績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制在公司中的實(shí)施模板

民營(yíng)企業(yè)人力資源管理九大誤區(qū)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，中國(guó)很多民營(yíng)企業(yè)自誕生之日起就存在人才方面先天不足，而在發(fā)展過程中則因?yàn)榈退焦芾砟Ｊ胶吐浜笕瞬庞^念和制度缺點(diǎn)，使得民營(yíng)企業(yè)陷入了低效率人力資源管理誤區(qū)，成為造成民營(yíng)企業(yè)由盛而衰關(guān)鍵原因之一。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)在平均壽命只有2.9年，民營(yíng)企業(yè)要得到長(zhǎng)足發(fā)展，筆者認(rèn)為不能忽略以下九大“人力資源管理誤區(qū)”：（一）誤區(qū)之一：“人事管理”還是“人力資源管理”？知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代使人力資源管理職能已從傳統(tǒng)“管”轉(zhuǎn)到了“以人為本”開發(fā)上來，而很多民營(yíng)企業(yè)仍將“人力資源管理”和傳統(tǒng)“人事管理”相混淆，現(xiàn)在很多民營(yíng)企業(yè)要么沒有獨(dú)立人力資源管理部門，即使有，也仍然沿襲過去考勤、獎(jiǎng)懲、工資分配等純管理約束機(jī)制，同時(shí)民企普遍缺乏挖掘和培養(yǎng)企業(yè)自己人才中長(zhǎng)久計(jì)劃，沒有系統(tǒng)進(jìn)行培養(yǎng)開發(fā)人才工作，人才嚴(yán)重青黃不接，根本沒有將管理職能轉(zhuǎn)到開發(fā)和培訓(xùn)人力資源方面來。民營(yíng)企業(yè)家必需從根本戰(zhàn)略上重視人力資源管理，從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展向支持管理體制變革和人力資源工作推行。對(duì)于企業(yè)個(gè)性方面，應(yīng)由企業(yè)改善內(nèi)部管理制度，把人力資源管理提升到關(guān)系企業(yè)命運(yùn)位置，重視對(duì)人力資本投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才良性機(jī)制；對(duì)于企業(yè)共性方面，可和其它企業(yè)聯(lián)合起來，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，加速造就適應(yīng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)各層次經(jīng)理人才和新技術(shù)人才。只有領(lǐng)導(dǎo)者真正意識(shí)到“以人為本”，重視人才，培養(yǎng)和發(fā)展人才，人力資源管理才可能快速走上正軌。（二）誤區(qū)之二：“家族式管理”還是“職業(yè)經(jīng)理人管理”？家族式管理模式是民營(yíng)企業(yè)做大做強(qiáng)一個(gè)巨大障礙，它嚴(yán)重制約了民營(yíng)企業(yè)人力資源管理，但那些不搞家族化企業(yè)又面臨著人才流失以至企業(yè)機(jī)密流失隱患。建立職業(yè)經(jīng)理人制度正是民企處理現(xiàn)在人力資源管理問題必經(jīng)之路。伴隨民營(yíng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張及技術(shù)和管理過程復(fù)雜化，資本全部者們因?yàn)槭芷湮幕?、知識(shí)、能力限制，無法單單依靠本身及家族內(nèi)部實(shí)現(xiàn)企業(yè)愈加快發(fā)展，需要一個(gè)受過系統(tǒng)教育獨(dú)立管理階層——職業(yè)經(jīng)理人來負(fù)擔(dān)。正如深圳“太太藥業(yè)”集團(tuán)亦是建立職業(yè)經(jīng)理人制度受益者。朱保國(guó)創(chuàng)辦深圳“太太藥業(yè)”集團(tuán)旗下有外企工作背景資深經(jīng)理人近10位，引入市場(chǎng)總監(jiān)、銷售總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)全部是制藥行業(yè)以流管理尖子?！疤帢I(yè)”完成了股份制改造，將企業(yè)全部權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，以私營(yíng)企業(yè)身份上市。極難想象單單依靠原先創(chuàng)業(yè)者能如此快速地率領(lǐng)太太藥業(yè)走上集約化、現(xiàn)代化！實(shí)踐證實(shí)職業(yè)經(jīng)理人制度有利于民營(yíng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)全部權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離；有利于民企突破純粹家庭式管理。（三）誤區(qū)之三：建立了“現(xiàn)代企業(yè)制度”就是“現(xiàn)代企業(yè)”？現(xiàn)在，很多民營(yíng)企業(yè)急于拿出一套完美、規(guī)范規(guī)章、方案，認(rèn)為建立了現(xiàn)代企業(yè)制度就能擺脫“民營(yíng)”企業(yè)先天不足，確保企業(yè)連續(xù)發(fā)展。但這種流于形式制度往往停留在紙面上，根本不能真正落到實(shí)處。這種重視形式而忽略有效性制度建設(shè)對(duì)職業(yè)管理層形成及其專長(zhǎng)發(fā)揮十分不利，也給人員招聘、培訓(xùn)、考評(píng)帶來很大困難，使人力資源工作難以開展。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，一開始就應(yīng)從實(shí)處著眼，建立科學(xué)、理性制度系統(tǒng)，再逐步依據(jù)企業(yè)具體環(huán)境加以變通和靈活應(yīng)用，“活化”這一系統(tǒng)，為企業(yè)發(fā)明價(jià)值。它要求逐步推廣全部權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離經(jīng)營(yíng)模式，充足發(fā)揮經(jīng)營(yíng)者和生產(chǎn)職員主動(dòng)性，把企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為全體職員自覺行動(dòng)和努力方向，從而增強(qiáng)企業(yè)活力，把民企發(fā)展從整體上推向一個(gè)更新檔次。（四）誤區(qū)之四：“薪水留人”還是“事業(yè)、感情留人”？人力資源是第一資源，沒有些人才就沒有企業(yè)興旺發(fā)達(dá)。不過，很多民營(yíng)企業(yè)并沒有這種認(rèn)識(shí)。在她們看來，只要有錢，什么人才全部能夠引進(jìn)來；只要給錢，要她們做什么她們就該做什么。簡(jiǎn)單說，就是我給你錢你就得給我干好活思想在作怪。所以很多民營(yíng)企業(yè)即使高薪聘用到了人才也因?yàn)椴粫?huì)使用而留不住。人才參與工作，絕不僅僅是為了物質(zhì)待遇而工作，更多是為了精神上尊嚴(yán)和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。一個(gè)人才選擇她為之服務(wù)企業(yè)時(shí)，考慮原因很多，薪水只是其中一個(gè)方面，而企業(yè)是否有潛力、能否發(fā)揮其才能等全部是很關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)。海爾所以積聚了海內(nèi)外大批人才，關(guān)鍵在于它有一個(gè)令人奮進(jìn)企業(yè)文化和讓全部些人才施展才華舞臺(tái)?！澳阌卸啻竽芰?，就給你一個(gè)多大舞臺(tái)”，著實(shí)讓人心動(dòng)。民營(yíng)企業(yè)尤其要做到感情留人、事業(yè)留人，然后才是薪水留人。（五）誤區(qū)之五：“為企業(yè)家打工”還是“相互利益共享”？現(xiàn)在，很多民營(yíng)企業(yè)有著美好計(jì)劃前景和企業(yè)文化，但往往不為人才所接收、認(rèn)可，因?yàn)楹芏鄸|西僅僅停留在書面上，真正落實(shí)并不多，而且企業(yè)是屬于企業(yè)家自己，這就給傳統(tǒng)“父業(yè)子承”、“家天下”觀念以巨大挑戰(zhàn)，破解產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)難題成為民營(yíng)企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵問題。民營(yíng)企業(yè)家們要正視人才需求，采取股份制、期權(quán)制等形式給予保障。如紅桃K集團(tuán)，在走出企業(yè)個(gè)人化、邁向公眾化方面取得較大突破，真正實(shí)現(xiàn)人才有股份，和企業(yè)整體有利益關(guān)聯(lián)。這么，企業(yè)就是和人才站在同一條船上，分享著一樣成功喜悅，盡管存在著利益大小問題，但畢竟使人才真正地參與到企業(yè)經(jīng)營(yíng)和利益分享中了，不再是“為企業(yè)家打工”而是“相互利益共享”，企業(yè)發(fā)展也就是人才利益發(fā)展，從而會(huì)很輕易為著共同愿景而努力。（六）誤區(qū)之六：人是“成本”還是“資源”？據(jù)相關(guān)調(diào)查表明，多數(shù)民營(yíng)企業(yè)存在超時(shí)或超強(qiáng)度勞動(dòng)問題，計(jì)件制工人按工作量付酬，而部分技術(shù)和管理崗位職員加班，則常常是象征性地發(fā)部分加班工資，或不發(fā)加班工資。有些企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)管理人員，常常二十四小時(shí)開著手機(jī)，隨叫隨到。不管是否發(fā)加班工資，但毫無疑問，職員勞動(dòng)強(qiáng)度遠(yuǎn)比通常國(guó)有企機(jī)關(guān)大。即便在經(jīng)濟(jì)上有一定賠償，但長(zhǎng)此以往，職員身體難以承受，肯定選擇離開。西方人力資源管理教授曾說過：“人是資源而不是成本”。從這個(gè)意義上來講，企業(yè)最關(guān)鍵資產(chǎn)不是金錢或其它東西，而是由每一名職員組成人力資源。企業(yè)更多應(yīng)該是給職員主動(dòng)配合而非純粹利用，這是任何企業(yè)全部不能忽略，而我們企業(yè)恰恰在這里存在極大認(rèn)識(shí)誤區(qū)。過于忽略人性是管理一大失敗?！白鹬貍€(gè)人”應(yīng)是善待人力資源前提。尊重人才，意味著企業(yè)家和職員相互之間在人格上是相同；也意味著工作本身不是強(qiáng)迫人必需服從。企業(yè)人力資源管理政策應(yīng)考慮職員需求，贏得職員認(rèn)可和贊同，并在此基礎(chǔ)上選擇適宜激勵(lì)方法保障職員工作主動(dòng)性和發(fā)明性。（七）誤區(qū)之七：人才是“蠟燭”還是“蓄電池”？人才是個(gè)動(dòng)態(tài)概念，其知識(shí)結(jié)構(gòu)是需要不停更新和補(bǔ)充。企業(yè)不應(yīng)把人才看成不停燃燒蠟燭，而應(yīng)將其視為一個(gè)蓄電池，在不停放電同時(shí)，也應(yīng)不停地給其充電。國(guó)外很多企業(yè)也全部把對(duì)雇員和工人培訓(xùn)看作是開發(fā)人力資源關(guān)鍵手段。美國(guó)通用電氣（GE）之所以成為優(yōu)異企業(yè)，和其一貫重視人力資源開發(fā)和管理分不開。她們從錄用職員開始，就講究和發(fā)展相適應(yīng)素質(zhì)要求，且在管理過程中，極為重視全員知識(shí)和技能更新。比如，近幾年GE搞全員6培訓(xùn)，僅此一項(xiàng)，每十二個(gè)月竟花費(fèi)6億美元。培訓(xùn)是人才成長(zhǎng)最好路徑之一，是使人才充滿活力，使企業(yè)取得可連續(xù)發(fā)展力量關(guān)鍵手段。所以，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)應(yīng)有可連續(xù)培訓(xùn)計(jì)劃。從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)，實(shí)施崗位培訓(xùn)、專業(yè)培訓(xùn)，經(jīng)過講課、外派學(xué)習(xí)、橫向交流等形式，使人才不停取得新知識(shí)。（八）誤區(qū)之八：企業(yè)“等不起”人才？很多民營(yíng)企業(yè)在招聘人才時(shí)往往有這么一條要求：有3年以上工作經(jīng)驗(yàn)者優(yōu)先錄用。很多民營(yíng)企業(yè)家也說，商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，企業(yè)需要是實(shí)戰(zhàn)型人才，最好招進(jìn)來就能沖鋒陷陣。企業(yè)哪有功夫去培養(yǎng)人才，中國(guó)很多民營(yíng)企業(yè)在人才培養(yǎng)方面表現(xiàn)出“等不起”現(xiàn)象，說白了是企業(yè)不愿意培養(yǎng)人才，她們總認(rèn)為，自己花費(fèi)大量人財(cái)物去培養(yǎng)人才，萬(wàn)一人才跳槽了怎么辦，豈不是人財(cái)兩空？這種急功近利人才觀，是很多民營(yíng)企業(yè)致命弱點(diǎn)。人才發(fā)覺和使用離不開培養(yǎng)，所謂“沒有培養(yǎng)也就沒有些人才”正是這個(gè)道理。能夠講，中國(guó)有不少各類人才，而真正適應(yīng)中國(guó)企業(yè)需求人才不多。因?yàn)?，各個(gè)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中所使用“戰(zhàn)斗武器”也不盡相同，企業(yè)機(jī)制和環(huán)境更是各有差異，企業(yè)不給人才提供多種學(xué)習(xí)和鍛煉機(jī)會(huì)，卻要求人才十八般武藝樣樣精通，怎么能發(fā)覺人才？在現(xiàn)代科技發(fā)展今天，即使有某首先專長(zhǎng)人才，卻只有知識(shí)消耗而沒有充電機(jī)會(huì)，專長(zhǎng)優(yōu)勢(shì)也會(huì)逐步喪失。（九）誤區(qū)之九：“人力資源管理人才”并非企業(yè)“關(guān)鍵人才”？在很多民營(yíng)企業(yè)，人力資源管理或有部門沒有些人員，或有些人員卻不專業(yè)，不能發(fā)揮應(yīng)有作用。