績(jī)效考核在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用

摘要：人力資源開(kāi)發(fā)與管理已經(jīng)成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，當(dāng)下企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理更多地向人才管理方向延伸，人力作為企業(yè)生產(chǎn)力與可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力，對(duì)企業(yè)發(fā)揮著強(qiáng)而有效的作用?？?jī)效考核是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，本次研究明確了績(jī)效概念及考評(píng)原則，分析了當(dāng)下企業(yè)績(jī)效考核應(yīng)用普遍存在的問(wèn)題，并提出了績(jī)效考核在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用建議。關(guān)鍵詞：績(jī)效考核；人力資源管理；應(yīng)用當(dāng)前，人才成為現(xiàn)代企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)的決定性因素。人才缺乏，尤其是高素質(zhì)綜合型人才缺乏已經(jīng)成為當(dāng)前我國(guó)企業(yè)普遍面臨的嚴(yán)重問(wèn)題，人才已經(jīng)成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力[1]?？?jī)效考核的高效應(yīng)用有助于提升人才的企業(yè)歸屬感，便于企業(yè)留住人才?？?jī)效考核是企業(yè)按照自身的發(fā)展需求對(duì)員工制定的一套標(biāo)準(zhǔn)化考核機(jī)制，績(jī)效考核能夠帶給企業(yè)員工更大的工作熱情，幫助員工提升工作效率，利于員工發(fā)揮高能力、高水平，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值與利益，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，塑造員工與企業(yè)共同發(fā)展的價(jià)值觀。本文具體就企業(yè)績(jī)效考核概念、考評(píng)原則、問(wèn)題及建議進(jìn)行分析。一、績(jī)效概念及考評(píng)原則（一）績(jī)效的概念績(jī)效主要包含三層含義：一是結(jié)果層面的績(jī)效，對(duì)于員工而言，績(jī)效是指員工工作的結(jié)果，是工作成績(jī)的記錄；二是行為層面的績(jī)效，績(jī)效是與一個(gè)人在其中工作的組織（或組織單元）的目標(biāo)有關(guān)的一組行為；三是員工素質(zhì)，指員工的具體潛能。當(dāng)前的績(jī)效多指的是前兩種績(jī)效的綜合，隨著經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，越來(lái)越注重員工的素質(zhì)。（二）績(jī)效考核考評(píng)準(zhǔn)則當(dāng)前的績(jī)效考核主要是對(duì)員工的業(yè)績(jī)以及行為進(jìn)行考核，以便發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和分配利益，實(shí)現(xiàn)薪酬與績(jī)效掛鉤。對(duì)于不同員工績(jī)效考核的考評(píng)準(zhǔn)則不同：一是對(duì)于體力勞動(dòng)者以及基層員工，多進(jìn)行完成工作情況的考核；二是高層管理者、層級(jí)較高的員工銷售、售后服務(wù)等可量化工作性質(zhì)的人員，考核是注重工作結(jié)果或產(chǎn)出；三是知識(shí)工作者如研發(fā)人員，考核是對(duì)實(shí)際收益和預(yù)期收益進(jìn)行對(duì)比。二、企業(yè)績(jī)效考核應(yīng)用問(wèn)題分析（一）績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不科學(xué)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)在依據(jù)科學(xué)理論指導(dǎo)的同時(shí)，必須順應(yīng)企業(yè)自身發(fā)展?fàn)顩r。然而，多數(shù)企業(yè)人力資源管理績(jī)效考核脫離自身實(shí)際，從廣大其他公司的運(yùn)營(yíng)狀況中取得數(shù)據(jù)，認(rèn)為市場(chǎng)共有的問(wèn)題也是自身存在的問(wèn)題，完全沒(méi)有對(duì)自身存在的問(wèn)題進(jìn)行系統(tǒng)研究，由此一來(lái)，績(jī)效考核系統(tǒng)與自身發(fā)展情況完全背離，出現(xiàn)了不匹配性，加大了績(jī)效考核的不準(zhǔn)確性，使考核結(jié)果缺乏指標(biāo)性。