績效管理知識點

績效方案

定義-----績效方案是領(lǐng)導(dǎo)和下屬就考核期內(nèi)應(yīng)完成哪些工作以及達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)

行充分爭論，形成契約的過程。

作用------L將組織戰(zhàn)略目標(biāo)和員工的考核指標(biāo)相結(jié)合，有助于阻擋戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)

2.指導(dǎo)整個績效管理各個環(huán)節(jié)的有效實施，增加后續(xù)工作的科學(xué)性和高效性。

3.為考核工作供應(yīng)了衡量指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，使考核更公正、科學(xué)，簡單獲得員工的接

受。

內(nèi)容--構(gòu)建績效考核目標(biāo)體系；確定績效考核周期；對績效管理其他三個環(huán)節(jié)工作

的初步規(guī)劃。

1）目標(biāo)--績效考核目標(biāo)，也叫績效目標(biāo)，是對員工在績效考核期間工作任務(wù)和

工作要求所做的界定?？冃繕?biāo)的SMART原則：specific—目標(biāo)明確詳細(xì)績效目標(biāo)必需

是詳細(xì)的，以保證以明確的牽引性。由于每位員工的詳細(xì)狀況不同，績效目標(biāo)要明確地、

詳細(xì)地體現(xiàn)出管理者對每一位員工的績效要求；measurable-目標(biāo)可衡量，目標(biāo)必需是

可衡量的，必需有明確的衡量指標(biāo)。所謂衡量，就是指員工的實際績效與績效目標(biāo)之間可

以進(jìn)行比較；attainnable--目標(biāo)可達(dá)，績效目標(biāo)必需是可達(dá)到的，不能因指標(biāo)的無法達(dá)

成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應(yīng)具有挑戰(zhàn)性；relevant--目標(biāo)相關(guān)，績效目標(biāo)

必需是相關(guān)的，它必需與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，部門的任務(wù)及職位職責(zé)相聯(lián)系；

time-based--目標(biāo)時間原則，績效目標(biāo)必需是以時間為基礎(chǔ)的，即必需有明確的時間

要求。

績效目標(biāo)由績效內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)組成：績效內(nèi)容=績效項目+績效指標(biāo)。

績效項目是指績效的維度，也就是說要從哪些方面來對員工的績效進(jìn)行考核。按前面

所講的績效的含義，績效的維度，即績效考核項目有三個：工作業(yè)績、工作力量、工作態(tài)

度

績效指標(biāo)是績效項目的詳細(xì)內(nèi)容，其確定時應(yīng)留意的問題：有效，績效指標(biāo)應(yīng)含該員

工的全部工作內(nèi)容，這樣才能夠精確地評價出員工的實際績效；詳細(xì)，指標(biāo)要明確

地指出究竟要考核什么內(nèi)容，不能過于籠統(tǒng)，否則考核主體就無法進(jìn)行考核；可變性，包

括兩層含義：一是指在不同的微小周期，績效指標(biāo)應(yīng)隨著工作任務(wù)的變化而變化，二是指

在不同的績效周期，各個指標(biāo)的權(quán)重也應(yīng)依據(jù)工作重點的不同而有所區(qū)分職位的工作重點

一般是由企業(yè)的工作重點打算的；差異性，包含兩層含義：一是指對于同一個員工來說，

各個指標(biāo)在總體績效中所占的比重應(yīng)有差異由于不同的指標(biāo)對員工績效的貢獻(xiàn)不同，這種

差異一般體現(xiàn)為指標(biāo)的權(quán)重，二是指對于不同的員工來說，績效指標(biāo)應(yīng)有差異，由于每個

員工從事的工作內(nèi)容是不同的，即使有些指標(biāo)是一樣的，權(quán)重也應(yīng)不一樣，由于每個職位

的工作重點不同；明確，當(dāng)指標(biāo)有多種不同的理解時，應(yīng)清晰地界定其含義，不能讓考核

主體產(chǎn)生誤會。（引入目標(biāo)管理理論。）德魯克認(rèn)為，企業(yè)的目的和任務(wù)必需轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。

首先，他們必需一起確定企業(yè)的愿景及使命，即總目標(biāo)。然后對總目標(biāo)進(jìn)行分解，使目標(biāo)

流程分明。其次，在總目標(biāo)的指導(dǎo)下，各級職能部門制定自己的目標(biāo)。各層級各部門針對

工作目標(biāo)制定出針對目標(biāo)的有效的績效指標(biāo)?？冃?biāo)準(zhǔn)：設(shè)定了績效指標(biāo)之后，就要確定

績效指標(biāo)達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)?？冃?biāo)準(zhǔn)是對員工工作要求的進(jìn)一步明確，即對員工績效內(nèi)容做出明