不少民營(yíng)企業(yè)本身沒有把“管理”人這件事提到應(yīng)有位置。認(rèn)為“誰(shuí)還不會(huì)管”，多給錢就行，沒什么大不了。所以往往不會(huì)將引進(jìn)人力資源管理人才放在關(guān)鍵位置。實(shí)際上，培養(yǎng)人力資源管理人才要比培養(yǎng)其它類型管理人才更困難。因?yàn)槿肆Y源管理對(duì)象是人，所以，并不能象對(duì)物管理那樣，用標(biāo)準(zhǔn)化方法來統(tǒng)一，而需要在規(guī)范基礎(chǔ)上發(fā)揮人力資源管理人員發(fā)明性?，F(xiàn)在，西方國(guó)家愈來愈以有組織系統(tǒng)方法來處理人力資源開發(fā)工作，日益加強(qiáng)了這一工作專業(yè)化過程，人力資源開發(fā)已經(jīng)成為一個(gè)新專業(yè)和職業(yè)。而中國(guó)民營(yíng)企業(yè)人力資源管理正面臨著普及和提升雙重?fù)?dān)務(wù)，為了應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)，關(guān)鍵任務(wù)首先是普及人力資源管理理念和知識(shí)，其次是建設(shè)一支專業(yè)化人力資源管理隊(duì)伍。結(jié)束語(yǔ)：只有真正把人才看成是企業(yè)最寶貴資源和事業(yè)發(fā)展合作伙伴，從心里認(rèn)識(shí)到人才對(duì)于企業(yè)價(jià)值，為人才考慮得更多、愈加好、更周全，以心換心，并有切實(shí)可行舉措，人才才有可能會(huì)盡職盡責(zé)，忠誠(chéng)到底。企業(yè)應(yīng)該時(shí)刻警醒自己：人才忠誠(chéng)，是企業(yè)用“心”換來；只有用“心”，人才才會(huì)安“心”。對(duì)民營(yíng)企業(yè)來說，贏得人才忠誠(chéng)不僅是管理行為創(chuàng)新，更是經(jīng)營(yíng)理念上創(chuàng)新。參考文件：1、劉智勇，《WTO和民營(yíng)企業(yè)人力資源管理》，5期2、付曉明，《私營(yíng)企業(yè)發(fā)展問題匯報(bào)》，北京，中國(guó)商業(yè)出版社。打網(wǎng)球、劃船、打魚和績(jī)效管理工作生活中無時(shí)無刻不發(fā)生著績(jī)效評(píng)價(jià)和激勵(lì)，比如老師發(fā)給優(yōu)異學(xué)生獎(jiǎng)狀、體管局發(fā)給奪冠中國(guó)女排獎(jiǎng)金、女士因?yàn)槟杏褍?yōu)良表現(xiàn)而應(yīng)允結(jié)婚……，因?yàn)橛行Ъ?lì)是推進(jìn)個(gè)人行為改變最有效工具之一。本文將經(jīng)過部分簡(jiǎn)單比方來介紹績(jī)效管理。一、打網(wǎng)球和晉升甲和乙參與網(wǎng)球賽決賽，假如獎(jiǎng)金為10萬(wàn)元，冠亞軍均分5萬(wàn)，選手為了冠軍榮耀仍然會(huì)付出足夠努努力爭(zhēng)取勝。但假如10萬(wàn)元獎(jiǎng)金全部歸冠軍所得，那么勝利本身吸引力會(huì)更大，激發(fā)兩位選手努力程度也就更高。這就表明，不一樣職位、不一樣表現(xiàn)之間工資差異越大，職員為取得更高職位、更優(yōu)表現(xiàn)所付出努力就更多?？?jī)效管理即要給職員提供“參賽“（晉升或加薪）機(jī)會(huì)，并盡可能給最大激勵(lì)。激勵(lì)會(huì)使職員付出更大努力從而增加企業(yè)利潤(rùn)。二、臺(tái)風(fēng)和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)假如甲和乙是在一場(chǎng)臺(tái)風(fēng)中打網(wǎng)球賽，那么和比賽結(jié)果相聯(lián)絡(luò)干擾就會(huì)更大，比如風(fēng)向。甲和乙不管贏得哪一分，關(guān)鍵取決于那一刻風(fēng)是往哪邊刮，而個(gè)人努力程度對(duì)比賽結(jié)果幾乎沒有什么影響，這么甲和乙全部會(huì)放棄努力，讓運(yùn)氣決定比賽勝敗算了。當(dāng)管理者沒有一個(gè)合理考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)部分非職員個(gè)人所能控制原因來考評(píng)職員時(shí)，職員就會(huì)放棄努力。比如銷售部經(jīng)理將產(chǎn)品質(zhì)量列為銷售員考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)之一，但產(chǎn)品質(zhì)量是銷售員所無法控制，這么銷售員努力和酬勞之間聯(lián)絡(luò)就會(huì)中止，她努力水平就會(huì)下降。三、手表和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)假如你有一塊手表，你能很肯定現(xiàn)在時(shí)間，假如你同時(shí)拿著兩塊手表，你反而會(huì)失去對(duì)手表指示時(shí)間信心。同理，對(duì)同一件工作不能采取兩種不一樣考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)?？荚u(píng)標(biāo)準(zhǔn)不僅要合理，同時(shí)要相對(duì)穩(wěn)定，最少在一段時(shí)間內(nèi)保持穩(wěn)定。對(duì)于初創(chuàng)或成長(zhǎng)性企業(yè)來說，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及人員結(jié)構(gòu)不停改變可能會(huì)使制訂穩(wěn)定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)變得很困難。在這么情況下管理者能夠建立相對(duì)績(jī)效，即在組織內(nèi)部對(duì)職員排個(gè)座次。如甲和乙打網(wǎng)球賽，判定甲勝利并不是說甲技術(shù)一定有多么好，而是在那場(chǎng)比賽中甲戰(zhàn)勝了乙。四、劃船和搭便車大家強(qiáng)調(diào)團(tuán)體精神，比如一個(gè)足球明星總是強(qiáng)調(diào)離開隊(duì)友她就不會(huì)有那么出色表現(xiàn)。而在實(shí)際工作中，團(tuán)體成功或失敗會(huì)掩藏單個(gè)職員表現(xiàn)，從而減弱職員主動(dòng)性。比如大家在一艘船上劃船，有些人會(huì)想，既然我不用負(fù)擔(dān)自己行為全部后果，那我就少出一點(diǎn)力，而原來拼盡全力承受痛苦職員不能得到全部好處，她也會(huì)少用一點(diǎn)力。這么便造成很多劃船者未盡全力，從而使整艘船速度低于正常水平，這就是搭便車效應(yīng)。這個(gè)道理說明，進(jìn)行整個(gè)團(tuán)體績(jī)效管理盡管有利于團(tuán)體協(xié)同合作，但會(huì)造成搭便車效應(yīng)帶來產(chǎn)量損失。管理者通常有兩個(gè)措施處理這個(gè)問題：1、進(jìn)行正確地觀察。2、將團(tuán)體績(jī)效分解為個(gè)人績(jī)效。五、打魚和賣魚在一個(gè)大型漁場(chǎng)中，一次大規(guī)模打魚活動(dòng)需要很多人分工協(xié)作完成，如有些人撒網(wǎng)，有些人操作機(jī)械、有些人收網(wǎng)……等等，而個(gè)人不可能獨(dú)立完成。所以，對(duì)打魚工作考評(píng)應(yīng)該以團(tuán)體為考評(píng)對(duì)象。選擇團(tuán)體考評(píng)還是個(gè)人考評(píng)，效益是優(yōu)先考慮原因。假如職員之間工作互補(bǔ)性很強(qiáng)時(shí)，團(tuán)體效益最大，反之則沒有價(jià)值。比如對(duì)賣魚工作，就應(yīng)選擇個(gè)人考評(píng)，把賣魚者組成團(tuán)體進(jìn)行考評(píng)會(huì)造成大量搭便車行為和更少產(chǎn)量。管理者要學(xué)會(huì)何時(shí)強(qiáng)調(diào)整體協(xié)同，何時(shí)突出個(gè)人業(yè)績(jī)，不要讓優(yōu)異或低效益職員隱藏在團(tuán)體以后。六、船長(zhǎng)和管理成本在一艘只有兩個(gè)人劃船船上，搭便車行為不大輕易出現(xiàn)，因?yàn)閮扇酥g很輕易做到相互監(jiān)督，某個(gè)人偷懶會(huì)嚴(yán)重?fù)p害另一個(gè)人利益并立即被對(duì)方覺察；而在一艘100人船上，一個(gè)人偷懶對(duì)其它99人利益損害均攤后就不那么顯著，也不易被覺察，所以搭便車行為就會(huì)很普遍。所以，在100人大船上設(shè)置一個(gè)船長(zhǎng)必需，其付出管理成本遠(yuǎn)低于搭便車行為造成損失。而在2個(gè)人船上，相互監(jiān)督便能達(dá)成管理目標(biāo)，再設(shè)一個(gè)船長(zhǎng)反而會(huì)因重量增加而延緩劃船速度。管理者應(yīng)依據(jù)團(tuán)體規(guī)模使用合適績(jī)效管理。對(duì)于小型企業(yè)來說，假如人員少、管理結(jié)構(gòu)扁平、人員之間可便捷地進(jìn)行溝通，則無須建立繁瑣績(jī)效管理體系，而應(yīng)突出考評(píng)明確性、實(shí)用性、關(guān)鍵性和時(shí)間性。任何制度全部不是一次性消費(fèi)，它應(yīng)該伴隨組織改變而逐步完善，逐步成為企業(yè)長(zhǎng)久戰(zhàn)略表現(xiàn)。七、教練和權(quán)力足球隊(duì)員工資并不由教練發(fā)放，但她們卻要服從教練，因?yàn)榻叹殯Q定著她們上場(chǎng)次數(shù)，而這和她們經(jīng)濟(jì)利益聯(lián)絡(luò)緊密。假如一個(gè)教練沒有決定出場(chǎng)陣容權(quán)力，那么她權(quán)威就會(huì)遭到隊(duì)員挑戰(zhàn)，最終無法讓隊(duì)員推行她戰(zhàn)術(shù)。績(jī)效管理給職員機(jī)會(huì)，同時(shí)也給予管理者權(quán)力。只有經(jīng)過合理利用績(jī)效管理，在一定程度上影響職員經(jīng)濟(jì)利益，管理者才能更便利地分配工作及實(shí)施多種管理行為。僅有溫和語(yǔ)氣，和溫和語(yǔ)氣再加上一把槍，后者比前者要有效得多。八、政治行為和績(jī)效管理即使你不是教練，你也很輕易在一個(gè)每場(chǎng)得30分前鋒和一個(gè)每場(chǎng)得5分前鋒中作出選擇，前者顯然更優(yōu)異。但假如你只能在每場(chǎng)得15分和每場(chǎng)得16分兩個(gè)人中選一個(gè)話，你怎么辦？這時(shí)候就不能僅僅考慮量化指標(biāo)（得分）了，你要考慮很多諸如比賽經(jīng)驗(yàn)、比賽態(tài)度、發(fā)展?jié)摿?、?duì)球隊(duì)忠誠(chéng)度等等這些非量化指標(biāo)。大多數(shù)管理決議總是在15分和16分之間作選擇，而不是在30分和5分之間做選擇。正是因?yàn)檫@些非量化考評(píng)指標(biāo)存在著一定模糊性，使得事實(shí)不一定能完全反應(yīng)真相，就會(huì)造成政治行為（比如投機(jī)、小團(tuán)體）出現(xiàn)?？?jī)效管理理想境界是在保持企業(yè)基礎(chǔ)平衡狀態(tài)下，全部職員為了一個(gè)明確目標(biāo)友好工作，但現(xiàn)實(shí)中是不可能。所以，管理者不能因?yàn)榭燎蠼^正確公正而放棄考評(píng)。放大一點(diǎn)來說，即便企業(yè)有一個(gè)最完美績(jī)效管理制度，因?yàn)榻M織中存在對(duì)資源分配，而資源總是有限性，所以潛在利益沖突總是存在。所以，政治行為并非全部是不道德行為，管理者所要做是控制政治行為程度和范圍，讓資源分配趨向合理，讓職員最大程度地感受到公平，從而使職員多種行為最終向企業(yè)目標(biāo)傾斜。績(jī)效管理原理其實(shí)很簡(jiǎn)單：設(shè)定清楚工作目標(biāo)和合理考評(píng)方法，給職員公正酬勞和激勵(lì)，讓職員知道她要做什么、怎么做和回報(bào)。以上這些比方和論斷并非絕對(duì)適適用于任何情勢(shì)和環(huán)境，但將帶給我們相關(guān)績(jī)效管理部分思索，思索這些問題本身就是饒有趣味。怎樣給“貓”分“魚”？主人帶著貓去屋子里抓老鼠，貓最終看到了一只老鼠，一直追趕它，追了很久仍沒抓到。以后老鼠一拐彎，不知道跑到什么地方去了。主人看到這種情景，嘲笑貓道：“大反而抓不住小？”。貓回復(fù)說，“你不知道我們兩個(gè)‘跑’是完全不一樣嗎？我僅僅是為了一頓飯而跑，而它卻是為性命而跑?。　?。這就是經(jīng)典績(jī)效問題。貓如此，人亦不例外。正如，同內(nèi)一位大企業(yè)老總，問美老總，“為何美促銷員、員工和區(qū)域銷售經(jīng)理全部像瘋子和狼一樣賣貨??？而我們?nèi)藛T卻總仿佛是老牛拉破車一樣？”。美老總說，“那是因?yàn)槟懵殕T再怎么為你賣命工作，她最多只能得到一頓豐盛飯，而我們職員只要在美為我拼命工作話，她一輩子飯全部能夠處理了，而且很豐盛”。薪酬設(shè)置：前有黃金后有老虎主人想，貓也說得對(duì)。我要想抓到更多老鼠，就得想個(gè)好措施，讓貓也為自己生存而奮斗。主人思前想后，認(rèn)為有必需引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，在競(jìng)爭(zhēng)中表現(xiàn)優(yōu)異貓會(huì)得到很豐盛獎(jiǎng)賞；同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)中表現(xiàn)很不好則沒有獎(jiǎng)賞。于是，主人就多買了幾只貓，并要求通常能夠抓到老鼠，就能夠得到五條小魚，抓不到老鼠就沒有飯吃。剛開始，貓們很反感和不適應(yīng)，但伴隨時(shí)間推移，也逐步適應(yīng)了這種機(jī)制。這一招果然湊效，貓們紛紛努力去追捕老鼠，因?yàn)檎l(shuí)也不愿看見她人有魚吃，自己沒有吃。所以，主人也輕松和安寧了很多，不再日夜睡不著覺了。這種薪酬設(shè)置在營(yíng)銷系統(tǒng)中，卻是被眾多企業(yè)拿來屢試不爽。尤其是針對(duì)銷售系統(tǒng)中區(qū)域經(jīng)理、業(yè)務(wù)人員和促銷人員。這是一個(gè)經(jīng)典論功行賞按勞取酬薪酬設(shè)置制度，針對(duì)中小型企業(yè)在市場(chǎng)開發(fā)早期階段，是一個(gè)相對(duì)比較適宜制度。記得浙江一帶中小型企業(yè)，在起步階段，基礎(chǔ)上全部是采取這種制度。