)是充分的理由，而且還因?yàn)槲覀儑?guó)家未來(lái)的財(cái)富要由公司的文化來(lái)決定”。企業(yè)文化的內(nèi)涵企業(yè)文化是指支配企業(yè)及其員工從事商品生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)管理和社會(huì)交往的理想信念、價(jià)值取向、行為準(zhǔn)則，亦即價(jià)值觀。這里的價(jià)值觀不是泛指企業(yè)管理中的各種文化現(xiàn)象，而是企業(yè)在從事商品生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)與銷(xiāo)售以及管理活動(dòng)中所持有的價(jià)值觀念。進(jìn)一步分析，企業(yè)文化的要義是，組織在商業(yè)活動(dòng)和管理過(guò)程中所秉持的基本理念和精神。有了這種理念和精神，分散的組織個(gè)體就會(huì)產(chǎn)生精神崇拜，價(jià)值認(rèn)可，最終達(dá)到行為趨同。這樣，零散的個(gè)體行為就會(huì)產(chǎn)生聚合效應(yīng)，這是威廉?大內(nèi)在其著作《z理論》中所特別看重和強(qiáng)調(diào)的，也是企業(yè)文化質(zhì)的規(guī)定。企業(yè)文化在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的巨大作用日漸凸現(xiàn)出來(lái)，成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理最深厚的基礎(chǔ)和最持久的影響因素。有無(wú)深厚的文化底蘊(yùn)，是否擁有博采眾長(zhǎng)又獨(dú)具特色、富有個(gè)性化魅力的企業(yè)文化，決定著企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，決定著企業(yè)的興衰成敗。海爾企業(yè)文化概述如今，我國(guó)企業(yè)界對(duì)海爾模式的推崇已經(jīng)到了一個(gè)很高的程度，連營(yíng)銷(xiāo)大師菲利普?科特勒都稱(chēng)贊張瑞敏“張是位很優(yōu)秀的中國(guó)企業(yè)英雄，海爾是一個(gè)創(chuàng)新的品牌”，海爾集團(tuán)成功的管理模式被哈佛大學(xué)商學(xué)院作為案例教材使用，可以看出全球商界對(duì)海爾模式的肯定。從一家瀕臨破產(chǎn)的小企業(yè)，成長(zhǎng)為享有世界聲譽(yù)的企業(yè)集團(tuán)，海爾的產(chǎn)品行銷(xiāo)五洲，海爾的員工來(lái)自世界各地。是什么讓海爾創(chuàng)造出一個(gè)個(gè)驕人業(yè)績(jī)？是什么把不同地域、不同民族的3萬(wàn)海爾員工，聚合在藍(lán)色的海爾旗下，忘我工作，協(xié)力進(jìn)取？張瑞敏說(shuō)：“企業(yè)文化是海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力”。在海爾，到處可見(jiàn)的一條標(biāo)語(yǔ)給人印象深刻：“迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng)”。這是海爾要求每一位員工必須具備的工作作風(fēng)。海爾員工們認(rèn)為，這八個(gè)字體現(xiàn)了海爾的市場(chǎng)觀和服務(wù)觀，也濃縮了海爾企業(yè)文化的力量。海爾很看重的一件事，就是“觀念革命”。這種觀念革命，滲透到海爾的方方面面，被海爾人形象地凝煉為富有哲理的理念。雖然這些理念大都是出自海爾首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈艨谥?，但它們無(wú)疑都在員工的精神世界中產(chǎn)生了強(qiáng)烈的回應(yīng)。海爾的文化和理念，是用各種生動(dòng)活潑的形式，進(jìn)入每個(gè)海爾員工心中的。在海爾園區(qū)里，員工們胸牌上寫(xiě)意地畫(huà)著一張微笑的臉?！拔沂呛枺椅⑿Α边@樣的標(biāo)語(yǔ)隨處可見(jiàn)，海爾人的微笑更是讓人感到親切和溫暖。很多企業(yè)把海爾的規(guī)章制度拿回去以后發(fā)現(xiàn)，海爾的辦法好是好，卻是學(xué)不了。張瑞敏的回答是：海爾企業(yè)文化分三個(gè)層次，最外層是物質(zhì)文化，看得見(jiàn)，摸得著；中間層是制度行為文化，如規(guī)章制度等；最深層的是海爾精神文化。精神文化的核心是價(jià)值觀，而海爾的價(jià)值觀就是兩個(gè)字：創(chuàng)新。確實(shí)，制度的東西可以學(xué)，但創(chuàng)新卻無(wú)法模仿。美國(guó)優(yōu)秀企業(yè)文化的成功經(jīng)驗(yàn)以美國(guó)為典型代表的企業(yè)文化為我國(guó)企業(yè)文化構(gòu)建提供了最好參考與立足之處。毋庸質(zhì)疑，現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)進(jìn)入文化經(jīng)營(yíng)、文化管理、文化競(jìng)爭(zhēng)階段?