醫(yī)療集團實行財務(wù)集中管理的相關(guān)探討

在醫(yī)療集團中，財務(wù)管理作為集團內(nèi)部管理中比較重要的內(nèi)容，從醫(yī)療集團實施財務(wù)管理角度來說，合理的管理方式和完善的管理體系可以規(guī)范財務(wù)管理工作。一些醫(yī)療集團在開展財務(wù)管理工作時，以時代發(fā)展為背景，把先進的思想理念和方法融入其中。例如，財務(wù)集中管理，其作為一個全新的管理模式，能夠整合醫(yī)療集團財務(wù)資源，調(diào)整管理戰(zhàn)略，快速完成財務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展目標。對于醫(yī)療集團中的財務(wù)人員，應(yīng)結(jié)合時代發(fā)展要求，把集中管理和財務(wù)管理充分結(jié)合，以增強醫(yī)療集團財務(wù)管理實力，推動醫(yī)療集團更好發(fā)展。一、醫(yī)療集團實行財務(wù)集中管理的意義通過對醫(yī)療集團和財務(wù)集中管理定義的分析，管理人員應(yīng)樹立正確思想認識，結(jié)合時代發(fā)展要求，了解醫(yī)療集團財務(wù)集中管理要求，精準定位，為后續(xù)財務(wù)管理工作順利進行提供指導(dǎo)。通過多年研究，醫(yī)療集團在組織結(jié)構(gòu)、人員組成、管理模式等方面取得良好成果，結(jié)合規(guī)模優(yōu)勢，提高內(nèi)部醫(yī)療資源供給能力，全面提高區(qū)域內(nèi)公共醫(yī)療服務(wù)水平和質(zhì)量，有效處理當前社會中存在的看病難的問題。在醫(yī)療集團組織架構(gòu)中，醫(yī)療水平不斷提高，管理體系更加先進，醫(yī)療服務(wù)功能比較完善，在一定程度上促進了公共醫(yī)療體系改革優(yōu)化[1]。為了將醫(yī)療集團的社會價值充分發(fā)揮，在日常管理中，除了要做好內(nèi)部管理工作之外，還要對財務(wù)管理模式進行優(yōu)化，把集中管理理念應(yīng)用其中。為了增強公共醫(yī)療服務(wù)實力，政府主管部門將會全面落實頂層設(shè)計，在政府部門的科學(xué)引導(dǎo)下，調(diào)整醫(yī)療集團運營結(jié)構(gòu)，降低醫(yī)療集團成立難度，協(xié)助其建立標準化的管理體系。我國相關(guān)部門在發(fā)布關(guān)于城鎮(zhèn)醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革意見時，進一步引導(dǎo)醫(yī)療機構(gòu)合并建設(shè)，成立醫(yī)療集團。為了快速整合醫(yī)療資源，擴大醫(yī)院規(guī)模，應(yīng)建立以醫(yī)療資源宏觀控制為重點的管理體系。隨著時代發(fā)展，國家衛(wèi)健委對醫(yī)療集團建設(shè)進行了重新規(guī)劃和部署，強調(diào)通過建立醫(yī)療集團，逐步形成體系完善、功能齊全、合作緊密的醫(yī)療服務(wù)體系。在這種環(huán)境下，各個地區(qū)根據(jù)相關(guān)政策要求和當?shù)貙嶋H情況，進一步探索和醫(yī)療集團相關(guān)的建設(shè)發(fā)展路徑，促進了醫(yī)療服務(wù)模式現(xiàn)代化發(fā)展。醫(yī)院整體結(jié)構(gòu)的不斷改變，應(yīng)對原有管理機制優(yōu)化創(chuàng)新，引導(dǎo)更多人員參與到醫(yī)療集團運行管理中，其中，財務(wù)集中管理作為新型的財務(wù)管理方式，可以更好滿足醫(yī)療集團發(fā)展下的財務(wù)管理改革要求，是防控財務(wù)風(fēng)險的有效手段。把集中管理作為重點，醫(yī)療集團可以結(jié)合各個院區(qū)實際情況和經(jīng)營理念，制定詳細的財務(wù)管理計劃，符合醫(yī)療集團戰(zhàn)略投資發(fā)展要求。