企業(yè)在一定時(shí)間無償提供產(chǎn)品，不提供其它別什么東西，但誰(shuí)能把產(chǎn)品賣了，就有重獎(jiǎng)，同時(shí)，差價(jià)全部歸個(gè)人。差價(jià)每賣一臺(tái)就兌現(xiàn)一臺(tái)，獎(jiǎng)賞年底一并結(jié)算。這就是曾經(jīng)被浙江企業(yè)普遍采取銷售承包制度。正是這種最原始薪酬制度，卻把浙江產(chǎn)品賣到了全國(guó)，甚至是全世界；也正是這種最原始薪酬制度，成就遍布全國(guó)甚至全世界浙江小老板和商人。俗話說，重賞之下，必有勇夫；獎(jiǎng)要獎(jiǎng)到喜出望外，罰要罰得心驚肉跳。這也是針對(duì)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件不太成熟條件“黃金考虎薪酬制”。在某種程度上，它有效地促進(jìn)了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)成熟，也促進(jìn)中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)。然而，伴隨市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，它不可避免地帶上某種局恨性?？?jī)效考評(píng)：獅子、羚羊和草原生物鏈游戲過了一段時(shí)間，問題又出現(xiàn)了，主人發(fā)覺即使天天貓們?nèi)磕懿兜轿辶焕鲜?，但老鼠個(gè)頭卻越來越小。原來有些善于觀察貓，發(fā)覺大老鼠跑到快，逃跑經(jīng)驗(yàn)很豐富，而小老鼠逃跑速度相對(duì)比較慢，逃跑經(jīng)驗(yàn)少，所以小老鼠比大老鼠好抓多了。而主人對(duì)于貓們獎(jiǎng)賞是依據(jù)其抓到老鼠數(shù)量來計(jì)算，不管老鼠大小，那些觀察細(xì)致貓最先發(fā)覺了這個(gè)竅門。主人對(duì)貓們說，“最近你們抓老鼠越來越小了，為何？”貓們說，“反正大小對(duì)獎(jiǎng)賞又沒有什么影響，為何時(shí)候要去抓大呢？”主人決定改革獎(jiǎng)懲措施，根據(jù)老鼠重量來計(jì)算給貓食物。這么，改革后，貓們?nèi)勘M可能去抓大老鼠。這一招仿佛起到了很好作用。這就是在銷售上按量分成和按額分成經(jīng)典應(yīng)用。尤其是家電行業(yè)。企業(yè)總部對(duì)于分支機(jī)構(gòu)，分企業(yè)經(jīng)理對(duì)于業(yè)務(wù)經(jīng)理，業(yè)務(wù)經(jīng)理對(duì)于促銷員，全部曾經(jīng)走過這種由量分成到按額分成演變和轉(zhuǎn)變。這兩種分成制度在企業(yè)不一樣階段全部曾經(jīng)有效地提升中層給業(yè)務(wù)人員工作主動(dòng)性，也曾有效地促進(jìn)了企業(yè)快帶發(fā)展。沒有完全好壞之分，只有相正確適合之別。比較內(nèi)容按量分成按額分成適用范圍產(chǎn)品線單一，品類少，價(jià)格相差不大；產(chǎn)品線豐富，品類多，價(jià)格相差大；適用階段企業(yè)創(chuàng)業(yè)期或市場(chǎng)開發(fā)期；企業(yè)成長(zhǎng)和成熟期或市場(chǎng)管理期；利弊對(duì)比計(jì)算方便，簡(jiǎn)單明了；有利于但不利于價(jià)格管理（控制零售價(jià)）；不利于成本管理；計(jì)算不方便，也輕易犯錯(cuò)；但核實(shí)正確，有利于價(jià)格管理，也有利于本量利控制，也有利于品類管理；這是一個(gè)縱向薪酬設(shè)置和績(jī)效管理方法。當(dāng)然，薪酬設(shè)置和績(jī)效管理還必需進(jìn)行橫向?qū)Ρ?，也就是說它必需融入到整體行業(yè)環(huán)境中，不然，就會(huì)是“鐵打營(yíng)盤流水兵”，或招不到人才，或流不住人才。過了一段時(shí)間，主人發(fā)覺鄰居家貓和自己一樣多，可抓到老鼠卻比自己多得多。主人很奇怪，就去問鄰居。鄰居介紹說，“我貓中有能力強(qiáng)，也有能力差。我就讓能力強(qiáng)去幫助能力差，讓它們之間相互學(xué)習(xí)；另外，我將貓們編成幾組，每一組貓分工配合，這么，抓到老鼠數(shù)量就顯著上升了?！敝魅苏J(rèn)為這么方法很好，回家后也決定讓自己貓相互學(xué)習(xí)，相互配合，并將貓編成多個(gè)小組。實(shí)施一段時(shí)間后，主人發(fā)覺效果一點(diǎn)也不好，貓們根本就沒有學(xué)習(xí)主動(dòng)性，每個(gè)小組老鼠數(shù)量反而沒有以前單干時(shí)候抓到多。是哪里出了問題呢？讓讓貓們相互學(xué)習(xí)，提升抓老鼠本事，這點(diǎn)肯定沒有錯(cuò)；將貓們分成幾組，分工配合，應(yīng)該也沒有錯(cuò)，因?yàn)橹魅肃従泳褪沁@么做呀。主人決定和貓們開會(huì)討論，主人對(duì)貓們說，“我讓你們相互學(xué)習(xí)，提升抓老鼠技能，你們?yōu)楹尾辉敢鈱W(xué)習(xí)呢？另外，為何配合起來還不如單干時(shí)候成績(jī)好呢？”貓們說，“抓老鼠已經(jīng)辛勞了，學(xué)習(xí)還要占據(jù)我們時(shí)間，抓到老鼠當(dāng)然少了，但魚還是根據(jù)以前分配方法，你讓我們?cè)趺丛敢馊W(xué)習(xí)呢？另外，我們將我們編成幾組，分魚時(shí)候卻沒有考慮到我們是怎樣分工合作，我們每個(gè)小組內(nèi)常常為分魚而打架，你讓我們?cè)趺春献?？”主人認(rèn)為貓們說得也有道理，決定根本改革分魚措施。不管貓們天天能否抓到老鼠，全部給固定數(shù)量魚，抓到老鼠后，還有額外獎(jiǎng)勵(lì)。不過仔細(xì)一想，還有很多問題，因?yàn)楝F(xiàn)在是根據(jù)小組來工作，小組中有貓負(fù)責(zé)追趕老鼠，有負(fù)責(zé)包抄，有負(fù)責(zé)外圍巡查，預(yù)防老鼠從包圍圈中逃跑。每個(gè)小組應(yīng)該按抓到老鼠數(shù)量來分配，但小組內(nèi)部怎樣分配呢？魚數(shù)量是永遠(yuǎn)不變，還是過一段時(shí)間調(diào)整一次？分工不一樣貓得到固定魚數(shù)量是否一樣呢？面臨著一系列問題，主人這回又可犯難了。小說中主人，現(xiàn)在面臨著正是現(xiàn)在我們很多企業(yè)全部曾經(jīng)碰到過或正在經(jīng)歷績(jī)效管理問題。1、怎么樣依據(jù)行業(yè)薪資情況和水平制訂企業(yè)薪資體系？2、怎樣結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)構(gòu)建企業(yè)學(xué)習(xí)型團(tuán)體？3、虛擬團(tuán)體和項(xiàng)目經(jīng)理制在企業(yè)中怎樣愈加好發(fā)揮作用？4、團(tuán)體中崗位責(zé)任制怎樣制訂才會(huì)愈加好發(fā)揮個(gè)人英難主義同時(shí)又能有效促進(jìn)團(tuán)體發(fā)展？只有從真正意義上處理了上述問題，企業(yè)績(jī)效管理才不會(huì)流于形式或適得其反。制訂企業(yè)薪酬體系必需依據(jù)行業(yè)薪資情況和水平及企業(yè)在行業(yè)中所處地位來制訂。通常來說，企業(yè)行業(yè)地位越低，薪酬情況就要高于行業(yè)平均水平；企業(yè)行業(yè)地位越高，薪酬情況能夠合適略低于行業(yè)平均水平。但假如要找到優(yōu)異和留住優(yōu)異人才，則要超越雇員期望。相關(guān)學(xué)習(xí)型團(tuán)體構(gòu)建，必需和企業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)文化結(jié)合起來。適宜一定常青，背離遲早告終。學(xué)習(xí)是根本，團(tuán)體是支撐，文化是關(guān)鍵，氣氛是保障，而最終目標(biāo)則是能夠產(chǎn)生生產(chǎn)力和提升生產(chǎn)力。作為虛擬團(tuán)體或項(xiàng)目經(jīng)理制，關(guān)鍵一點(diǎn)就是要最大化程度地降低企業(yè)內(nèi)部溝通交易成本，不然，就適得其反，一伙沒有正式組織約束人就會(huì)整天吵架和摩擦。從中國(guó)現(xiàn)在企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況來說，個(gè)人英雄輩出。但從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮，個(gè)人英雄并非好事，把一個(gè)組織或一個(gè)部門命脈懸于一人之手，那可是很脆弱。只有個(gè)人英雄領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)異團(tuán)體才真正會(huì)越來越受到企業(yè)歡迎和重用，并將連續(xù)下去。貓們?nèi)绱?，人亦然。文化建設(shè)：經(jīng)營(yíng)家庭和經(jīng)營(yíng)崗位可是，好景不長(zhǎng)。主人發(fā)覺貓們抓老鼠數(shù)量和重量又開始顯著降低了，而且越有經(jīng)驗(yàn)貓們或團(tuán)體，抓老鼠數(shù)量和重量下降得越厲害。主人又去問貓們。貓們說，“我們把最好時(shí)間全部奉獻(xiàn)給了您呀，主人?？墒?，伴隨時(shí)間推移我們會(huì)逐步老去。當(dāng)我們抓不到老鼠時(shí)候，您還會(huì)給我們魚吃嗎？”于是，主人對(duì)全部貓們抓到老鼠數(shù)量和重量進(jìn)行匯總、分析，做出了論功行賞決定：假如抓到老鼠超出一定數(shù)量和重量，年老時(shí)就可領(lǐng)到一筆豐富退休金，而且，年老時(shí)每頓飯還可享受到對(duì)應(yīng)數(shù)量魚。獵們很快樂，大家全部各自?shī)^勇向前，日夜奮戰(zhàn)，努力去完成主人要求任務(wù)。一段時(shí)間過后，有部分貓們最終按主人要求數(shù)量和重量完成了目標(biāo)。這時(shí)，其中有一只貓說，“我們這么努力，只好到幾條魚，而我們抓到老鼠要比這幾條魚多得多，我們?yōu)楹尾荒茏约鹤詣?chuàng)門戶，自己抓老鼠給自己呢？”于是有些貓們離開了主人，自己另立門戶，抓老鼠去了。開始自己創(chuàng)業(yè)做主人選擇。假如說，有效績(jī)效考評(píng)和生物鏈能夠形成企業(yè)機(jī)會(huì)競(jìng)爭(zhēng)力話，那么有效企業(yè)文化和機(jī)制則可形成企業(yè)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力。這就是文化力量了。作為企業(yè)來說，必需穩(wěn)健永續(xù)經(jīng)營(yíng)；而對(duì)于企業(yè)個(gè)體來說，人精力和體力全部是有程度，假如把最黃金年華給了企業(yè)，以后半輩子卻得不到保障，則每個(gè)個(gè)體不管怎樣是不能安心工作。而企業(yè)也形成不了自己連續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。正如小說貓們，假如主人沒有解除它們后顧之憂，它們?cè)趺磿?huì)一直拼命下去呢？而一旦處理了后顧之憂貓們，拼搏起來那可是沖著自己后半生啊。而對(duì)于營(yíng)銷戰(zhàn)線大家，年輕時(shí)候，能夠縱橫馳騁，而年老了呢？拼得動(dòng)嗎？所以說，假如一個(gè)企業(yè)營(yíng)銷系統(tǒng)，不能考慮職員后顧之憂話，那職員要么就是靠自己黃金年華和辛勞努力賺一筆錢就走，要么就是想措施從桌子下面去拿部分。而這兩點(diǎn)，對(duì)企業(yè)形成連續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力和關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力全部是致命。一個(gè)企業(yè)，就像一個(gè)家庭，只有靠不停裂變和生殖，才能穩(wěn)定和繁榮。一個(gè)職員，就像家庭一員，只有經(jīng)營(yíng)自己崗位像經(jīng)營(yíng)自己家庭一樣，企業(yè)家庭才會(huì)欣欣向榮。一旦家庭組員到了成家立業(yè)時(shí)候，做父母就會(huì)拼命為其提供部分便利條件。而我們企業(yè)呢？對(duì)于想自立門戶職員，則是千般阻撓萬(wàn)般阻止。為何不能在企業(yè)內(nèi)部形成一個(gè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制呢？既為自立門戶者提供了平臺(tái)，又增加了企業(yè)利潤(rùn)起源，而且，還少了一個(gè)潛在對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)者。這就是企業(yè)文化力量。激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)中實(shí)施職員激勵(lì)是企業(yè)一個(gè)永恒話題。在當(dāng)今世界，伴隨世界經(jīng)濟(jì)一體化推進(jìn)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代來臨，科學(xué)技術(shù)水平高低已成為決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位關(guān)鍵原因，而職員素質(zhì)和活力則成為企業(yè)發(fā)展根本動(dòng)力。現(xiàn)在大家常說："二十一世紀(jì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是人才競(jìng)爭(zhēng)。"那么企業(yè)需要什么樣人才呢？美國(guó)企業(yè)家巨子艾柯卡說：“企業(yè)管理無非就是調(diào)動(dòng)職員主動(dòng)性”，而調(diào)動(dòng)職員主動(dòng)性正是管理激勵(lì)關(guān)鍵功效.世界上成功企業(yè)全部是靠人奮斗出來。成功企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在實(shí)踐中認(rèn)識(shí)到這么一個(gè)道理：只有將企業(yè)職員緊緊團(tuán)結(jié)在一起，激發(fā)出她們工作熱情和內(nèi)在潛力，使她們把自己智慧、能力和需求和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來去努力、去發(fā)明、去革新，這才是企業(yè)唯一發(fā)展道路。正因?yàn)槿绱?，成功企業(yè)，愈加重視激發(fā)其職員主動(dòng)性和發(fā)明性，花費(fèi)更多時(shí)間和精力致力于激發(fā)職員發(fā)揮潛力，并把激勵(lì)作為企業(yè)長(zhǎng)盛不衰法寶來對(duì)待。