，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的軌跡從早期的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)逐漸發(fā)展到資本經(jīng)營(yíng)，最終將匯集到如今的文化經(jīng)營(yíng)與管理，而其實(shí)質(zhì)就是不斷地通過(guò)文化認(rèn)同滲透，進(jìn)而創(chuàng)造持久的信任。本文認(rèn)為美國(guó)的企業(yè)文化構(gòu)建為我國(guó)提供了參考。麥當(dāng)勞從1955年在美國(guó)開(kāi)設(shè)其第一家快餐店到現(xiàn)在，其難以置信的發(fā)展速度和驕人的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)令世人刮目相看。到目前為止，麥當(dāng)勞已在全世界幾十個(gè)國(guó)家和地區(qū)開(kāi)設(shè)了幾萬(wàn)家分店，成為譽(yù)滿(mǎn)全球的快餐業(yè)巨無(wú)霸。它的驕人業(yè)績(jī)?nèi)Q于其獨(dú)具特色的企業(yè)文化，在于其“品質(zhì)、服務(wù)、清潔和物有所值”的經(jīng)營(yíng)理念和“以人為本，顧客第一”的管理模式。全心全意推崇快捷、友善、可靠的服務(wù)，在遍布全球各地的麥當(dāng)勞餐廳，只要你推開(kāi)那一扇金黃色的雙拱門(mén)，感受的便是服務(wù)員的燦爛微笑，干凈、愉悅的用餐環(huán)境。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)奇跡同樣源于其企業(yè)文化。沃爾瑪將其企業(yè)文化簡(jiǎn)練地概括為8個(gè)字：“天天平價(jià)、滿(mǎn)意服務(wù)”。短短兩句話(huà)，囊括了沃爾瑪?shù)娜拷?jīng)營(yíng)哲學(xué)，成為沃爾瑪人潛心經(jīng)營(yíng)，馳騁市場(chǎng)取之不盡、用之不竭的精神寶庫(kù)。沃爾瑪人稱(chēng)，“我所做的一切就是為您省錢(qián)”。在沃爾瑪，“顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的”，滿(mǎn)足顧客需要是其永遠(yuǎn)追求的目標(biāo)?！皾M(mǎn)意服務(wù)”意味著向顧客提供優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的商品，友善的服務(wù)和一流的購(gòu)物場(chǎng)所，沃爾瑪采用最先進(jìn)的電腦管理系統(tǒng)保證服務(wù)能夠迅捷到位，擁有強(qiáng)大的采購(gòu)部門(mén)保證質(zhì)優(yōu)價(jià)廉和個(gè)性化商品的及時(shí)提供，與供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系組織貨源或與供應(yīng)商合作生產(chǎn)沃爾瑪自己的品牌，沃爾瑪往往能夠創(chuàng)造“超越顧客期望”的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。其創(chuàng)始人山姆?沃爾頓要求他的員工在推行“微笑服務(wù)”中必須堅(jiān)持“十英尺”、“八顆牙齒”的準(zhǔn)則，其文化導(dǎo)向是十分細(xì)致的。我國(guó)企業(yè)對(duì)國(guó)外優(yōu)秀企業(yè)文化的學(xué)習(xí)和借鑒美國(guó)模式、德國(guó)制造抑或是日本與韓國(guó)的方法，都是我國(guó)企業(yè)創(chuàng)造性借鑒的學(xué)習(xí)對(duì)象。在尋找適合自己的企業(yè)文化模式的過(guò)程中，我國(guó)也許會(huì)更傾向于日本與韓國(guó)的方法，日本與韓國(guó)的企業(yè)領(lǐng)袖們都僅僅利用了幾十年時(shí)間就創(chuàng)造了商業(yè)奇跡，他們建立了三星、現(xiàn)代、索尼等國(guó)際知名企業(yè)，他們也經(jīng)歷了東方傳統(tǒng)的斷裂與西方勢(shì)力的介入，但是他們的弊端在成功之后也暴露無(wú)遺，政府對(duì)公司行為的過(guò)度介入，造就了龐大的企業(yè)帝國(guó)，也造就了裙帶關(guān)系背后的腐敗。企業(yè)文化作為一種理論，是美國(guó)的一些管理學(xué)家通過(guò)比較日、美兩國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，于20世紀(jì)70年代末80年代初提出來(lái)的，從而帶來(lái)了一場(chǎng)管理新革命，其理論和實(shí)踐給當(dāng)代企業(yè)管理以深刻的影響。作為一種理論，顯然是舶來(lái)品。日本企業(yè)界的一些管理者承認(rèn)，他們企業(yè)管理中一些人文觀念是向中國(guó)人學(xué)的。比如從我國(guó)孔孟中學(xué)去了仁者親和的思想，還從毛澤東《鞍鋼憲法》中學(xué)去了兩參三結(jié)合的思想等?？梢?jiàn)，日本的企業(yè)文化也是在引用與借鑒中培植的，這種吸收別國(guó)先進(jìn)文化，為自己所用的“拿來(lái)主義”對(duì)我們?nèi)缃褚悦绹?guó)、日本為學(xué)習(xí)對(duì)象的企業(yè)界是有所啟示的。