供電企業(yè)綜合計劃管理模式研究

供電公司綜合計劃管理模式研究張俊作者簡介：涉及，出生日期，性別，籍貫，學歷，職稱，研究方向。作者具體聯(lián)系地址，聯(lián)系方式。補充具體（楚雄供電局，云南電網公司，云南楚雄675000）補充具體摘要：本文對國內供電公司綜合計劃管理的現(xiàn)狀進行了分析，探討了以平衡計分卡理論體系為基礎的綜合計劃管理在國內供電公司計劃管理工作中的實際應用。關鍵詞：綜合計劃管理、管理體系、平衡計分卡引言：近十年隨著國家經濟水平和人民生活水平的迅速提高，國內供電公司實現(xiàn)了跨越式的發(fā)展，如供電能力不斷加強，公司規(guī)模不斷擴大。面對新形勢、新任務、新挑戰(zhàn)，國內諸多供電公司都將綜合計劃管理作為提高公司現(xiàn)代化管理水平的有效手段，通過創(chuàng)新綜合計劃管理模式實現(xiàn)公司管理從條塊管理到協(xié)同高效管理風格的轉變，促進公司管理精益化。一、綜合計劃管理的理論基礎二十一世紀前十年是我國各級供電公司迅速發(fā)展，成績輝煌的十年。展望未來，隨著國民經濟的發(fā)展，電力能源需求將愈來愈大，國內供電公司即將進入關鍵的戰(zhàn)略發(fā)展時期，這對供電公司管理提出了更高的規(guī)定，即由傳統(tǒng)的按業(yè)務職能劃分的專業(yè)管理向戰(zhàn)略綜合計劃管理轉變。但如何有效推行綜合計劃管理，使戰(zhàn)略真正落地，是戰(zhàn)略制定之后需要面對和解決好的問題。本文研究提出了引入平衡計分卡這種當今被普遍認為是實行戰(zhàn)略管理最有效的工具，創(chuàng)新公司綜合計劃管理模式，使其成為承接公司發(fā)展戰(zhàn)略、化戰(zhàn)略為行動的有效手段。平衡計分卡理論體系源于哈佛大學專家卡普蘭（Kaplan）與諾朗頓研究院的執(zhí)行長諾頓（Norton）所研究的一種績效評價體系，于1992年在《哈佛商業(yè)評論》初次提出，在2023年發(fā)展成為管理科學的權威理論。目前，已經在世界500強公司中得到廣泛運用。平衡計分卡在評價內容上基于公司的戰(zhàn)略和愿景，在傳統(tǒng)績效評價采用財務指標的基礎上，擴展了客戶服務、內部運營、公司成長三個方面的非財務指標，形成四個維度的指標評價體系，從而極大地拓展了管理評價的廣度、深度和遠度。平衡計分卡同時強調內部因素與外部因素，財務指標與非財務指標，成果指標與驅動指標以及長遠發(fā)展與當期績效的平衡性，以克服公司的短期化和片面化傾向，謀求公司的均衡發(fā)展。二、綜合計劃管理概述2.1綜合計劃管理內涵綜合計劃是以公司發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃為指導，在對市場環(huán)境、發(fā)展規(guī)劃、經營狀況等形勢綜合分析的基礎上，統(tǒng)籌考慮公司遠、近期發(fā)展，對重要計劃及指標進行綜合平衡優(yōu)化后形成綜合效益最優(yōu)的公司計劃目的和實行方案。綜合計劃管理運用平衡計分卡以及戰(zhàn)略地圖等理論方法，將公司戰(zhàn)略目的量化分解，建立涉及股東價值、客戶服務、內部運營、公司成長四個維度的管理框架，涵蓋電網發(fā)展、營銷服務、資本經營、安全生產等各領域的計劃及指標體系，通過方案優(yōu)化，科學配置公司各種要素資源，謀求公司綜合效益最大化，滿足公司當期經營績效和中長期發(fā)展的需要。2.2綜合計劃管理的定位（一）綜合計劃管理在公司戰(zhàn)略管理體系中處在總抓手總龍頭的位置綜合計劃是公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略落地的載體，是公司戰(zhàn)略與平常業(yè)務運營之間的橋梁，銜接了宏觀的、描述性的戰(zhàn)略與量化的、可執(zhí)行的具體計劃。