二、醫(yī)療集團實行財務(wù)集中管理的重點內(nèi)容（一）ERP-NC網(wǎng)絡(luò)管理平臺在財務(wù)集中管理中，要求構(gòu)建一體化共享管理機制，建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)平臺。以某醫(yī)療集團為例，該集團在實施財務(wù)集中管理時，通過建立ERP-NC網(wǎng)絡(luò)管理平臺，并全面推進HRP（醫(yī)院資源管理系統(tǒng)）項目，在該項目下，讓業(yè)務(wù)信息與財務(wù)信息相互滲透，有效傳遞，建立了包含物資流、信息流和資金鏈于一體的綜合信息化管理平臺。對于ERP-NC網(wǎng)絡(luò)管理平臺來說，其中涉及了UFO報表、資金管理、總賬、全面預(yù)算管理等子系統(tǒng)，各個部門可以結(jié)合對應(yīng)工作職責(zé)和管理內(nèi)容，利用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)促進信息傳遞[2]。例如，通過使用預(yù)算管理模式，完成預(yù)算報表的填制工作，由會計核算人員根據(jù)報表內(nèi)容完成會計報表的編制，自動形成會計核算報告。預(yù)算歸口部門、財務(wù)部門、審計部門都可以在網(wǎng)絡(luò)管理平臺上了解各個預(yù)算項目執(zhí)行情況和實施進度，并且由數(shù)據(jù)分析人員通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)整理相關(guān)信息，便于各部門信息查詢和使用，保證信息質(zhì)量。（二）財務(wù)集中管理體系財務(wù)管理體系標準化是財務(wù)集中管理中的重要內(nèi)容，醫(yī)療集團在整理各個院區(qū)現(xiàn)有財務(wù)管理體系的同時，根據(jù)各個院區(qū)實際情況，發(fā)布對應(yīng)的標準財務(wù)管理手冊。通過建立標準化的財務(wù)集中管理體系，可以進一步確定各個層級的管理職責(zé)和權(quán)限，引導(dǎo)后續(xù)財務(wù)集中管理工作有序進行。（三）預(yù)算管理在醫(yī)療集團中，可以結(jié)合財務(wù)管理目標，對各個院區(qū)資源進行評估。在預(yù)算管理中，嚴格落實財務(wù)集中管理計劃，做好財務(wù)控制工作。財務(wù)部門的職責(zé)是及時將各個院區(qū)總預(yù)算進行匯總和分析，并且結(jié)合總預(yù)算與分項預(yù)算內(nèi)容，科學(xué)劃分醫(yī)療集團管理職責(zé)，細化財務(wù)管理指標，實施全面管控。在預(yù)算管理中，科學(xué)編制預(yù)算管理方案，結(jié)合醫(yī)療集團實際情況，確定適宜的編制方法，保證預(yù)算管理方案的可行性和有效性。在完成預(yù)算編制工作后，將其落實到位，并對預(yù)算執(zhí)行過程進行追蹤，一旦發(fā)現(xiàn)問題，及時調(diào)整預(yù)算方案，保證預(yù)算管理彈性，快速完成預(yù)算管理目標，并對各個院區(qū)預(yù)算執(zhí)行成果進行考核和評價[3]。（四）資金集中管理在財務(wù)集中管理過程中，應(yīng)對各個院區(qū)資金賬戶設(shè)定統(tǒng)一的管理標準，只有保障賬戶的統(tǒng)一性，才能實時監(jiān)控資金情況。在具體操作中，要求各個院區(qū)設(shè)有獨立的專用賬戶，把所有收入保存在該賬戶中，院區(qū)各項收入都要在該賬戶中展現(xiàn)。并且，分院報銷費用需要向醫(yī)療集團提交申請，在得到集團審批通過后，由財務(wù)人員把審批的資金傳遞到對應(yīng)結(jié)算賬戶中，實現(xiàn)統(tǒng)一支付。通過引進資金集中管理理念，可以便于集團內(nèi)部各項資源的整合，讓財務(wù)管理變得更加規(guī)范。