同時(shí)，在系統(tǒng)設(shè)計(jì)的過(guò)程中，沒(méi)有明確設(shè)計(jì)目標(biāo)，設(shè)計(jì)的考核內(nèi)容與實(shí)際的運(yùn)營(yíng)狀況發(fā)生偏離，極大程度上有失客觀性。再者，績(jī)效考核細(xì)節(jié)不完善也是普遍存在的問(wèn)題，考核標(biāo)準(zhǔn)并沒(méi)有進(jìn)行詳細(xì)羅列，只是籠統(tǒng)地依據(jù)一些理論指導(dǎo)和設(shè)計(jì)理念，對(duì)績(jī)效考核系統(tǒng)進(jìn)行盲目的設(shè)計(jì)，而沒(méi)有考慮其實(shí)用性，與公司運(yùn)營(yíng)管理方向相背離。由此，經(jīng)過(guò)此套系統(tǒng)評(píng)定測(cè)量的績(jī)效結(jié)果在很大程度上具有不準(zhǔn)確性，造成公司相關(guān)評(píng)定人員對(duì)員工工作效率和工作能力的誤判，這種誤判將會(huì)帶給員工一定的精神缺憾，影響員工的薪資，造成一些員工對(duì)工作積極性的喪失，間接為公司帶來(lái)經(jīng)濟(jì)損失[2]。（二）考核指標(biāo)缺失明確的量化考核指標(biāo)有助于指導(dǎo)績(jī)效考核。指標(biāo)的細(xì)化和量化，能夠根據(jù)不同人的職位、學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)而有所調(diào)整，做到因地制宜、因人而異，拒絕死板、墨守成規(guī)。然而結(jié)合工作經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)前企業(yè)中定性考核法基本取代了定量考核法，使得原本公正客觀的評(píng)定考核方法完全變成了個(gè)人主觀意愿，對(duì)員工的工作績(jī)效不能進(jìn)行準(zhǔn)確評(píng)測(cè)，導(dǎo)致員工的心理不平衡，問(wèn)題積少成多，激發(fā)公司內(nèi)部的階級(jí)矛盾與斗爭(zhēng)，不利于公司的長(zhǎng)久發(fā)展。量化指標(biāo)的缺失，讓自上而下的指標(biāo)考核方式成為主觀定性工作，不采取指標(biāo)量化，而采取主觀口頭定性，績(jī)效考核系統(tǒng)的存在就完全是虛設(shè)。而花費(fèi)大量的人力物力財(cái)力設(shè)計(jì)出來(lái)的績(jī)效考核系統(tǒng)，也是對(duì)公司資源的一種侵占和浪費(fèi)，間接影響公司的發(fā)展[3]。（三）績(jī)效考核方法落后目標(biāo)管理法是當(dāng)前多數(shù)公司對(duì)員工業(yè)務(wù)評(píng)判的基本標(biāo)準(zhǔn)，大致是以預(yù)期目標(biāo)和實(shí)際完成情況相對(duì)比，由此判斷員工的自身工作能力和工作績(jī)效。在一定程度上，有利于刺激員工的工作積極性，促使其奮力地完成甚至是超額地完成預(yù)期工作目標(biāo)[4]。但也是由于這種評(píng)定方法的單一，造成了員工之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)，甚至有員工為了達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，獲得一個(gè)良好的績(jī)效評(píng)定結(jié)果，不擇手段地徇私舞弊、弄虛作假。這種方法不僅在一定程度上損害了其他員工的利益，也將公司的規(guī)定視若無(wú)睹，藐視公司的管理權(quán)威，造成惡劣的影響，同時(shí)也給公司帶來(lái)間接的經(jīng)濟(jì)損失。（四）績(jī)效考核專員不夠?qū)I(yè)企業(yè)的績(jī)效考核應(yīng)該與員工的工作狀態(tài)相關(guān)并呈現(xiàn)出績(jī)效考核結(jié)果的浮動(dòng)性。因此，企業(yè)在對(duì)員工考核時(shí)需要按照員工在不同階段、不同環(huán)境、不同背景因素下，員工的各項(xiàng)考核指標(biāo)的上升或者下跌進(jìn)行判斷。但是當(dāng)前多數(shù)企業(yè)在對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，員工的績(jī)效考核周期為一年左右，而階段性評(píng)測(cè)則被普遍忽略。相同周期和上一周期的考核標(biāo)準(zhǔn)基本不會(huì)受到太大的變動(dòng)，只是經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單的修改，又會(huì)運(yùn)用到新一輪的考核周期中。