集團(tuán)企業(yè)差異化績(jī)效考核體系的構(gòu)建策略

集團(tuán)企業(yè)績(jī)效考核體系的建構(gòu)必須與自身匹配，不能盲目沿用其他企業(yè)的思路，單純將其作為一項(xiàng)任務(wù)來(lái)完成。但是很多企業(yè)在從事這一工作的過(guò)程中，并沒(méi)有考慮到自身的實(shí)際情況，導(dǎo)致即便實(shí)施了績(jī)效考核，對(duì)廣大員工也不會(huì)產(chǎn)生導(dǎo)向意義。本文中的“差異化績(jī)效考核”主要是針對(duì)集團(tuán)型企業(yè)所展開的，筆者將從多個(gè)維度對(duì)這一話題進(jìn)行論述。對(duì)任何一家集團(tuán)企業(yè)而言，做好績(jī)效管理、完善績(jī)效考核工作都是一項(xiàng)需要持續(xù)推進(jìn)的過(guò)程，很多企業(yè)在貫徹和實(shí)施過(guò)程中暴露出一定的問(wèn)題，距離理想目標(biāo)有一定的差距，需要采取針對(duì)性的措施予以解決和優(yōu)化?！安町惢笨?jī)效考核概述一方面，績(jī)效本就是企業(yè)用來(lái)實(shí)施激勵(lì)的一種有效手段，而要想達(dá)成“激勵(lì)”的效果，關(guān)鍵在于讓員工的個(gè)人訴求和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致?？?jī)效考核過(guò)程的實(shí)施以及相關(guān)指標(biāo)的選擇、設(shè)計(jì)，很大程度上是對(duì)員工期待的一種回應(yīng)，實(shí)施差異化的績(jī)效考核就意味著企業(yè)對(duì)員工訴求越來(lái)越細(xì)微。所以實(shí)施差異化的績(jī)效考核，完善相應(yīng)的體系建構(gòu)，有助于企業(yè)內(nèi)部工作人員的潛能得到最大限度的激發(fā)。另一方面，差異化的績(jī)效考核本質(zhì)上并不是單純依靠個(gè)人進(jìn)行判斷和打分的行為，是多企業(yè)考核對(duì)象進(jìn)行全方位、多維度考核所實(shí)施的工作，主要由考核對(duì)象的部下、直屬領(lǐng)導(dǎo)、同事以及外來(lái)客戶進(jìn)行不同維度的評(píng)價(jià)，將評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行系統(tǒng)性地整合，生成清晰的反饋結(jié)論。如此，考察對(duì)象也可以通過(guò)反饋的結(jié)論及時(shí)了解自身存在的問(wèn)題以及不足，進(jìn)而采取針對(duì)性的措施予以改進(jìn)。如果是直屬領(lǐng)導(dǎo)出具評(píng)價(jià)結(jié)果，那么作為考核對(duì)象可以及時(shí)從評(píng)價(jià)當(dāng)中獲取有關(guān)自身崗責(zé)和職業(yè)定位方面的內(nèi)容；如果是同事之間進(jìn)行的評(píng)價(jià)，反饋出的問(wèn)題明顯會(huì)更具有針對(duì)性；如果是下屬工作人員予以的評(píng)價(jià)，會(huì)有助于管理者及時(shí)察覺(jué)自身管理過(guò)程中的問(wèn)題和不足，反向推動(dòng)其管理能力和技巧的提升。集團(tuán)企業(yè)差異化績(jī)效考核體系建構(gòu)面臨的現(xiàn)實(shí)阻力對(duì)一些集團(tuán)性企業(yè)而言，實(shí)施差異化績(jī)效考核體系會(huì)面臨一定的阻力，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面?？己私Y(jié)果的呈現(xiàn)不夠準(zhǔn)確在集團(tuán)企業(yè)實(shí)際主導(dǎo)考核的過(guò)程中，部分企業(yè)差異化考核的結(jié)果具有一定的局限性，結(jié)果的呈現(xiàn)并不精準(zhǔn)，甚至較之傳統(tǒng)的考核形式也存在很大的不足，而且更有可能因?yàn)橐恍┒嗑S度考核指標(biāo)的導(dǎo)入，出現(xiàn)結(jié)果呈現(xiàn)的差池。進(jìn)度較慢因?yàn)榭?jī)效考核工作關(guān)系到廣大工作人員的切身利益，如果執(zhí)行過(guò)程中遇到若干阻力，成效受到影響的可能性也就越大。尤其是當(dāng)一些工作人員本身就對(duì)差異化績(jī)效考核不夠認(rèn)同、考核過(guò)程也沒(méi)有公開時(shí)，后續(xù)很有可能出現(xiàn)員工不配合績(jī)效考核的結(jié)果，甚至阻礙考核主體的選擇和考核過(guò)程的推進(jìn)，從上到下都有微詞?？己酥黧w的選擇不夠合理選擇更多的考核主體能夠產(chǎn)生更全面的考核結(jié)果，較少的考核對(duì)象以及考核主體很有可能讓考核過(guò)程因?yàn)樘喔行砸蛩氐拇嬖?