（五）會計集中核算對于集中會計核算來說，即對醫(yī)療集團內(nèi)部含有相同屬性的會計信息生產(chǎn)線進行統(tǒng)計調(diào)查，其中包含了會計核算流程、財務(wù)管理標準、會計政策解讀等，要求統(tǒng)一規(guī)劃。醫(yī)療集團需要結(jié)合新會計政策要求，做好財務(wù)制度等內(nèi)容的解讀，讓財務(wù)人員對會計制度內(nèi)容有充分了解，達成共識。對于核算口徑，集團在設(shè)置一、二會計科目過程中，需要確定明細科目，各個院區(qū)結(jié)合實際情況自行調(diào)整。統(tǒng)一會計處理流程，要求各個院區(qū)對于相同會計業(yè)務(wù)，采用統(tǒng)一的核算標準，如醫(yī)療設(shè)備維護管理，其中產(chǎn)生的各項費用需要納入當期列支中。對于會計核算流程，醫(yī)療集團應(yīng)檢查各個院區(qū)提交的原始憑證，審核以后完成記賬處理工作，形成會計報表。在會計集中核算管理中，通過整理會計核算信息，加強數(shù)據(jù)分析，讓會計信息更加全面和準確，便于保證會計核算質(zhì)量，讓會計核算更加規(guī)范和統(tǒng)一。（六）績效管理醫(yī)療集團采用統(tǒng)一績效管理方式，其中包含了成本核算、資金管理、績效考核等。在確定成本核算對象的情況下，選擇適宜的分攤方法，科學(xué)劃分各個費用列支要求和標準，做好信息整合和分攤工作，在統(tǒng)一成本核算方式上，對各個院區(qū)經(jīng)營情況有所了解，科學(xué)規(guī)劃和安排，比較各個院區(qū)相同核算單元中的成本支出，找到各個院區(qū)成本控制要點，提出可行性強的管理對策。在同一標準下的成本核算中，形成對應(yīng)的評價結(jié)果，便于績效評價工作有序落實。通過加強績效考核，保證考核的客觀性和公正性，給員工提供良好的工作環(huán)境，調(diào)動其工作主動性，為單位改革發(fā)展保駕護航[4]。當前，醫(yī)療集團應(yīng)建立把月度考核作為重點，季度考核為根本，月度考核為基礎(chǔ)的績效管理體系，營造公平、客觀的工作環(huán)境，引導(dǎo)醫(yī)療集團財務(wù)管理工作有序進行。（七）風(fēng)險預(yù)警和監(jiān)控風(fēng)險預(yù)警和監(jiān)控也就是通過經(jīng)濟運營分析，通過完善內(nèi)部控制管理體系，強化風(fēng)險管理。在醫(yī)療集團中，以風(fēng)險管理為重點，加強風(fēng)險預(yù)警機制建設(shè)，科學(xué)設(shè)定風(fēng)險預(yù)警指標，并把信息化技術(shù)應(yīng)用其中，建立信息化風(fēng)險管理平臺，在智能化技術(shù)下，及時找到異常財務(wù)數(shù)據(jù)，由相關(guān)部門進行追蹤檢查，定期反饋整改，通過建立線上稽查方式，通過NC信息化平臺，實施在線監(jiān)督管理。三、醫(yī)療集團實行財務(wù)集中管理的相關(guān)建議（一）優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)在醫(yī)療集團財務(wù)集中管理過程中，為了更好展現(xiàn)出醫(yī)療集團財務(wù)集中管理實施效果，應(yīng)對組織架構(gòu)進行優(yōu)化改革，科學(xué)調(diào)整。眾所周知，與傳統(tǒng)財務(wù)管理模式相比，財務(wù)集中管理有著無可比擬的優(yōu)勢。通過引進財務(wù)集中管理模式，根據(jù)設(shè)定的財務(wù)管理標準，對組織架構(gòu)進行優(yōu)化，提高醫(yī)療集團財務(wù)管理水平。對于醫(yī)療集團內(nèi)部的財務(wù)管理人員，應(yīng)結(jié)合時代發(fā)展要求，創(chuàng)新思想理念，把組織架構(gòu)建設(shè)作為轉(zhuǎn)變財務(wù)管理方法的核心要素，在優(yōu)化組織架構(gòu)時，科學(xué)劃分各部門工作職責(zé)，合理引導(dǎo)職工，保證財務(wù)集中管理工作順利實施。