具體體現(xiàn)在兩點：1、綜合計劃指標體系是公司戰(zhàn)略目的的量化分解；2、年度綜合計劃是實行戰(zhàn)略的行動計劃。綜合計劃通過用計劃指標細化戰(zhàn)略目的，實現(xiàn)對公司戰(zhàn)略的承接。再通過年度計劃的編制、下達、執(zhí)行和跟蹤分析，并與組織績效考核相結合，實現(xiàn)閉環(huán)管理。這個循環(huán)過程既是綜合計劃執(zhí)行的過程，同時也是公司戰(zhàn)略實行的過程。它以年度為周期，周而復始，并呈螺旋式上升，最終達成公司的戰(zhàn)略目的。(二)綜合計劃與專業(yè)計劃的關系綜合計劃是“管計劃的計劃”。綜合計劃是公司戰(zhàn)略落地，實現(xiàn)公司經營目的的綜合性行動計劃，是各項專項計劃的統(tǒng)領。即綜合計劃需要以專業(yè)計劃為基礎，專業(yè)計劃應以綜合計劃為指導，專業(yè)計劃提出的更多反映需求，綜合計劃反饋的是實際的安排。綜合計劃對公司的各類計劃實現(xiàn)“六統(tǒng)一管理”，即統(tǒng)一編制、統(tǒng)一上報、統(tǒng)一平衡、統(tǒng)一下達、統(tǒng)一調整和統(tǒng)一分析監(jiān)控，實現(xiàn)公司經營的全過程閉環(huán)管理。（三）綜合計劃與預算管理、組織績效的關系綜合計劃是供電公司戰(zhàn)略實行的年度具體行動計劃，涵蓋了公司全面預算及組織績效計劃的重要內容。預算管理是貫徹綜合計劃的重要保障和關鍵手段，組織績效管理則為檢查綜合計劃執(zhí)行情況及預算完畢情況提供制度保障。2.3綜合計劃管理維度綜合計劃是實行戰(zhàn)略的行動計劃和具體的執(zhí)行計劃，是公司各項生產經營活動的重要指導和項目實行的重要依據(jù)，涉及供電公司中計劃、財務、市場、生產、基建、科技、人資、安監(jiān)、物資、系統(tǒng)、信息等多個部門，因此供電公司層面綜合計劃管理維度可以分為組織、空間、時間三個維度。組織緯度分為計劃編制、執(zhí)行管控、計劃調整、考核考評等環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)一起構成一個閉環(huán)管控體系。空間緯度分為網公司、省公司各、地市供電局（公司）、縣級供電公司四個層次。時間緯度一般分為月度、季度、年度和五年綜合計劃。2.4綜合計劃管理的核心作用創(chuàng)新綜合計劃管理模式，建立可連續(xù)發(fā)展的綜合計劃管理體系是為了構建供電公司戰(zhàn)略管理的P-D-C-A過程，形成戰(zhàn)略管理閉環(huán)。實現(xiàn)公司各級戰(zhàn)略目的的擬定、分解、執(zhí)行、監(jiān)控、分析與評價，將戰(zhàn)略目的轉為具體的業(yè)績達成過程，并建立起高效的戰(zhàn)略績效管理機制。（一）統(tǒng)籌兼顧，實現(xiàn)“四個平衡”綜合計劃以平衡計分卡為理論基礎，決定了它可以以一種統(tǒng)籌兼顧的方法，妥善解決好當期績效與長遠發(fā)展的平衡、投資需求與投資能力的平衡、財務指標與非財務指標的平衡、驅動指標與結果指標的平衡，謀求公司的可連續(xù)發(fā)展。（二）橫向協(xié)同，優(yōu)化配置，謀求公司綜合效益最大化目前國內供電公司針對各業(yè)務領域的管理存在條塊分割的問題，缺少一種全面系統(tǒng)的綜合平衡和協(xié)調機制。綜合計劃以平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖為指導，并通過進一步分析和梳理綜合計劃指標，揭示出了指標間的內在聯(lián)系，并以此作為平衡優(yōu)化的依據(jù)。