2024年高等教育經(jīng)濟(jì)類自考-00054管理學(xué)原理筆試考試歷年高頻考點(diǎn)試題摘選含答案

2024年高等教育經(jīng)濟(jì)類自考-00054管理學(xué)原理筆試考試歷年高頻考點(diǎn)試題摘選含答案第1卷一.參考題庫(共75題)1.麥當(dāng)勞公司以經(jīng)營(yíng)快餐聞名遐邇。麥當(dāng)勞金色的拱門允諾：每個(gè)餐廳的菜單基本相同，而且“質(zhì)量超群，服務(wù)優(yōu)良，清潔衛(wèi)生，貨真價(jià)實(shí)”。它的產(chǎn)品、加工和烹制程序乃至廚房布置，都是標(biāo)準(zhǔn)化的，嚴(yán)格控制的。它撤銷了在法國的第一批特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，因?yàn)樗麄儽M管盈利可觀，但未能達(dá)到在快速服務(wù)和清潔方面的標(biāo)準(zhǔn)。 麥當(dāng)勞的各分店都由當(dāng)?shù)厝怂泻徒?jīng)營(yíng)管理。鑒于在快餐飲食業(yè)中維持產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平是其經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵，因此，麥當(dāng)勞公司在采取特許連鎖經(jīng)營(yíng)這種戰(zhàn)略開辟分店和實(shí)現(xiàn)地域擴(kuò)張的同時(shí)，就特別注意對(duì)各連鎖店的管理控制。如果管理控制不當(dāng)，使顧客吃到不對(duì)味的漢堡包或受到不友善的接待，其后果就不僅是這家分店將失去這批顧客及其周遭人光顧的問題，還會(huì)波及影響到其他分店的生意，乃至損害整個(gè)公司的信譽(yù)。為此，麥當(dāng)勞公司制定了一套全面、周密的控制辦法。 麥當(dāng)勞公司主要是通過授予特許權(quán)的方式來開辟連鎖分店。其考慮之一，就是使購買特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的人在成為分店經(jīng)理人員的同時(shí)也成為該分店的所有者，從而在直接分享利潤(rùn)的激勵(lì)機(jī)制中把分店經(jīng)營(yíng)得更出色。特許經(jīng)營(yíng)使麥當(dāng)勞公司在獨(dú)特的激勵(lì)機(jī)制中形成了對(duì)其擴(kuò)展中的業(yè)務(wù)的強(qiáng)有力控制。麥當(dāng)勞公司在出售其特許經(jīng)營(yíng)權(quán)時(shí)非常慎重，總是通過各方面調(diào)查了解后挑選那些具有卓越經(jīng)營(yíng)管理才能的人作為店主，而且事后如發(fā)現(xiàn)其能力不符合要求則撤回這一授權(quán)。麥當(dāng)勞公司通過詳細(xì)的程序、規(guī)則和條例規(guī)定，使分布在世界各地的所有麥當(dāng)勞分店的經(jīng)營(yíng)者和員工們都遵循一種標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的作業(yè)。麥當(dāng)勞公司對(duì)制作漢堡包、炸土豆條、招待顧客和清理餐桌等工作都事先進(jìn)行詳實(shí)的動(dòng)作研究，確定各項(xiàng)工作開展的最好方式，然后再編成書面的規(guī)定，用以指導(dǎo)各分店管理人員和一般員工的行為。公司在芝加哥開辦了專門的培訓(xùn)中心，要求所有特許經(jīng)營(yíng)者在開業(yè)之前都接受為期一個(gè)月的強(qiáng)化培訓(xùn)?；厝ズ螅麄冞€被要求對(duì)所有的工作人員進(jìn)行培訓(xùn)，確保公司規(guī)章條例得到準(zhǔn)確的理解和貫徹執(zhí)行。 為了確保所有特許經(jīng)營(yíng)分店都能按統(tǒng)一的要求開展．活動(dòng)，麥當(dāng)勞公司總部的管理人員還經(jīng)常走訪、巡視世界各地的經(jīng)營(yíng)店，進(jìn)行直接的監(jiān)督和控制。例如，有一次巡視中發(fā)現(xiàn)某家分店自行主張，在店廳里擺放電視機(jī)和其池物品以吸引顧客，這種做法因與麥當(dāng)勞的風(fēng)格不一致，立即得到了糾正。除了直接控制外。麥當(dāng)勞公司還定期對(duì)各分店的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)。為此，各分店要及時(shí)提供有關(guān)營(yíng)業(yè)額和經(jīng)營(yíng)成本、利潤(rùn)等方面的信息。這樣總部管理人員就能把握各分店經(jīng)營(yíng)的動(dòng)態(tài)和出現(xiàn)的問題，以便商討和采取改進(jìn)的對(duì)策。 麥當(dāng)勞公司的再一個(gè)控制手段，是在所有經(jīng)營(yíng)分店中塑造公司獨(dú)特的組織文化，這就是大家熟知的“質(zhì)量超群，服務(wù)優(yōu)良。清潔衛(wèi)生，貨真價(jià)實(shí)”口號(hào)所體現(xiàn)的文化價(jià)值觀。麥當(dāng)勞公司的共享價(jià)值觀建設(shè)，不僅在世界各地的分店，在上上下下的員工中進(jìn)行，而且還將公司的一個(gè)主要利益團(tuán)體——顧客也包括在這支建設(shè)隊(duì)伍中。麥當(dāng)勞的顧客雖然被要求自我眼務(wù)，但公司特別重視滿足顧客的要求，如為他們的孩子們開設(shè)游戲場(chǎng)所、提供快樂餐和組織生日聚會(huì)等，以形成家庭式的氛圍，這樣既吸引了孩子們，也增強(qiáng)了成年人對(duì)公司的忠誠感。麥當(dāng)勞公司所創(chuàng)設(shè)的管理控制系統(tǒng)，具有哪些基本構(gòu)成要素？2.下列兩個(gè)指標(biāo)之和為1的有（）A、安全邊際率與貢獻(xiàn)邊際率B、安全邊際率與保本作業(yè)率C、保本作業(yè)率與變動(dòng)成本率D、變動(dòng)成本率與貢獻(xiàn)邊際率E、貢獻(xiàn)邊際率與保本作業(yè)率3.某項(xiàng)建筑工程的施工進(jìn)度計(jì)劃應(yīng)該按照計(jì)劃時(shí)間完成施工任務(wù)，但在制訂施工進(jìn)度計(jì)劃時(shí)卻要考慮到出現(xiàn)雨季不能進(jìn)行露天作業(yè)的情況，因而對(duì)完成任務(wù)時(shí)間的估計(jì)要留有余地，這遵循的是（）。A、許諾原理B、靈活性原理C、改變航道原理D、限定因素原理4.從工作順序看，下列四種管理職能的排列方式哪一種更符合邏輯（）A、計(jì)劃、控制、組織、領(lǐng)導(dǎo)B、計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)、組織、控制C、計(jì)劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)D、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制5.如何有效利用委員會(huì)進(jìn)行管理？6.（）是為實(shí)現(xiàn)組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)而采取的總計(jì)劃。A、宗旨B、目標(biāo)C、戰(zhàn)略D、政策7.美國營(yíng)銷與精煉分公司（USM&R）的平衡計(jì)分卡 1．USM&R1994年的改組 總部設(shè)在弗吉尼亞州法爾法克斯的美孚公司，業(yè)務(wù)遍及100多個(gè)國家，與?？松蜌づ埔坏?，是世界上三大經(jīng)營(yíng)油、氣和石化事業(yè)的公司。美孚的美國營(yíng)銷與精煉分公司（以下簡(jiǎn)稱USM&R）是美國第五大煉油廠商，它擁有五家現(xiàn)代化的煉油廠，其7700多個(gè)掛著美孚標(biāo)牌的服務(wù)站每天要賣掉2300萬加侖的汽油，這相當(dāng)于全國市場(chǎng)7％的份額（在美國排第四位）。美孚的零售網(wǎng)高度集中，在18個(gè)州中占有著12％的份額，所銷售的汽油占其總銷量的近95％，最近的增長(zhǎng)率約為3％，尤其集中在高等級(jí)品牌上。 在20世紀(jì)90年代早期，USM&R面臨的是這樣一種局面，即汽油和其他石油產(chǎn)品需求平緩，競(jìng)爭(zhēng)加劇，以及資金投入嚴(yán)重不足。1993年的一次調(diào)查表明，雇員們感到內(nèi)部的報(bào)告關(guān)系、管理過程以及上面的方針等都在窒息著創(chuàng)造性和創(chuàng)新性，與顧客間的關(guān)系也是敵對(duì)的，人們以一種非常狹隘的方式追求著個(gè)人和各自的職能部門的業(yè)務(wù)成果。在外部咨詢?nèi)藛T的協(xié)助下，公司上層領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)開展了對(duì)于業(yè)務(wù)過程和組織有效性的研究。研究得出的結(jié)論是：如果USM&R要發(fā)展，它必須充分運(yùn)用其現(xiàn)存資產(chǎn)，并且更加密切地關(guān)注顧客，給汽車族以他們需要的東西，而不是組織中的職能專家認(rèn)為他們應(yīng)當(dāng)需要的東西。 1994年，公司上層決定將決策權(quán)分散給更接近顧客的經(jīng)理和員工們。他對(duì)USM&R進(jìn)行了改組，將之劃分為17個(gè)自然業(yè)務(wù)單位（NaturalBusinessUnits，簡(jiǎn)稱NBU）和14個(gè)服務(wù)公司。在NBU中包括了銷售和分銷單位，合成精煉、銷售和分銷單位或?qū)ｉT產(chǎn)品（例如，蒸餾物、潤(rùn)滑油、液化氣）和過程（獨(dú)立的精煉）單位。 USM&R改組的同時(shí)伴隨著一個(gè)在市場(chǎng)細(xì)分基礎(chǔ)上的新戰(zhàn)略的實(shí)施。歷史上，美孚和其他石油公司一樣，試圖通過向所有顧客提供全面的產(chǎn)品和服務(wù)來保持規(guī)模和增長(zhǎng)。汽油營(yíng)銷部門進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查表明，在購買汽油的公眾中存在著五個(gè)不同的顧客細(xì)分市場(chǎng)：行路族（18％）、忠誠族（16％）、3F族（27％）、家庭團(tuán)體（21％）、看價(jià)購買者（20％）。 USM&R決定將業(yè)務(wù)集中于前三個(gè)細(xì)分市場(chǎng)（占汽油購買者的61％），在對(duì)價(jià)格敏感但忠誠度很低的“看價(jià)購買者”身上不準(zhǔn)備花太多氣力，這部分只占消費(fèi)者總數(shù)的20％。新戰(zhàn)略要求對(duì)所有服務(wù)站加以升級(jí)，以使他們能夠?yàn)槿齻€(gè)目標(biāo)顧客市場(chǎng)提供快捷、友好、安全的服務(wù)。它也要求美孚的油站便利店轉(zhuǎn)變角色?，F(xiàn)在的便利店只是為了對(duì)應(yīng)汽油購買者的沖動(dòng)型購買，提供一些小食品。USM&R想要重新設(shè)計(jì)和重新定位它的便利店，使便利店成為顧客專門的購物場(chǎng)所，向顧客提供需要經(jīng)常購買的食品和小零食等。 2．USM&R引進(jìn)實(shí)施平衡計(jì)分卡 新任命的業(yè)務(wù)單位主管都是在一個(gè)自上而下、壁壘森嚴(yán)的職能型組織中成長(zhǎng)起來的。有些做過地區(qū)銷售經(jīng)理，有些管理過一條管線或一個(gè)區(qū)域分銷網(wǎng)絡(luò)。長(zhǎng)期以來，USM&R一直依靠著的是一些局部性的職能性測(cè)量指標(biāo)，如對(duì)制造和分銷單位要求的是低成本，對(duì)經(jīng)銷商要求的是可用性，對(duì)營(yíng)銷單位要求的是利潤(rùn)率和銷量，而對(duì)負(fù)責(zé)環(huán)境、衛(wèi)生和安全的職能部門要求的是環(huán)境和安全指標(biāo)。