，而產(chǎn)生后續(xù)執(zhí)行方面的誤差，但是如果一味追求考核主體的全面性，則有可能導(dǎo)致結(jié)果的南轅北轍。差異化績(jī)效考核的核心就在于更多參考體系的設(shè)置，如果考核主體的選擇不夠正確、不夠合理，其最終呈現(xiàn)的結(jié)果自然毫無(wú)意義?？己酥黧w缺少客戶理念和思維要想確保考核主體真實(shí)、客觀地反饋考核對(duì)象的績(jī)效情況，需要在實(shí)際開展工作的過(guò)程中直接導(dǎo)入客戶思維，堅(jiān)持讓考核主體將考核對(duì)象的工作成果視作一種產(chǎn)品，產(chǎn)品質(zhì)量影響考核主體的利益，也需要考核對(duì)象將考核主體視作自己的客戶；只有考核主體能夠做到滿意，才能讓企業(yè)內(nèi)部更多的工作人員認(rèn)可考核的結(jié)果，差異化考核在此過(guò)程中才能最大限度地發(fā)揮其應(yīng)有的作用?？己酥笜?biāo)的設(shè)計(jì)難以盡如人意企業(yè)當(dāng)中無(wú)論是考核主體還是考核對(duì)象都有可能不熟悉考核指標(biāo)，由此導(dǎo)致對(duì)評(píng)價(jià)內(nèi)容的差異性缺乏了解和關(guān)注，如果考核主體無(wú)法在后續(xù)相關(guān)工作開展的過(guò)程中清晰區(qū)分考核的打分機(jī)制以及圍繞考核的指標(biāo)層次，就有可能引發(fā)相關(guān)工作開展的混亂，出現(xiàn)嚴(yán)重的系統(tǒng)誤差。集團(tuán)差異化績(jī)效考核體系的建構(gòu)思路針對(duì)前文所提及的問(wèn)題和阻力，筆者認(rèn)為需要從以下幾個(gè)角度著手做出必要調(diào)整和改進(jìn)。提升考核結(jié)果呈現(xiàn)的精確度讓考核主體高度重視考核對(duì)象，因?yàn)榭己酥黧w直接決定考核對(duì)象的工作價(jià)值，需要采取有力的措施提升考核結(jié)果呈現(xiàn)的全面性以及精確度，如此可以讓企業(yè)關(guān)系更加和諧，考核主體以及考核對(duì)象之間的溝通和聯(lián)系更順利，亦有助于企業(yè)文化的建設(shè)和完善。加快差異性考核的進(jìn)程加快差異性考核進(jìn)程的推進(jìn)，關(guān)鍵在于針對(duì)不同的企業(yè)模塊，實(shí)施不同類型的績(jī)效考核。首先，技術(shù)研發(fā)部門實(shí)施的應(yīng)是目標(biāo)責(zé)任制的考核形式，通過(guò)確?？己藢?duì)象及考核主體雙方目標(biāo)達(dá)成一致，來(lái)提升企業(yè)的實(shí)際績(jī)效。這意味著企業(yè)一方面要明確自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要由技術(shù)研發(fā)部門的主管人員結(jié)合企業(yè)的業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)一步生成部門指標(biāo)，分解研發(fā)任務(wù)，確定相關(guān)計(jì)劃的內(nèi)容、數(shù)量、期望完成的時(shí)間等；另一方面，需要由各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的管理者和工作人員，將考核指標(biāo)落實(shí)到具體的工作過(guò)程中。其次，如果是工作量本身難以被量化的管理部門，需要實(shí)施的360度評(píng)估體系為衡量標(biāo)準(zhǔn)的模式。對(duì)不同的崗位必須有不同的要求，如果是從事行政人事崗位的工作人員，必須有良好的溝通以及交際能力，擁有足夠的包容性以及親和力，如果是財(cái)務(wù)人員，必須具有原則性強(qiáng)、工作細(xì)致的特點(diǎn)。因此，月度以及季度考核工作的開展，可以從同事或者上層管理者的角度切入；年度績(jī)效考核工作則可以從客戶、團(tuán)隊(duì)以及管理者的角度實(shí)施評(píng)價(jià)。再次，銷售部門所實(shí)施的績(jī)效考核，其需要實(shí)施既考核當(dāng)期銷售業(yè)績(jī)，又考核長(zhǎng)遠(yuǎn)營(yíng)銷業(yè)績(jī)指標(biāo)的多維度考核模式。這樣可以打破以往存在的以回款額、單一的銷售額為指標(biāo)的考核方式，打造出同時(shí)兼顧質(zhì)量和數(shù)量，又能夠推動(dòng)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)績(jī)效目標(biāo)最終得以實(shí)現(xiàn)的考核系統(tǒng)，合理分配資金回籠率、銷售利率等指標(biāo)的權(quán)重，充分調(diào)動(dòng)廣大工作人員的主動(dòng)性和工作積極性，發(fā)揮其潛能的同時(shí)，確保工作人員能夠以主人翁的姿態(tài)參與企業(yè)后續(xù)的各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)管理工作中。