顯然，我國(guó)企業(yè)界，對(duì)于企業(yè)文化目前迫切的不僅僅是毫無(wú)新意的學(xué)習(xí)與模仿，更重要的是如何立足我們自己的傳統(tǒng)文化與本土文化，來(lái)考察美國(guó)、日本等企業(yè)的文化建構(gòu)，我國(guó)企業(yè)不能沒(méi)有自己的東西，必須迅速領(lǐng)會(huì)走在前面的跨國(guó)企業(yè)的文化構(gòu)建的核心與淵源，并學(xué)會(huì)創(chuàng)新。正如張瑞敏所言“精神文化的核心是價(jià)值觀，而海爾的價(jià)值觀就是兩個(gè)字—?jiǎng)?chuàng)新”。張瑞敏曾感悟道：“海爾過(guò)去的成功是觀念和思維方式的成功。企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容應(yīng)該是價(jià)值觀”，并稱(chēng)張瑞敏本人在海爾企業(yè)文化建設(shè)中扮演了牧師的角色，“不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價(jià)值和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)合起來(lái)”。由此可見(jiàn)，海爾的創(chuàng)造主要是企業(yè)文化的創(chuàng)造；海爾的擴(kuò)張，主要是企業(yè)文化的擴(kuò)張。海爾的企業(yè)文化是什么呢？張瑞敏說(shuō)：我的管理模式的公式是，日本模式（團(tuán)隊(duì)意識(shí)和吃苦精神）＋美國(guó)模式（個(gè)性舒展和創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)）＋中國(guó)傳統(tǒng)文化中的管理精髓＝海爾管理模式。我國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒國(guó)外優(yōu)秀企業(yè)文化的誤區(qū)中國(guó)很少有企業(yè)成功依托企業(yè)文化而建立長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展前景。很多企業(yè)在導(dǎo)入企業(yè)文化過(guò)程中存在著不少短視現(xiàn)象，沒(méi)有真正領(lǐng)會(huì)其深意與內(nèi)核，仍然存在著一些誤區(qū)。（一）學(xué)習(xí)中的“崇洋”傾向?qū)τ诓皝?lái)品的企業(yè)文化，不假思索的照搬國(guó)外，尤其是美國(guó)和日本的企業(yè)文化理論，顯然是行不通的。完全忽略了文化的地域性與本土性，企業(yè)文化是社會(huì)文化的一部分，它的產(chǎn)生、發(fā)展、演變，都與社會(huì)文化及其他文化，諸如民族文化，社區(qū)文化有密切的聯(lián)系。比如美國(guó)文化中強(qiáng)調(diào)個(gè)人主義精神，以個(gè)人為本位的人權(quán)、民主、自由平等、博愛(ài)等個(gè)人權(quán)利，十分強(qiáng)調(diào)個(gè)人成就和個(gè)性至上的精神，這在美國(guó)企業(yè)文化中很明顯地體現(xiàn)出來(lái)，這顯然與我國(guó)的文化有所差別，如果無(wú)視我們自己的本土文化，那么對(duì)于任何一種企業(yè)文化模式的移植都是很難有生存的可能性。就是同出東方文化圈的日本文化也與我國(guó)有較大的不同。日本文化是“文化滯后型”與“兼容并蓄型”。日本以“人”為本，美國(guó)以“科學(xué)”為本，中國(guó)以“精神”為本，這是一種差異。因此，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化首先必須本土化。（二）“形式化”現(xiàn)象嚴(yán)重把理論簡(jiǎn)單化，表現(xiàn)為企業(yè)文化就是企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)，顛倒了部分和全部的關(guān)系。各項(xiàng)活動(dòng)是企業(yè)文化的一部分，但決不是全部。開(kāi)展各項(xiàng)活動(dòng)，歌詠會(huì)、運(yùn)動(dòng)會(huì)等對(duì)提高員工的凝聚力，參與企業(yè)的熱情是必須的。但沒(méi)有統(tǒng)一理念的指導(dǎo)下，往往流于形式。如廠(chǎng)歌、廠(chǎng)訓(xùn)，大同小異，自以為便是企業(yè)文化，造成企業(yè)文化建設(shè)無(wú)謂的資金浪費(fèi)和人力浪費(fèi)。企業(yè)文化成為僅具蠱惑力的口號(hào)，是不可能領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)長(zhǎng)久穩(wěn)定發(fā)展的。“企業(yè)文化意識(shí)”遠(yuǎn)沒(méi)有形成企業(yè)的管理氣氛。海爾對(duì)文化理念內(nèi)核的深入顯然是走在國(guó)內(nèi)企業(yè)前列的，其源自“生于憂(yōu)患”的樸素哲理牢牢地根植于海爾文化構(gòu)建的初始—在海爾向全體員工灌輸?shù)摹叭珕Tsbu理念”上清晰地寫(xiě)道：生于憂(yōu)患，死于安樂(lè)。也就是說(shuō)如果你想等待無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)的消亡，其結(jié)果只能是你與無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)一起消亡?！