經(jīng)過調(diào)查，得出影響職員主動(dòng)性關(guān)鍵方面是：考評(píng)制度不夠健全，獎(jiǎng)勵(lì)制度不夠完善，職員缺乏再培訓(xùn)、缺乏對(duì)企業(yè)廣泛認(rèn)同感。

方案設(shè)計(jì)：從考評(píng)、激勵(lì)和培訓(xùn)入手

１、考評(píng)制度設(shè)計(jì)

改善后考評(píng)制度方案設(shè)計(jì)關(guān)鍵要處理三個(gè)問題：一是考評(píng)誰(shuí)，即在分類基礎(chǔ)上，確定不一樣考評(píng)對(duì)象，包含對(duì)職員考評(píng)、部門考評(píng)和項(xiàng)目標(biāo)考評(píng)；二是考評(píng)什么，即考評(píng)步驟問題，考評(píng)過程應(yīng)該是規(guī)范，依據(jù)一定步驟進(jìn)行，針對(duì)不一樣考評(píng)對(duì)象，設(shè)計(jì)出不一樣操作性強(qiáng)考評(píng)步驟。

依據(jù)你們企業(yè)具體情況，考評(píng)對(duì)象為企業(yè)職員、部門和項(xiàng)目。對(duì)人員考評(píng)包含對(duì)二級(jí)經(jīng)理、工程技術(shù)人員、銷售人員及管理人員考評(píng)，不一樣人員考評(píng)內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)是不一樣。

如對(duì)二級(jí)經(jīng)理考評(píng)因?yàn)樗P(guān)鍵職責(zé)是使本部門高效有序運(yùn)轉(zhuǎn)，其考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重于整個(gè)部門工作績(jī)效（權(quán)重０．６，下同）、組織協(xié)調(diào)能力（０．１）、開拓能力（０．１）、工作責(zé)任心（０．１）和公正廉潔（０．１）。在個(gè)人自評(píng)基礎(chǔ)上還要接收下屬人員評(píng)價(jià)，最終由企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)個(gè)人自評(píng)分和下屬人員評(píng)分，結(jié)合實(shí)際情況，決定二級(jí)經(jīng)理最終考評(píng)分?jǐn)?shù)。

一樣，工程技術(shù)人員、銷售人員和管理人員，依據(jù)她們工作性質(zhì)，確定不一樣考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重，在個(gè)人自評(píng)基礎(chǔ)上，由主管領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合實(shí)際情況，給出評(píng)分，報(bào)人力資源部審核后確定其最終考評(píng)分?jǐn)?shù)。

對(duì)部門考評(píng)在年底開始，第二年度第30天１５日前完成。針對(duì)不一樣部門設(shè)計(jì)不一樣考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重，由部門經(jīng)理填寫自評(píng)分，人力資源部組織相關(guān)部門打出相關(guān)部門評(píng)分，經(jīng)企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)部門實(shí)際工作業(yè)績(jī)，結(jié)合相關(guān)部門評(píng)分，給出部門最終考評(píng)分。

對(duì)項(xiàng)目標(biāo)考評(píng)，在項(xiàng)目完成并經(jīng)過驗(yàn)收后進(jìn)行。項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行自評(píng)，人力資源部組織質(zhì)量部門對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量指標(biāo)如項(xiàng)目質(zhì)量（０.３）、項(xiàng)目完成時(shí)間（０.３）、用戶滿意度（０.３），和財(cái)務(wù)部門對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)如預(yù)算實(shí)施情況（０．１），依據(jù)具體標(biāo)準(zhǔn)給出相關(guān)部門評(píng)分，由企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)項(xiàng)目標(biāo)實(shí)際完成情況，結(jié)合項(xiàng)目部門和相關(guān)部門評(píng)分，給出該項(xiàng)目標(biāo)最終考評(píng)分。

２、激勵(lì)制度設(shè)計(jì)

激勵(lì)制度方案設(shè)計(jì)關(guān)鍵包含四個(gè)方面內(nèi)容：一是獎(jiǎng)勵(lì)制度設(shè)計(jì)；二是職位系列設(shè)計(jì)；三是職員培訓(xùn)開發(fā)方案設(shè)計(jì)；四是其它激勵(lì)方法設(shè)計(jì)，包含職員參與、溝通等。

獎(jiǎng)勵(lì)制度設(shè)計(jì)要注意以下多個(gè)方面：獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值和數(shù)量、獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)間、獎(jiǎng)勵(lì)公平性和對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)喜愛。

通常來說企業(yè)應(yīng)對(duì)職員上十二個(gè)月度出色業(yè)績(jī)給予立即獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)制度設(shè)計(jì)內(nèi)容包含晉資、獎(jiǎng)金和福利待遇。在晉資程序設(shè)計(jì)中，依據(jù)上年度考評(píng)績(jī)效和企業(yè)晉資指標(biāo)，確定晉資名單。處于原職位最高工資等級(jí)職員，只有取得職位提升，才能晉資加薪。獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)包含銷售尤其獎(jiǎng)、部門經(jīng)理獎(jiǎng)和購(gòu)房基金獎(jiǎng)，以對(duì)那些做出突出業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)職員和經(jīng)理給予獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)為了培養(yǎng)職員團(tuán)體精神，設(shè)置部門獎(jiǎng)，獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)為部門考評(píng)分。

３、培訓(xùn)制度設(shè)計(jì)

對(duì)職員培訓(xùn)制度包含對(duì)項(xiàng)目管理人員和營(yíng)銷人員培訓(xùn)，培訓(xùn)關(guān)鍵從三個(gè)方面進(jìn)行，即知識(shí)技能類、基礎(chǔ)素質(zhì)類和能力類。知識(shí)技能類包含項(xiàng)目管理人員和營(yíng)銷人員全部應(yīng)掌握通用知識(shí)如企業(yè)概況、產(chǎn)品知識(shí)、用戶服務(wù)、用戶管理、英語(yǔ)、電腦等專門知識(shí)。項(xiàng)目人員應(yīng)掌握專門知識(shí)包含管理基礎(chǔ)、計(jì)劃控制、項(xiàng)目管理、現(xiàn)場(chǎng)管理、工作步驟管理、溝通等，營(yíng)銷人員應(yīng)掌握專門知識(shí)包含市場(chǎng)研究、市場(chǎng)調(diào)查、市場(chǎng)分析和定位策略、產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、促銷策略等。項(xiàng)目和營(yíng)銷人員還應(yīng)掌握基礎(chǔ)素質(zhì)類知識(shí)包含社會(huì)禮儀、自我形象設(shè)計(jì)、團(tuán)體合作精神等。

“人需要”是激勵(lì)機(jī)制關(guān)鍵

大多數(shù)企業(yè)不僅期望能夠長(zhǎng)久保有職員，還期望她們?nèi)耐度牍ぷ鳌榱诉_(dá)成這個(gè)目標(biāo)，企業(yè)經(jīng)過提供職員優(yōu)厚薪資、舒適工作環(huán)境等，激勵(lì)職員對(duì)企業(yè)許下寶貴承諾。不過，很多企業(yè)激勵(lì)方法卻不奏效，無法留住職員腳步。即使留住了職員人，也留不住職員為企業(yè)全力以赴心。

造成這種情形六大陷阱為：

1.誤認(rèn)為忠誠(chéng)度等同于承諾。有些職員只是為了享受年資越高所帶來越好福利，或因?yàn)殡x開企業(yè)所要付出代價(jià)太高等，所以決定留在企業(yè)直到退休為止。從職員離職率來看，這種職員對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度高，不過不見得對(duì)工作盡心盡力，而且通常比較不含有創(chuàng)意，比較輕易拒絕改變。要掌握職員對(duì)企業(yè)承諾程度，除了職員留職率，企業(yè)還必需測(cè)量職員生產(chǎn)力、創(chuàng)意，和態(tài)度。

2.誤認(rèn)為薪資是全部問題答案。豐厚薪資當(dāng)然關(guān)鍵，不過很多其它事物一樣是激勵(lì)職員要素，比如獎(jiǎng)賞公平、工作含有發(fā)展性等。

3.誤認(rèn)為企業(yè)給就是職員想要。不一樣職員能被激勵(lì)方法不一樣，比如年輕工作者比較重視擁有自主權(quán)及創(chuàng)新工作環(huán)境，中年工作者比較重視工作和私生活平衡及事業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，老年工作者則比較重視工作穩(wěn)定性及分享企業(yè)利潤(rùn)。企業(yè)不要以相同方法激勵(lì)全部職員，在確定激勵(lì)計(jì)劃前，先花時(shí)間了解職員間不一樣。

4.誤認(rèn)為滿意度等同于承諾。有些企業(yè)認(rèn)為，當(dāng)職員埋怨時(shí)，企業(yè)處理她們問題，便能提升職員對(duì)工作滿意度，進(jìn)而提升她們對(duì)企業(yè)承諾。結(jié)果企業(yè)一下子換掉走廊上破舊飲料自動(dòng)販賣機(jī)，一下子更新辦公室座椅。做過頭時(shí)，職員可能牽著企業(yè)走，逐步把辦公室變成舒適工作場(chǎng)所，卻不一定是含有生產(chǎn)力工作地點(diǎn)。企業(yè)應(yīng)該和職員間意見領(lǐng)袖，共同討論整體策略，把寶貴資源利用在處理系統(tǒng)性問題上，而且職員也必需負(fù)起盡力配合責(zé)任。

5.時(shí)機(jī)不佳時(shí)便收手。激勵(lì)職員對(duì)企業(yè)承諾，是企業(yè)策略級(jí)關(guān)鍵議題，不要只因?yàn)轭A(yù)算不足，就輕易把企業(yè)當(dāng)初想達(dá)成目標(biāo)手段通通砍掉。

6.只做表面功夫。假如企業(yè)激勵(lì)職員承諾方法，不影響企業(yè)原本做決定或分享資訊方法；或只有少部份人主動(dòng)投入，其它人全部只等著事情改變；或不需要評(píng)定分析結(jié)果；或企業(yè)主管或職員，全部不需要有任何犧牲，那么企業(yè)激勵(lì)方法，很可能只是在做表面功夫。

企業(yè)激勵(lì)八法

企業(yè)發(fā)展需要職員支持。管理者應(yīng)知道，職員決不僅是一個(gè)工具，其主動(dòng)性、主動(dòng)性和發(fā)明性將對(duì)企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大作用。而要取得職員支持，就必需對(duì)職員進(jìn)行激勵(lì)；要想激勵(lì)職員，又必需了解其動(dòng)機(jī)或需求。每個(gè)管理者首先要明確兩個(gè)基礎(chǔ)問題：第一，沒有相同職員；第二，不一樣階段中，職員有不一樣需求。