然后，以投入產出分析為基礎，通過對不同投入與產出方案的對比分析，提出最優(yōu)的組合方案，以謀求公司綜合效益的最大化。（三）為公司決策提供輔助支持綜合計劃通過建立量化的數(shù)學模型，開發(fā)平衡優(yōu)化工具，可以十分直觀、方便、快捷地測算出公司在不同內外部環(huán)境條件下的經營結果，實現(xiàn)對公司經營情況的實時展現(xiàn)，為公司有效應對紛繁復雜的內外部形勢變化，及時提出相關建議，從而為公司經營決策提供常態(tài)化的輔助支持。（四）促進公司管理向精益化轉變精益化，一方面是量化，另一方面是優(yōu)化。綜合計劃管理通過挖掘價值量與非價值量指標的內在關系，建立量化的數(shù)學模型，進行投入產出分析，做到事前可以衡量其效果，做到科學決策；事后可以進行評價，形成管理閉環(huán)。綜合計劃從內容上和管理上，把各個業(yè)務領域串起來，指引各業(yè)務領域實現(xiàn)向精益化管理轉變。三、國內供電公司綜合計劃管理現(xiàn)狀3.1國內供電公司綜合計劃管理所存在的問題（一）綜合計劃管理在具體工作中缺少有效協(xié)同?？v向上網、省、地、縣四級供電公司在綜合計劃管理上存在差異，上下級單位在綜合計劃具體實行中縱向銜接不暢，導致管控性不強。橫向上綜合計劃工作在具體開展過程中與公司已存在的管理計劃橫向協(xié)調不夠，其計劃管理職能亦出現(xiàn)一定限度上的交叉，導致計劃協(xié)調管理的工作量加大。（二）綜合計劃管理制度需要進一步完善。國內很多供電公司缺少相應的管理基礎和機制，在綜合計劃管理規(guī)范化和工作流程化這兩方面需進一步完善。綜合計劃涉及到生產經營管理的方方面面，由于相關制度不健全，導致各部門職責分工不明確、工作流程不順暢，影響到綜合計劃管理在各個工作環(huán)節(jié)出現(xiàn)偏差。（三）綜合計劃執(zhí)行缺少有效的跟蹤分析和過程控制手段，無法對計劃從編制、管理到實行全過程進行實時有效的管理監(jiān)控，使得綜合計劃管理沒有真正形成一個閉環(huán)管理。不能很好的分析偏差因素，擬定糾正對策，實行糾偏措施和行動，促進綜合計劃目的的達成。（四）綜合計劃管理的激勵與約束機制尚未建立。相對于財務預算管理計劃和績效考核計劃，供電公司員工對于綜合計劃工作參與度不夠，積極性不高，對綜合計劃執(zhí)行效果導致了一定影響。（五）數(shù)據(jù)缺少有效共享，技術支撐手段還需加強。綜合計劃涉及的專業(yè)面廣，數(shù)據(jù)量大，且對數(shù)據(jù)的完整性、準確性和及時性規(guī)定越來越高。傳統(tǒng)的手工解決方式已經無法滿足綜合計劃管理的需要，而目前國內供電公司普遍缺少公司級的“公共數(shù)據(jù)資源池”，數(shù)據(jù)無法有效共享，給綜合計劃的平衡分析增長了難度。3.2國內供電公司綜合計劃管理改善方向（一）建立統(tǒng)一規(guī)范的綜合計劃管理機制借鑒國內外綜合計劃管理的成熟經驗，結合國內供電公司的管理實際，可以從以下方面建立、完善綜合計劃管理機制：（1）完善綜合計劃指標體系。進一步研究指標之間的勾稽關系，同時根據(jù)綜合計劃實際管理情況對指標體系進行動態(tài)管理。（2）健全管理制度。從制度上確立綜合計劃管理部門在綜合計劃管理中的決策性地位，并將有關計劃管理的政策、規(guī)章和流程納入綜合計劃管理制度體系。（3）完善管理流程。加強綜合計劃動態(tài)管理，完善綜合計劃執(zhí)行結果的評價和反饋機制。（4）明確權責體系。擬定各級供電公司綜合化管理的權責分布以及明確各級單位關注的重點和職責。（5）優(yōu)化組織結構。強化綜合計劃管理委員會在各級供電公司的地位和作用，構建網、省、地、縣四級綜合計劃管理組織體系。