樂成集團績效考核制度

中國樂成集團績效管理制度方案

（內(nèi)部資料，注意保密）

北京西杰優(yōu)盛管理技術(shù)有限公司

2004年2月

樂成集團管理咨詢項目

目錄

第一章總則.........................................................3

第一條目的.......................................................3

第二條釋義.......................................................3

第三條定位.......................................................3

第四條基本目標...................................................3

第五條基本原則...................................................3

第六條適用范圍...................................................4

第七條申訴.......................................................4

第二章績效管理形式、內(nèi)容和周期....................................5

第八條計劃體系與層次.............................................5

第九條考核形式與績效管理周期.....................................6

第十條考核內(nèi)容和考核依據(jù).........................................7

第十一條考核方法.................................................7

第三章績效管理工作的組織與執(zhí)行....................................8

第十二條監(jiān)督者...................................................8

第十三條組織協(xié)調(diào)者...............................................8

第十四條考核者與被考核者.........................................8

第十五條信息提供者...............................................8

第四章績效管理流程.................................................9

第十六條集團年度經(jīng)營計劃和年度考核流程...........................9

第十七條二級公司年度經(jīng)營計劃和年度考核流程.......................9

第十八條集團部門季度考核........................................10

第十九條二級公司部門季度考核....................................10

第二十條集團（二級公司）員工月度考核............................11

第五章考核結(jié)果及其應(yīng)用............................................12

第二十一條檢查工作計劃執(zhí)行情況..................................12

樂成集團管理咨詢項目

第二十二條績效工資計算..........................................12

第二十三條員工薪等薪級調(diào)整......................................12

第二十四條部門經(jīng)理以上人員薪等薪級調(diào)整..........................13

第二十五條年終雙薪計算..........................................13

第二十六條年終獎計算與分配......................................14

第二十七條項目獎計算與分配......................................14

附錄...............................................................16

附表一：員工月度計劃與考核用表...................................17

附表二：部門經(jīng)理季度考核用表.....................................18

附表三：樂成集團關(guān)鍵績效指標（KPD一覽表........................19

附表四：集團/二級公司經(jīng)營管理團隊年度計分卡（樣表）..............26

附表五：集團/二級公司績效合同（樣表）............................27

附表六：責(zé)任心考核建議表.........................................29

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樂成集團管理咨詢項口

第一章總則