那么，主管人員能夠采取關(guān)鍵激勵(lì)技術(shù)有哪些?即使激勵(lì)是如此復(fù)雜而且因人而異，所以也不存在唯一最好答案，但我們還是能夠總結(jié)出部分關(guān)鍵激勵(lì)方法。

金錢激勵(lì)

經(jīng)濟(jì)人假設(shè)認(rèn)為，大家基礎(chǔ)上是受經(jīng)濟(jì)性刺激物激勵(lì)，金錢及個(gè)人獎(jiǎng)酬是使大家努力工作最關(guān)鍵激勵(lì)，企業(yè)要想提升職員工作主動(dòng)性，唯一方法是用經(jīng)濟(jì)性酬勞。即使在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代今天，大家生活水平已經(jīng)顯著提升，金錢和激勵(lì)之間關(guān)系漸呈弱化趨勢(shì)，然而，物質(zhì)需要一直是人類第一需要，是大家從事一切社會(huì)活動(dòng)基礎(chǔ)動(dòng)因。所以，物質(zhì)激勵(lì)仍是激勵(lì)關(guān)鍵形式。如采取工資形式或任何其它激勵(lì)性酬勞、獎(jiǎng)金、優(yōu)先認(rèn)股權(quán)、企業(yè)支付保險(xiǎn)金，或在做出成績(jī)時(shí)給獎(jiǎng)勵(lì)。要使金錢能夠成為一個(gè)激勵(lì)原因，管理者必需記住下面幾件事。

第一，金錢價(jià)值不一。相同金錢，對(duì)不一樣收入職員有不一樣價(jià)值；同時(shí)對(duì)于一些人來說，金錢總是極端關(guān)鍵，而對(duì)另外部分人可歷來就不那么看重。

第二，金錢激勵(lì)必需公正。一個(gè)人對(duì)她所得酬勞是否滿意不是只看其絕對(duì)值，而要進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較，經(jīng)過相對(duì)比較，判定自己是否受到了公平對(duì)待，從而影響自己情緒和工作態(tài)度。

第三，金錢激勵(lì)必需反對(duì)平均主義，平均分配等于無激勵(lì)。除非職員獎(jiǎng)金關(guān)鍵是依據(jù)個(gè)人業(yè)績(jī)來發(fā)給，不然企業(yè)盡管支付了獎(jiǎng)金，對(duì)她們也不會(huì)有很大激勵(lì)。

目標(biāo)激勵(lì)

目標(biāo)激勵(lì)，就是確定合適目標(biāo)，誘發(fā)人動(dòng)機(jī)和行為，達(dá)成調(diào)感人主動(dòng)性目標(biāo)。目標(biāo)作為一個(gè)誘引，含有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵(lì)作用。一個(gè)人只有不停啟發(fā)對(duì)高目標(biāo)追求，也才能啟發(fā)其奮而向上內(nèi)在動(dòng)力。每個(gè)人實(shí)際上除了金錢目標(biāo)外，還有如權(quán)力目標(biāo)或成就目標(biāo)等。管理者就是要將每個(gè)人內(nèi)心深處這種或隱或現(xiàn)目標(biāo)挖掘出來，并幫助她們制訂具體實(shí)施步驟，在隨即工作中引導(dǎo)和幫助她們努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。當(dāng)每個(gè)人目標(biāo)強(qiáng)烈和迫切地需要實(shí)現(xiàn)時(shí)，她們就對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生熱切關(guān)注，對(duì)工作產(chǎn)生強(qiáng)大責(zé)任感，平時(shí)不用她人監(jiān)督就能自覺地把工作搞好。這種目標(biāo)激勵(lì)會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大效果。

尊重激勵(lì)

我們常聽到“企業(yè)成績(jī)是全體職員努力結(jié)果”之類話，表面看起來管理者很尊重職員，但當(dāng)職員利益以個(gè)體方法出現(xiàn)時(shí)，管理者會(huì)以企業(yè)全體職員整體利益加以拒絕，她們會(huì)說“我們不能夠僅顧及你利益”或“你不想干就走，我們不愁找不到人”，這時(shí)職員就會(huì)認(rèn)為“重視職員價(jià)值和地位”只是口號(hào)。顯然，假如管理者不重視職員感受，不尊重職員，就會(huì)大大打擊職員主動(dòng)性，使她們工作僅僅為了獲取酬勞，激勵(lì)以后大大減弱。這時(shí)，懶惰和不負(fù)責(zé)任等情況將隨之發(fā)生。

尊重是加速職員自信力爆發(fā)催化劑，尊重激勵(lì)是一個(gè)基礎(chǔ)激勵(lì)方法。上下級(jí)之間相互尊重是一個(gè)強(qiáng)大精神力量，它有利于企業(yè)職員之間友好，有利于企業(yè)團(tuán)體精神和凝聚力形成。

參與激勵(lì)

現(xiàn)代人力資源管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和研究表明，現(xiàn)代職員全部有參與管理要求和愿望，發(fā)明和提供一切機(jī)會(huì)讓職員參與管理是調(diào)動(dòng)她們主動(dòng)性有效方法。毫無疑問，極少有些人參與商討和自己相關(guān)行為而不受激勵(lì)。所以，讓職員合適地參與管理，既能激勵(lì)職員，又能為企業(yè)成功取得有價(jià)值知識(shí)。經(jīng)過參與，形成職員對(duì)企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感，能夠深入滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)需要。

工作激勵(lì)

工作本身含有激勵(lì)力量。為了愈加好地發(fā)揮職員工作主動(dòng)性，管理者要考慮怎樣才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給職員一個(gè)自我實(shí)現(xiàn)感。管理者要進(jìn)行“工作設(shè)計(jì)”，使工作內(nèi)容豐富化和擴(kuò)大化，并發(fā)明良好工作環(huán)境。還可經(jīng)過職員和崗位雙向選擇，使職員對(duì)自己工作有一定選擇權(quán)。

培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)激勵(lì)

伴隨知識(shí)經(jīng)濟(jì)撲面而來，當(dāng)今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化。知識(shí)更新速度不停加緊，使職員知識(shí)結(jié)構(gòu)不合理和知識(shí)老化現(xiàn)象日益突出。她們即使在實(shí)踐中不停豐富和積累知識(shí)，但仍需要對(duì)她們采取等級(jí)證書學(xué)習(xí)、進(jìn)高校深造、出國(guó)培訓(xùn)等激勵(lì)方法，經(jīng)過這種培訓(xùn)充實(shí)她們知識(shí)，培養(yǎng)她們能力，給她們提供深入發(fā)展機(jī)會(huì)，滿足她們自我實(shí)現(xiàn)需要。

榮譽(yù)和提升激勵(lì)

榮譽(yù)是眾人或組織對(duì)個(gè)體或群體高尚評(píng)價(jià)，是滿足大家自尊需要，激發(fā)大家奮力進(jìn)取關(guān)鍵手段。從人動(dòng)機(jī)看，人人全部含有自我肯定、光榮、爭(zhēng)取榮譽(yù)需要。對(duì)于部分工作表現(xiàn)比較突出、含有代表性優(yōu)異職員，給必需榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，是很好精神激勵(lì)方法。榮譽(yù)激勵(lì)成本低廉，但效果很好。

當(dāng)然我們?cè)跇s譽(yù)激勵(lì)上，存在著評(píng)獎(jiǎng)過濫過多不正確現(xiàn)象。如評(píng)優(yōu)中“輪莊法”、“抓閹法”、“以官論級(jí)法”、“以錢劃?rùn)n法”、“老同志優(yōu)先、體弱病殘者優(yōu)先”等“優(yōu)先法”等等，全部使榮譽(yù)“含金量”大大降低，使經(jīng)典楷模示范作用大打折扣，這是必需要大力加以糾正。

另外，提升激勵(lì)是對(duì)表現(xiàn)好、素質(zhì)高職員一個(gè)肯定，應(yīng)將其納入“能上能下”動(dòng)態(tài)管理制度。

負(fù)激勵(lì)

激勵(lì)并不全是激勵(lì)，它也包含很多負(fù)激勵(lì)方法，如淘汰激勵(lì)、罰款、降職和開除激勵(lì)。

淘汰激勵(lì)是一個(gè)處罰性控制手段。根據(jù)激勵(lì)中強(qiáng)化理論，激勵(lì)可采取處罰方法，即利用帶有強(qiáng)制性、威脅性控制技術(shù)，如批評(píng)、降級(jí)、罰款、降薪、淘汰等來發(fā)明一個(gè)令人不快或帶有壓力條件，以否定一些不符合要求行為。

現(xiàn)代管理理論和實(shí)踐全部指出，在職員激勵(lì)中，正面激勵(lì)遠(yuǎn)大于負(fù)面激勵(lì)。越是素質(zhì)較高人員，淘汰激勵(lì)對(duì)其產(chǎn)生負(fù)面作用就越大。假如用雙原因理論來說明這一問題可能更易讓人了解。淘汰激勵(lì)通常采取了單一考評(píng)指標(biāo)，給職員造成工作不安定感，同時(shí)也極難讓職員有總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)機(jī)會(huì)。同時(shí)還會(huì)使職員和上級(jí)主管之間關(guān)系擔(dān)心，同事間關(guān)系復(fù)雜，職員極難有一個(gè)長(zhǎng)久工作計(jì)劃。

激勵(lì)誤區(qū)

建立合理有效激勵(lì)制度，是企業(yè)管理關(guān)鍵問題之一。中國(guó)企業(yè)，即使多年來越來越重視管理激勵(lì)，并嘗試著進(jìn)行了激勵(lì)機(jī)制改革，也取得了一定成效，但在對(duì)激勵(lì)認(rèn)識(shí)上還存在著部分誤區(qū)。

激勵(lì)不等于獎(jiǎng)勵(lì)

誤區(qū)一：激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)。

現(xiàn)在中國(guó)很多企業(yè)簡(jiǎn)單地認(rèn)為激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)，所以在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，往往只片面地考慮正面獎(jiǎng)勵(lì)方法，而輕視或不考慮約束和處罰方法。有些即使也制訂了部分約束和處罰方法，但礙于多種原因，沒有果斷地實(shí)施而流于形式，結(jié)果難以達(dá)成預(yù)期目標(biāo)。

從字面上看，激勵(lì)有激發(fā)、激勵(lì)、誘導(dǎo)、驅(qū)使之意。而在管理科學(xué)中，激勵(lì)不等于獎(jiǎng)勵(lì)。僅僅將激勵(lì)狹義地從字面了解為正激勵(lì)，只強(qiáng)調(diào)利益引導(dǎo)一個(gè)方面是不正確，用于指導(dǎo)實(shí)踐則是有害。管理激勵(lì)，從完整意義上說，應(yīng)包含激發(fā)和約束兩層含義。獎(jiǎng)勵(lì)和處罰是兩種最基礎(chǔ)激勵(lì)方法，是對(duì)立統(tǒng)一。

企業(yè)一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)方法可能會(huì)引發(fā)職員多種行為方法，但其中部分行為并不是企業(yè)所期望。所以必需輔以約束方法和處罰方法，將職員行為引導(dǎo)到特定方向上。對(duì)期望出現(xiàn)行為，企業(yè)用獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行強(qiáng)化；對(duì)不期望出現(xiàn)行為，要利用處罰方法進(jìn)行約束。

激勵(lì)要有針對(duì)性

誤區(qū)二、一樣激勵(lì)能夠適適用于任何人。

很多企業(yè)在實(shí)施激勵(lì)方法時(shí)，并沒有對(duì)職員需求進(jìn)行認(rèn)真分析，“一刀切”地對(duì)全部些人采取一樣激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反。某科研單位將全體職員簡(jiǎn)單地“一視同仁”，對(duì)科技人員和工人采取一樣激勵(lì)手段：獎(jiǎng)金加表彰?？蒲腥藛T得不到實(shí)質(zhì)尊重和地位，主動(dòng)性受到打擊。有一位熱心鉆研科研人員，經(jīng)過兩年辛勤勞動(dòng)，取得了一項(xiàng)科技結(jié)果，也受到了領(lǐng)導(dǎo)表彰和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，不過對(duì)于這項(xiàng)結(jié)果市場(chǎng)推廣，領(lǐng)導(dǎo)并不放在心上。這位科研人員很快就離開了該單位。因?yàn)樗枰⒉恢皇仟?jiǎng)金和表彰，她追求是事業(yè)成就感。這個(gè)案例說明，對(duì)于不一樣個(gè)體應(yīng)該具體分析，采取不一樣激勵(lì)方法。

在管理實(shí)踐中，怎樣對(duì)企業(yè)中個(gè)人實(shí)施有效激勵(lì)，首先是以對(duì)人認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)。從通常意義上說，通常能夠促進(jìn)大家工作或調(diào)動(dòng)大家工作主動(dòng)性原因，全部可稱為激勵(lì)原因。經(jīng)過對(duì)不一樣類型人分析，找到她們激勵(lì)原因，有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)，激勵(lì)方法最有效。同時(shí)要注意控制激勵(lì)成本，必需分析激勵(lì)支出收益比，追求最大程度利益。