確的界定，員工應(yīng)怎樣來做或做到什么程度。績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)明確，依據(jù)目標(biāo)激勵理論的解釋,

目標(biāo)越明確，對員工的激勵效果越好，因此在確定績效標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)詳細(xì)清晰，不能模糊不清,

這就要求盡可能使用量化標(biāo)準(zhǔn)。量化的績效標(biāo)準(zhǔn)，主要有三種類型：數(shù)值型、百分比型、

時間型；適度，就是說，制定的標(biāo)準(zhǔn)要具有肯定的難度，但員工經(jīng)過努力又是可以實現(xiàn)的,

通俗地講就是"跳一跳，摘桃子"；可變，包含兩層意思：一是指對于同一個員工來說，

在不同的績效周期，隨著外部環(huán)境的變化，績效標(biāo)準(zhǔn)有可能也要變化，二是指對于不同的

員工來說，即使在同樣的績效周期，由于工作環(huán)境的不同，績效標(biāo)準(zhǔn)也有可能不同。

2）績效考核周期--又叫績效考核期限，就是指多長時間對員工進(jìn)行一次績效考核。

績效考核一般而言可以分為月度考核、季度考核、半年度考核和年度考核。此外，依

據(jù)企業(yè)行業(yè)的不同，某些特別的狀況下還會消失按旬考核、按周考核和按項目結(jié)點考核。

月度考核一般適用于企業(yè)的基層員工。在考核的同時，協(xié)作績效工資的發(fā)放，可以在短期

內(nèi)充分的調(diào)動員工的樂觀性，起到對員工準(zhǔn)時激勵、對企業(yè)準(zhǔn)時糾偏的良好效果。季度考

核一般適用于基層員工和基層管理者。對于大部分職能部門來講，以季度為考核周期既可

以避開月度考核工作量大的問題，又可以相對有效準(zhǔn)時的反映出各個崗位在這段時間內(nèi)的

工作成效。然而對于業(yè)務(wù)類、營銷類的基層崗位而言，三個月的統(tǒng)計周期就顯得有些長，

不能很好的起到響應(yīng)市場的作用。半年度考核一般適用于企業(yè)的中高層管理人員，是對管

理人員一段時間內(nèi)工作的考量?？紤]到中高層管理者既要對公司整體的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，又要對

公司的整體經(jīng)營目標(biāo)負(fù)責(zé)，所以對其考核的許多指標(biāo)都只適合在中長期進(jìn)行，所以采納半

年度的考核對這類管理者很適合。年度考核一般適用于公司全體員工，對全部的員工而言，

年度考核是對一年工作的檢查和校驗。這其中不僅包含了對全部員工經(jīng)營業(yè)績完成狀況的

考核，還常常包含有對員工一年的工作力量態(tài)度的考核。所以對員工而言，年度考核一般

是一個相對綜合相對全面的考核。

績效考核周期確定，需考慮因素以下幾個因素：

1、職位的性質(zhì)。不同的職位，工作的內(nèi)容是不同的，因此績效考核的周期也應(yīng)不同。

一般來說，職位的工作績效比較簡單考核的，考核周期相對要短一些。

2、指標(biāo)的性質(zhì)。不同的績效指標(biāo)，其性質(zhì)是不同的，考核的周期也方應(yīng)不同。一般來

說，性質(zhì)穩(wěn)定的指標(biāo)，考核周期相對要長一些；相反，考核周期相對就要短一些。

3、標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)。在確定考核周期時，還應(yīng)考核到績效標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)，就是說考核周期的

時間應(yīng)保證員工經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)這些標(biāo)準(zhǔn)，這一點其實是和績效標(biāo)準(zhǔn)的適度性聯(lián)系在一

起的。

工具---關(guān)鍵績效指標(biāo)+平衡積分卡

關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的系統(tǒng)性關(guān)鍵指標(biāo)，它是戰(zhàn)略目標(biāo)通過

層層分解產(chǎn)生的可操作性的指標(biāo)體系。關(guān)鍵績效指標(biāo)體系作為一種系統(tǒng)化的指標(biāo)體系，包

括三個層面的指標(biāo)：企業(yè)級關(guān)鍵績效指標(biāo)、部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)和個人及關(guān)鍵績效指標(biāo)。