第一條目的

績效管理制度是構(gòu)建企業(yè)機制的重要組成部分，是集團整體薪資制度實施的

重要保障措施之一。根據(jù)集團市場化發(fā)展戰(zhàn)略和落實整體薪酬制度的需要，為推

行目標管理，規(guī)范績效考核行為，達到科學(xué)全面、客觀公正、簡便實用、合理準

確評價員工業(yè)績，有效實施激勵措施的目的，特制定本方案。

第二條釋義

本制度所要體現(xiàn)的基本管理思想是：集團自總裁以下的任何一個員工都能被

納入到一個自動遞進的P-D-C-A循環(huán)中去，每個人都有明確的工作任務(wù)、都能得

到有效的考核和有人對他或她的成長負責(zé)，給他或她提出有價值的建議，并督促

其實施。

第三條定位

績效管理系統(tǒng)集中體現(xiàn)了集團的運行和管理機制?？冃гu估的結(jié)果是確定員

工晉升、崗位調(diào)整、薪酬、福利等人事決策的客觀依據(jù)，同時也是員工職業(yè)生涯

發(fā)展規(guī)劃與教育培訓(xùn)的客觀依據(jù)。

第四條基本目標

樂成集團績效管理的基本目標是：

（1）通過績效管理系統(tǒng)地實施目標管理，保證集團整體目標的實現(xiàn)。

（2）通過績效管理幫助每個員工及團隊提高工作績效，提升企業(yè)業(yè)務(wù)運作

能力。

（3）通過績效管理，促進管理者與員工之間的溝通與交流，形成合作、開

放、參與、溝通的企業(yè)文化氛圍。

第五條基本原則

樂成集團績效管理的基本原則是：

（1）管理閉環(huán)原則：管理閉環(huán)的實質(zhì)是考核與計劃相呼應(yīng)，進而通過結(jié)果

反饋達到績效和管理水平不斷遞進的目的。

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樂成集團管理咨詢項目

（2）公開性原則：通過培訓(xùn)和溝通向全體員工說明績效管理的標準、程序、

方法、時間等事宜，使績效管理有透明度。

（3）客觀性原則：績效評估者要做到并以事實為依據(jù)，避免主觀臆斷和個

人感情色彩。

（4）開放溝通原則：在整個績效管理過程中，管理者與被管理者要開誠布

公地進行溝通與交流，評估結(jié)果要及時反饋給被評估者，并提出今后應(yīng)努力和改

進的方向。發(fā)現(xiàn)問題或有不同意見應(yīng)在第一時間內(nèi)進行溝通。

（5）統(tǒng)一與差異化原則：對不同部門、崗位進行績效評估時，采用統(tǒng)一的

績效管理程序，但根據(jù)不同的工作內(nèi)容制定不同的考核指標。評估結(jié)果要拉開差

距，反映員工的真實貢獻，不搞平均主義。

（6）例常性原則：績效管理是各級管理者的日常工作職責(zé)，對下屬做出正

確的評估是管理者重要的管理工作內(nèi)容，績效管理的工作必須成為各級管理者例

常性的管理工作。

（7）發(fā)展性原則：績效管理通過約束與競爭促進個人及團隊的發(fā)展，因此,

管理者和被管理者都應(yīng)將通過績效管理提高績效作為首要目標。禁止利用績效管

理進行打擊、壓制、報復(fù)。

第六條適用范圍

本規(guī)定的適用范圍是樂成集團總部及各地二級公司的全體員工。

第七條申訴

（1）被考核者如對績效評估結(jié)果存有異議，應(yīng)首先通過與直接上級或主管

領(lǐng)導(dǎo)溝通的方式尋求解決。如解決不了，員工有權(quán)在5個工作日內(nèi)向集團總裁辦

提出申訴，超過期限則不予受理。

（2）集團總裁辦在收到員工的申訴后，需在10個工作日內(nèi)做出答復(fù)。如果

員工的申訴成立，確需改正申訴者的績效評估結(jié)果，集團總裁辦應(yīng)當(dāng)報集團薪酬

和績效管理委員會調(diào)整被考核者的績效評估結(jié)果。

（3）如果集團薪酬和績效管理委員會經(jīng)調(diào)查核實認為評估結(jié)果不存在問題,

則維持原評估結(jié)果，員工不得繼續(xù)進行申訴。

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第二章績效管理形式、內(nèi)容和周期

第八條計劃體系與層次

樂成集團通過層層分解的計劃體系確保集團整體經(jīng)營和管理目標的達成，該

體系由下述五個層面的計劃構(gòu)成：

（1）集團年度經(jīng)營計劃

根據(jù)集團三至五年中長期戰(zhàn)略規(guī)劃制定的集團年度經(jīng)營計劃是指導(dǎo)集團全

年經(jīng)營管理工作的綱領(lǐng)性文件。集團年度經(jīng)營計劃由集團總裁辦組織制定，該計

劃是集團各個二級公司和各部門制定年度經(jīng)營和工作計劃的重要依據(jù)。原則上，

集團年度經(jīng)營計劃應(yīng)該在每年元月份之前完成。

（2）二級公司年度經(jīng)營計劃

根據(jù)集團年度經(jīng)營計劃制定的二級公司年度經(jīng)營計劃是指導(dǎo)二級公司全年

經(jīng)營和管理工作的綱領(lǐng)性文件，是制定二級公司部門年度和月度工作目標的重要

依據(jù)。二級公司年度經(jīng)營計劃由二級公司行政人事部協(xié)助公司總經(jīng)理完成，報集

團總裁審批生效。原則上，二級公司年度經(jīng)營計劃應(yīng)該在每年元月份之前完成。

（3）部門月度工作計劃

根據(jù)集團年度經(jīng)營計劃制定的集團部門月度工作計劃，根據(jù)二級公司年度經(jīng)

營計劃制定的公司部門月度工作計劃是落實集團和二級公司年度經(jīng)營目標的關(guān)