從對(duì)管理思想發(fā)展回顧中能夠看出，激勵(lì)思想和方法經(jīng)歷了下列改變：

從著重外部控制（恐嚇和處罰為主）轉(zhuǎn)向從內(nèi)部引導(dǎo)（滿足雇員內(nèi)在需要）；

從使用硬性方法（嚴(yán)格控制）轉(zhuǎn)向軟性管理（培養(yǎng)讓職員自覺自發(fā)環(huán)境）；

從依靠相互獨(dú)立激勵(lì)方法轉(zhuǎn)向整體配合激勵(lì)策略；

從只重視短期激勵(lì)效果發(fā)展到短期效果和長(zhǎng)久效果并重；

從她勵(lì)思維方法（由管理者激勵(lì)下屬）轉(zhuǎn)向自勵(lì)思維方法；

伴隨社會(huì)生產(chǎn)力水平提升，人類本身發(fā)展激勵(lì)原因也在不停地改變。在不一樣組織結(jié)構(gòu)中，在不一樣文化背景下，甚至在每個(gè)人不一樣發(fā)展階段，激勵(lì)原因也會(huì)有所不一樣，對(duì)激勵(lì)原因分析，將有利于設(shè)計(jì)有效激勵(lì)機(jī)制。

采取兩種甚至多個(gè)截然不一樣激勵(lì)方法是有其道理。從低層次個(gè)人需求來講，采取物質(zhì)激勵(lì)會(huì)更有效。從企業(yè)利益考慮，從事簡(jiǎn)單勞動(dòng)打工妹，發(fā)明價(jià)值較低，人力市場(chǎng)供給充足，對(duì)于她們采取物質(zhì)激勵(lì)是適用和經(jīng)濟(jì)。相反，高層次技術(shù)人員和管理人員，來自于內(nèi)在精神方面對(duì)成就需要更多些，而且她們是企業(yè)價(jià)值關(guān)鍵發(fā)明者，企業(yè)期望將她們留住。所以企業(yè)除盡可能提供優(yōu)厚物質(zhì)待遇外，還重視精神激勵(lì)（如優(yōu)異職員獎(jiǎng)）和工作激勵(lì)（如晉升、授予更關(guān)鍵工作），發(fā)明寬松工作環(huán)境，提供有挑戰(zhàn)性工作來滿足這些人需要。

激勵(lì)要建立在客觀評(píng)定之上

誤區(qū)三：只要建立起激勵(lì)制度就能達(dá)成激勵(lì)效果。

部分企業(yè)發(fā)覺，在建立起激勵(lì)制度后，職員不僅沒有受到激勵(lì)，努力水平反而下降了。某企業(yè)推出“年底獎(jiǎng)”計(jì)劃，本意是期望調(diào)動(dòng)企業(yè)職員工作主動(dòng)性，不過卻因?yàn)闆]有輔以系統(tǒng)科學(xué)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，最終造成實(shí)施過程中“平均主義”，打擊了貢獻(xiàn)大職員主動(dòng)性。獎(jiǎng)金原來是激勵(lì)原因，可在實(shí)現(xiàn)過程中出現(xiàn)了偏差，使組織組員產(chǎn)生不滿意感，以致變成去激勵(lì)原因，抑制和消減職員努力水平。

一套科學(xué)有效激勵(lì)機(jī)制不是孤立，應(yīng)該和企業(yè)一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。其中，評(píng)定體系是激勵(lì)基礎(chǔ)。有了正確評(píng)定才能有針對(duì)地進(jìn)行激勵(lì)，才能更有效。在激勵(lì)實(shí)施過程中，一定要注意公平標(biāo)準(zhǔn)，讓每個(gè)人全部感到自己受到了公平對(duì)待，必需反對(duì)平均主義、“一刀切”，不然激勵(lì)會(huì)產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。

激勵(lì)機(jī)制是和企業(yè)其它制度相配合而存在。激勵(lì)和職務(wù)設(shè)計(jì)相對(duì)應(yīng)，并建立在一套評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上。這套標(biāo)準(zhǔn)是從企業(yè)成立并在不停發(fā)展中完善形成，對(duì)每個(gè)崗位職責(zé)、義務(wù)、獎(jiǎng)懲做出了明確要求，尤其是對(duì)于責(zé)任劃分和界定進(jìn)行了細(xì)致說明。這套標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際上是首先由雇員自己提出，然后企業(yè)再依據(jù)全局目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整并和雇員溝通后才確定下來，基礎(chǔ)上得到了雇員認(rèn)可。為了確保合理，這套標(biāo)準(zhǔn)又是開放，雇員能夠?qū)Υ藰?biāo)準(zhǔn)提出改善意見，每十二個(gè)月企業(yè)全部會(huì)組織職員對(duì)這套標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行一次評(píng)價(jià)，依據(jù)具體環(huán)境改變，對(duì)這套標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行不停完善，使標(biāo)準(zhǔn)盡可能合理。針對(duì)一些具體特殊情況，不能生搬標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)會(huì)組織相關(guān)人員來評(píng)判。企業(yè)每十二個(gè)月依據(jù)這套標(biāo)準(zhǔn)對(duì)雇員進(jìn)行評(píng)定，評(píng)定是公開進(jìn)行，評(píng)定結(jié)果公布并接收監(jiān)督，同時(shí)嚴(yán)格和獎(jiǎng)懲、升遷、培訓(xùn)等制度掛鉤。激勵(lì)公平合理對(duì)于職員也組成一個(gè)強(qiáng)有力激勵(lì)原因。

結(jié)語(yǔ)

激勵(lì)包含了一個(gè)組織各個(gè)方面，值得從各個(gè)角度進(jìn)行深入研究?，F(xiàn)在中國(guó)對(duì)激勵(lì)討論大多集中在對(duì)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)上。對(duì)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)當(dāng)然很關(guān)鍵，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能處理組織全部問題。萊賓斯坦（H.Leibenstein）等提出X效率理論認(rèn)為，組織內(nèi)部效率決定于全體職員努力水平。只要發(fā)明一個(gè)能使職員感到是在為她們自己工作環(huán)境，并使她們感到她們?cè)诠ぷ髦惺呛退似降群献髡?，就能提升職員努力水平，進(jìn)而提升組織效率。怎樣實(shí)現(xiàn)“組織和個(gè)人利益一致”是擺在每個(gè)管理者面前課題。傳說和事實(shí)——管理者工作誤區(qū)管理學(xué)家亨利明茨伯格(HenryMintzberg)研究關(guān)鍵包含通常管理和組織學(xué)，著重研究管理工作本質(zhì)、組織形式和戰(zhàn)略形成過程。她著有10本著作，包含《管理工作實(shí)質(zhì)》(1973)、《戰(zhàn)略遠(yuǎn)征》(1998)和最近出版《我為何討厭坐飛機(jī)》。

對(duì)組織而言，管理十分關(guān)鍵，但我們對(duì)管理者實(shí)際工作內(nèi)容研究卻少得可憐。和成千上萬(wàn)學(xué)生一樣，我當(dāng)年也讀了一個(gè)聽說專為培養(yǎng)管理者而設(shè)學(xué)位——MBA。不過，我對(duì)歷來沒有些人嚴(yán)厲地討論過管理者真正工作這一事實(shí)沒有絲毫懷疑。

多年來，相關(guān)管理者應(yīng)該做什么資料并不短缺（比如，遵照一整套簡(jiǎn)單地稱為“時(shí)間管理”指示或根據(jù)技術(shù)人員推薦方法使用計(jì)算機(jī)）。不幸是，因?yàn)槿狈?duì)管理工作真正了解，很多這么提議已經(jīng)被證實(shí)是錯(cuò)誤。假如不能真正了解管理工作，怎么可能對(duì)它進(jìn)行改善呢？

在上個(gè)世紀(jì)60年代中期，美國(guó)國(guó)家航空航天局（NASA）詹姆斯韋布期望我們研究一下該局管理工作。韋布向MIT斯隆管理學(xué)院一個(gè)教授提出了這個(gè)想法。因?yàn)槲沂钱?dāng)初學(xué)院里唯一一位學(xué)管理學(xué)博士生，教授找到我，期望我把這項(xiàng)研究作為博士論文。我拒絕了這個(gè)看起來有點(diǎn)瘋狂主意。MIT是科學(xué)堡壘，讓我坐在管理者辦公室統(tǒng)計(jì)她一天行為，這聽起來可不大對(duì)頭。記得有一位教授曾告訴我，MIT博士論文最關(guān)鍵是“有品位”。我不知道她說“品位”指是什么，但顯然不是論文結(jié)果。不管怎樣，我要做一篇相關(guān)為組織開發(fā)綜合戰(zhàn)略計(jì)劃論文。

我計(jì)劃中論文沒能做出，因?yàn)闆]有組織愿意配合我試驗(yàn)。過了很快，我參與了在MIT召開一個(gè)研究計(jì)算機(jī)對(duì)管理影響會(huì)議。和會(huì)者討論了整整2天，但論點(diǎn)卻只有一個(gè)，那就是管理者對(duì)計(jì)算機(jī)使用和她們工作“無程序”（我不知道這個(gè)詞是什么意思）這個(gè)事實(shí)相關(guān)。這些參會(huì)者缺乏一個(gè)了解管理工作框架，這讓我很吃驚。她們顯然不缺乏相關(guān)過程知識(shí)——她們?nèi)亢凸芾碚咭黄鸸ぷ?，很多人自己就是管理者。她們?nèi)狈κ强紤]管理工作概念基礎(chǔ)。

在那個(gè)會(huì)上我學(xué)到了兩樣?xùn)|西。首先，清楚明確“懂”不一樣于含混模糊“懂”，而二者全部和管理組織親密相關(guān)；其次，必需有些人立即搞清楚管理者真正工作，即使在MIT這么地方，一篇論文最要緊不是有品位操作手法，而是論文內(nèi)容和實(shí)踐親密相關(guān)。

就這么，我開始了我相關(guān)《管理工作本質(zhì)》第一個(gè)研究。和多年前泰勒在工廠中做過一樣，我拿著一只秒表，花了一周時(shí)間觀察了5位CEO活動(dòng)。這5個(gè)人分別來自大型咨詢企業(yè)、著名教學(xué)醫(yī)院、學(xué)校、高科技企業(yè)和日用消費(fèi)品制造商。我畢業(yè)論文完成于1968年，同名書于1973年出版。

這個(gè)論文方向、基調(diào)和部分關(guān)鍵內(nèi)容為我以后作品定下了基礎(chǔ)框架。假如你問管理者她們工作是什么，她們很可能會(huì)告訴你是計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。再看看她們做了什么，假如你看到和這些描述并不符合，千萬(wàn)不要吃驚。

當(dāng)管理者接到一個(gè)電話，得悉她一家工廠剛剛被燒為平地時(shí)，她會(huì)提議打電話人尋求國(guó)外分支機(jī)構(gòu)幫助，以確保出貨量，這是計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)或控制嗎？她們給退休職員頒發(fā)一塊金表作為紀(jì)念，這種行為是什么？她們參與會(huì)議，跟商界人士見面，這又是什么？

實(shí)際上，自從19法國(guó)工業(yè)主義者亨利法約爾第一次引入計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制這4個(gè)詞以來，它們就一直主宰著管理學(xué)詞匯表，但它們沒能明確告訴我們管理者實(shí)際工作內(nèi)容，最多只是指出了管理者在工作中部分模糊目標(biāo)。

我意思很簡(jiǎn)單：讓讀者擺脫法約爾詞匯，給大家一個(gè)更有依據(jù)、更有使用價(jià)值相關(guān)管理工作描述。這個(gè)描述基于我對(duì)5位CEO研究，也得到了其它部分管理者支持。

在部分研究中，管理者被親密地觀察；在另部分研究中，管理者具體統(tǒng)計(jì)自己活動(dòng)；還有少數(shù)部分研究，我們分析管理者統(tǒng)計(jì)。被研究管理者有多個(gè)類型：工頭、工廠主管、職員經(jīng)理、區(qū)域銷售經(jīng)理、醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)總裁、國(guó)家總統(tǒng)甚至街頭團(tuán)伙首領(lǐng)。她們工作地點(diǎn)分布在美國(guó)、加拿大、瑞典和英國(guó)。

這些研究組成了一幅有趣圖畫，它不一樣于法約爾傳統(tǒng)見解，就像立體抽象派藝術(shù)和文藝復(fù)興作品區(qū)分一樣。在某種意義上，這幅圖畫所描述東西，對(duì)任何一位在管理者辦公室呆過一天人來說全部顯而易見，不管她是管理者本人還是訪客。然而和此同時(shí)，這幅圖也可能是革命性，因?yàn)樗|(zhì)疑了太多已被普遍接收了相關(guān)管理者工作傳說。

首先我要介紹一下這些傳說，并把它們和系統(tǒng)研究發(fā)覺（相關(guān)管理者怎樣打發(fā)時(shí)間確實(shí)切事實(shí)）一一對(duì)照。

相關(guān)管理者工作有4種傳說，在具體審查相關(guān)事實(shí)后我們發(fā)覺，這些傳說是站不住腳。

傳說之一：管理者是深思熟慮、系統(tǒng)性計(jì)劃者。

相關(guān)這一論點(diǎn)證據(jù)數(shù)不勝數(shù)，但這些證據(jù)卻根本不能支持這種說法。

事實(shí)：不停研究顯示，管理者以不間斷節(jié)奏工作著，她們活動(dòng)以短暫、多樣、不連續(xù)為特征，她們強(qiáng)烈地以行動(dòng)為導(dǎo)向，不喜愛思索性活動(dòng)。

讓我們看看下面這些證據(jù)。

在我研究里，5位CEO所從事活動(dòng)有二分之一連續(xù)了不到9分鐘，只有10%活動(dòng)超出了1個(gè)小時(shí)。一項(xiàng)對(duì)56位美國(guó)工頭研究發(fā)覺，她們平均每8小時(shí)輪班從事了583項(xiàng)活動(dòng)，平均每48秒從事一項(xiàng)活動(dòng)。CEO和工頭工作節(jié)奏全部是不間斷。從早上她們抵達(dá)辦公室開始，一直到晚上離開，CEO們接了一系列電話，收到很多郵件。她們咖啡和午餐休息時(shí)間也不可避免地和工作相關(guān)，而且下屬似乎占用了她們剩下全部空閑時(shí)間。