公司仍然是以控制者的思維來思考的，只是在檢查過去而不是指導(dǎo)未來。職能性測(cè)量指標(biāo)難以反映公司所追求的東西。我們不想要那些只是在強(qiáng)化我們過去的控制性思維習(xí)慣的測(cè)量指標(biāo)。公司需要更好的測(cè)量指標(biāo)，以使公司的計(jì)劃過程能夠和行動(dòng)結(jié)合起來，能夠鼓勵(lì)人們?nèi)プ鼋M織正在追求的事情。 1994年初，USM&R的高層批準(zhǔn)了平衡計(jì)分卡（BSC）項(xiàng)目。他們聘請(qǐng)了戴維?諾頓創(chuàng)建的復(fù)興解決方案咨詢公司來協(xié)助項(xiàng)目實(shí)施．高層推動(dòng)委員會(huì)為BSC項(xiàng)目提供長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和指導(dǎo)。1994年1月項(xiàng)目開始時(shí)，項(xiàng)目小組同領(lǐng)導(dǎo)班子的每個(gè)成員分別進(jìn)行了2個(gè)小時(shí)的會(huì)談，目的在于了解他們對(duì)于新戰(zhàn)略的看法。小組對(duì)會(huì)談中得到的信息進(jìn)行了匯總，并且在戴維?諾頓的幫助下，召開了若干次研討班以制定各種目標(biāo)和測(cè)量指標(biāo)。這些目標(biāo)與測(cè)量指標(biāo)分別涉及平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面，即財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程以及學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。 到1994年5月，項(xiàng)目小組開發(fā)出了一套試驗(yàn)性的USM&R平衡計(jì)分卡。在這一階段，他們吸收了更多的管理人員進(jìn)來并且分成了8個(gè)小組來改進(jìn)和提煉戰(zhàn)略目標(biāo)和測(cè)量指標(biāo)。這些小組包括了一個(gè)財(cái)務(wù)小組（由分管戰(zhàn)略計(jì)劃的副總裁領(lǐng)導(dǎo)）；兩個(gè)顧客小組．一個(gè)著重于經(jīng)銷商，另一個(gè)著重于普通消費(fèi)者；一個(gè)制造小組，主要關(guān)注在精煉和加工成本方面的測(cè)量指標(biāo)；一個(gè)供應(yīng)小組，關(guān)注存貨管理和運(yùn)輸成本；一個(gè)環(huán)境、健康和安全小組；一個(gè)人力資源小組；一個(gè)信息技術(shù)小組。每一個(gè)小組負(fù)責(zé)確定其相應(yīng)領(lǐng)域中的目標(biāo)和測(cè)量指標(biāo)。 各小組還確認(rèn)了何時(shí)應(yīng)當(dāng)建立新機(jī)制以提供所期望的測(cè)量指標(biāo)。例如，使三個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)的顧客滿意這一戰(zhàn)略要求所有的美孚加油站都能迅速交貨、員工應(yīng)友善且樂于助人，并且能夠獎(jiǎng)勵(lì)忠誠的顧客。但當(dāng)時(shí)，在這些關(guān)鍵過程上，卻沒有評(píng)價(jià)經(jīng)銷商績(jī)效的測(cè)量指標(biāo)。為此，著重于一般消費(fèi)者顧客的小組制定了一個(gè)微服購買者計(jì)劃，在這個(gè)項(xiàng)目中，一個(gè)第三方的賣主每月在美孚的每個(gè)加油站購買汽油和零食，并針對(duì)23個(gè)項(xiàng)目對(duì)經(jīng)銷商的表現(xiàn)打分。這些項(xiàng)目包括加油站的外觀、服務(wù)區(qū)、銷售區(qū)、人員和休息室等。微服購買者評(píng)分將作為USM&R平衡計(jì)分卡上與顧客相關(guān)領(lǐng)域中的一個(gè)測(cè)量指標(biāo)。 著重于經(jīng)銷商類顧客的小組采取了一項(xiàng)舉措以支持經(jīng)銷商訓(xùn)練戰(zhàn)略。他們開發(fā)出了一套工具，幫助營(yíng)銷代表評(píng)價(jià)經(jīng)銷商并與之一起改進(jìn)七個(gè)方面的業(yè)務(wù)績(jī)效。這七個(gè)方面是：財(cái)務(wù)管理、服務(wù)港、人事管理、洗車、便利店、汽油購買以及顧客美好購買體驗(yàn)。營(yíng)銷代表針對(duì)經(jīng)銷商評(píng)分，確定現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)和改進(jìn)機(jī)會(huì)，目的在于改進(jìn)美孚產(chǎn)品的經(jīng)銷商與批發(fā)商的利潤(rùn)表現(xiàn)，這主要是通過經(jīng)銷商的總毛利和副業(yè)亦即便利店和服務(wù)港的月銷售毛利來測(cè)量的。 截止到1994年8月，8個(gè)小組已經(jīng)為平衡計(jì)分卡的四個(gè)欄目制定了特定的戰(zhàn)略目標(biāo)，并初步選定了一套相應(yīng)的測(cè)量指標(biāo)。1994年7月到8月間，在各小組正在對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)和測(cè)量指標(biāo)進(jìn)一步提煉期間，促進(jìn)委員會(huì)審查了平衡計(jì)分卡的每個(gè)方面，以確定一到兩個(gè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略主題。項(xiàng)目小組還編寫了一個(gè)小冊(cè)子用以向USM&R的11000名雇員溝通這些戰(zhàn)略主題。1994年8月，USM&R發(fā)布了其最初的平衡計(jì)分卡并分發(fā)了說明性的小冊(cè)子。 3．實(shí)施效果 USM&R上層管理者對(duì)平衡計(jì)分卡的效果進(jìn)行總結(jié)和評(píng)價(jià)： 在3～4年中，我們擺脫了在同行中最差的地位，當(dāng)時(shí)我們每年要耗掉5億美元，一躍成為了同行中的排頭兵，我們還獲得了上億的現(xiàn)金流入。平衡計(jì)分卡作出了很大的貢獻(xiàn)，它使我們有的放矢，使我們的活動(dòng)同戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，它也是一種非常好的溝通工具，可以告訴我們業(yè)務(wù)的情況，而且它也是一種很好的學(xué)習(xí)工具。人們現(xiàn)在清楚他們的日常工作是如何影響USM&R的績(jī)效的。我們所面臨的挑戰(zhàn)是如何保持這個(gè)績(jī)效，我們已經(jīng)看到的只是冰山一角，我們希望人們利用計(jì)分卡去關(guān)注更大的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。公司采取了哪些措施？8.加拿大管理學(xué)家亨利?明茨伯格在其管理者角色理論中概括的管理者職責(zé)主要有（）A、組織管理職責(zé)B、信息傳遞職責(zé)C、領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新職責(zé)D、人際關(guān)系職責(zé)E、決策制定職責(zé)9.可以影響到集權(quán)和分權(quán)的因素有（）A、決策的重要等級(jí)B、組織的規(guī)模C、管理層偏好D、途徑和手段E、外部環(huán)境的變化10.采購經(jīng)濟(jì)批量控制必須考慮的相關(guān)成本有（）A、變動(dòng)性訂貨成本B、變動(dòng)性儲(chǔ)存成本C、準(zhǔn)備成本D、訂貨成本E、儲(chǔ)存成本11.進(jìn)行成功的組織變革要經(jīng)過哪些過程？12.試述管理者在活性化中發(fā)揮的作用。13.下列屬于對(duì)企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)有直接關(guān)系的環(huán)境因素的有（）。A、行業(yè)的性質(zhì)B、市場(chǎng)狀況C、競(jìng)爭(zhēng)者狀況D、技術(shù)環(huán)境E、替代品狀況14.辦公自動(dòng)化系統(tǒng)對(duì)應(yīng)的組織管理層次是（）A、知識(shí)層B、戰(zhàn)略規(guī)劃層C、管理控制層D、作業(yè)層15.某企業(yè)集團(tuán)決定裁掉盈利水平在平均線以下的業(yè)務(wù)類型，將財(cái)力集中于主營(yíng)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略調(diào)整屬于（）A、后向一體化戰(zhàn)略B、專一化（目標(biāo)集中）戰(zhàn)略C、多元化戰(zhàn)略D、前向一體化戰(zhàn)略16.內(nèi)部提升是指從組織內(nèi)部提拔那些能夠勝任的人員來充實(shí)組織中的各項(xiàng)空缺職位，其優(yōu)點(diǎn)主要包括（）A、組織和成員之間有著更為可靠的了解B、可避免組織內(nèi)部原有成員之間矛盾的產(chǎn)生C、有利于提高組織成員的興趣和士氣D、組織成員之間的關(guān)系易產(chǎn)生不協(xié)調(diào)E、可激勵(lì)組織成員的進(jìn)取精神17.下列屬于計(jì)劃工作的主要原理的有（）。A、靈活性原理B、許諾原理C、限定因素原理D、確定性原理E、改變航道原理18.SWOT戰(zhàn)略分析框架中四個(gè)因素分別是指（）A、優(yōu)勢(shì)B、劣勢(shì)C、成長(zhǎng)D、機(jī)會(huì)E、威脅19.簡(jiǎn)述組織環(huán)境定義及其分類？20.天訊公司是一家生產(chǎn)電子類產(chǎn)品的高科技民營(yíng)企業(yè)。近幾年，公司發(fā)展迅速，效益較好，公司總經(jīng)理張亮為了提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，在以人為本、創(chuàng)新變革思想指導(dǎo)下，制定了兩個(gè)方案：一是引進(jìn)人才，計(jì)劃在年底前從企業(yè)外部引進(jìn)一批高素質(zhì)的專業(yè)人才和管理人才，給公司輸入新鮮血液；二是調(diào)整內(nèi)部人員，通過績(jī)效考核優(yōu)化現(xiàn)有人員配置，選拔內(nèi)部人才，張亮向秘書小楊談了自己的想法，讓他做出一個(gè)較具體的計(jì)劃。中午在公司附近的餐廳吃飯時(shí)，小楊碰到了副總經(jīng)理劉波，小揚(yáng)對(duì)劉波低聲說道：“最新消息，公司內(nèi)部人員將有一次大的變動(dòng)，老員工可能要下崗，我們要有所準(zhǔn)備啊?！边@些話恰好又被財(cái)務(wù)處的會(huì)計(jì)小張聽到了。小張又立即把這個(gè)消息告訴他的主管老關(guān)。老關(guān)聽后，憤憤說道：“我真不敢相信公司會(huì)做這樣的事情，換新人，辭舊人?！庇谑牵@個(gè)消息就快速地傳來傳去，公司上上下下的員工都處于十分緊張的狀態(tài)，唯恐自己被裁員，根本無心工作，有的甚至還寫了匿名信和恐嚇信對(duì)這樣的裁員決策表示了極大的不滿。不久，張亮就聽到了這些傳聞，經(jīng)過全面了解，他終于弄清了事情的真相。為了澄清傳聞，他通過各部門的負(fù)責(zé)人把兩個(gè)方案的內(nèi)容傳達(dá)給全體員工，召集所有員工一起討論這兩個(gè)方案，員工們各抒己見，一半以上的員工贊同第二個(gè)方案。最后張亮說：“由于我的工作失誤引起了大家的擔(dān)一心和恐慌，很抱歉，希望大家予以原諒。我提出這兩個(gè)方案的目的就是想讓大家來參與決策，一起為公司的人才戰(zhàn)略出謀劃策。