鞍阉泻柸四墼谝黄?，才能迸發(fā)出海一樣的力量，這就要靠一種精神，一種我們一貫倡導(dǎo)的‘敬業(yè)報(bào)國(guó)、追求卓越’的企業(yè)精神”。（三）企業(yè)化不同于cis雖然企業(yè)文化一詞隨處可見(jiàn)，但很多人對(duì)企業(yè)文化的真正含義還是沒(méi)有理解。國(guó)人誤認(rèn)企業(yè)文化就是cis。建設(shè)企業(yè)文化就是導(dǎo)入ci戰(zhàn)略，但企業(yè)文化決不等同于ci理論。企業(yè)文化在于企業(yè)精神等的塑造，形成企業(yè)的一種共識(shí)?？俊俺醋鳌迸c“包裝”是不能建設(shè)好企業(yè)文化的。社會(huì)各界紛紛炒作ci，然而，其后使企業(yè)背上沉重的負(fù)擔(dān)。在區(qū)分企業(yè)文化與cis理論時(shí)，我們要明確把握兩方面的關(guān)系。一方面企業(yè)形象是企業(yè)文化的外化形式，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)理論及價(jià)值觀在理念（mi）、視覺(jué)（ci）、行為（bi）方面的體現(xiàn)，企業(yè)文化決定企業(yè)形象，企業(yè)形象也影響著企業(yè)文化，因此，對(duì)于企業(yè)形象設(shè)計(jì)的理解不僅僅是美術(shù)和廣告的設(shè)計(jì)，還必須在對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)理論、核心價(jià)值觀有深刻認(rèn)識(shí)的前提下進(jìn)行。另一方面因?yàn)閙i（理念識(shí)別系統(tǒng)）是cis最抽象、最深層的組成部分，其核心內(nèi)容是企業(yè)精神，亦即企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中長(zhǎng)期形成的、并為員工所認(rèn)同的價(jià)值觀念和群體意識(shí)，包括經(jīng)營(yíng)信條、精神標(biāo)語(yǔ)、企業(yè)風(fēng)格、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和方針策略等，這些內(nèi)容正是企業(yè)文化的精髓。由此，企業(yè)文化是企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基石。結(jié)論海爾文化的最外層是物質(zhì)文化，中間是制度行為文化，最里面的才是一種價(jià)值觀。這種價(jià)值觀就是鼓勵(lì)創(chuàng)新，就是要把中國(guó)傳統(tǒng)文化中“儒教倫理”的“真”和現(xiàn)代商業(yè)進(jìn)行融合，海爾提倡“儒商精神”，強(qiáng)調(diào)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)面前不能丟掉儒家的“真、善、美”。因此，它的“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”深入人心，海爾不僅領(lǐng)悟了企業(yè)文化，也參悟到了傳統(tǒng)文化的根。參考文獻(xiàn)：1.谷照明，閆紅玉。海爾：中國(guó)的世界名牌[m].經(jīng)濟(jì)管理出版社，20242.孫健。海爾的管理模式[m].企業(yè)管理出版社，20243.羅長(zhǎng)海。企業(yè)文化學(xué)[m].中國(guó)人民大學(xué)出版社，19994.孫健。海爾的企業(yè)戰(zhàn)略[m].企業(yè)管理出版社，20245.趙曙明。中日美歐企業(yè)文化比較及跨文化管理[j].管理世界，19936.魏杰。企業(yè)文化塑造：企業(yè)生命常青藤[m].中國(guó)發(fā)展出版社，2024海爾企業(yè)文化論文范文篇五關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)思維海爾小微化企業(yè)績(jī)效中圖分類(lèi)號(hào)：F223文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1004-4914（2024）09-274-04一、引言互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)企業(yè)遭遇著前所未有的競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)，競(jìng)爭(zhēng)不但來(lái)自傳統(tǒng)對(duì)手，更來(lái)自于新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，而消費(fèi)者的日趨成熟，對(duì)企業(yè)和產(chǎn)品的需求和消費(fèi)行為日益碎片化{2}、個(gè)性化、體驗(yàn)化，這對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)的運(yùn)作來(lái)講，也是嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。