一項(xiàng)對(duì)160位英國(guó)中層及高層管理者日志研究發(fā)覺，她們僅僅每2天才會(huì)無間斷地連續(xù)工作半小時(shí)或半小時(shí)多一點(diǎn)。

在我研究里，93%CEO口頭溝通是臨時(shí)安排。她們只把1%時(shí)間花在沒有具體目標(biāo)巡回考察上。在368次口頭溝通中，只有1次和特定事項(xiàng)無關(guān)，而且能夠稱之為通常性計(jì)劃。

沒有研究發(fā)覺管理者在安排其時(shí)間方面有一定模式，她們似乎只是從一件事情跳到另一件事情，連續(xù)地回應(yīng)即時(shí)需求。

這就是傳統(tǒng)文件所說計(jì)劃者？恐怕不是。那我們?cè)鯓咏忉屵@種行為呢？其實(shí)，管理者只是簡(jiǎn)單回應(yīng)著她工作壓力。我發(fā)覺這些CEO終止了很多自己活動(dòng)，常常在會(huì)議結(jié)束前離開或停下正在進(jìn)行桌面工作，去召集下屬開會(huì)。有一位總裁桌子面向整個(gè)辦公區(qū)，當(dāng)她一個(gè)人時(shí)候就把辦公室門打開——方便邀請(qǐng)下屬進(jìn)來“打斷”她。

顯然，這些管理者試圖激勵(lì)大家傳輸給她們最新信息。但更關(guān)鍵是，她們似乎習(xí)慣于自己工作量，知道自己職責(zé)——要寫回信、要回電話等等?？雌饋硭坪醪还芄芾碚咴谧鍪裁?，她們?nèi)吭跒榭赡茏龊捅匦枳鍪虑樗_著。

當(dāng)管理者必需計(jì)劃時(shí)，她們會(huì)在日?；顒?dòng)中不動(dòng)聲色地進(jìn)行，而不是在某個(gè)度假村花2周時(shí)間專門進(jìn)行抽象思索。我研究那些CEO計(jì)劃似乎只是存在于她們大腦中部分靈活但意圖明確想法。管理工作并沒有培養(yǎng)思索型計(jì)劃者，管理者是實(shí)時(shí)對(duì)刺激物反應(yīng)者，是習(xí)慣于工作，從而依靠延遲行動(dòng)而生活個(gè)人。

傳說之二：高效管理者沒有必需推行例行職責(zé)。

管理者常常聽到勸說，應(yīng)該花更多時(shí)間進(jìn)行計(jì)劃和授權(quán)，花較少時(shí)間接見用戶和進(jìn)行談判，因?yàn)閺谋举|(zhì)上說，后者不是管理者真正工作。依這類推，好管理者就像好指揮，應(yīng)該事先仔細(xì)編好樂曲，然后坐在后面享受勞動(dòng)結(jié)果，只是偶然對(duì)部分意外插曲作出反應(yīng)。遺憾是，這種令人愉快說法極難自圓其說。

事實(shí)：除了處理意外事件外，管理工作還包含很多有規(guī)律職責(zé)，比如儀式和儀式、談判、聯(lián)絡(luò)組織和處理軟信息等等。

看看下面研究結(jié)果：

針對(duì)小企業(yè)總裁一項(xiàng)研究發(fā)覺，她們忙碌于日常事務(wù)，因?yàn)槠髽I(yè)無法負(fù)擔(dān)專門人員來做這些事，總裁不得不自己干。

針對(duì)銷售經(jīng)理和CEO調(diào)查顯示，對(duì)她們來說，和關(guān)鍵用戶見面是很自然工作，假如她們想留住這些用戶話。有些人曾半開玩笑地把管理者工作描述為專門接見來訪者，方便讓別職員繼續(xù)自己工作。我發(fā)覺，部分儀式性職責(zé)，比如接見來訪顯要人物、分發(fā)紀(jì)念品、主持尤其晚宴等等，是CEO工作本質(zhì)部分。

對(duì)管理者信息流研究顯示，因?yàn)樯矸蓐P(guān)系，她們?cè)诒Ｗo(hù)“軟性”外部信息并將其傳輸給下屬方面起到關(guān)鍵作用。

傳說之三：高層管理者需要綜合信息，而一個(gè)正式管理信息系統(tǒng)能很好地提供這種信息。

在我們看過管理者實(shí)際上是怎樣處理信息以后，這種見解就靠不住了。管理者掌握著5種媒介——文件、電話、納入日程會(huì)議、未納入日程會(huì)議和巡回考察。

事實(shí)：管理者強(qiáng)烈地偏愛口頭信息交流，比如電話和會(huì)議。

讓我們看看下列事實(shí)：

在英國(guó)進(jìn)行2個(gè)研究里，管理者花在口頭交流上時(shí)間平均為60%和88%。在我對(duì)5位美國(guó)CEO研究里，這個(gè)數(shù)字是78%。

這5位CEO認(rèn)為，處理郵件是個(gè)很大負(fù)擔(dān)。其中一位CEO在周六早晨來到辦公室，用3個(gè)小時(shí)就處理掉了142封郵件，她說法是：“干掉這些東西。”當(dāng)她看到一份標(biāo)準(zhǔn)成本匯報(bào)時(shí)就將其放到一邊，隨口嘟嚕了一句：“我歷來不看這個(gè)。”

在我做研究5個(gè)星期里，這5位CEO一共收到了40份日常匯報(bào)和104份期刊，立即進(jìn)行回復(fù)分別是2份和4份。她們只用了幾秒鐘時(shí)間就丟下大多數(shù)期刊。在我觀察她們那25天里，這些大型組織CEO按自己興致一共回復(fù)了25封郵件。

一項(xiàng)針對(duì)CEO收到郵件進(jìn)行分析表明，只有13%郵件有特定和立即用途，沒有幾封郵件能提供實(shí)時(shí)信息，比如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手行動(dòng)、政府立法者態(tài)度、昨晚電視節(jié)目標(biāo)評(píng)價(jià)等等。而正是這些信息使管理者不得不中止會(huì)議或重新安排工作。

再來看看另一個(gè)有趣發(fā)覺。管理者似乎很珍愛“軟”信息，尤其是傳聞和流言。原因在于它們含有適時(shí)性，現(xiàn)在天傳聞可能就是明天事實(shí)。假如管理者不知道自己最大用戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手關(guān)系已經(jīng)發(fā)展到一起打高爾夫球程度，她可能會(huì)在下一個(gè)季度匯報(bào)中看到戲劇性銷售滑坡場(chǎng)面。而那時(shí)一切全部太晚了。

理查德諾伊施塔特(RichardNeustadt)研究了3位美國(guó)總裁搜集信息習(xí)慣，得到了這么結(jié)論：幫助總裁看到個(gè)人利害關(guān)系不是摘要和調(diào)查等通常信息，而是零碎有形細(xì)節(jié)在腦中組合。她必需竭盡所能地取得事關(guān)切身利益零星事實(shí)、見解和傳聞。她必需成為自己中央情報(bào)局總指揮。

而經(jīng)過管理者強(qiáng)調(diào)口頭信息交流這個(gè)事實(shí)，我們能得出2個(gè)關(guān)鍵結(jié)論：

第一，口頭信息儲(chǔ)存在大腦中，只有當(dāng)人寫下這些信息時(shí)，它們才能以組織文件形式被儲(chǔ)存。管理者顯然無法寫下她們聽到全部信息，所以，電腦里儲(chǔ)存組織戰(zhàn)略數(shù)據(jù)并不比管理者腦子里多。

第二，管理者廣泛使用口頭信息交流事實(shí)部分解釋了她們不愿意授權(quán)原因。要傳輸某個(gè)信息，她們必需花時(shí)間來“傾倒記憶”——告訴下屬她所知道相關(guān)這個(gè)信息一切。這么做太費(fèi)時(shí)間，還不如自己去完成。管理者就這么被自己信息系統(tǒng)困在一個(gè)“授權(quán)困境”里。

傳說之四：管理學(xué)已經(jīng)或最少正在快速成為一門科學(xué)和一門職業(yè)。

根據(jù)任何一個(gè)科學(xué)和職業(yè)定義，這個(gè)說法全部是錯(cuò)誤?？茖W(xué)包含系統(tǒng)、分析性確實(shí)定程序制訂。假如我們連管理者使用什么程序全部不知道，又怎樣能用科學(xué)分析指示她們？假如我們不能具體說明管理者要學(xué)習(xí)什么，我們又怎能把管理叫作職業(yè)？

事實(shí)：管理者安排時(shí)間、處理信息、做決議等多種工作全部埋藏在大腦深處而不為人知。

在研究過程中，我發(fā)覺了一個(gè)驚人事實(shí)：我所觀察這些CEO按任何標(biāo)準(zhǔn)全部很有能力，但她們?cè)诒举|(zhì)上和1前管理者沒有多大區(qū)分。她們所需要信息變了，但她們尋求信息方法還停留在原地——經(jīng)過口口相傳。她們?cè)跊Q議中使用了現(xiàn)代科技，但她們決議程序和19世紀(jì)管理者一樣。實(shí)際上，管理者處于一個(gè)循環(huán)中，首先是不停增加工作壓力，其次又得不到管理科學(xué)幫助。

經(jīng)過管理工作實(shí)質(zhì)我們能夠看到，管理者工作是很復(fù)雜和困難。她們超負(fù)荷地負(fù)擔(dān)著責(zé)任，但又不能輕松地將這些任務(wù)授權(quán)給下屬，結(jié)果只能被迫過分工作、被迫蜻蜓點(diǎn)水地做更多工作。簡(jiǎn)短、零碎工作和口頭溝通是管理者工作特點(diǎn)，而這些恰好也是管理工作特點(diǎn)，正是它們阻礙了科學(xué)改善它們嘗試。結(jié)果，管理學(xué)者將注意力集中在組織各個(gè)專門功效上，因?yàn)樵谶@些領(lǐng)域更輕易分析并量化相關(guān)信息。所以，找出管理者真正工作是給她們提供幫助第一步?？荚u(píng)業(yè)績(jī)，你熟悉業(yè)務(wù)步驟嗎在提供管理咨詢服務(wù)過程中，我們參與了很多企業(yè)業(yè)績(jī)考評(píng)會(huì)。幾乎每一次會(huì)議氣氛全部相當(dāng)熱烈，甚至發(fā)生猛烈、無休止?fàn)幊?。?zhēng)論焦點(diǎn)集中在誰(shuí)該負(fù)擔(dān)責(zé)任，誰(shuí)該扣分。起初，我們認(rèn)為是組織問題，部門職責(zé)界定不清楚。當(dāng)我們對(duì)職責(zé)進(jìn)行了全方面盤點(diǎn)以后，發(fā)覺這不是引發(fā)矛盾關(guān)鍵原因。那么，問題出在哪兒呢？接下來，我們分析了業(yè)績(jī)考評(píng)體系，發(fā)覺業(yè)績(jī)指標(biāo)和業(yè)務(wù)步驟脫節(jié)是問題關(guān)鍵。

考評(píng)業(yè)績(jī)需要了解戰(zhàn)略、職責(zé)和步驟

中國(guó)企業(yè)普遍存在著重職能管理、輕步驟管理現(xiàn)象。企業(yè)內(nèi)各部門之間溝通不暢、協(xié)調(diào)困難，扯皮推托現(xiàn)象很多，使得企業(yè)運(yùn)行效率低下，對(duì)市場(chǎng)改變反應(yīng)遲鈍。這種面向職能管理模式，其業(yè)績(jī)管理也是基于部門職責(zé)建立，即部門負(fù)擔(dān)什么樣關(guān)鍵職責(zé)，對(duì)應(yīng)考評(píng)什么內(nèi)容。如產(chǎn)品開發(fā)部門關(guān)鍵負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)，考評(píng)其新產(chǎn)品開發(fā)成功率；銷售部負(fù)責(zé)銷售產(chǎn)品，考評(píng)其銷售量。很多企業(yè)試圖嚴(yán)格業(yè)績(jī)考評(píng)并兌現(xiàn)獎(jiǎng)金，花了不少精力設(shè)計(jì)考評(píng)方案，卻發(fā)覺做不下去。部門經(jīng)理說各部門指標(biāo)相互牽連，指標(biāo)設(shè)在本部門，有時(shí)候該指標(biāo)沒完成責(zé)任卻不是我。指標(biāo)設(shè)置不合理，難免出現(xiàn)業(yè)績(jī)考評(píng)扯皮推托現(xiàn)象。

越來越多企業(yè)意識(shí)到業(yè)績(jī)管理關(guān)鍵性，引入平衡計(jì)分卡制訂企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)。平衡計(jì)分卡是一個(gè)能夠把業(yè)績(jī)管理體系和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來有力工具。它提出了一套具體指標(biāo)框架體系，包含四個(gè)指標(biāo)類別：

1．學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)性

2．內(nèi)部管理

3．用戶價(jià)值

4．財(cái)務(wù)。

它能夠使企業(yè)從戰(zhàn)略高度關(guān)注管理關(guān)鍵所在，而不只是局限在財(cái)務(wù)回報(bào)上，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體指標(biāo)。所以，在確定業(yè)務(wù)單元或企業(yè)職能領(lǐng)域業(yè)績(jī)方面，平衡計(jì)分卡是很適用。