前幾天的裁員消息完全是無稽之談，大家的決心就是我的信心，我相信公司今后會(huì)發(fā)展的更好。關(guān)于此次方案的具體內(nèi)容，歡迎大家提出更好的建議?！蓖ㄟ^民主決議，該公司最終采取了第二個(gè)方案，公司的人員配置得到了大幅度地優(yōu)化，運(yùn)作效率和經(jīng)營(yíng)效益也因此大幅度地提高。案例中的溝通類型有哪些？請(qǐng)分別指出各自的優(yōu)缺點(diǎn)。21.行為科學(xué)理論與古典管理理論相比更加強(qiáng)調(diào)（）A、組織科學(xué)性B、人的心理規(guī)律C、生產(chǎn)精密性D、組織的紀(jì)律性22.試述全面質(zhì)量管理的特點(diǎn)。23.根據(jù)期望理論，在（）條件下會(huì)有較高的激勵(lì)力。A、效價(jià)高、期望值低B、效價(jià)高、期望值高C、效價(jià)低、期望值高D、效價(jià)低、期望值低24.簡(jiǎn)述高聳結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。25.決策是企業(yè)管理的核心內(nèi)容，企業(yè)中的各層管理者都要承擔(dān)決策的職責(zé)。下列關(guān)于決策的四種說法中，正確的是（）A、越是企業(yè)的高層管理者，所做出的決策越傾向于戰(zhàn)略性、風(fēng)險(xiǎn)型的決策B、越是企業(yè)的高層管理者，所做出的決策越傾向于常規(guī)的、科學(xué)的決策C、越是企業(yè)的基層管理者，所做出的決策越傾向于戰(zhàn)術(shù)的、風(fēng)險(xiǎn)型的決策D、越是企業(yè)的基層管理者，所做出的決策越傾向于非常規(guī)的、確定型的決策26.某醫(yī)院院長(zhǎng)退休后感慨“人走茶涼”，這說明他在職時(shí)擁有的是一種（）A、職位權(quán)力B、個(gè)人權(quán)力C、超凡權(quán)力D、傳統(tǒng)權(quán)力27.目前企業(yè)管理中應(yīng)用最為廣泛的企業(yè)績(jī)效管理方法是（）A、線性規(guī)劃法B、盈虧平衡法C、邊際分析法D、平衡計(jì)分卡28.一個(gè)人的道德發(fā)展存在哪幾個(gè)階段？29.下列屬于滾動(dòng)計(jì)劃法的特點(diǎn)的有（）。A、分段編制，近細(xì)遠(yuǎn)粗B、長(zhǎng)、短期計(jì)劃緊密結(jié)合C、易編制D、醒目E、易統(tǒng)計(jì)30.簡(jiǎn)述為什么計(jì)劃有利于減少浪費(fèi)，取得最佳經(jīng)濟(jì)效益。31.學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)調(diào)的修煉內(nèi)容有（）A、不斷地追求自我超越B、善于改善心智模式C、善于為組織建立共同愿景D、徹底改造流程E、善于學(xué)會(huì)系統(tǒng)思考32.試述溝通的主客觀障礙。33.鼓勵(lì)創(chuàng)新思維的群體決策方法是（）。A、頭腦風(fēng)暴法B、名義群體法C、德爾菲法D、電子會(huì)議34.管理學(xué)涉及的學(xué)科有（）A、工程學(xué)B、行為學(xué)C、電子計(jì)算機(jī)D、數(shù)學(xué)E、環(huán)境設(shè)計(jì)35.在市場(chǎng)創(chuàng)新上，采用后發(fā)制人的戰(zhàn)略，有什么好壞？36.目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)是（）。A、人本主義B、效率主義C、人本主義和自由主義的結(jié)合D、人本主義和效率主義的結(jié)合37.簡(jiǎn)述工作能力弱的結(jié)果？38.責(zé)任中心考核的指標(biāo)包括（）A、可控成本B、產(chǎn)品成本C、利潤(rùn)D、投資報(bào)酬率E、剩余收益39.邁克爾?波特提出的一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略包括（）A、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B、差異化戰(zhàn)略C、集中化戰(zhàn)略D、剝離戰(zhàn)略E、清算戰(zhàn)略40.管理信息系統(tǒng)的構(gòu)成因素包括（）A、高級(jí)經(jīng)理B、部門經(jīng)理C、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)D、數(shù)據(jù)庫E、系統(tǒng)操作人員41.在下列預(yù)算中，屬于業(yè)務(wù)預(yù)算的內(nèi)容的有（）A、資本支出預(yù)算B、銷售預(yù)算C、生產(chǎn)預(yù)算D、現(xiàn)金預(yù)算E、零基預(yù)算42.簡(jiǎn)述目標(biāo)管理的基本涵義。43.程序化決策是一種（）A、重復(fù)性決策B、一次性決策C、非定型化決策D、非規(guī)范性決策44.華生集團(tuán)是美國最大的銀行企業(yè)，有3300家分支機(jī)構(gòu)。該集團(tuán)被認(rèn)為是創(chuàng)新銀行業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，而且被認(rèn)為有一個(gè)得力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體。在20世紀(jì)80年代，這家銀行機(jī)構(gòu)幾乎每年都盈利。盡管華生集團(tuán)在金融業(yè)擁有強(qiáng)大的實(shí)力，而且具有良好的管理力量，但它近來還是受到了世界范圍銀行業(yè)危機(jī)的影響——許多銀行紛紛倒閉，其數(shù)量打破最高記錄。特別在以下三個(gè)領(lǐng)域，一直困擾著華生集團(tuán)：美國政府債權(quán)交易中糟糕的業(yè)績(jī)、公司倫敦分部的困境和投資銀行業(yè)拓展勢(shì)力的失敗。華生集團(tuán)的管理者最近宣布：計(jì)劃步其他許多關(guān)國公司的后塵．進(jìn)行經(jīng)濟(jì)規(guī)模收縮。公司最近并沒有財(cái)政困難，但公司希望通過積極主動(dòng)的行為能夠避免未來出現(xiàn)的問題。作為緊縮的一部分，公司決定削減2000個(gè)職位。正如所預(yù)料的，公司雇員反應(yīng)十分強(qiáng)烈，并有兩名雇員自殺。壓力增大，導(dǎo)致了工作事故和失誤的顯著增加。華生集團(tuán)意識(shí)到了伴隨緊縮出現(xiàn)的問題，并采取措施去幫助雇員應(yīng)付面臨的不確定性，收效還不錯(cuò)。華生集團(tuán)是怎樣應(yīng)付環(huán)境的變化的?45.馬斯洛認(rèn)為的需要層次理論中所列的需要有（）A、生理需要B、安全需要C、社交和愛情需要D、自尊與受人尊重的需要E、自我實(shí)現(xiàn)的需要46.有效團(tuán)隊(duì)協(xié)作的組織支持有哪些？47.土星電腦公司和美國硅谷的許多高科技公司一樣，以火箭般的速度發(fā)展，但也面臨著來自東海岸大公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)。公司剛開張時(shí)，一切就像鬧著玩，高層管理人員穿著T恤衫和牛仔褲來上班，誰也分不清他們與普通員工有什么區(qū)別。然而，當(dāng)公司財(cái)務(wù)出現(xiàn)了困境，局面有了大的改變，原先那個(gè)自由派風(fēng)格的董事會(huì)主席雖然留任，但公司聘入了一位新的首席執(zhí)行官瓊斯。瓊斯來自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統(tǒng)。與土星公司的風(fēng)格相去甚遠(yuǎn)。公司管理人員對(duì)他的態(tài)度是：看看這家伙能呆多久!看來，沖突矛盾是不可避免的了。 第一次公司內(nèi)部危機(jī)發(fā)生在新任首席執(zhí)行官首次召開高層管理會(huì)議時(shí)。會(huì)議定于上午8點(diǎn)半開始，可有一個(gè)人9點(diǎn)鐘才跌跌撞撞地進(jìn)來。西裝革履的瓊斯眼睛瞪著那個(gè)遲到的人，對(duì)大家說：“我再說一次，本公司所有的日常公事要準(zhǔn)時(shí)開始，你們中間誰做不到，今天下午5點(diǎn)之前向我遞交辭職報(bào)告。從現(xiàn)在開始到我更好地了解你們的那一天，你們的一切疑慮我都擔(dān)待著，你們應(yīng)該忘掉過去的那一套，從今以后，就是我和你們一起干了?！钡较挛?點(diǎn)，十名高層管理人員只有兩名辭職。 此后一個(gè)月里，公司發(fā)生了一些重大變化。瓊斯頒布了幾項(xiàng)指令性政策，使已有的工作程序改弦易轍。從一開始，他三番五次地告誡公司副總經(jīng)理威廉，一切重大事務(wù)向下傳達(dá)之前必須先由他審批。他抱怨下面的研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售等部門之間缺乏合作，在這些面臨著挑戰(zhàn)的關(guān)鍵領(lǐng)域，土星公司一直沒能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。 瓊斯還命令全面復(fù)審公司的福利待遇制度．然后將全體高層管理人員的工資削減15％，這引起公司一些高層管理人員向他辭職。研究部主任這樣認(rèn)為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，開發(fā)電腦打敗IBM對(duì)我來說太有挑戰(zhàn)性了?！鄙a(chǎn)部經(jīng)理也是個(gè)不滿瓊斯做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能說很喜歡瓊斯，不過至少他給我那個(gè)部門設(shè)立的目標(biāo)我能夠達(dá)到。當(dāng)我們圓滿完成任務(wù)時(shí)，瓊斯是第一個(gè)感謝我們干得棒的人?！?事態(tài)發(fā)展的另一方面是，采購部經(jīng)理牢騷滿腹，他說：“瓊斯要我把原料成本削減15％，他還拿著一根胡蘿卜來引誘我，說假如我能做到的話就給我油水豐厚的年終獎(jiǎng)。但干這個(gè)活簡(jiǎn)直就不可能，從現(xiàn)在起，我另找出路。 但瓊斯對(duì)霍普金斯的態(tài)度卻令人不解，霍普金斯是負(fù)責(zé)銷售的副經(jīng)理，被人稱為“愛哭的孩子”。以前，他每天到首席執(zhí)行官的辦公室去抱怨和指責(zé)其他部門、瓊斯采取的辦法是，讓他在門外靜等，冷一冷他的雙腳，見了他也不理會(huì)其抱怨，直接談公司在銷售上存在的問題。 過了不多久，霍普金斯開始更多地跑基層而不是瓊斯的辦公室了。 隨著時(shí)間的流逝，土星公司在瓊斯的領(lǐng)導(dǎo)下恢復(fù)了元?dú)狻９竟芾砣藛T普遍承認(rèn)瓊斯對(duì)計(jì)算機(jī)領(lǐng)域了如指掌，對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的決策無懈可擊。瓊斯也漸漸地放松控制，開始讓設(shè)計(jì)和研究部門更放手地去干事。然而，對(duì)生產(chǎn)和采購部門，他仍然勒緊韁繩。土星公司再也聽不到關(guān)于瓊斯去留的流言蜚語了，人們對(duì)他形成了這樣的評(píng)價(jià)：瓊斯不是那種對(duì)這里情況很了解的人，但他確實(shí)領(lǐng)我們上了軌道。根據(jù)文中敘述，可以推測(cè)土星公司原來的管理模式是（）A、集權(quán)式的B、分權(quán)式的C、委員會(huì)制的D、事業(yè)部制的48.根據(jù)M·韋伯的觀點(diǎn)，被社會(huì)接受的合法權(quán)力有哪幾種類型？49.