如何運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維重建企業(yè)價(jià)值鏈，實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的變革與創(chuàng)新，關(guān)系到傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的可持續(xù)發(fā)展，因而成為當(dāng)前傳統(tǒng)企業(yè)迫切需要解決的問(wèn)題。目前，大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)在順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)而做的調(diào)整，主要是通過(guò)開(kāi)發(fā)應(yīng)用APP、開(kāi)展電子商務(wù)、進(jìn)行“微營(yíng)銷(xiāo)”等方式進(jìn)行。但海爾集團(tuán)卻在繼上個(gè)世紀(jì)90年代末的“內(nèi)部市場(chǎng)鏈”{3}變革之后，再次采取了同樣具有逆向思維的顛覆式的管理創(chuàng)新與組織變革，即小微化組織變革。這個(gè)變革的結(jié)果將給企業(yè)績(jī)效和企業(yè)發(fā)展帶來(lái)怎樣的影響？如果變革是成功的，那么必將成為傳統(tǒng)企業(yè)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的一個(gè)典范，為傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的創(chuàng)新發(fā)展提供有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)借鑒。筆者正是從這個(gè)目的出發(fā)，就海爾小微化組織變革及對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響進(jìn)行了理論和實(shí)證上的研究。二、相關(guān)理論與文獻(xiàn)綜述1.相關(guān)理論。本文依據(jù)的主要理論是企業(yè)行為理論{4}。根據(jù)該理論，企業(yè)行為主要可以分為企業(yè)主動(dòng)和企業(yè)被動(dòng)。企業(yè)的被動(dòng)是指在給定的需求和成本約束下追求企業(yè)目標(biāo)成果的最大化的各種努力。在早期的企業(yè)理論中，企業(yè)面臨著一組成本條件，其中有一個(gè)適用于短期，而該組成本條件中任何一個(gè)都可能使用于長(zhǎng)期。市場(chǎng)結(jié)構(gòu)是既定的，并且隨之需求曲線(xiàn)的形狀與位置也就給定。進(jìn)而，企業(yè)便在接受成本和需求約束的前提下被動(dòng)地追求理論的最大化。完全被動(dòng)的政策涉及到對(duì)這一行為的后果的被動(dòng)接受：包括不變的或惡化的理論水平，甚至是從產(chǎn)業(yè)中退出。企業(yè)的主動(dòng)是指在一定時(shí)間內(nèi)為改變或消除企業(yè)面臨的成本與需求約束從而使企業(yè)追求的目標(biāo)能產(chǎn)生更好的結(jié)果而做出的努力。企業(yè)主動(dòng)性主要涉及到企業(yè)的自由處置權(quán)，自由處置權(quán)意味著企業(yè)在獲得超常利潤(rùn)時(shí)，不僅能夠使其在價(jià)格決定，而且在其他如投資、研究與開(kāi)發(fā)、合并等一系列決策上也有自由，而投資、研究與開(kāi)發(fā)、合并等這一系列行為的共同作用可以顯著地改變企業(yè)的成本以及企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)。換句話(huà)說(shuō)企業(yè)可以通過(guò)廣告、研究與開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品多樣性、合謀行為、兼并以及企業(yè)接管等主動(dòng)來(lái)放寬約束條件。對(duì)于海爾的長(zhǎng)期績(jī)效的分析，本文所采用的實(shí)證方法為因子分析法。因子分析法屬于財(cái)務(wù)績(jī)效的評(píng)價(jià)方法，本文在該部分通過(guò)構(gòu)建績(jī)效評(píng)價(jià)綜合函數(shù)，分析海爾在較長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的變化情況。2.文獻(xiàn)綜述。國(guó)內(nèi)關(guān)于企業(yè)主動(dòng)性的研究比較少，其中大多數(shù)也都是從管理學(xué)的角度來(lái)研究海爾的，在理論研究方面，艾新波（2024）以熵理論為基礎(chǔ)，分析了組織結(jié)構(gòu)對(duì)組織內(nèi)部信息流的影響，從信息流的時(shí)效性和準(zhǔn)確度兩方面構(gòu)建了組織結(jié)構(gòu)的有序度評(píng)價(jià)模型；通過(guò)引入信息流的時(shí)效和質(zhì)量的概念，對(duì)比分析塔式結(jié)構(gòu)和扁平化結(jié)構(gòu)的有序度，得出扁平化結(jié)構(gòu)有序度優(yōu)于塔式結(jié)構(gòu)有序度的結(jié)論。