不過，在戰(zhàn)略明確、部門職責(zé)清楚前提下，因?yàn)橛行I(yè)務(wù)步驟設(shè)置不合理，業(yè)務(wù)步驟控制點(diǎn)不明確，在制訂各個(gè)崗位業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)，僅憑借平衡計(jì)分卡就不夠了。步驟不順不暢妨礙了企業(yè)行為能力和實(shí)施能力，使正確戰(zhàn)略、正確想法，極難落實(shí)到位、實(shí)施到位。我們研究結(jié)果表明，要處理這類問題，需要結(jié)合業(yè)務(wù)步驟分析。

步驟分析：細(xì)化考評(píng)指標(biāo)

我們一家用戶——發(fā)達(dá)企業(yè)是從事工業(yè)品制造，因?yàn)閲?guó)家基礎(chǔ)建設(shè)形勢(shì)良好，發(fā)達(dá)企業(yè)產(chǎn)品訂單紛至沓來。不過，伴伴隨生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，產(chǎn)品質(zhì)量成為令管理層頭疼一大難題。問題表現(xiàn)一是經(jīng)檢驗(yàn)合格已售出產(chǎn)品，用戶反應(yīng)不合格被退回企業(yè)；二是同一質(zhì)量問題反復(fù)發(fā)生。企業(yè)擁有健全質(zhì)量管理體系，尤其重視質(zhì)量檢驗(yàn)工作。在原材料采購(gòu)、產(chǎn)品生產(chǎn)各步驟全部設(shè)置了質(zhì)量檢驗(yàn)點(diǎn)，配置了合格檢驗(yàn)人員嚴(yán)格監(jiān)控產(chǎn)品質(zhì)量。在業(yè)績(jī)管理方面，每個(gè)檢驗(yàn)點(diǎn)設(shè)置產(chǎn)品合格率指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)月嚴(yán)格考評(píng)。通常出現(xiàn)質(zhì)量問題，上至總經(jīng)理、下至班組，包含質(zhì)量部經(jīng)理、生產(chǎn)部經(jīng)理一律罰款，對(duì)責(zé)任者更是采取重罰。

從考評(píng)指標(biāo)看，企業(yè)對(duì)生產(chǎn)部考評(píng)產(chǎn)品質(zhì)量合格率，對(duì)質(zhì)量部考評(píng)是否經(jīng)過質(zhì)量認(rèn)證。表面上似乎合情合理。但從步驟看，該企業(yè)把質(zhì)量檢驗(yàn)誤認(rèn)為質(zhì)量管理，忽略了質(zhì)量設(shè)計(jì)和連續(xù)改善，問題恰恰出在這兩方面。產(chǎn)品開發(fā)部技術(shù)文件存在漏洞造成質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生偏差，也就是說規(guī)范產(chǎn)品質(zhì)量尺子不正確，可想而知，即使再嚴(yán)格檢驗(yàn)也無法確保產(chǎn)品符適用戶要求。出了質(zhì)量問題后，該企業(yè)把重心放在追究責(zé)任者，卻忽略了怎樣吸收教訓(xùn)、落實(shí)改善方法以確保產(chǎn)品質(zhì)量連續(xù)改善。

針對(duì)產(chǎn)品投產(chǎn)前質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)問題，有必需從技術(shù)文件有效性角度考評(píng)產(chǎn)品開發(fā)部。針對(duì)質(zhì)量改善不能落實(shí)，需要對(duì)質(zhì)量部考評(píng)質(zhì)量問題分析匯報(bào)有效性。出現(xiàn)質(zhì)量問題后，督促質(zhì)量部立即組織查明原因、提出處理和預(yù)防方法。對(duì)責(zé)任部門如開發(fā)部、生產(chǎn)部、車間考評(píng)因產(chǎn)品質(zhì)量問題造成損失，督促采取方法，避免再次出現(xiàn)同類問題，提升質(zhì)量水平。

發(fā)達(dá)企業(yè)基于質(zhì)量管理步驟業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)如表一所表示。

表一

改善前業(yè)績(jī)指標(biāo)改善后業(yè)績(jī)指標(biāo)

質(zhì)量設(shè)計(jì)技術(shù)文件有效性（技術(shù)部門）

質(zhì)量檢驗(yàn)產(chǎn)品合格率

質(zhì)量認(rèn)證是否經(jīng)過產(chǎn)品合格率（生產(chǎn)部門）

質(zhì)量認(rèn)證是否經(jīng)過質(zhì)量分析匯報(bào)有效性（質(zhì)量部門）

因質(zhì)量問題造成損失（責(zé)任部門）步驟分析：凸顯整體結(jié)果

類似上例中發(fā)達(dá)企業(yè)問題含有普遍性。業(yè)務(wù)步驟分析，能夠幫助管理者明晰部門或崗位在業(yè)務(wù)步驟哪個(gè)步驟發(fā)揮作用，和怎樣發(fā)揮作用。只有這么，才能制訂出可操作、具體業(yè)績(jī)指標(biāo)。所以，步驟分析有利于細(xì)化業(yè)績(jī)指標(biāo)。實(shí)踐中還存在另一個(gè)情況，企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)步驟還未顯性化或顯性化程度還很低，管理者只看到局部，難以把握整個(gè)步驟效果。部門間協(xié)調(diào)成本很高，從而降低了對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和用戶要求反應(yīng)能力。步驟分析能幫助管理者看清完整步驟，清楚該步驟應(yīng)對(duì)什么樣最終止果負(fù)責(zé)，借助業(yè)績(jī)管理就能有效控制步驟運(yùn)行效果。

我們另一家用戶——小山企業(yè)經(jīng)營(yíng)電子類產(chǎn)品，這類產(chǎn)品更新?lián)Q代快。企業(yè)戰(zhàn)略是搶先占領(lǐng)市場(chǎng)，那么它最好是有一個(gè)又快又好產(chǎn)品開發(fā)步驟?，F(xiàn)實(shí)情況是小山企業(yè)新產(chǎn)品功效不符合市場(chǎng)需要，市場(chǎng)投入速度緩慢。

從考評(píng)指標(biāo)看，企業(yè)對(duì)開發(fā)部門考評(píng)新產(chǎn)品開發(fā)成功率，對(duì)市場(chǎng)銷售部門考評(píng)銷售總量。對(duì)生產(chǎn)部門考評(píng)生產(chǎn)任務(wù)完成率、產(chǎn)品合格率。由此可見，沒有些人真正對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)和上市最終負(fù)責(zé)。從新產(chǎn)品開發(fā)步驟看，部門之間銜接不暢，一是市場(chǎng)部門對(duì)于產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段創(chuàng)意、功效定義等工作缺乏參與，造成產(chǎn)品功效和市場(chǎng)功效脫節(jié)。二是樣品試制緩慢，生產(chǎn)車間忙于應(yīng)付產(chǎn)品訂單，對(duì)樣品試制不主動(dòng)。

企業(yè)引入項(xiàng)目制管理，任命項(xiàng)目經(jīng)理，組建跨部門開發(fā)團(tuán)體，包含市場(chǎng)、研發(fā)、生產(chǎn)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)人員。在加強(qiáng)團(tuán)體合作、信息溝通同時(shí)，明確界定團(tuán)體組員分工。對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)考評(píng)也從單純考評(píng)開發(fā)部門新產(chǎn)品開發(fā)成功率，轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)整個(gè)新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)體考評(píng)開發(fā)周期、新產(chǎn)品上市十二個(gè)月內(nèi)銷售收入。因?yàn)閷?shí)現(xiàn)跨部門優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)開發(fā)團(tuán)體，而且以開發(fā)周期、銷售收入等指標(biāo)考評(píng)開發(fā)業(yè)績(jī)，所以使開發(fā)周期大大縮短，開發(fā)、生產(chǎn)、銷售之間銜接也更為順暢。

小山企業(yè)基于新產(chǎn)品開發(fā)步驟分析業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)如表二所表示。

表二

改善前業(yè)績(jī)指標(biāo)改善后業(yè)績(jī)指標(biāo)

產(chǎn)品設(shè)計(jì)新產(chǎn)品開發(fā)成功率（產(chǎn)品開發(fā)部門）短期指標(biāo)：

新產(chǎn)品開發(fā)周期（項(xiàng)目經(jīng)理、責(zé)任人）

長(zhǎng)久指標(biāo)：

新產(chǎn)品上市十二個(gè)月內(nèi)銷售收入（項(xiàng)目組）

樣品試制

批量生產(chǎn)

業(yè)績(jī)管理確實(shí)是一項(xiàng)復(fù)雜、細(xì)致工作，既和企業(yè)戰(zhàn)略制訂相關(guān)聯(lián)，又和企業(yè)業(yè)務(wù)步驟有著親密關(guān)系。它正在被越來越多中國(guó)企業(yè)家所重視，將是中國(guó)企業(yè)培育競(jìng)爭(zhēng)力最為關(guān)鍵管理制度體系之一。KPI考評(píng)——企業(yè)績(jī)效管理基礎(chǔ)業(yè)績(jī)效評(píng)定常常碰到一個(gè)很實(shí)際問題就是，極難確定客觀、量化績(jī)效指標(biāo)。其實(shí)，對(duì)全部績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行量化并不現(xiàn)實(shí)，也沒有必需這幺做。經(jīng)過行為性指標(biāo)體系，也一樣能夠衡量企業(yè)績(jī)效。

企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI：KeyProcessIndication)是經(jīng)過對(duì)組織內(nèi)部步驟輸入端、輸出端關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量步驟績(jī)效一個(gè)目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作工作目標(biāo)工具，是企業(yè)績(jī)效管理基礎(chǔ)。KPI能夠使部門主管明確部門關(guān)鍵責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確切實(shí)可行KPI體系，是做好績(jī)效管理關(guān)鍵。

確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有一個(gè)關(guān)鍵SMART標(biāo)準(zhǔn)。SMART是5個(gè)英文單詞首字母縮寫：S代表具體(Specific)，指績(jī)效考評(píng)要切中特定工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或行為化，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)或信息是能夠取得；A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力情況下能夠?qū)崿F(xiàn)，避免設(shè)置過高或過低目標(biāo)；R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在，能夠證實(shí)和觀察；T代表有時(shí)限(Timebound)，重視完成績(jī)效指標(biāo)特定時(shí)限。

建立KPI指標(biāo)關(guān)鍵點(diǎn)在于步驟性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)業(yè)務(wù)關(guān)鍵，也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)定關(guān)鍵。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)，即企業(yè)級(jí)KPI。

接下來，各部門主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門級(jí)KPI，并對(duì)對(duì)應(yīng)部門KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)工作步驟，分解出各部門級(jí)KPI，方便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。

然后，各部門主管和部門KPI人員一起再將KPI深入細(xì)分，分解為更細(xì)KPI及各職位業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是職員考評(píng)要素和依據(jù)。這種對(duì)KPI體系建立和測(cè)評(píng)過程本身，就是統(tǒng)一全體職員朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力過程，也必將對(duì)各部門管理者績(jī)效管理工作起到很大促進(jìn)作用。

指標(biāo)體系確立以后，還需要設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。通常來說，指標(biāo)指是從哪些方面衡量或評(píng)價(jià)工作，處理“評(píng)價(jià)什幺”問題；而標(biāo)準(zhǔn)指是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)成什幺樣水平，處理“被評(píng)價(jià)者怎樣做，做多少”問題。

最終，必需對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行審核。比如，審核這么部分問題：多個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)總和是否能夠解釋被評(píng)定者80%以上工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否能夠操作？等等。審核關(guān)鍵是為了確保這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能夠全方面、客觀地反應(yīng)被評(píng)價(jià)對(duì)象績(jī)效，而且易于操作。

每一個(gè)職位全部影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)步驟一個(gè)過程，或影響過程中某個(gè)點(diǎn)。在簽訂目標(biāo)及進(jìn)行績(jī)效考評(píng)時(shí)，應(yīng)考慮職位任職者是否能控制該指標(biāo)結(jié)果，假如任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。比如，跨部門指標(biāo)就不能作為基層職員考評(píng)指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管考評(píng)指標(biāo)。

績(jī)效管理是管理雙方就目標(biāo)及怎樣實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)過程，和增強(qiáng)職員成功地達(dá)成目標(biāo)管理方法。管理者給下屬簽訂工作目標(biāo)依據(jù)來自部門KPI，部門KPI來自上級(jí)部門KPI，上級(jí)部門KPI來自企業(yè)級(jí)KPI。只有這么，才能確保每個(gè)職位全部是根據(jù)企業(yè)要求方向去努力。

善用KPI考評(píng)企業(yè)，將有利于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，提升企業(yè)效率，精簡(jiǎn)無須要機(jī)構(gòu)、無須要步驟和無須要系統(tǒng)。星光飯店集團(tuán)管理理念探討星光飯店集團(tuán)管理理念探討

——關(guān)鍵理念“以人為本”在人力資源中利用

（職業(yè)經(jīng)理人描述）

以人為本basingonthehumanity

激勵(lì)bestir

前言中國(guó)改革開放已經(jīng)二十余年，飯店業(yè)作為最早和國(guó)際接軌行業(yè)，發(fā)展已經(jīng)達(dá)成一定水平?，F(xiàn)在，飯店業(yè)又面臨著入世契機(jī)，能否適應(yīng)新市場(chǎng)改變或?yàn)榱藰I(yè)內(nèi)共同話題。星光飯店集團(tuán)作為閩北地域飯店業(yè)創(chuàng)新先驅(qū)。經(jīng)過多年經(jīng)營(yíng)和探索，總結(jié)了一套獨(dú)特管理理念系統(tǒng)，并在理念宣貫過程中取得了巨大成功，形成了集飯店、管理企業(yè)、旅行社為一體旅游生