（關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定滲透了兩個思想：目標(biāo)管理和二八法則。）

（1）企業(yè)級關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定:專家與企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)一起明確企業(yè)將來的進(jìn)展方向

和戰(zhàn)略目標(biāo)并基于這些戰(zhàn)略目標(biāo)確定企業(yè)獲得勝利的關(guān)鍵業(yè)務(wù)重點，即關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域一一

進(jìn)一步分解，把關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域?qū)訉臃纸鉃殛P(guān)鍵績效要素---將關(guān)鍵績效要素細(xì)分為各項指

標(biāo)，即關(guān)鍵績效指標(biāo)---對每項最終選擇的關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)置評價標(biāo)準(zhǔn)。

平衡積分卡（BSC）——以企業(yè)的戰(zhàn)略使命為基礎(chǔ)，依托于戰(zhàn)略地圖中所描述的企業(yè)戰(zhàn)

略，對每項戰(zhàn)略進(jìn)行分解，制定衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，同時配之以達(dá)成目標(biāo)的行動方案，形

成一套對戰(zhàn)略進(jìn)行衡量的考核指標(biāo)體系。平衡計分卡是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與

成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。

其中，平衡計分卡所包含的五項平衡：

1）財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的平衡，企業(yè)考核的一般是財務(wù)指標(biāo)，而對非財務(wù)指標(biāo)（客

戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長）的考核很少，即使有對非財務(wù)指標(biāo)的考核，也只是定性的說

明，缺乏量化的考核，缺乏系統(tǒng)性和全面性。

2）企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡。平衡計分卡是一套戰(zhàn)略執(zhí)行的管理系統(tǒng)，假如

以系統(tǒng)的觀點來看平衡計分卡的實施過程，則戰(zhàn)略是輸入，財務(wù)是輸出。

3）結(jié)果性指標(biāo)與動因性指標(biāo)之間的平衡。平衡計分卡以有效完成戰(zhàn)略為動因，以可衡

量的指標(biāo)為目標(biāo)管理的結(jié)果，尋求結(jié)果性指標(biāo)與動因性指標(biāo)之間的平衡。

4）企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡。平衡計分卡中，股東與客戶為外部群體，員

工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是內(nèi)部群體，平衡計分卡可以發(fā)揮在有效執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中平衡這些群

體間利益的重要性。

5）領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡。財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長這四個方面

包含了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)就是一個滯后指標(biāo)，它只能反映公司上一年度發(fā)生

的狀況，不能告知企業(yè)如何改善業(yè)績和可持續(xù)進(jìn)展。而對于后三項領(lǐng)先指標(biāo)的關(guān)注，使企

業(yè)達(dá)到了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)之間的平衡。

維度：一、財務(wù)層面

財務(wù)業(yè)績指標(biāo)可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否對改善企業(yè)盈利做出貢獻(xiàn)。財

務(wù)目標(biāo)通常與獲利力量有關(guān)，其衡量指標(biāo)有營業(yè)收入、資本酬勞率、經(jīng)濟(jì)增加值等，也可

能是銷售額的快速提高或制造現(xiàn)金流量。

二、客戶層面

在平衡記分卡的客戶層面，管理者確立了其業(yè)務(wù)單位將競爭的客戶和市場，以及業(yè)務(wù)

單位在這些目標(biāo)客戶和市場中的衡量指標(biāo)。客戶層面指標(biāo)通常包括客戶滿足度、客戶保持

率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標(biāo)市場中所占的份額?？蛻魧用媸箻I(yè)務(wù)單位的管

理者能夠闡明客戶和市場戰(zhàn)略，從而制造出精彩的財務(wù)回報。

三、內(nèi)部經(jīng)營流程層面

在這一層面上，管理者要確認(rèn)組織擅長的關(guān)鍵的內(nèi)部流程，這些流程關(guān)心業(yè)務(wù)單位供

應(yīng)價值主見，以吸引和留住目標(biāo)細(xì)分市場的客戶，并滿足股東對卓越財務(wù)回報的期望。

四、學(xué)習(xí)與成長層面

它確立了企業(yè)要制造長期的成長和改善就必需建立的基礎(chǔ)框架，確立了將來勝利的關(guān)