（二）實現(xiàn)公司橫向閉環(huán)管理推動公司戰(zhàn)略規(guī)劃、綜合計劃、預算管理、績效考核的互相協(xié)調，實現(xiàn)公司橫向經營管理PDCA，即戰(zhàn)略—計劃—預算—考核的全過程閉環(huán)管理。四、構建供電公司綜合計劃管理體系4.1指標體系綜合計劃指標體系是公司戰(zhàn)略目的的量化分解，是綜合計劃管理的基礎和重要內容。為有效承接供電公司戰(zhàn)略，全面反映公司的技術經營活動，必須科學設立各種指標，建立健全公司的綜合計劃指標體系。4.1.1綜合計劃指標體系設計的思緒研究運用平衡計分卡、戰(zhàn)略地圖、KPI管理等先進理念建立綜合計劃指標體系，將供電公司發(fā)展戰(zhàn)略目的量化分解為股東價值、客戶服務、內部運營、公司成長四個維度，每個維度下構建三級指標體系，涵蓋了電網發(fā)展、營銷服務、電網運營、安全生產、人力資源、資本經營等各個重要業(yè)務領域，為使綜合計劃可以全面承接公司戰(zhàn)略，指標設計盡也許全面、簡潔、準確，避免指標間交叉重疊，不求指標的多而全，力求少而精，保證指標體系的合用性和可操作性。4.1.2新的綜合計劃指標體系設計為一個有機整體，按平衡計分卡價值發(fā)明、客戶服務、內部運營、公司成長四個維度進行設計。四個維度層次清楚，上下銜接，層層遞進，高度協(xié)同，體現(xiàn)了戰(zhàn)略指向的一致性，目的都是公司核心價值的發(fā)明。綜合計劃指標體系基本架構圖：新的指標體系設計分為三級。一級指標作為戰(zhàn)略級的綜合性指標，是反映供電公司戰(zhàn)略執(zhí)行情況的成果型指標。二級指標作為業(yè)務驅動型指標，對公司各種要素資源進行配置，是通過計劃的執(zhí)行實現(xiàn)戰(zhàn)略的指標，具有可計劃、可操作的特點。三級指標為需要關注的指標，作為一、二級指標更加細化的支持性指標，反映一、二級指標的執(zhí)行情況和效果。4.1.3指標體系基本指標的選取要圍繞供電公司的中長期戰(zhàn)略目的，結合經營生產的管理實際，客觀真實地反映公司經營管理的狀況。指標選取的過程重要體現(xiàn)在以下兩步：第一步：結合公司戰(zhàn)略繪制戰(zhàn)略地圖，明確戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略目的。運用平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖的理論方法，結合公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略，按“價值發(fā)明、客戶服務、內部運營、公司成長”四個維度繪制公司的戰(zhàn)略地圖，明確各維度的戰(zhàn)略目的和戰(zhàn)略主題。第二步：針對戰(zhàn)略目的進行指標的開發(fā)。圍繞戰(zhàn)略地圖中各維度戰(zhàn)略主題，按指標體系基本框架及分類、指標設立和選取的原則，進行綜合計劃戰(zhàn)略指標開發(fā)。指標設計以業(yè)務支撐關系為基礎，對戰(zhàn)略目的一級指標進行逐級分解，最終形成新的綜合計劃指標體系。4.1.4三級綜合計劃指標體系綜合計劃指標體系由網公司、省公司、地市局、縣級公司四個層級構成，針對不同公司層級、不同公司性質設計有差異的指標體系。四個層級指標間是“大同小異”、彼此承接的關系。“同”是指指標體系根據(jù)平衡計分卡原則建立，每個指標體系內部的聯(lián)系相似。“異”是指由于不同層級的管理定位不同，所以在指標體系設立上略有差異，且在指標體系應用的側重點上有所不同，四個層級指標體系逐層承接，以保證管理目的自上而下的貫通。