如此一來(lái)，績(jī)效考核的動(dòng)態(tài)性完全被湮滅，忽略了各個(gè)周期之間績(jī)效考核結(jié)果的關(guān)聯(lián)性，每一個(gè)單一的考核周期都可以作為一個(gè)獨(dú)立的個(gè)體參照，考核的動(dòng)態(tài)性完全被靜態(tài)化、固封化。三、績(jī)效考核問(wèn)題改進(jìn)建議（一）制定科學(xué)合理的績(jī)效考核指標(biāo)體系科學(xué)合理的績(jī)效考核指標(biāo)體系的建立是績(jī)效考核與管理的核心，設(shè)定相關(guān)的考量指標(biāo)，可以最大程度落實(shí)績(jī)效考核的合理性和公平性，也能夠?qū)?dāng)前存在的領(lǐng)導(dǎo)定性化考核現(xiàn)狀取締[4]。企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)體系建設(shè)必須因地制宜、因人而異，要根據(jù)不同的崗位需求標(biāo)準(zhǔn)制定不同的績(jī)效考核方式。在構(gòu)筑崗位說(shuō)明體系基礎(chǔ)上，依據(jù)不同的崗位說(shuō)明，制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)。在績(jī)效考核過(guò)程中，需要對(duì)相關(guān)的被考核人員進(jìn)行全方位、寬領(lǐng)域、深層次地了解。同時(shí)引進(jìn)平衡計(jì)分法的考核方法，將工作責(zé)任落實(shí)到各個(gè)員工，在考核時(shí)也方便快捷且不失公平。最終達(dá)到通過(guò)業(yè)績(jī)考核提升員工自身水平，協(xié)同發(fā)展作戰(zhàn)，為公司創(chuàng)造更好的業(yè)績(jī)，讓公司具備更多的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力[5]。1.考核主體員工的直接上級(jí)也就是部門負(fù)責(zé)人最了解各個(gè)員工的相關(guān)情況，由這些部門負(fù)責(zé)人組成以績(jī)效考核為目的的團(tuán)隊(duì)，公司的項(xiàng)目管理人員對(duì)團(tuán)隊(duì)實(shí)施直接管理，并由部門領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)考核團(tuán)隊(duì)的具體考核任務(wù)，再由公司人力資源部門的員工擔(dān)任績(jī)效考核組的組員，三級(jí)協(xié)同合作，既避免徇私舞弊，又可以提升工作效率，三者之間不存在任何利益交集，可以相互監(jiān)督，相互鞭策。2.考核方法在績(jī)效考核過(guò)程中，需結(jié)合員工類型科學(xué)確定考核方法，主要采取的考核方法有兩種，一是360度考評(píng)法，二是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法（KPI）。在正常的績(jī)效考核中，360度考評(píng)法適用于全體員工。而作為公司的主要領(lǐng)導(dǎo)者，類似于總經(jīng)理、部門負(fù)責(zé)人則采取360度考評(píng)法，輔以定性的方式進(jìn)行綜合考核。對(duì)行政部門可實(shí)施定性法、對(duì)銷售部實(shí)施定量法、對(duì)業(yè)務(wù)部實(shí)施業(yè)績(jī)指標(biāo)法（KPI），定性定量實(shí)施考核。3.考核周期根據(jù)被考核對(duì)象工作性質(zhì)與內(nèi)容的不同，按照考核方法要求，考核周期的安排也會(huì)不同。4.考核內(nèi)容考核內(nèi)容應(yīng)該依據(jù)企業(yè)自身發(fā)展情況而定，結(jié)合遠(yuǎn)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行綜合分析，具體而微地設(shè)計(jì)考核范圍。同時(shí)，考核范圍內(nèi)的指標(biāo)，應(yīng)該有輕重緩急，確定重點(diǎn)考核的內(nèi)容。一是業(yè)績(jī)成果考核指標(biāo)。通俗來(lái)說(shuō)，一個(gè)部門的所有任務(wù)就是業(yè)績(jī)成果考核指標(biāo)，在考核過(guò)程中，可以根據(jù)其完成的比重、完成的狀況、完成的效果給予評(píng)測(cè)。而根據(jù)不同部門的工作情況，指標(biāo)的選擇標(biāo)準(zhǔn)也不同。二是個(gè)體的工作能力指標(biāo)。工作能力指標(biāo)對(duì)個(gè)人的基本素質(zhì)、技能要求較高，屬于管理階層的考核項(xiàng)目。管理階層個(gè)體工作能力必須出眾，才能統(tǒng)籌兼顧，在正常經(jīng)營(yíng)公司的情況下，提升公司業(yè)績(jī)和利潤(rùn)，同時(shí)必須做好溝通協(xié)調(diào)工作。