鄭亞軍（2024）通過(guò)實(shí)證研究，在分析扁平化的依據(jù)及酒鋼構(gòu)建扁平化管理體系的背景的基礎(chǔ)上，理清了酒鋼構(gòu)建扁平化管理體系的基本思路，總結(jié)了酒鋼實(shí)施扁平化管理模式的卓著成效和基本經(jīng)驗(yàn)。夏若江（2024）研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)期績(jī)效不僅體現(xiàn)為持續(xù)的利潤(rùn)、成本和規(guī)模等財(cái)務(wù)指標(biāo)，更體現(xiàn)為其學(xué)習(xí)能力。擾動(dòng)的環(huán)境使得企業(yè)要保持高績(jī)效就必須對(duì)其組織設(shè)計(jì)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整以合理塑造組織成員行為。并發(fā)現(xiàn)組織設(shè)計(jì)的主動(dòng)性和合作引導(dǎo)機(jī)制對(duì)企業(yè)集團(tuán)長(zhǎng)期績(jī)效都具有正向影響，其中合作性因素影響更大。在案例分析方面，杜之利等（2024）以東莞市664家私營(yíng)企業(yè)為研究對(duì)象，實(shí)證考察了并證實(shí)了私營(yíng)企業(yè)家的個(gè)人主動(dòng)性對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響，以及任務(wù)導(dǎo)向型與關(guān)系導(dǎo)向型個(gè)人主動(dòng)性對(duì)企業(yè)績(jī)效影響的差別。并發(fā)現(xiàn)在新創(chuàng)企業(yè)中企業(yè)家個(gè)人主動(dòng)性對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響顯著異于成熟企業(yè)，且企業(yè)不同經(jīng)營(yíng)情況下企業(yè)家兩種個(gè)人主動(dòng)性對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響也有所不同。白云（2024）根據(jù)扁平化組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)、實(shí)施條件進(jìn)行分析，深入分析現(xiàn)代商業(yè)企業(yè)――北國(guó)商城的組織結(jié)構(gòu)變革趨勢(shì)，并對(duì)扁平化組織結(jié)構(gòu)在現(xiàn)代商業(yè)企業(yè)中應(yīng)用進(jìn)行進(jìn)一步探討。張彥偉（2024）深入分析了海爾“人單合一雙贏模式”與小微化變革的內(nèi)涵，并從組織慣例的角度闡述了海爾變革需要跨越的三道坎：第一，能否形成新的組織共識(shí)。第二，能否形成新的組織規(guī)范。第三，能否形成新的組織行為。楊番豹（2024）從商業(yè)模式、組織管理模式以及對(duì)外合作模式三個(gè)角度出發(fā)研究了海爾的互聯(lián)網(wǎng)變革。王晶（2024）從供應(yīng)鏈創(chuàng)新的角度出發(fā)同時(shí)采用詳細(xì)的數(shù)據(jù)分析了海爾轉(zhuǎn)身成為實(shí)體平臺(tái)，線(xiàn)上線(xiàn)下的融合的過(guò)程。張小寧（2024）從價(jià)值觀管理方式的角度闡述了海爾實(shí)施人單合一模式的原因、內(nèi)容以及由此帶來(lái)的小微化變革，并強(qiáng)調(diào)企業(yè)的變革應(yīng)該是企業(yè)對(duì)于時(shí)代節(jié)奏的把握。從以上研究文獻(xiàn)中我們可以發(fā)現(xiàn)，學(xué)者們更多的只是研究企業(yè)行為，很少將企業(yè)的行為與企業(yè)行為所帶來(lái)的績(jī)效聯(lián)系起來(lái)研究，在研究海爾案例的文獻(xiàn)中大多數(shù)也是如此，所以本文將海爾的變革與海爾的績(jī)效聯(lián)系起來(lái)研究，也是筆者的創(chuàng)新之處。三、海爾小微化組織變革的原因與內(nèi)容1.海爾小微化組織變革的原因。沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè){5}。這就意味著如果企業(yè)跟不上時(shí)代就會(huì)被淘汰。所以企業(yè)需要主動(dòng)做出適應(yīng)性預(yù)期，即做出戰(zhàn)略調(diào)整，而當(dāng)前這種戰(zhàn)略調(diào)整方向就是互聯(lián)網(wǎng)化。海爾在業(yè)內(nèi)的地位于2024年前后達(dá)到巔峰，而現(xiàn)在海爾僅能維持冰箱龍頭的地位，且在低端領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)力已和美菱不分伯仲；空調(diào)的領(lǐng)先地位已經(jīng)被格力、美的趕超，洗衣機(jī)落后于美的系；彩電業(yè)務(wù)在業(yè)內(nèi)的地位只能屬于第三梯隊(duì)。海爾這幾年唯一稱(chēng)得上較為出彩的業(yè)務(wù)發(fā)展來(lái)自于廚房電器，雖然和老板、華帝在體量上無(wú)法相比，但與其他綜合家電企業(yè)相比，仍在體量上保有優(yōu)勢(shì)?？傮w來(lái)看，海爾的產(chǎn)品地位在業(yè)內(nèi)確實(shí)在走下坡路。