并且，在財務(wù)管理目標上，應(yīng)嚴格按照組織體系建設(shè)要求，把對應(yīng)財務(wù)管理實施要素進行調(diào)整，優(yōu)化改革，為財務(wù)集中管理改革發(fā)展奠定基礎(chǔ)[5]。（二）統(tǒng)一財務(wù)管理體系在財務(wù)集中核算管理時，要想取得預(yù)期成果，應(yīng)對醫(yī)療集團內(nèi)部現(xiàn)有的財務(wù)管理體系優(yōu)化調(diào)整，保證管理體系的全面性和完整性。醫(yī)療集團在財務(wù)集中核算管理過程中，為了發(fā)揮財務(wù)管理效能，需要從戰(zhàn)略發(fā)展角度出發(fā)，調(diào)整對應(yīng)的管理體系，讓現(xiàn)有的財務(wù)管理體系滿足醫(yī)療集團戰(zhàn)略化發(fā)展要求。例如，在對財務(wù)集中管理模式調(diào)整中，嚴格按照統(tǒng)一財務(wù)管理要求，加強財務(wù)管理體系統(tǒng)一化建設(shè)，根據(jù)會計核算要求，及時整理各項財務(wù)信息，為后續(xù)財務(wù)集中管理體系建設(shè)工作開展提供指導(dǎo)，保證體系的完整性和有效性，防控財務(wù)風(fēng)險，為醫(yī)療集團更好發(fā)展打下扎實的基礎(chǔ)。（三）加強預(yù)算控制管理在醫(yī)療集團財務(wù)管理中，預(yù)算管理是比較重要的內(nèi)容，其管理水平將直接影響財務(wù)效果。因為經(jīng)濟發(fā)展格局的不斷改變，導(dǎo)致我國經(jīng)濟預(yù)算發(fā)展形勢發(fā)生明顯變化，與預(yù)期之間偏差明顯[6]。為了更好展現(xiàn)我國醫(yī)療集團財務(wù)集中管理實施成果，應(yīng)把預(yù)算管理理念應(yīng)用其中，充分反映出預(yù)算管理應(yīng)用效能。在醫(yī)療集團開展財務(wù)集中管理工作時，應(yīng)融入預(yù)算管理理念，通過對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的調(diào)查，各個部門結(jié)合財務(wù)集中管理要求，找到財務(wù)預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，按照由上至下和由下至上的原則，建立完善的預(yù)算管理體系，科學(xué)編制預(yù)算管理方案，協(xié)助醫(yī)療集團更好完成財務(wù)預(yù)算管理工作。（四）成立資金結(jié)算中心內(nèi)部資金結(jié)算中心作為醫(yī)療集團財務(wù)集中管理中不可或缺的一部分，對財務(wù)管理轉(zhuǎn)型發(fā)展有著直接影響。為了取得良好的財務(wù)管理成果，需要從財務(wù)集中管理角度入手，在醫(yī)療集團中成立資金結(jié)算中心，由其負責(zé)財務(wù)業(yè)務(wù)活動。例如，將資金結(jié)算中心作為財務(wù)管理的重點，規(guī)范集團財務(wù)集中管理要求，在資金結(jié)算中心作用下，了解資金結(jié)算情況，找到影響財務(wù)集中管理目標完成的各項因素，通過對財務(wù)集中管理實施情況的調(diào)查，找到其中存在的問題，及時調(diào)整管理計劃，促進財務(wù)管理水平提高，快速完成財務(wù)管理目標。以某醫(yī)療集團為例，該集團當前已經(jīng)成立了財務(wù)管理中心，對各分院財務(wù)管理實施的是“集中管理、分戶核算”模式，并且集團也制定了統(tǒng)一的財務(wù)管理體系，統(tǒng)一審核報賬資料，統(tǒng)一集團賬戶，各分院均為集團子賬號，集團對資金集中監(jiān)管，可以實時看到各個分院資金使用情況，但是未能在集團實現(xiàn)統(tǒng)一結(jié)算。為了改變這種狀況，該集團從成立資金結(jié)算中心出發(fā)，制定資金管理計劃，對各分院資金收入、支出情況進行動態(tài)監(jiān)管，控制集團內(nèi)部融資活動，從事前、事中、事后多方