鍵因素。平衡記分卡的前三個層面一般會揭示企業(yè)的實際力量與實現(xiàn)突破性業(yè)績所必需的

力量之間的差距，為了彌補(bǔ)這個差距，企業(yè)必需投資于員工技術(shù)的再造、組織程序和日常

工作的理順，這些都是平衡記分卡學(xué)習(xí)與成長層面追求的目標(biāo)。如員工滿足度、員工保持

率、員工培訓(xùn)和技能等，以及這些指標(biāo)的驅(qū)動因素。

績效跟進(jìn)

在整個考核周期內(nèi)，管理者采納恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，樂觀指導(dǎo)下屬工作，與下屬進(jìn)行持

續(xù)的績效溝通，預(yù)防或解決實現(xiàn)績效時可能發(fā)生的各種問題，以期更好地完成果效方案，

這個過程就是績效跟進(jìn)，也稱績效監(jiān)控。

打算績效跟進(jìn)過程中的監(jiān)管是否有效、跟進(jìn)是否勝利的關(guān)鍵點是在績效跟進(jìn)的過程中,

管理人員需要做到：

1.選擇自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。在績效跟進(jìn)階段，領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式和處事風(fēng)格會極大地影

響下屬的工作狀態(tài)，這要求管理者能夠在適當(dāng)?shù)臅r候?qū)嵭羞m當(dāng)?shù)墓芾盹L(fēng)格。（這里就涉及

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的權(quán)變理論，即管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是在管理實踐中要依據(jù)組織所處的環(huán)境和內(nèi)部

條件的進(jìn)展變化隨機(jī)應(yīng)變，核心概念是指世界上沒有一成不變的管理模式。）涉及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)

格的權(quán)變理論最具代表性的有領(lǐng)導(dǎo)情境理論、路徑---目標(biāo)理論。

領(lǐng)導(dǎo)情境理論---情景領(lǐng)導(dǎo)理論，由保羅?赫塞博士和肯?布蘭查德提出，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的而

勝利來自選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的有效與否還與下屬的成熟度相關(guān)。所謂下屬

的成熟度，是指員工完成某項詳細(xì)任務(wù)所具備的力量和意愿程度。針對領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，赫塞和

布蘭查德依據(jù)任務(wù)行為和關(guān)系行為兩個維度將其劃分為四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。分別是授權(quán)

式、參加式、推銷式、告知式。領(lǐng)導(dǎo)情境理論就是將四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和四種成熟度相匹配

的過程，認(rèn)為管理者應(yīng)依據(jù)下屬的成熟的的不停選擇不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

路徑--目標(biāo)理論--來源于激勵理論中的期盼學(xué)說。期盼學(xué)說認(rèn)為，個人的態(tài)度，取決

于他的期望值的大?。繕?biāo)效價）以及通過自己努力得到這一期望值的概率凹凸（期望幾

率）0路徑--目標(biāo)理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的工作是關(guān)心下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并供應(yīng)必要的指

導(dǎo)和支持以確保各自的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)相全都。路徑目標(biāo)理論的兩個基本原

理：一是領(lǐng)導(dǎo)方式必需是部下樂于接受的方式，只有能夠給部下帶來利益和滿足的方式，

才能使他們樂于接受。二是領(lǐng)導(dǎo)方式必需具有激勵性，激勵的基本思路是以績效為依據(jù)，

同時以對部下的關(guān)心和支持來促成果效。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者要能夠指明部下的工作方向，

還要關(guān)心部下排解實現(xiàn)目標(biāo)的障礙，使其能夠順當(dāng)達(dá)到目標(biāo)，同時在工作過程中盡量使職

工需要得到滿足。該理論將領(lǐng)導(dǎo)者分為：1.指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)（DirectiveLeadership）:領(lǐng)導(dǎo)者對

下屬需要完成的任務(wù)進(jìn)行說明，包括對他們有什么盼望，如何完成任務(wù)，完成任務(wù)的時間

限制等等。指導(dǎo)性領(lǐng)導(dǎo)者能為下屬制定出明確的工作標(biāo)準(zhǔn)，并將規(guī)章制度向下屬講得清清

晰楚。指導(dǎo)不厭其詳，規(guī)定不厭其細(xì)。2.支持型領(lǐng)導(dǎo)(SupportiveLeadership):領(lǐng)導(dǎo)者對

下屬的態(tài)度是友好的、可接近的，他們關(guān)注下屬的福利和需要，公平地對待下屬，敬重下

屬的地位，能夠?qū)ο聦俦憩F(xiàn)出充分的關(guān)懷和理解，在部下有需要時能夠真誠關(guān)心。3.參加

型領(lǐng)導(dǎo)(ParticipativeLeadership):領(lǐng)導(dǎo)者邀請下屬一起參加決策。參加性領(lǐng)導(dǎo)者能同下