作為傳統(tǒng)行業(yè)巨頭的海爾，不得不思考如何在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代突破業(yè)績(jī)瓶頸，獲得企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。這成為海爾開(kāi)展小微化變革的背景。2.海爾小微化組織變革的主要內(nèi)容?；ヂ?lián)網(wǎng)特征有三個(gè)方面：第一是需求的個(gè)性化；第二是營(yíng)銷(xiāo)的碎片化；第三個(gè)是資源的社會(huì)化。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)需要能夠抓住用戶(hù)的個(gè)性化需求并快速滿(mǎn)足，企業(yè)需要大規(guī)模定制而非大規(guī)模制造?；ヂ?lián)網(wǎng)的這些特征決定了海爾變革的內(nèi)容。（1）戰(zhàn)略的改變，從傳統(tǒng)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型為人單合一雙贏模式。人單合一雙贏模式，“人”就是員工；“單”不是狹義訂單，而指用戶(hù)；“合一”是讓每個(gè)員工和他自己的用戶(hù)結(jié)合到一起，“雙贏”是讓員工在為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。（2）小微化組織變革，即平臺(tái)組織下的小微公司并聯(lián)的生態(tài)圈。為了支撐人單合一雙贏模式，海爾顛覆了原有科層制，由“正三角”金字塔組織倒置為“倒三角”組織，又轉(zhuǎn)變成節(jié)點(diǎn)閉環(huán)的網(wǎng)狀型組織，完全扁平化了。海爾正與外部客戶(hù)、供應(yīng)商和內(nèi)部員工共同合作，著手建立平臺(tái)組織下的小微公司并聯(lián)的生態(tài)圈。首先，打造開(kāi)放平臺(tái)，把外部?jī)?yōu)勢(shì)資源引進(jìn)來(lái)，建立眾包協(xié)作機(jī)制，讓研發(fā)、生產(chǎn)、制造、營(yíng)銷(xiāo)等企業(yè)價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)也實(shí)現(xiàn)社會(huì)化。其次，打造小微公司，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)自主協(xié)同，諸多節(jié)點(diǎn)構(gòu)建成富有彈性和自主適應(yīng)性的網(wǎng)狀組織，以適應(yīng)外部變化與競(jìng)爭(zhēng)。第三，由串聯(lián)轉(zhuǎn)并聯(lián)，讓企業(yè)和用戶(hù)并聯(lián)在一起，各個(gè)節(jié)點(diǎn)都一起面對(duì)用戶(hù)，從產(chǎn)品最初設(shè)計(jì)開(kāi)始，用戶(hù)就參與，一直到最后銷(xiāo)售結(jié)束。第四，打造和諧生態(tài)圈。海爾為員工提供一個(gè)平臺(tái)，員工在這個(gè)平臺(tái)上創(chuàng)業(yè)，員工創(chuàng)業(yè)目標(biāo)即是用戶(hù)，滿(mǎn)足用戶(hù)的個(gè)性化需求。最后，用戶(hù)驅(qū)動(dòng)企業(yè)，企業(yè)為員工提供平臺(tái)，員工滿(mǎn)足用戶(hù)需求，然后又回到企業(yè)，形成一個(gè)良性循環(huán)。四、海爾小微化組織變革對(duì)企業(yè)績(jī)效影響的實(shí)證分析根據(jù)企業(yè)行為理論，我們可以把海爾實(shí)施“人單合一”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和與之相匹配的組織結(jié)構(gòu)的小微化看作海爾的主動(dòng)?！叭藛魏弦弧蹦Ｊ侥軌蚋玫刈プ∮脩?hù)的需求和變化即改善了海爾面臨的外部需求約束。而組織結(jié)構(gòu)的小微化能夠有效的減少企業(yè)的營(yíng)運(yùn)成本與用戶(hù)需求信息在企業(yè)傳遞中的損失成本。最終海爾的這種主動(dòng)性將使其獲得更好的績(jī)效。但是這種獲得更好的績(jī)效的結(jié)論也僅僅是我們從理論上分析得出的，并沒(méi)有具體的數(shù)據(jù)支持，因此難以完全令人信服，因而我們需要進(jìn)一步展開(kāi)實(shí)證研究來(lái)驗(yàn)證這個(gè)理論上的結(jié)論。我們采取因子分析法就海爾小微組織變革與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系展開(kāi)實(shí)證分析。運(yùn)用海爾從2024年開(kāi)始實(shí)施互聯(lián)網(wǎng)化戰(zhàn)略至今的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)檢驗(yàn)我們的結(jié)論是否正確。1.指標(biāo)體系的選取。本文在選擇指標(biāo)時(shí)，主要考慮到指標(biāo)的綜合性即所選取的評(píng)價(jià)指標(biāo)能夠較為全面的反應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效，主要包括盈利能力、償債能力、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)能力、未來(lái)發(fā)展能力四個(gè)方面。