4.2制度體系要真正貫徹好綜合計劃管理，發(fā)揮管理實效，必須為之設計強有力的制度保障，關鍵需要做好以下三方面的工作：（一）建立和健全綜合計劃決策制度，從制度上確立公司計劃管理部門在綜合計劃管理中的決策性地位，以及從制度上確立綜合計劃在公司計劃管理中的制約性地位。（二）公司中有關計劃管理的政策、規(guī)章和流程等，也應納入綜合計劃管理制度體系的范疇，由綜合計劃管理部門統(tǒng)一歸口管理。（三）針對綜合計劃編制、分解下達、過程控制與跟蹤分析以及考核調整等環(huán)節(jié)，研究制定具有可操作性的規(guī)章制度和實行細則，用于規(guī)范綜合計劃管理行為，明確管理職責，理順管理流程，使綜合計劃管理工作更加規(guī)范化、標準化、流程化。4.3組織體系綜合計劃作為公司戰(zhàn)略目的的量化分解和實行戰(zhàn)略的行動計劃，解決的都是公司經營與發(fā)展的問題，是公司最頂層的問題，因此是典型的“一把手工程”，需要各單位“一把手”高度重視，借鑒國內外公司較為成功的做法，建議橫向上在各級供電公司本部設立綜合計劃管理委員會，作為公司綜合計劃的中心決策部門，綜合計劃管理辦公室作為其常設的工作機構，歸口管理綜合計劃平常的事務，平時可以掛靠在公司計劃管理部門。綜合計劃管理涉及到供電公司內部多個部門，行動中需要多個部門的分工協(xié)作。建議明確公司綜合計劃管理部門與相關專業(yè)部門的協(xié)作關系，做好綜合計劃與各專業(yè)計劃的有效銜接，形成公司綜合計劃平常工作機制。在縱向上，除了在網、省層面確立綜合計劃管理機構外，同時也建議在地市及縣級供電公司設立綜合計劃管理委員會以及綜合計劃管理辦公室，并設定綜合計劃管理崗位，以建立從網公司、省公司到地市及縣級供電公司的垂直綜合計劃管理網絡，滿足綜合計劃管理組織的規(guī)定。4.4權責體系（一）綜合計劃管理委員會綜合計劃管理委員會是綜合計劃決策機構，負責審定公司綜合計劃建議方案及其調整方案。負責綜合計劃管理制度的審批工作，對綜合計劃管理辦法的運作提出指導意見和規(guī)定。監(jiān)督年度綜合計劃執(zhí)行情況，協(xié)調平衡各專業(yè)部門在綜合計劃執(zhí)行中的重大問題。（二）綜合計劃管理辦公室綜合計劃管理辦公室（掛靠計劃管理部門）是綜合計劃歸口管理部門，配備專職計劃管理人員，負責綜合計劃管理的平常工作，按照綜合計劃管理委員會的規(guī)定，開展綜合計劃的編制匯總、平衡優(yōu)化、執(zhí)行分析、調整、考核等工作。（三）各專業(yè)職能部門專業(yè)職能部門作為綜合計劃指標的歸口管理部門以及專項計劃的預測分析管理部門，其職責重要涉及專項計劃的編制、對下達的綜合計劃按職責分工組織實行、歸口指標的管理和跟蹤分析等工作。4.5考評體系為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略，在供電公司內部建立戰(zhàn)略目的與考評體系相結合的綜合計劃考評機制。加強對綜合計劃管理的監(jiān)督，健全綜合計劃管控機制，實現(xiàn)綜合計劃管理的可控、在控。（一）綜合計劃管理過程考評針對綜合計劃基礎建設及方案準備、綜合計劃編制審批到綜合計劃分解下達、綜合計劃執(zhí)行分析、綜合計劃調整審批直至綜合計劃完畢考核評價的五個重要階段管理目的，分析每個階段中的評價功能單元，并根據(jù)其對公司生產經營活動的影響分別設定不同的綜合計劃管理績效評價指標。（二）綜合計劃績效考評將戰(zhàn)略目的與組織績效考核指標體系相結合，通過對綜合計劃管理全過程進行績效評價，全面系統(tǒng)地實現(xiàn)對綜合計劃全過程跟蹤管理，做到對事前、事中、事后的適時監(jiān)控分析反饋，改變以前綜合計劃重目的輕執(zhí)行，重結果輕過程的計劃管理模式，增強綜合計劃的預見性、準確性，提高綜合計劃的調控力和執(zhí)行力，可以有效拓展綜合計劃管控的范圍和深度，提高公司精益化管理水平。