企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任的組織保證應(yīng)包括（）A、樹立并不斷提高社會(huì)責(zé)任意識(shí)B、將企業(yè)社會(huì)責(zé)任納入企業(yè)管理系統(tǒng)C、建立社會(huì)責(zé)任報(bào)告制度D、建立企業(yè)社會(huì)責(zé)任管理體系E、建立全面有效的社會(huì)責(zé)任溝通機(jī)制50.某企業(yè)年初存入一筆資金，從第四年年末起，每年取出1000元，至第九年末取完，年利率為10%，則該企業(yè)最初一次存入款項(xiàng)為（）元。A、3200.60B、3150.50C、3272.17D、3279.8051.某企業(yè)為增加某產(chǎn)品的產(chǎn)量而設(shè)計(jì)了三個(gè)可行方案：一是投資100萬元新建生產(chǎn)車間；二是投資50萬元擴(kuò)建老車間；三是轉(zhuǎn)包給其他廠生產(chǎn)，設(shè)使用期為5年，方案如下表： 問題：該企業(yè)如何選擇擴(kuò)建方案?52.激勵(lì)強(qiáng)化理論認(rèn)為管理者應(yīng)用強(qiáng)化手段改造行為時(shí)應(yīng)遵循哪些原則？53.一般來說，長(zhǎng)期計(jì)劃是指（）年以上。A、2B、3C、4D、554.溝通人員具有哪些特點(diǎn)？55.管理學(xué)在理論與方法不斷創(chuàng)新和發(fā)展的基礎(chǔ)上，已經(jīng)成為一門獨(dú)立的學(xué)科，形成了自己的學(xué)科特征，這些特征主要是（）A、應(yīng)用學(xué)科、發(fā)展學(xué)科、行為學(xué)科B、理論學(xué)科、交叉學(xué)科、發(fā)展學(xué)科C、人文學(xué)科、應(yīng)用學(xué)科、交叉學(xué)科D、發(fā)展學(xué)科、交叉學(xué)科、應(yīng)用學(xué)科56.在下列計(jì)劃工作的原理中，被形象的稱為“木桶原理”的是（）。A、限定因素原理B、許諾原理C、靈活性原理D、改變航道原理57.以下各項(xiàng)中不屬于目標(biāo)管理基本思想的是（）A、強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)為中心的管理B、強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)體系為基礎(chǔ)的系統(tǒng)管理C、強(qiáng)調(diào)以人為中心的主動(dòng)式管理D、強(qiáng)調(diào)危機(jī)式管理E、強(qiáng)調(diào)命令式管理58.四海家政服務(wù)公司是N市一家新成立的面向城市居民家庭服務(wù)的企業(yè)。對(duì)于下面所列的各類信息，哪一類最有利于該公司決策層從中確定公司的使命（）A、一份關(guān)于N市歷史演變的報(bào)告B、一份關(guān)于N市居民日常生活狀況的調(diào)查報(bào)告C、一份關(guān)于N市產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的總結(jié)報(bào)告D、一份市領(lǐng)導(dǎo)關(guān)于N市建設(shè)規(guī)劃的講話稿59.根據(jù)雙因素理論，工作環(huán)境和職工福利屬于（）A、積極因素B、消極因素C、保健因素D、激勵(lì)因素60.卓越績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的核心價(jià)值觀中的領(lǐng)導(dǎo)作用是什么？61.用數(shù)字表示的計(jì)劃是（）。A、預(yù)算B、規(guī)劃C、宗旨D、程序62.SWOT模型中，S是指企業(yè)的（）A、機(jī)會(huì)B、威脅C、強(qiáng)項(xiàng)D、弱項(xiàng)63.對(duì)于成本中心來說，考核的主要內(nèi)容是（）A、標(biāo)準(zhǔn)成本B、可控制成本C、直接成本D、可變成本64.任何組織的文化都有其鮮明個(gè)性，這反映了組織文化的（）。A、客觀性B、獨(dú)特性C、相對(duì)穩(wěn)定性D、繼承融合性65.決策的過程一般包括（）A、確定問題B、確定決策標(biāo)準(zhǔn)C、擬訂備選方案D、評(píng)估備選方案E、做出決定66.適合作出戰(zhàn)略決策的是（）A、董事會(huì)B、CEOC、事業(yè)部經(jīng)理D、總經(jīng)理E、部門經(jīng)理67.下列不屬于企業(yè)內(nèi)部條件分析的是（）。A、組織結(jié)構(gòu)分析B、組織文化分析C、技術(shù)環(huán)境分析D、資源條件分析68.在領(lǐng)導(dǎo)方格的五種領(lǐng)導(dǎo)類型中，（）只注重支持和關(guān)懷下屬而不關(guān)心任務(wù)效率。69.現(xiàn)代社會(huì)生活中，（）不得不把自己許多需要得到滿足的希望寄托于優(yōu)秀的管理干部。A、企業(yè)老板B、組織成員C、工會(huì)會(huì)員D、協(xié)會(huì)會(huì)員70.矩陣組織實(shí)質(zhì)上是一種（）A、固定性組織B、臨時(shí)性組織C、地區(qū)性組織D、服務(wù)性組織71.試述正確決策的特征。72.美國營(yíng)銷與精煉分公司（USM&R）的平衡計(jì)分卡 1．USM&R1994年的改組 總部設(shè)在弗吉尼亞州法爾法克斯的美孚公司，業(yè)務(wù)遍及100多個(gè)國家，與?？松蜌づ埔坏?，是世界上三大經(jīng)營(yíng)油、氣和石化事業(yè)的公司。美孚的美國營(yíng)銷與精煉分公司（以下簡(jiǎn)稱USM&R）是美國第五大煉油廠商，它擁有五家現(xiàn)代化的煉油廠，其7700多個(gè)掛著美孚標(biāo)牌的服務(wù)站每天要賣掉2300萬加侖的汽油，這相當(dāng)于全國市場(chǎng)7％的份額（在美國排第四位）。美孚的零售網(wǎng)高度集中，在18個(gè)州中占有著12％的份額，所銷售的汽油占其總銷量的近95％，最近的增長(zhǎng)率約為3％，尤其集中在高等級(jí)品牌上。 在20世紀(jì)90年代早期，USM&R面臨的是這樣一種局面，即汽油和其他石油產(chǎn)品需求平緩，競(jìng)爭(zhēng)加劇，以及資金投入嚴(yán)重不足。1993年的一次調(diào)查表明，雇員們感到內(nèi)部的報(bào)告關(guān)系、管理過程以及上面的方針等都在窒息著創(chuàng)造性和創(chuàng)新性，與顧客間的關(guān)系也是敵對(duì)的，人們以一種非常狹隘的方式追求著個(gè)人和各自的職能部門的業(yè)務(wù)成果。在外部咨詢?nèi)藛T的協(xié)助下，公司上層領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)開展了對(duì)于業(yè)務(wù)過程和組織有效性的研究。研究得出的結(jié)論是：如果USM&R要發(fā)展，它必須充分運(yùn)用其現(xiàn)存資產(chǎn)，并且更加密切地關(guān)注顧客，給汽車族以他們需要的東西，而不是組織中的職能專家認(rèn)為他們應(yīng)當(dāng)需要的東西。 1994年，公司上層決定將決策權(quán)分散給更接近顧客的經(jīng)理和員工們。他對(duì)USM&R進(jìn)行了改組，將之劃分為17個(gè)自然業(yè)務(wù)單位（NaturalBusinessUnits，簡(jiǎn)稱NBU）和14個(gè)服務(wù)公司。在NBU中包括了銷售和分銷單位，合成精煉、銷售和分銷單位或?qū)ｉT產(chǎn)品（例如，蒸餾物、潤(rùn)滑油、液化氣）和過程（獨(dú)立的精煉）單位。 USM&R改組的同時(shí)伴隨著一個(gè)在市場(chǎng)細(xì)分基礎(chǔ)上的新戰(zhàn)略的實(shí)施。歷史上，美孚和其他石油公司一樣，試圖通過向所有顧客提供全面的產(chǎn)品和服務(wù)來保持規(guī)模和增長(zhǎng)。汽油營(yíng)銷部門進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查表明，在購買汽油的公眾中存在著五個(gè)不同的顧客細(xì)分市場(chǎng)：行路族（18％）、忠誠族（16％）、3F族（27％）、家庭團(tuán)體（21％）、看價(jià)購買者（20％）。 USM&R決定將業(yè)務(wù)集中于前三個(gè)細(xì)分市場(chǎng)（占汽油購買者的61％），在對(duì)價(jià)格敏感但忠誠度很低的“看價(jià)購買者”身上不準(zhǔn)備花太多氣力，這部分只占消費(fèi)者總數(shù)的20％。新戰(zhàn)略要求對(duì)所有服務(wù)站加以升級(jí)，以使他們能夠?yàn)槿齻€(gè)目標(biāo)顧客市場(chǎng)提供快捷、友好、安全的服務(wù)。它也要求美孚的油站便利店轉(zhuǎn)變角色?，F(xiàn)在的便利店只是為了對(duì)應(yīng)汽油購買者的沖動(dòng)型購買，提供一些小食品。USM&R想要重新設(shè)計(jì)和重新定位它的便利店，使便利店成為顧客專門的購物場(chǎng)所，向顧客提供需要經(jīng)常購買的食品和小零食等。 2．USM&R引進(jìn)實(shí)施平衡計(jì)分卡 新任命的業(yè)務(wù)單位主管都是在一個(gè)自上而下、壁壘森嚴(yán)的職能型組織中成長(zhǎng)起來的。有些做過地區(qū)銷售經(jīng)理，有些管理過一條管線或一個(gè)區(qū)域分銷網(wǎng)絡(luò)。長(zhǎng)期以來，USM&R一直依靠著的是一些局部性的職能性測(cè)量指標(biāo)，如對(duì)制造和分銷單位要求的是低成本，對(duì)經(jīng)銷商要求的是可用性，對(duì)營(yíng)銷單位要求的是利潤(rùn)率和銷量，而對(duì)負(fù)責(zé)環(huán)境、衛(wèi)生和安全的職能部門要求的是環(huán)境和安全指標(biāo)。公司仍然是以控制者的思維來思考的，只是在檢查過去而不是指導(dǎo)未來。職能性測(cè)量指標(biāo)難以反映公司所追求的東西。我們不想要那些只是在強(qiáng)化我們過去的控制性思維習(xí)慣的測(cè)量指標(biāo)。公司需要更好的測(cè)量指標(biāo)，以使公司的計(jì)劃過程能夠和行動(dòng)結(jié)合起來，能夠鼓勵(lì)人們?nèi)プ鼋M織正在追求的事情。 1994年初，USM&R的高層批準(zhǔn)了平衡計(jì)分卡（BSC）項(xiàng)目。他們聘請(qǐng)了戴維?諾頓創(chuàng)建的復(fù)興解決方案咨詢公司來協(xié)助項(xiàng)目實(shí)施．高層推動(dòng)委員會(huì)為BSC項(xiàng)目提供長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和指導(dǎo)。1994年1月項(xiàng)目開始時(shí)，項(xiàng)目小組同領(lǐng)導(dǎo)班子的每個(gè)成員分別進(jìn)行了2個(gè)小時(shí)的會(huì)談，目的在于了解他們對(duì)于新戰(zhàn)略的看法。小組對(duì)會(huì)談中得到的信息進(jìn)行了匯總，并且在戴維?諾頓的幫助下，召開了若干次研討班以制定各種目標(biāo)和測(cè)量指標(biāo)。這些目標(biāo)與測(cè)量指標(biāo)分別涉及平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面，即財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程以及學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。 到1994年5月，項(xiàng)目小組開發(fā)出了一套試驗(yàn)性的USM&R平衡計(jì)分卡。