最后，集團(tuán)的生產(chǎn)建設(shè)端所實(shí)施的是以生產(chǎn)建設(shè)任務(wù)完成情況為目標(biāo)的考核。一方面，根據(jù)生產(chǎn)建設(shè)的工序、流程以及主要特征，細(xì)化考核標(biāo)準(zhǔn)，提高績(jī)效實(shí)施的針對(duì)性，車間普通工作人員需要高度配合車間主任，及時(shí)針對(duì)各道工序的開展落實(shí)情況進(jìn)行調(diào)查，確保考核制度能夠針對(duì)崗位的差異性生成標(biāo)準(zhǔn)，總結(jié)出不同考核的側(cè)重點(diǎn)，保證考核能夠順利落地、有效實(shí)施；另一方面，車間內(nèi)需要設(shè)置考核小組，保證績(jī)效考核方案的落實(shí)具備組織保障。第一，考核小組需要以車間主任為組長(zhǎng)，同時(shí)結(jié)合車間的規(guī)模、人數(shù)配備相應(yīng)的組織成員；第二，各個(gè)考核小組需要自行完成日?？己?，堅(jiān)持從設(shè)備維護(hù)、勞動(dòng)紀(jì)律、生產(chǎn)品質(zhì)以及勞動(dòng)紀(jì)律、工作人員的出勤情況、安全防范措施的執(zhí)行等多個(gè)角度著手實(shí)施考核，最后將考核的結(jié)果匯總在一起進(jìn)行備案和匯報(bào)；第三，企業(yè)需要從宏觀維度出發(fā)，對(duì)車間內(nèi)多個(gè)考核小組的考核實(shí)施情況進(jìn)行定期抽查，及時(shí)公布抽查結(jié)果，將考核所呈現(xiàn)出的內(nèi)容與年度考核和評(píng)優(yōu)進(jìn)行銜接。至于在具體實(shí)施考核的過(guò)程中，管理者不僅需要關(guān)注對(duì)考核方案的持續(xù)優(yōu)化和完善，也要做好員工思想的持續(xù)教育和日常專業(yè)普及培訓(xùn)，通過(guò)必要且及時(shí)的交流、溝通，妥善化解其在思想維度上表現(xiàn)出的不足和矛盾。正確選擇考核主體集團(tuán)企業(yè)在實(shí)施差異化績(jī)效考核的過(guò)程中，需要秉承差異化的原則選擇考核主體，既要如實(shí)反映考核對(duì)象的績(jī)效情況，也要適當(dāng)降低重復(fù)考核導(dǎo)致的成本增加。企業(yè)需要將所有的考核對(duì)象全部納入考核計(jì)劃，對(duì)考核主體的選擇需要注意以下細(xì)節(jié)：一方面，作為考核主體需要經(jīng)常性觀察考核對(duì)象的工作狀況，明確考核對(duì)象的工作日程；另一方面，考核主體以及考核對(duì)象的具體工作內(nèi)容必須對(duì)企業(yè)產(chǎn)生足夠的影響，倘若雙方之一在企業(yè)中的作用與意義不大，考核對(duì)象對(duì)考核主體的判斷自然就有可能出現(xiàn)“不認(rèn)同”的結(jié)果。在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建完善的客戶理念集團(tuán)企業(yè)在建構(gòu)企業(yè)文化的過(guò)程中，有必要在文化體系里融入客戶理念和思維，具體其可以從兩個(gè)角度來(lái)理解：一方面，從企業(yè)制度的角度來(lái)說(shuō)，在前期進(jìn)行制度設(shè)計(jì)的過(guò)程中，作為考核對(duì)象，其對(duì)于廣大工作人員的滿意程度可以直接作為績(jī)效考核的一項(xiàng)指標(biāo)，企業(yè)需要確保考核對(duì)象的待遇、福利等都要與考核結(jié)果銜接；另一方面，從企業(yè)文化的角度來(lái)說(shuō)，必須建立起工作對(duì)象即客戶的理念和思維。在企業(yè)當(dāng)中客戶理念是否能夠得到潛移默化的滲透，可以幫助企業(yè)就質(zhì)量管理體系的建構(gòu)形成閉環(huán)，各個(gè)崗位都能夠各司其職。這樣可以引導(dǎo)廣大工作人員形成相應(yīng)的價(jià)值觀，最終和企業(yè)戰(zhàn)略和文化體系實(shí)現(xiàn)趨同，企業(yè)也可以實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的能量反哺。對(duì)考核指標(biāo)及比重進(jìn)行合理設(shè)置差異化的績(jī)效考核體系建構(gòu)必須秉承符合戰(zhàn)略導(dǎo)向原則以及體系建設(shè)最優(yōu)化原則，更要兼顧主體多元化所導(dǎo)致的指標(biāo)熟悉程度不同，這意味著企業(yè)必須對(duì)考核指標(biāo)以及其各自所覆蓋的比重進(jìn)行合理設(shè)置，具體包括這樣幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：首先，企業(yè)需要結(jié)合自身的價(jià)值主張對(duì)關(guān)鍵績(jī)效