4.6綜合計劃管理流程4.6.1綜合計劃編制必須以供電公司的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃為指導，對公司的人、財、物等資源進行優(yōu)化配置，形成年度工作目的，作為公司發(fā)展戰(zhàn)略的近期目的和實行方案，目的是保障公司年度經營任務的完畢。綜合計劃編制工作是一項系統(tǒng)性工作，涉及到供電公司系統(tǒng)所有部門和各級組織。編制工作應由公司高層和公司全體人員共同參與，做到上下結合。各專項計劃之間統(tǒng)籌兼顧，縱向銜接、總體平衡，堅持局部服從全局，專業(yè)服從綜合。綜合計劃的編制形式采用自下而上，然后再自上而下，并在此過程中充足互換意見的“一上一下、雙向互動”的編制模式。遵循統(tǒng)一編制、統(tǒng)一上報、統(tǒng)一下達、統(tǒng)一調整的“四統(tǒng)一”原則。綜合計劃編制業(yè)務流程分為三個環(huán)節(jié)：一是綜合計劃編制目的擬定；二是綜合計劃編制與上報；三是綜合計劃分解與下達執(zhí)行。4.6.2綜合計劃執(zhí)行情況跟蹤分析是促進供電公司中長期戰(zhàn)略和年度計劃目的實現(xiàn)的一種過程控制機制。通過綜合計劃執(zhí)行情況跟蹤分析可以分析和掌握公司中長期戰(zhàn)略和年度綜合計劃編制內外部邊界條件的變化情況，可以對計劃目的能否完畢進行預測和評估，發(fā)現(xiàn)計劃執(zhí)行中存在的問題并及時提出應對措施，并對調整計劃提出建議和意見，結合綜合計劃績效考核算現(xiàn)閉環(huán)管理。準時間長度可以分為年度分析、季度分析和月度分析，并形成相應的分析報告。（一）分析的總體內容和分析深度綜合計劃執(zhí)行情況分析既考慮那些直接影響公司經營和績效的因素，以及各維度指標單純的量化完畢情況，也要與宏觀經濟的運營趨勢、公司內外部經營的環(huán)境、指標間的互相關聯(lián)結合起來，形成一個完整的、廣義上的、多維度有機銜接的公司經營管理分析、監(jiān)控、預測系統(tǒng)，為公司的經營管理提供重要的參考作用。（二）分析報告總體框架結構綜合計劃執(zhí)行情況分析報告總體應涉及四個部分：一是對宏觀經濟和電力供需形勢的分析；二是四個維度計劃指標的執(zhí)行情況及針對性地分析；三是對分析中發(fā)現(xiàn)問題的總結；四是對全年計劃完畢情況的預測、調整方案的建議及保證計劃完畢的有關措施等內容。（三）四個維度指標的分析頻率和分析重點根據(jù)各維度指標的特點，從綜合計劃指標體系中，選取年度、季度、月度分析監(jiān)控指標，明確分析重點。4.6.3綜合計劃調整為維護計劃的嚴厲性，綜合計劃經公司綜合計劃管理委員會批準下發(fā)后，必須嚴格執(zhí)行，各專業(yè)部門和執(zhí)行單位均不得隨意修改。如確因客觀因素影響（比如市場需求發(fā)生未預料到的較大變化，國家政策調整，公司內部管理情況發(fā)生較大變化等），經主觀努力仍不能完畢計劃時，在有助于調動廣大員工完畢計劃積極性的前提下，可以調整。五、綜合計劃管理信息化支撐手段綜合計劃管理創(chuàng)新的實踐基礎是現(xiàn)代化的計算機及網絡技術。綜合計劃管理工作涉及綜合計劃的編制、匯總上報、分解下達、跟蹤分析以及考核評價，涵蓋供電公司安全生產、基建、營銷、財務、人力資源等多個專業(yè)計劃，對數(shù)據(jù)的準確性、及時行的規(guī)定很高，因此需要建立綜合計劃管理信息系統(tǒng)來為綜合計劃編制、平衡優(yōu)化和跟蹤分析提供有力的技術支持。（一）建立綜合計劃管理信息