在這一階段，他們吸收了更多的管理人員進(jìn)來并且分成了8個(gè)小組來改進(jìn)和提煉戰(zhàn)略目標(biāo)和測(cè)量指標(biāo)。這些小組包括了一個(gè)財(cái)務(wù)小組（由分管戰(zhàn)略計(jì)劃的副總裁領(lǐng)導(dǎo)）；兩個(gè)顧客小組．一個(gè)著重于經(jīng)銷商，另一個(gè)著重于普通消費(fèi)者；一個(gè)制造小組，主要關(guān)注在精煉和加工成本方面的測(cè)量指標(biāo)；一個(gè)供應(yīng)小組，關(guān)注存貨管理和運(yùn)輸成本；一個(gè)環(huán)境、健康和安全小組；一個(gè)人力資源小組；一個(gè)信息技術(shù)小組。每一個(gè)小組負(fù)責(zé)確定其相應(yīng)領(lǐng)域中的目標(biāo)和測(cè)量指標(biāo)。 各小組還確認(rèn)了何時(shí)應(yīng)當(dāng)建立新機(jī)制以提供所期望的測(cè)量指標(biāo)。例如，使三個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)的顧客滿意這一戰(zhàn)略要求所有的美孚加油站都能迅速交貨、員工應(yīng)友善且樂于助人，并且能夠獎(jiǎng)勵(lì)忠誠的顧客。但當(dāng)時(shí)，在這些關(guān)鍵過程上，卻沒有評(píng)價(jià)經(jīng)銷商績(jī)效的測(cè)量指標(biāo)。為此，著重于一般消費(fèi)者顧客的小組制定了一個(gè)微服購買者計(jì)劃，在這個(gè)項(xiàng)目中，一個(gè)第三方的賣主每月在美孚的每個(gè)加油站購買汽油和零食，并針對(duì)23個(gè)項(xiàng)目對(duì)經(jīng)銷商的表現(xiàn)打分。這些項(xiàng)目包括加油站的外觀、服務(wù)區(qū)、銷售區(qū)、人員和休息室等。微服購買者評(píng)分將作為USM&R平衡計(jì)分卡上與顧客相關(guān)領(lǐng)域中的一個(gè)測(cè)量指標(biāo)。 著重于經(jīng)銷商類顧客的小組采取了一項(xiàng)舉措以支持經(jīng)銷商訓(xùn)練戰(zhàn)略。他們開發(fā)出了一套工具，幫助營(yíng)銷代表評(píng)價(jià)經(jīng)銷商并與之一起改進(jìn)七個(gè)方面的業(yè)務(wù)績(jī)效。這七個(gè)方面是：財(cái)務(wù)管理、服務(wù)港、人事管理、洗車、便利店、汽油購買以及顧客美好購買體驗(yàn)。營(yíng)銷代表針對(duì)經(jīng)銷商評(píng)分，確定現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)和改進(jìn)機(jī)會(huì)，目的在于改進(jìn)美孚產(chǎn)品的經(jīng)銷商與批發(fā)商的利潤(rùn)表現(xiàn)，這主要是通過經(jīng)銷商的總毛利和副業(yè)亦即便利店和服務(wù)港的月銷售毛利來測(cè)量的。 截止到1994年8月，8個(gè)小組已經(jīng)為平衡計(jì)分卡的四個(gè)欄目制定了特定的戰(zhàn)略目標(biāo)，并初步選定了一套相應(yīng)的測(cè)量指標(biāo)。1994年7月到8月間，在各小組正在對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)和測(cè)量指標(biāo)進(jìn)一步提煉期間，促進(jìn)委員會(huì)審查了平衡計(jì)分卡的每個(gè)方面，以確定一到兩個(gè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略主題。項(xiàng)目小組還編寫了一個(gè)小冊(cè)子用以向USM&R的11000名雇員溝通這些戰(zhàn)略主題。1994年8月，USM&R發(fā)布了其最初的平衡計(jì)分卡并分發(fā)了說明性的小冊(cè)子。 3．實(shí)施效果 USM&R上層管理者對(duì)平衡計(jì)分卡的效果進(jìn)行總結(jié)和評(píng)價(jià)： 在3～4年中，我們擺脫了在同行中最差的地位，當(dāng)時(shí)我們每年要耗掉5億美元，一躍成為了同行中的排頭兵，我們還獲得了上億的現(xiàn)金流入。平衡計(jì)分卡作出了很大的貢獻(xiàn)，它使我們有的放矢，使我們的活動(dòng)同戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，它也是一種非常好的溝通工具，可以告訴我們業(yè)務(wù)的情況，而且它也是一種很好的學(xué)習(xí)工具。人們現(xiàn)在清楚他們的日常工作是如何影響USM&R的績(jī)效的。我們所面臨的挑戰(zhàn)是如何保持這個(gè)績(jī)效，我們已經(jīng)看到的只是冰山一角，我們希望人們利用計(jì)分卡去關(guān)注更大的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。平衡計(jì)分卡效果如何？73.一家企業(yè)因?yàn)橐弦粋€(gè)新的項(xiàng)目急需籌措資金，他們想到了向銀行貸款。企業(yè)的廠長(zhǎng)找到財(cái)務(wù)科長(zhǎng)，向他做了這樣的布置：“張科長(zhǎng)，企業(yè)要上新的項(xiàng)目，需要資金，你也知道我們企業(yè)目前缺乏這筆資金。請(qǐng)你想辦法從銀行申請(qǐng)到貸款。”該企業(yè)廠長(zhǎng)的這一指示在哪方面還不夠明確（）A、貸款目的B、貸款地點(diǎn)C、向誰貸款D、何時(shí)貸款74.反映企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的指標(biāo)有哪些？75.簡(jiǎn)述滾動(dòng)計(jì)劃法的優(yōu)點(diǎn)。第2卷一.參考題庫(共75題)1.有效的激勵(lì)需要滿足哪些要求？2.領(lǐng)導(dǎo)就是（）部下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。A、指揮B、帶領(lǐng)C、引導(dǎo)D、鼓勵(lì)3.某民營(yíng)企業(yè)一位姓姚的老板手下有幾十個(gè)員工，他對(duì)自己“獨(dú)有”的領(lǐng)導(dǎo)方式感到頗為自豪。他對(duì)手下人常說的一句口頭禪就是：“不好好干回家去，干好了月底多拿獎(jiǎng)金?！笨梢哉J(rèn)為，老板把他手下的工人都看作是（）A、只有生理需要和安全需要的人B、只有生理需要和歸屬需要的人C、只有歸屬需要和安全需要的人D、只有安全需要和尊重需要的人4.管理的五大職能是（）、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新。5.正確的決策需要統(tǒng)籌兼顧、全面安排，平衡協(xié)調(diào)發(fā)展，這體現(xiàn)的是決策的哪個(gè)原則？（）A、信息原則B、預(yù)測(cè)原則C、可行性原則D、系統(tǒng)原則6.管理信息系統(tǒng)的設(shè)計(jì)中一般要涉及的子系統(tǒng)有（）A、市場(chǎng)銷售B、庫存管理C、生產(chǎn)管理D、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)E、人力資源7.管理過程學(xué)派的主要管理思想有（）A、環(huán)境變量與管理變量之間存在著函數(shù)關(guān)系即權(quán)變關(guān)系B、研究對(duì)象是管理的過程和職能C、把管理揭示為通過別人使事情做成的各項(xiàng)職能D、對(duì)管理的職能進(jìn)行研究，在豐富的管理實(shí)踐中探求管理的基本規(guī)律E、建立一套決策程序和數(shù)學(xué)模型以增加決策的科學(xué)性8.長(zhǎng)期計(jì)劃的制定通常是由少數(shù)高層領(lǐng)導(dǎo)人參與；而戰(zhàn)略計(jì)劃卻是由各層管理人員參與。9.3年以前，某計(jì)算機(jī)公司招聘錄用兩名計(jì)算機(jī)專業(yè)剛剛畢業(yè)的大學(xué)生張強(qiáng)和李明。公司人事經(jīng)理決定讓他們從事市場(chǎng)營(yíng)銷工作。雖然兩個(gè)人都愿意從事該項(xiàng)工作，但張強(qiáng)個(gè)性外向、熱情、開朗，善于交際且主動(dòng)；而李明則與之相反。1年后，張強(qiáng)完全適應(yīng)了銷售工作，且成績(jī)出色，被提升為部門副經(jīng)理；而李明表現(xiàn)一般，僅能完成上級(jí)交給的任務(wù)。過了一段時(shí)間后，李明找人事主管談話，說他準(zhǔn)備辭職，對(duì)營(yíng)銷工作早巳不感興趣。人事主管私下了解，得知李明有極強(qiáng)的創(chuàng)新精神，高中時(shí)就獲得過科技發(fā)明獎(jiǎng)。人事主管和公司總經(jīng)理找李明作了一番長(zhǎng)談后，將李明調(diào)到公司研究開發(fā)部工作。李明到新的工作部門不到1年，兩項(xiàng)發(fā)明就為公司創(chuàng)利20多萬元。為什么張強(qiáng)能適應(yīng)營(yíng)銷性工作，而李明就不能？10.技術(shù)創(chuàng)新帶來的好處有（）。A、降低成本B、增加用途C、完善功能D、質(zhì)量提高11.試述控制工作的重要性。12.計(jì)劃工作的重要性主要表現(xiàn)在（）。A、有利于人員配備B、有利于控制工作的開展C、有利于明確工作目標(biāo)D、有利于增強(qiáng)管理的預(yù)見性E、有利于減少浪費(fèi)13.試述溝通渠道的性質(zhì)。14.滾動(dòng)計(jì)劃法是一種定期修訂未來計(jì)劃的方法，是一種靜態(tài)分析法。15.赫布?凱萊赫（HerbKelleher）是美國西南航空公司的總裁，他決定將公司飛機(jī)機(jī)艙前部的壁櫥去掉。他這樣做不是為了增加更多的座位，而是為了縮短乘客上下飛機(jī)的時(shí)間。由于西南航空公司的所有飛機(jī)都不實(shí)行對(duì)號(hào)入座，所以第一個(gè)登機(jī)的乘客會(huì)徑直走向機(jī)艙前部的壁櫥，放好自己的行李并選擇最近的座位坐下。當(dāng)飛機(jī)著陸時(shí)，下飛機(jī)的乘客不得不等著前排乘客在壁櫥里翻找自己的行李。 正如凱萊赫所言，改變壁櫥的位置只不過是“1000項(xiàng)簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)小決策”之一。其他一些為達(dá)到簡(jiǎn)化目標(biāo)的決策還有：不提供餐點(diǎn)，不預(yù)定座位和不設(shè)頭等艙座位，不采用計(jì)算機(jī)化訂票系統(tǒng)，不在航班間轉(zhuǎn)運(yùn)行李，飛機(jī)標(biāo)準(zhǔn)化（全部是波音737），以及可重復(fù)使用的登機(jī)牌。另外．在其他小航空公司決定開通歐洲航線或與大航空公司面對(duì)面競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，凱萊赫仍堅(jiān)持他的細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略。他說，“你必須對(duì)大量的能做什么和不能做什么的選擇作出判斷”。他很早就決定以極大的強(qiáng)度占領(lǐng)少數(shù)市場(chǎng)。西南航空公司以大量航班“轟炸”一個(gè)城市，“我們不會(huì)以l～2個(gè)航班進(jìn)入一個(gè)城市市場(chǎng)，要進(jìn)就是10—12個(gè)航班”。 凱萊赫看來很清楚他應(yīng)當(dāng)做什么。自從1971年西南航空公司作為上下班性質(zhì)的小航空公司誕生以來，凱萊赫已將它發(fā)展成為美國第八大航空公司，年收入為12億美元。