本文將所選取的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系歸納為下列表中。2.分析檢驗(yàn)。在對(duì)樣本的指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行因子分析前，首先應(yīng)該用以上指標(biāo)對(duì)其進(jìn)行Bartlett's球度檢驗(yàn)和KMO檢驗(yàn)，從而確定所選其的財(cái)務(wù)指標(biāo)是不是合適做因子分析。兩個(gè)檢驗(yàn)結(jié)果如表2，Bartlett's球度檢驗(yàn)p為0，因此拒絕原假設(shè)，認(rèn)為選取的變量適合做因子分析。KMO統(tǒng)計(jì)值為0.614，根據(jù)KMO的衡量標(biāo)準(zhǔn)，也說(shuō)明本文所選取的財(cái)務(wù)指標(biāo)尚可做因子分析。經(jīng)過(guò)Bartlett’s球度檢驗(yàn)和KMO檢驗(yàn)之后，接著對(duì)所選取的9個(gè)指標(biāo)進(jìn)行因子分析，得到每個(gè)因子的特征值及貢獻(xiàn)率，從而確定共因子個(gè)數(shù)。表3是因子分析法中總方差解釋的部分，也是因子分析過(guò)程中最重要的一部分，表中顯示出了所有公因子，并且按照每個(gè)公因子特征值的大小依次排序。由表可知，按照累計(jì)方差貢獻(xiàn)率大于85%的原則選擇公因子，本文將選取前3個(gè)公因子來(lái)代替原有的9個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，用其評(píng)價(jià)公司的財(cái)務(wù)績(jī)效，并將前3個(gè)公因子記作為F1、F2、F3。同時(shí)，為了進(jìn)一步通過(guò)結(jié)果對(duì)公司績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，本文使用正交旋轉(zhuǎn)方差最大的方法進(jìn)行旋轉(zhuǎn)得到因子載荷矩陣，然后采用回歸法計(jì)算綜合因子得分系數(shù)矩陣，如表4所示。根據(jù)表4采用回歸法可得以下因子得分函數(shù)：F1=0.974X1+0.944X2+0.911X3-0.873X4-0.818X5-0.164X6+0.645X7+0.138X8-0.07X9F2=-0.018X1+0.308X2+0.233X3-0.143X4+0.496X5-0.948X6+0.755X7-0.047X8-0.536X9F3=0.148X1+0.016X2-0.198X3-0.261X4-0.035X5+0.2X6+0.023X7-0.958X8+0.623X9在因子模型中，我們利用主因子與貢獻(xiàn)率，可以得到綜合評(píng)分函數(shù)：F=0.50775F1+0.24145F2+0.16412F3再利用這個(gè)得分函數(shù)，我們可以得到海爾2024年到2024年（前三季度）的綜合得分，見(jiàn)圖2。從圖2中我們可以看出，海爾從2024年到現(xiàn)在的績(jī)效一直處于一個(gè)上升的態(tài)勢(shì)，這與海爾對(duì)未來(lái)市場(chǎng)的預(yù)期并做出相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整息息相關(guān)，2024-2024年是海爾實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略的時(shí)間段，雖然金融危機(jī)的出現(xiàn)導(dǎo)致了海爾績(jī)效的一段時(shí)間的下滑，但隨著全球經(jīng)濟(jì)的回暖，加之海爾正確的戰(zhàn)略的實(shí)施，海爾的業(yè)績(jī)也在快速回升。而隨著新互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，2024海爾又開(kāi)始了自己的互聯(lián)網(wǎng)化戰(zhàn)略――“人單合一模式”與小微化更使得2024年到2024年的績(jī)效大大提升了。進(jìn)一步加強(qiáng)了海爾在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。五、海爾小微化組織變革給傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代持續(xù)發(fā)展的啟示從互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的角度來(lái)看，海爾所做的變革都與當(dāng)今傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化方向是一致的，同時(shí)從兩年海爾的績(jī)效來(lái)看，海爾此次變革更是成功的。從海爾的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)中，傳統(tǒng)企業(yè)可以得到以下幾點(diǎn)啟示。1.戰(zhàn)略指導(dǎo)思想上要實(shí)現(xiàn)由