屬一道進(jìn)行工作研討，征求他們的想法和意見，將他們的建議融入到團(tuán)體或組織將要執(zhí)行

的那些決策中去。4成就取向型領(lǐng)導(dǎo)(Achievement-OrientedLeadership):領(lǐng)導(dǎo)者鼓舞

下屬將工作做到盡量高的水平。這種領(lǐng)導(dǎo)者為下屬制定的工作標(biāo)準(zhǔn)很高，尋求工作的不斷

改進(jìn)。除了對下屬期望很高外，成就導(dǎo)向性領(lǐng)導(dǎo)者還特別信任下屬有力量制定并完成具有

挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。在現(xiàn)實中畢竟采納哪種領(lǐng)導(dǎo)方式，要依據(jù)部下特性、環(huán)境變量、領(lǐng)導(dǎo)活動

結(jié)果的不同因素，以權(quán)變觀念求得同領(lǐng)導(dǎo)方式的恰當(dāng)協(xié)作。

領(lǐng)導(dǎo)者--成員交換理論---該理論指出，由于時間壓力，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬中的少部分人建

立了特別關(guān)系。這些個體成為圈內(nèi)人士，他們受到信任，得到領(lǐng)導(dǎo)更多的關(guān)照，也更可能

享有特權(quán)；

2.與員工持續(xù)溝通在績效跟進(jìn)的過程中，管理人員與員工進(jìn)行持續(xù)溝通從而可以

達(dá)到以下效果：1)通過持續(xù)溝通對績效方案進(jìn)行調(diào)整⑵通過持續(xù)溝通向員工供應(yīng)進(jìn)一步

的信息，為員工績效方案的完成奠定基礎(chǔ)；3)通過持續(xù)溝通，讓管理人員了解相關(guān)信息，

以便日后對員工的績效進(jìn)行客觀的評估，同時也在績效方案執(zhí)行發(fā)生偏差的時候準(zhǔn)時了解

相關(guān)信息，并實行像一般能夠的調(diào)整措施。

與員工溝通的途徑：1)正式溝通：書面報告，如工作日志、周報、月報、季報、年報

等；會議；正式面談。2)非正式溝通：走動式管理；開放式辦公室；休息時間的溝通；非

正式會議。

3.輔導(dǎo)與詢問1）輔導(dǎo)是一個改善個體學(xué)問、技能和態(tài)度的技術(shù)。輔導(dǎo)的主要目的：

第一，準(zhǔn)時關(guān)心員工了解自己工作進(jìn)展?fàn)顩r如何，確定哪些工作需要改善，需要學(xué)習(xí)哪些

學(xué)問和把握哪些技能；其次，必要時指導(dǎo)員工完成特定的工作任務(wù)；第三，使工作過程變

成一個學(xué)習(xí)過程。進(jìn)行輔導(dǎo)的詳細(xì)過程是：確定員工勝任工作所需要學(xué)習(xí)的學(xué)問、技能,

供應(yīng)持續(xù)進(jìn)展的機(jī)會，把握可遷移的技能-----確保員工理解和接受學(xué)習(xí)需要-------與該

員工爭論應(yīng)學(xué)習(xí)的內(nèi)容和最好的學(xué)習(xí)方法一一讓員工知道如何管理自己的學(xué)習(xí)，并確定在

哪個環(huán)節(jié)上需要關(guān)心一一鼓舞員工完成自我學(xué)習(xí)方案一一在員工需要時，供應(yīng)詳細(xì)指導(dǎo)一一

就如何監(jiān)控和回顧員工的進(jìn)步達(dá)成全都。2）有效的詢問是績效管理的一個重要組成部分。

在績效管理實踐中，進(jìn)行詢問的主要目的是：當(dāng)員工沒有達(dá)到預(yù)期的績效標(biāo)準(zhǔn)時，管理者

借助詢問來關(guān)心員工克服工作過程中遇到的障礙。在進(jìn)行詢問時要做到：第一，詢問應(yīng)準(zhǔn)

時，也就是說，應(yīng)在問題消失后馬上進(jìn)行詢問。其次，詢問前應(yīng)做好方案，詢問應(yīng)在寧靜、

舒適的環(huán)境中進(jìn)行。第三，詢問是雙向的溝通。管理者應(yīng)扮演樂觀的傾聽者的角色，這樣,

能使員工感到詢問師開放的，并鼓舞員工多發(fā)表自己的看法。第