顧客喜歡西南航空公司的低票價(jià)和準(zhǔn)時(shí)，該公司將近85％的航班每15分鐘或不到15分鐘就有一班（其他主要的航空公司平均要隔上1個(gè)小時(shí)）。西南航空公司是美國極少數(shù)獲利的航空公司之一。通常，西南航空公司的飛機(jī)每天在空中的飛行時(shí)間達(dá)11個(gè)小時(shí)，而該行業(yè)的平均時(shí)間為8小時(shí)。同時(shí)，西南航空公司的有效座位里程的成本為6.5美分，將莢國航空公司和聯(lián)合航空公司等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拋在了后面，他們的成本分別為9美分和15美分。比起其他大型的和財(cái)力雄厚的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，西南航空公司取得了顯著的成功。 成功的標(biāo)志是幾乎用任何標(biāo)準(zhǔn)來衡量，西南航空公司都是一家非常有效和非常成功的公司。成立于1971年的西南航空公司是由4家航空公司合并而成的，到1993年，它已經(jīng)成為美國排名第7位的航空公司。擁有141架飛機(jī)，年?duì)I業(yè)額達(dá)到12億美元，凈利潤(rùn)接近7500萬美元。1993年度的統(tǒng)計(jì)數(shù)字尤其給人留下深刻印象，這是因?yàn)橄竦聽査娇展?、美國航空公司和?lián)合航空公司在此期間都出現(xiàn)大量虧損。而在西南航空公司22年的經(jīng)營(yíng)中，除最初兩年外，年年盈利。當(dāng)其他航空公司掙扎在破產(chǎn)線上，解雇司乘人員和機(jī)械師，關(guān)閉某些航線時(shí)，西南航空公司卻在大張旗鼓地推進(jìn)它的增長(zhǎng)計(jì)劃，購買更多的飛機(jī)，開辟新航線，招聘新人員。 正如我們?cè)谇懊嫠赋龅?，西南航空公司是所在產(chǎn)業(yè)中的一家低成本經(jīng)營(yíng)者，它的每有效座位每英里的成本僅為6.5美分，而美國航空公司為9美分，US航空公司為15美分。但是或許西南航空公司最突出的成功標(biāo)志是它的高效率、最佳飛行安全記錄和最少投訴次數(shù)，還沒有哪家航空公司贏得過這種榮譽(yù)。 西南航空公司的與眾不同之處，是它的宗旨很直截了當(dāng)：向顧客提供低廉的、儉樸的和專一化的航空運(yùn)輸服務(wù)。公司決心成為航空運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)中成本最低的經(jīng)營(yíng)者。為了實(shí)現(xiàn)這一宗旨，公司向顧客提供不加虛飾的服務(wù)。西南航空公司低廉的票價(jià)帶來了飛機(jī)的滿員和顧客的忠誠。 樸實(shí)無華：雖然其他主要航空公司都裝備了昂貴的計(jì)算機(jī)化的機(jī)票預(yù)定系統(tǒng)，西南航空公司卻并不盲目仿效。在西南航空公司的飛機(jī)上，不設(shè)頭等艙座位，就像在公共汽車上一樣；檢票員按先來先登機(jī)原則發(fā)放可重復(fù)使用的編了號(hào)的塑料登機(jī)卡；在飛機(jī)上不供應(yīng)餐點(diǎn)。這種“不加裝飾”的方法，使旅客上下飛機(jī)的時(shí)間很短——大約15分鐘左右，每天每架飛機(jī)平均飛11個(gè)班次。當(dāng)你看到西南航空公司的檢票員、機(jī)械師和地勤人員在飛機(jī)轉(zhuǎn)港的短暫間隙中的工作情景時(shí)，你會(huì)聯(lián)想起賽車中途的修理站上動(dòng)作精確的作業(yè)小組，其結(jié)果使公司的效率水平和經(jīng)營(yíng)成本絕對(duì)領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 飛機(jī)的標(biāo)準(zhǔn)化：西南航空公司只有一種型號(hào)的飛機(jī)。即省油的波音737飛機(jī)。設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)化降低了零件庫存成本，并使維修人員和飛行訓(xùn)練減至最少。 市場(chǎng)選擇：西南航空公司基本上沒有樞紐站，都是短程的、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的航班．平均飛行時(shí)間為55分鐘。正因?yàn)槿绱耍慌c其他的航班聯(lián)運(yùn)，也不需要轉(zhuǎn)運(yùn)行李。 西南航空公司的市場(chǎng)有34個(gè)城市，分布在美國15個(gè)州，它集中服務(wù)于陽光地帶和中西部地區(qū)，向東最遠(yuǎn)到克利夫蘭市。雖然西南航空公司服務(wù)的城市數(shù)量是有限的，但它在這些城市中間提供大量的航班。例如，公司每天有78個(gè)航班往返于達(dá)拉斯和休斯頓之間；有46個(gè)航班往返于菲尼克斯和洛杉礬之間；有34個(gè)航班往返于拉斯維加斯和菲尼克斯之間。這使競(jìng)爭(zhēng)者要想達(dá)到西南航空公司的服務(wù)頻率幾乎是不可能的。 低票價(jià)：當(dāng)西南航空公司宣稱它將提供最低的票價(jià)時(shí)，它絕不是在說大話．它的平均票價(jià)只有58美元。在1991年，西南航空公司新辟了圣路易斯—堪薩斯城航線。以及1992年新辟了克利夫蘭—芝加哥的航線后，這兩條航班的票價(jià)從300美元下降到59美元。在西南航空公司的大多數(shù)市場(chǎng)上，它的票價(jià)甚至比城市之間的長(zhǎng)途汽車票價(jià)還便宜。正如公司首席執(zhí)行官凱萊赫所說的，“我們建立了一個(gè)鞏固的細(xì)分市場(chǎng)——我們的主要競(jìng)爭(zhēng)者是汽車，我們正在從汽車公司手中爭(zhēng)奪顧客”。 低經(jīng)營(yíng)成本和低債務(wù)：西南航空公司每年花在每個(gè)工會(huì)工人身上的工資和福利費(fèi)，平均為43707美元，相比之下，德爾塔航空公司為58816美元，而產(chǎn)業(yè)的平均水平為45692美元。此外，今天的大多數(shù)航空公司都背負(fù)著沉重的債務(wù)，而西南航空公司的資產(chǎn)負(fù)債比僅為49％，是美國航空公司中最低的。公司還享有航空運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)中最高的標(biāo)準(zhǔn)一普爾資信等級(jí)。 雇員忠誠：從公司成立那天起，作為創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官的赫布?凱萊赫，就試圖使西南航空公司成為一個(gè)愉快的工作場(chǎng)所。他常和雇員們無拘無束地閑談，他們稱呼他“赫布大叔”，他常參加設(shè)在達(dá)拉斯的公司總部的周末晚會(huì)，鼓勵(lì)像乘務(wù)人員扮演的滑稽小丑這樣的小鬧劇，像擊鼓傳令這樣的小游戲，他給襪子上有最大窟窿的乘客發(fā)獎(jiǎng)品。飛機(jī)乘務(wù)員在復(fù)活節(jié)的晚會(huì)上穿著小兔服裝，在感恩節(jié)穿著火雞服裝，在圣誕節(jié)戴著馴鹿角。凱萊赫自己還經(jīng)常穿著小丑套裝或小精靈戲裝扮演各種角色。他這樣做的目的是培養(yǎng)同心協(xié)力的精神，這有助于提高生產(chǎn)率。 凱萊赫的方法看來挺有效，雇員們工作得很辛苦但卻毫無怨言．他們受到尊重而自豪，并且喜歡他們的工作。西南航空公司雇員的流動(dòng)率為7％，這在這個(gè)行業(yè)中是最低的。你在哪家公司聽到過雇員尖銳地批評(píng)管理當(dāng)局給他們分派的工作太少嗎？1985年時(shí)，西南航空公司在堪薩斯城的維修主管就感到有勁沒處使，以至于他們中的4個(gè)人組織了一個(gè)“無聊俱樂部”，請(qǐng)求管理當(dāng)局增加航班，當(dāng)時(shí)每天只有3個(gè)航班。一位成員抱怨說：“我們?cè)趦纱魏桨嘀g有2到3個(gè)小時(shí)的空閑時(shí)間，只能來回打掃衛(wèi)生?！爆F(xiàn)在這個(gè)“俱樂部”解散了，因?yàn)槲髂虾娇展久刻煊?7個(gè)航班飛抵堪薩斯城。 管理當(dāng)局并不認(rèn)為公司喜歡開玩笑的文化可以自然地延續(xù)下去。最近。公司成立了一個(gè)有44名雇員組成的團(tuán)隊(duì)，這些雇員來自四面八方，他們的任務(wù)是設(shè)計(jì)出一些方式，當(dāng)公司成長(zhǎng)和繁榮時(shí)，人能保持那種親密的和不那么嚴(yán)肅的文化。 使顧客滿意：西南航空公司的過去和未來。都取決于能否滿足顧客的需要。低成本加上大量的航班和可靠的服務(wù)，換來的是日益增多的高度忠誠的顧客。在加利福尼亞州，西南航空公司在那里逐漸占據(jù)了統(tǒng)治地位。一些家住圣何塞的居民，驅(qū)車一個(gè)小時(shí)到奧克蘭搭乘西南航空公司的飛機(jī)，而不去當(dāng)?shù)氐臋C(jī)場(chǎng)，盡管美國航空公司在那里設(shè)有樞紐站。類似地，許多亞特蘭大的居民放棄德爾塔航空公司設(shè)在那里的大型基地，驅(qū)車150英里去亞拉巴馬州的伯明翰搭乘西南航空公司的飛機(jī)，以至于有位企業(yè)家專門開辟了這兩個(gè)機(jī)場(chǎng)之間的貨運(yùn)業(yè)務(wù)。 “的確，你在飛機(jī)上像被放牧一樣對(duì)待，并且確實(shí)你只享受到花生和飲料”，俄克拉何馬州塔爾薩的一家石油研究企業(yè)的副總裁里查德?斯皮爾斯說?！暗俏髂虾娇展颈M一切努力使你準(zhǔn)時(shí)到達(dá)所要去的地方，這是最重要的。”西南航空公司大張旗鼓地推進(jìn)它的增長(zhǎng)計(jì)劃，購買更多的飛機(jī)，招聘新的人員，開辟新的航線，占領(lǐng)新的城市，用的最主要的戰(zhàn)略是（）A、低價(jià)價(jià)格B、差異化戰(zhàn)略C、集中化戰(zhàn)略D、營(yíng)銷組合戰(zhàn)略16.組織和環(huán)境的關(guān)系分為哪些類型？17.以下屬于定性決策方法的是（）A、盈虧分析法B、頭腦風(fēng)暴法C、名義群體法D、德爾菲法E、決策樹法18.六西格瑪管理的實(shí)質(zhì)是（）A、對(duì)過程的持續(xù)改進(jìn)B、對(duì)組織的持續(xù)改進(jìn)C、對(duì)過程的間歇性改進(jìn)D、對(duì)質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)19.對(duì)法約爾一般管理理論的認(rèn)識(shí)與評(píng)價(jià)錯(cuò)誤的是（）。A、法約爾指出：“管理的五個(gè)基本職能是實(shí)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)和控制”B、法約爾提出了加強(qiáng)管理教育的必要性C、法約爾的理論也有不夠科學(xué)的地方D、法約爾反對(duì)數(shù)學(xué)在管理中的應(yīng)用20.按計(jì)劃的期限或時(shí)間，可以將計(jì)劃分為（）。A、短期計(jì)劃B、戰(zhàn)略計(jì)劃C、長(zhǎng)期計(jì)劃D、中期計(jì)劃21.簡(jiǎn)述經(jīng)濟(jì)方法的特征及如何運(yùn)用？22.計(jì)劃的（）強(qiáng)調(diào)計(jì)劃是各級(jí)管理人員都應(yīng)履行的一項(xiàng)工作職能，不論是處于哪一層次的管理者和哪個(gè)部門的管理者，都需要制定計(jì)劃。A、目的性B、首位性C、普遍性D、適應(yīng)性23.以下屬于時(shí)間序列預(yù)測(cè)法的是（）A、移動(dòng)平均法B、指數(shù)滑動(dòng)平均法C、周期變動(dòng)分析法D、回歸分析法E、聯(lián)立方程模擬法24.簡(jiǎn)述管理實(shí)踐、管理思想和管理理論三者之間的關(guān)系。25.