三是工作態(tài)度指標(biāo)。這一指標(biāo)適用于全體員工。工作態(tài)度是決定員工工作積極性的關(guān)鍵性因素，這類指標(biāo)一般適用于一級(jí)管理者，工作態(tài)度是否認(rèn)真、責(zé)任意識(shí)是否到位、勞動(dòng)紀(jì)律是否兼顧等等，樹(shù)立榜樣力量。四是加減分指標(biāo)。在員工的工作過(guò)程中，必須獎(jiǎng)懲分明，工作完成出色就應(yīng)該進(jìn)行嘉獎(jiǎng)，記加分，若是執(zhí)行力較弱，工作完成較差，則記減分。5.考核流程設(shè)計(jì)完善績(jī)效考核流程設(shè)計(jì)，使其更好地發(fā)揮作用。在制定績(jī)效考核計(jì)劃時(shí)，首先，每年年初，各部門出臺(tái)工作計(jì)劃與工作內(nèi)容，提交績(jī)效考核部門進(jìn)行備案，績(jī)效考核部門依據(jù)工作計(jì)劃和內(nèi)容對(duì)其進(jìn)行審核。工作計(jì)劃審核過(guò)關(guān)，再由各部門負(fù)責(zé)人共同召開(kāi)協(xié)商會(huì)議對(duì)年度的工作計(jì)劃和內(nèi)容進(jìn)行分配，再交由績(jī)效考核小組審核，審核通過(guò)后再下發(fā)各個(gè)部門，成為各部門最終的年度工作計(jì)劃?？?jī)效考核部門根據(jù)各部門工作計(jì)劃和工作內(nèi)容設(shè)計(jì)相應(yīng)的考核指標(biāo)。其次，年中績(jī)效溝通，即每年年中，各個(gè)部門需要專人對(duì)上半年工作情況進(jìn)行匯總，對(duì)相關(guān)的指標(biāo)完成情況加以分析，并提交給相關(guān)部門審核。相關(guān)部門確認(rèn)數(shù)據(jù)無(wú)誤，審核通過(guò)后移交給績(jī)效考核小組。各部門總結(jié)與分析問(wèn)題所在，及時(shí)調(diào)整工作狀態(tài)和工作目標(biāo)。最后，年終績(jī)效考核，目的是總結(jié)分析一年的工作完成進(jìn)度與內(nèi)容是否與預(yù)期相符合，并且進(jìn)行自我評(píng)測(cè)。各部門協(xié)同工作，進(jìn)行考核的最終統(tǒng)計(jì)，財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)各項(xiàng)指標(biāo)的核算與證實(shí)，績(jī)效考核小組則重點(diǎn)對(duì)工作的任務(wù)指標(biāo)進(jìn)行核查，最終將總評(píng)分進(jìn)行匯總，評(píng)分匯總完畢后由績(jī)效考核小組將結(jié)果傳達(dá)給被考核的每一位員工并督促結(jié)果落實(shí)落地。（二）考核中堅(jiān)持以人為本的方向和指標(biāo)員工作為中堅(jiān)力量，是公司發(fā)展的不竭動(dòng)力和血液，公司發(fā)展必須堅(jiān)持以人為本的戰(zhàn)略發(fā)展方向，實(shí)施待遇優(yōu)厚化，吸引大量人才前來(lái)求職。在績(jī)效考核中堅(jiān)持以人為本的戰(zhàn)略發(fā)展方式，是最容易讓員工接受和認(rèn)可的。一是小細(xì)節(jié)見(jiàn)大文章，充分保證績(jī)效考核結(jié)果的準(zhǔn)確性和合理性。在考核過(guò)程中，人事部門必須及時(shí)反映，及時(shí)總結(jié)。對(duì)自身工作中沒(méi)有做到位的地方進(jìn)行反思反饋，并爭(zhēng)取努力改正。二是一諾千金?？?jī)效考核結(jié)果最終與員工的薪酬發(fā)放與津貼獎(jiǎng)勵(lì)有關(guān)，公司允諾的獎(jiǎng)勵(lì)必須在績(jī)效考核后發(fā)放到位，不能朝令夕改，更不能徇私舞弊。（三）加強(qiáng)對(duì)考核人員的培訓(xùn)公司必須注重對(duì)考核人員的培訓(xùn)，以達(dá)到更完美更精確的績(jī)效考核結(jié)果。考核面談技巧、考核指標(biāo)設(shè)計(jì)都應(yīng)該是培訓(xùn)的內(nèi)容，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的考核人員上崗后對(duì)被考核人員進(jìn)行考核，其結(jié)果會(huì)更加客觀化。必須吸取前車之鑒，考核人員在培訓(xùn)中必須學(xué)會(huì)遏制自身所帶來(lái)的主觀情緒，做到考核過(guò)程公平化和客觀化，在績(jī)效考核工作中不能摻雜個(gè)人主觀意愿，否則會(huì)影響績(jī)效考核結(jié)果的準(zhǔn)確性。同時(shí)，考核人員能夠立足每一項(xiàng)指標(biāo)對(duì)被考核人員進(jìn)行言簡(jiǎn)意賅且含義深刻的解釋，對(duì)考核結(jié)果做深入淺出的分析并給出合理的解釋，在培訓(xùn)