建國以來，政府為了提高企業(yè)管理水平，經(jīng)常性地總結(jié)一些成功的典型經(jīng)驗(yàn)，如“大慶經(jīng)驗(yàn)”、“鞍鋼憲法”、“滿負(fù)荷工作法”、“成本倒推法”等等，通過各種方式宣傳，要求企業(yè)推廣實(shí)施，但是效果并不是十分理想。下述原因中，哪一種更為可能（）A、管理方法的總結(jié)不具體，應(yīng)用受到限制B、在這些方法的推廣過程中沒有很好地體現(xiàn)權(quán)變管理思想C、在這些方法的推廣過程中沒有很好地體現(xiàn)系統(tǒng)管理思想D、沒有將這些方法上升為理論，因而不容易被理解和應(yīng)用26.赫茨伯格的雙因素理論認(rèn)為的屬于“保健因素”的是（）A、人際關(guān)系B、薪金C、地位D、監(jiān)督E、工作中的責(zé)任感27.網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的信息驅(qū)動(dòng)類型是（）A、專業(yè)化驅(qū)動(dòng)B、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)C、商務(wù)交流驅(qū)動(dòng)D、知識(shí)驅(qū)動(dòng)28.為什么說管理既是一門科學(xué)又是一種藝術(shù)？29.傳統(tǒng)意義上的組織或企業(yè)（）A、按照職能分工的原則來組織活動(dòng)B、進(jìn)行專業(yè)化、縱向分割C、橫向的協(xié)調(diào)性較好D、對(duì)新的管理形式顯現(xiàn)出不適應(yīng)E、組織效果不良30.目標(biāo)的特征包括（）A、層次性B、多樣性C、階段性D、單一性E、可考核性31.以下是強(qiáng)生公司的企業(yè)信條：強(qiáng)生信條真摯教誨每一位員工，首先關(guān)注我們的客戶，關(guān)注世界上所有的醫(yī)生、護(hù)士及父母?jìng)?；其次，關(guān)注自己的員工。并尊重他十門的尊嚴(yán)和價(jià)值；另外也關(guān)注我們的社會(huì)，時(shí)刻提醒自己為社會(huì)作出貢獻(xiàn)，維護(hù)我們所共有的財(cái)產(chǎn)；最后．關(guān)注股東的利益，給股東們合理的回報(bào)。我們相信我們首先要對(duì)醫(yī)生、護(hù)士和服務(wù)的人負(fù)責(zé)。為了滿足他們的需求。我們所做的一切都必須是高質(zhì)量的。我們必須不斷地致力于降低成本，以保持合理的價(jià)格?？蛻舻膡丁貨必須迅速而準(zhǔn)確地供應(yīng)。他們對(duì)家庭的責(zé)任。必須讓員工在提出建議和中訴時(shí)暢所欲言。對(duì)于合格的人必須給予平等的聘用、發(fā)展和升遷的機(jī)會(huì)。我們必須具備稱職的管理人員，他們的行為必須公正并符合道德。 我們要對(duì)我們所生活和工作的社會(huì)．對(duì)整個(gè)世界負(fù)責(zé)。我們必須做好公民——支持對(duì)社會(huì)有益的活動(dòng)和慈善事業(yè)，繳納我們應(yīng)付的稅款。我們必須鼓勵(lì)全民進(jìn)步．促進(jìn)健康和教育事業(yè)。我們必須很好地維護(hù)我們所使用的財(cái)產(chǎn)，保護(hù)環(huán)境和自然資源。最后，我們要對(duì)全體股東負(fù)責(zé)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)必須獲得可靠的利潤(rùn)。我們必須嘗試新的構(gòu)想， 必須堅(jiān)持研究工作，開發(fā)革新項(xiàng)目，承擔(dān)錯(cuò)誤的代價(jià)并加以改正。必須購置新設(shè)備，提供新設(shè)施，推出新產(chǎn)品。必須設(shè)立儲(chǔ)備金，以備不時(shí)之需。 如果我們依照這些原則進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，股東們就會(huì)獲得合理的回報(bào)。以上即是強(qiáng)生公司的企業(yè)信條。 強(qiáng)生公司創(chuàng)建于1886年，是目前世界上最具綜合性、業(yè)務(wù)分布范圍最廣的衛(wèi)生保健產(chǎn)品的制造商和相關(guān)服務(wù)提供商，生產(chǎn)領(lǐng)域廣泛，包括消費(fèi)品及個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品、醫(yī)藥產(chǎn)品和醫(yī)療器材及診斷產(chǎn)品。強(qiáng)生及其所有分公司最醒目位置懸掛的從來不是市場(chǎng)任務(wù)，亦非營(yíng)運(yùn)周期或營(yíng)利數(shù)據(jù)，而始終是僅有一頁的、語言簡(jiǎn)潔純樸的《我們的信條》。它有目共睹，它深入每個(gè)強(qiáng)生員工的心中。在過去60年間，它已被翻譯成36種語言，遍布世界各地。 當(dāng)然，僅僅是宣傳還不夠。強(qiáng)生時(shí)刻要求自己：對(duì)我們所生活和工作的社區(qū)、社會(huì)及整個(gè)世界負(fù)責(zé)。支持社會(huì)公益，參與對(duì)社會(huì)有益的慈善活動(dòng)。強(qiáng)生公司從1985年開始在中國開展關(guān)于促進(jìn)中國家庭健康發(fā)展的項(xiàng)目，目前包括旗下8家子公司在內(nèi)已經(jīng)在中國支持超過20個(gè)相關(guān)公益計(jì)劃，在第一階段被整合的13個(gè)項(xiàng)目涵蓋了嬰兒護(hù)理、兒童安全、艾滋病、糖尿病以及精神健康等對(duì)家庭健康教育意義重大的領(lǐng)域。2007年，強(qiáng)生公司發(fā)起精神健康教育項(xiàng)目。 通過強(qiáng)生家庭健康關(guān)愛計(jì)劃提供的資源，這一項(xiàng)目將對(duì)醫(yī)護(hù)人員的培訓(xùn)從2006年的22個(gè)城市擴(kuò)大到2007年的52個(gè)城市，對(duì)患者的培訓(xùn)從18個(gè)城市擴(kuò)大到52個(gè)城市。 2005年7月，強(qiáng)生成為北京2008年奧運(yùn)會(huì)及殘奧會(huì)的官方合作伙伴；2006年2月。又成為奧運(yùn)全球合作伙伴。強(qiáng)生珍惜這一良好的機(jī)會(huì)，繼續(xù)加強(qiáng)與政府相關(guān)部門的合作，傾注全力為中國家庭提供更好的健康服務(wù)，深化人文奧運(yùn)的內(nèi)涵，為北京2008年奧運(yùn)會(huì)及殘奧會(huì)的成功舉辦作出貢獻(xiàn)。 在中國目前的企業(yè)界，類似強(qiáng)生公司企業(yè)信條的文字很多，有的寫得可能更好看。但是我們也經(jīng)?？吹酱罅康墓荆谛麄髯约簜ゴ蟮臅r(shí)候，做的卻是些渺小的事情，蘇丹紅、石蠟油、三聚氰氨等頻繁出現(xiàn)。從強(qiáng)生公司的企業(yè)信條的內(nèi)容中，我們應(yīng)如何認(rèn)識(shí)企業(yè)社會(huì)責(zé)任的內(nèi)涵？32.菲利普?莫里斯公司是規(guī)模最大、獲利最豐的煙草公司之一。1959年，菲利普?莫里斯公司用1.3億美元收購了米勒啤酒公司。1978年，菲利普公司又購買了七喜飲料公司。從其一系列的收購活動(dòng)看，其實(shí)施的是（）A、橫向一體化戰(zhàn)略B、縱向一體化戰(zhàn)略C、低成本戰(zhàn)略D、多樣化戰(zhàn)略33.赫布?凱萊赫（HerbKelleher）是美國西南航空公司的總裁，他決定將公司飛機(jī)機(jī)艙前部的壁櫥去掉。他這樣做不是為了增加更多的座位，而是為了縮短乘客上下飛機(jī)的時(shí)間。由于西南航空公司的所有飛機(jī)都不實(shí)行對(duì)號(hào)入座，所以第一個(gè)登機(jī)的乘客會(huì)徑直走向機(jī)艙前部的壁櫥，放好自己的行李并選擇最近的座位坐下。當(dāng)飛機(jī)著陸時(shí)，下飛機(jī)的乘客不得不等著前排乘客在壁櫥里翻找自己的行李。 正如凱萊赫所言，改變壁櫥的位置只不過是“1000項(xiàng)簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)小決策”之一。其他一些為達(dá)到簡(jiǎn)化目標(biāo)的決策還有：不提供餐點(diǎn)，不預(yù)定座位和不設(shè)頭等艙座位，不采用計(jì)算機(jī)化訂票系統(tǒng)，不在航班間轉(zhuǎn)運(yùn)行李，飛機(jī)標(biāo)準(zhǔn)化（全部是波音737），以及可重復(fù)使用的登機(jī)牌。另外．在其他小航空公司決定開通歐洲航線或與大航空公司面對(duì)面競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，凱萊赫仍堅(jiān)持他的細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略。他說，“你必須對(duì)大量的能做什么和不能做什么的選擇作出判斷”。他很早就決定以極大的強(qiáng)度占領(lǐng)少數(shù)市場(chǎng)。西南航空公司以大量航班“轟炸”一個(gè)城市，“我們不會(huì)以l～2個(gè)航班進(jìn)入一個(gè)城市市場(chǎng)，要進(jìn)就是10—12個(gè)航班”。 凱萊赫看來很清楚他應(yīng)當(dāng)做什么。自從1971年西南航空公司作為上下班性質(zhì)的小航空公司誕生以來，凱萊赫已將它發(fā)展成為美國第八大航空公司，年收入為12億美元。顧客喜歡西南航空公司的低票價(jià)和準(zhǔn)時(shí)，該公司將近85％的航班每15分鐘或不到15分鐘就有一班（其他主要的航空公司平均要隔上1個(gè)小時(shí)）。西南航空公司是美國極少數(shù)獲利的航空公司之一。通常，西南航空公司的飛機(jī)每天在空中的飛行時(shí)間達(dá)11個(gè)小時(shí)，而該行業(yè)的平均時(shí)間為8小時(shí)。同時(shí)，西南航空公司的有效座位里程的成本為6.5美分，將莢國航空公司和聯(lián)合航空公司等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拋在了后面，他們的成本分別為9美分和15美分。比起其他大型的和財(cái)力雄厚的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，西南航空公司取得了顯著的成功。 成功的標(biāo)志是幾乎用任何標(biāo)準(zhǔn)來衡量，西南航空公司都是一家非常有效和非常成功的公司。成立于1971年的西南航空公司是由4家航空公司合并而成的，到1993年，它已經(jīng)成為美國排名第7位的航空公司。擁有141架飛機(jī)，年?duì)I業(yè)額達(dá)到12億美元，凈利潤(rùn)接近7500萬美元。1993年度的統(tǒng)計(jì)數(shù)字尤其給人留下深刻印象，這是因?yàn)橄竦聽査娇展?、美國航空公司和?lián)合航空公司在此期間都出現(xiàn)大量虧損。而在西南航空公司22年的經(jīng)營(yíng)中，除最初兩年外，年年盈利。當(dāng)其他航空公司掙扎在破產(chǎn)線上，解雇司乘人員和機(jī)械師，關(guān)閉某些航線時(shí)，西南航空公司卻在大張旗鼓地推進(jìn)它的增長(zhǎng)計(jì)劃，購買更多的飛機(jī)，開辟新航線，招聘新人員。 正如我們?cè)谇懊嫠赋龅模髂虾娇展臼撬诋a(chǎn)業(yè)中的一家低成本經(jīng)營(yíng)者，它的每有效座位每英里的成本僅為6.5美分，而美國航空公司為9美分，US航空公司為15美分。但是或許西南航空公司最突出的成功標(biāo)志是它的高效率、最佳飛行安全記錄和最少投訴次數(shù)，還沒有哪家航空公司贏得過這種榮譽(yù)。 西南航空公司的與眾不同之處，是它的宗旨很直截了當(dāng)：向顧客提供低廉的、儉樸的和專一化的航空運(yùn)輸服務(wù)。公司決心成為航空運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)中成本最低的經(jīng)營(yíng)者。為了實(shí)現(xiàn)這一宗旨，公司向顧客提供不加虛飾的服務(wù)。西南航空公司低廉的票價(jià)帶來了飛機(jī)的滿員和顧客的忠誠。 樸實(shí)無華：雖然其他主要航空公司都裝備了昂貴的計(jì)算機(jī)化的機(jī)票預(yù)定系統(tǒng)，西南航空公司卻并不盲目仿效。在西南航空公司的飛機(jī)上，不設(shè)頭等艙座位，就像在公共汽車上一樣；檢票員按先來先登機(jī)原則發(fā)放可重復(fù)使用的編了號(hào)的塑料登機(jī)卡；在飛機(jī)上不供應(yīng)餐點(diǎn)。這種“不加裝飾”的方法，使旅客上下飛機(jī)的時(shí)間很短——大約15分鐘左右，每天每架飛機(jī)平均飛11個(gè)班次。當(dāng)你看到西南航空公司的檢票員、機(jī)械師和地勤人員在飛機(jī)轉(zhuǎn)港的短暫間隙中的工作情景時(shí)，你會(huì)聯(lián)想起賽車中途的修理站上動(dòng)作精確的作業(yè)小組，其結(jié)果使公司的效率水平和經(jīng)營(yíng)成本絕對(duì)領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 飛機(jī)的標(biāo)準(zhǔn)化：西南航空公司只有一種型號(hào)的飛機(jī)。即省油的波音737飛機(jī)。設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)化降低了零件庫存成本，并使維修人員和飛行訓(xùn)練減至最少。 市場(chǎng)選擇：西南航空公司基本上沒有樞紐站，都是短程的、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的航班．平均飛行時(shí)間為55分鐘。正因?yàn)槿绱?，它不與其他的航班聯(lián)運(yùn)，也不需要轉(zhuǎn)運(yùn)行李。 西南航空公司的市場(chǎng)有34個(gè)城市，分布在美國15個(gè)州，它集中服務(wù)于陽光地帶和中西部地區(qū)，向東最遠(yuǎn)到克利夫蘭市。雖然西南航空公司服務(wù)的城市數(shù)量是有限的，但它在這些城市中間提供大量的航班。例如，公司每天有78個(gè)航班往返于達(dá)拉斯和休斯頓之間；有46個(gè)航班往返于菲尼克斯和洛杉礬之間；有34個(gè)航班往返于拉斯維加斯和菲尼克斯之間。這使競(jìng)爭(zhēng)者要想達(dá)到西南航空公司的服務(wù)頻率幾乎是不可能的。 低票價(jià)：當(dāng)西南航空公司宣稱它將提供最低的票價(jià)時(shí)，它絕不是在說大話．它的平均票價(jià)只有58美元。在1991年，西南航空公司新辟了圣路易斯—堪薩斯城航線。以及1992年新辟了克利夫蘭—芝加哥的航線后，這兩條航班的票價(jià)從300美元下降到59美元。在西南航空公司的大多數(shù)市場(chǎng)上，它的票價(jià)甚至比城市之間的長(zhǎng)途汽車票價(jià)還便宜。正如公司首席執(zhí)行官凱萊赫所說的，“我們建立了一個(gè)鞏固的細(xì)分市場(chǎng)——我們的主要競(jìng)爭(zhēng)者是汽車，我們正在從汽車公司手中爭(zhēng)奪顧客”。 低經(jīng)營(yíng)成本和低債務(wù)：西南航空公司每年花在每個(gè)工會(huì)工人身上的工資和福利費(fèi)，平均為43707美元，相比之下，德爾塔航空公司為58816美元，而產(chǎn)業(yè)的平均水平為45692美元。此外，今天的大多數(shù)航空公司都背負(fù)著沉重的債務(wù)，而西南航空公司的資產(chǎn)負(fù)債比僅為49％，是美國航空公司中最低的。公司還享有航空運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)中最高的標(biāo)準(zhǔn)一普爾資信等級(jí)。 雇員忠誠：從公司成立那天起，作為創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官的赫布?凱萊赫，就試圖使西南航空公司成為一個(gè)愉快的工作場(chǎng)所。他常和雇員們無拘無束地閑談，他們稱呼他“赫布大叔”，他常參加設(shè)在達(dá)拉斯的公司總部的周末晚會(huì)，鼓勵(lì)像乘務(wù)人員扮演的滑稽小丑這樣的小鬧劇，像擊鼓傳令這樣的小游戲，他給襪子上有最大窟窿的乘客發(fā)獎(jiǎng)品。飛機(jī)乘務(wù)員在復(fù)活節(jié)的晚會(huì)上穿著小兔服裝，在感恩節(jié)穿著火雞服裝，在圣誕節(jié)戴著馴鹿角。凱萊赫自己還經(jīng)常穿著小丑套裝或小精靈戲裝扮演各種角色。他這樣做的目的是培養(yǎng)同心協(xié)力的精神，這有助于提高生產(chǎn)率。 凱萊赫的方法看來挺有效，雇員們工作得很辛苦但卻毫無怨言．他們受到尊重而自豪，并且喜歡他們的工作。西南航空公司雇員的流動(dòng)率為7％，這在這個(gè)行業(yè)中是最低的。你在哪家公司聽到過雇員尖銳地批評(píng)管理當(dāng)局給他們分派的工作太少嗎？1985年時(shí)，西南航空公司在堪薩斯城的維修主管就感到有勁沒處使，以至于他們中的4個(gè)人組織了一個(gè)“無聊俱樂部”，請(qǐng)求管理當(dāng)局增加航班，當(dāng)時(shí)每天只有3個(gè)航班。一位成員抱怨說：“我們?cè)趦纱魏桨嘀g有2到3個(gè)小時(shí)的空閑時(shí)間，只能來回打掃衛(wèi)生。”現(xiàn)在這個(gè)“俱樂部”解散了，因?yàn)槲髂虾娇展久刻煊?7個(gè)航班飛抵堪薩斯城。 管理當(dāng)局并不認(rèn)為公司喜歡開玩笑的文化可以自然地延續(xù)下去。最近。公司成立了一個(gè)有44名雇員組成的團(tuán)隊(duì)，這些雇員來自四面八方，他們的任務(wù)是設(shè)計(jì)出一些方式，當(dāng)公司成長(zhǎng)和繁榮時(shí)，人能保持那種親密的和不那么嚴(yán)肅的文化。 使顧客滿意：西南航空公司的過去和未來。都取決于能否滿足顧客的需要。低成本加上大量的航班和可靠的服務(wù)，換來的是日益增多的高度忠誠的顧客。在加利福尼亞州，西南航空公司在那里逐漸占據(jù)了統(tǒng)治地位。一些家住圣何塞的居民，驅(qū)車一個(gè)小時(shí)到奧克蘭搭乘西南航空公司的飛機(jī)，而不去當(dāng)?shù)氐臋C(jī)場(chǎng)，盡管美國航空公司在那里設(shè)有樞紐站。類似地，許多亞特蘭大的居民放棄德爾塔航空公司設(shè)在那里的大型基地，驅(qū)車150英里去亞拉巴馬州的伯明翰搭乘西南航空公司的飛機(jī)，以至于有位企業(yè)家專門開辟了這兩個(gè)機(jī)場(chǎng)之間的貨運(yùn)業(yè)務(wù)。 “的確，你在飛機(jī)上像被放牧一樣對(duì)待，并且確實(shí)你只享受到花生和飲料”，俄克拉何馬州塔爾薩的一家石油研究企業(yè)的副總裁里查德?斯皮爾斯說?！暗俏髂虾娇展颈M一切努力使你準(zhǔn)時(shí)到達(dá)所要去的地方，這是最重要的?！蔽髂虾娇展镜土钠眱r(jià)帶來了（）A、飛機(jī)的滿員B、顧客的忠誠C、競(jìng)爭(zhēng)者紛紛退出市場(chǎng)D、大張旗鼓地推進(jìn)增長(zhǎng)計(jì)劃34.風(fēng)險(xiǎn)型決策與不確定型決策的區(qū)別主要在于（）A、風(fēng)險(xiǎn)型決策承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)于不確定型決策來說要小B、風(fēng)險(xiǎn)型決策面臨的是多種可能的自然狀態(tài)，而非確定型決策面臨的是無法預(yù)知的自然狀態(tài)C、二者的區(qū)別不明顯D、風(fēng)險(xiǎn)型決策可以預(yù)測(cè)未來自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率，而非確定型決策不能預(yù)測(cè)概率35.每當(dāng)員工離開公司時(shí)，公司人力資源部經(jīng)理會(huì)主動(dòng)與離職員工交談，收集離職員工對(duì)公司的意見與看法，以便改進(jìn)工作。人力資源部經(jīng)理的這種做法屬于（）A、前饋控制B、中期控制C、同步控制D、反饋控制36.土星電腦公司和美國硅谷的許多高科技公司一樣，以火箭般的速度發(fā)展，但也面臨著來自東海岸大公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)。公司剛開張時(shí)，一切就像鬧著玩，高層管理人員穿著T恤衫和牛仔褲來上班，誰也分不清他們與普通員工有什么區(qū)別。然而，當(dāng)公司財(cái)務(wù)出現(xiàn)了困境，局面有了大的改變，原先那個(gè)自由派風(fēng)格的董事會(huì)主席雖然留任，但公司聘入了一位新的首席執(zhí)行官瓊斯。瓊斯來自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統(tǒng)。與土星公司的風(fēng)格相去甚遠(yuǎn)。公司管理人員對(duì)他的態(tài)度是：看看這家伙能呆多久!看來，沖突矛盾是不可避免的了。 第一次公司內(nèi)部危機(jī)發(fā)生在新任首席執(zhí)行官首次召開高層管理會(huì)議時(shí)。會(huì)議定于上午8點(diǎn)半開始，可有一個(gè)人9點(diǎn)鐘才跌跌撞撞地進(jìn)來。西裝革履的瓊斯眼睛瞪著那個(gè)遲到的人，對(duì)大家說：“我再說一次，本公司所有的日常公事要準(zhǔn)時(shí)開始，你們中間誰做不到，今天下午5點(diǎn)之前向我遞交辭職報(bào)告。從現(xiàn)在開始到我更好地了解你們的那一天，你們的一切疑慮我都擔(dān)待著，你們應(yīng)該忘掉過去的那一套，從今以后，就是我和你們一起干了?！钡较挛?點(diǎn)，十名高層管理人員只有兩名辭職。 此后一個(gè)月里，公司發(fā)生了一些重大變化。瓊斯頒布了幾項(xiàng)指令性政策，使已有的工作程序改弦易轍。從一開始，他三番五次地告誡公司副總經(jīng)理威廉，一切重大事務(wù)向下傳達(dá)之前必須先由他審批。他抱怨下面的研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售等部門之間缺乏合作，在這些面臨著挑戰(zhàn)的關(guān)鍵領(lǐng)域，土星公司一直沒能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。 瓊斯還命令全面復(fù)審公司的福利待遇制度．然后將全體高層管理人員的工資削減15％，這引起公司一些高層管理人員向他辭職。研究部主任這樣認(rèn)為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，開發(fā)電腦打敗IBM對(duì)我來說太有挑戰(zhàn)性了。”生產(chǎn)部經(jīng)理也是個(gè)不滿瓊斯做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能說很喜歡瓊斯，不過至少他給我那個(gè)部門設(shè)立的目標(biāo)我能夠達(dá)到。當(dāng)我們圓滿完成任務(wù)時(shí)，瓊斯是第一個(gè)感謝我們干得棒的人?！?事態(tài)發(fā)展的另一方面是，采購部經(jīng)理牢騷滿腹，他說：“瓊斯要我把原料成本削減15％，他還拿著一根胡蘿卜來引誘我，說假如我能做到的話就給我油水豐厚的年終獎(jiǎng)。但干這個(gè)活簡(jiǎn)直就不可能，從現(xiàn)在起，我另找出路。 但瓊斯對(duì)霍普金斯的態(tài)度卻令人不解，霍普金斯是負(fù)責(zé)銷售的副經(jīng)理，被人稱為“愛哭的孩子”。以前，他每天到首席執(zhí)行官的辦公室去抱怨和指責(zé)其他部門、瓊斯采取的辦法是，讓他在門外靜等，冷一冷他的雙腳，見了他也不理會(huì)其