鍵環(huán)節(jié)，同時也是制定員工月度工作計劃的重要依據(jù)。集團和二級公司各部門月

度工作計劃由各部門經(jīng)理負責(zé)制定，分別報集團總裁和二級公司總經(jīng)理批準生

效。原則上，各部門月度工作計劃應(yīng)該在每月8日前完成。

（4）員工月度工作計劃

員工月度工作計劃是對部門月度工作計劃的進一步分解和落實，該計劃由部

門經(jīng)理和員工共同完成。原則上，員工月度工作計劃應(yīng)該在每月8日前完成。

（5）項目計劃

集團對企業(yè)發(fā)展部跟蹤的意向或新進入事業(yè)項目，集團地產(chǎn)發(fā)展部跟蹤的意

向或前期房地產(chǎn)項目，和對二級公司跟蹤或經(jīng)營的房地產(chǎn)項目實施項目管理。對

每一個這樣的項目，集團或二級公司都有必要成立臨時或正式項目部或項目組，

并實施項目經(jīng)理負責(zé)制，項目部或項目組成員和項目經(jīng)理人選視項目性質(zhì)由部門

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或二級子公司推薦，經(jīng)集團總裁辦公會批準確定。

項目計劃是指導(dǎo)項目部或項目組在整個項目生命周期內(nèi)開展工作的綱領(lǐng)性

文件。該計劃由項目經(jīng)理組織項目部或項目組成員共同制定，報集團或二級公司

辦公會批準生效。

第九條考核形式與績效管理周期

根據(jù)考核對象職位、職責(zé)和在企業(yè)經(jīng)營管理中的重要度的不同，樂成集團分

別應(yīng)用四種不同形式和不同周期的考核方式。

（1）月考核

部門經(jīng)理根據(jù)員工月工作計劃對員工進行月考核。月考核每月8日（節(jié)假日

順延）前結(jié)束。單月考核結(jié)果用來檢查月度工作計劃執(zhí)行情況，和決定員工月績

效工資；一年內(nèi)連續(xù)多個月的考核結(jié)果可用來調(diào)整員工下一年度的薪等薪級，和

確定員工年終雙薪。

（2）季度考核

集團總裁或公司總經(jīng)理根據(jù)季度工作計劃對部門經(jīng)理進行季度考核。季度考

核分別在每年4、7、10和1月10日前結(jié)束。每次考核結(jié)果用來檢查季度工作計

劃執(zhí)行情況，和決定被考核者當(dāng)季每月績效工資；一年內(nèi)連續(xù)四個季度的考核結(jié)

果可用來調(diào)整被考核下一年度的薪等薪級，以及計算年終獎。

（3）半年/年度考核

集團董事會根據(jù)集團年度經(jīng)營計劃對集團總裁領(lǐng)導(dǎo)的集團經(jīng)營管理團隊，集

團總裁根據(jù)二級公司年度經(jīng)營計劃每半年對二級公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的公司經(jīng)營管

理團隊進行考核。

半年考核于每年7月10日和1月10日前結(jié)束。其中，7月份完成的半年考

核結(jié)果主要用來檢查年度經(jīng)營計劃在年中的執(zhí)行情況，和用來調(diào)整下半年經(jīng)營計

劃；1月份完成的考核結(jié)果用來檢查年度經(jīng)營計劃的全年執(zhí)行情況，和決定集團

或二級公司經(jīng)營管理團隊年終獎。

（4）項目考核

二級公司總經(jīng)理根據(jù)項目計劃對項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項目部進行考核。項目考核

在項目結(jié)束后30個工作日之內(nèi)完成，考核結(jié)果用來檢查和評估項目計劃執(zhí)行情

況，和決定項目獎。

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第十條考核內(nèi)容和考核依據(jù)

樂成集團的績效考核的核心是盡可能采用可量化的關(guān)鍵績效指標（KPI）來

衡量相對應(yīng)的工作計劃在考核期結(jié)束時的達成情況。被考核者的職責(zé)范圍越寬、

職位越高，對年度經(jīng)營計劃執(zhí)行的影響越大，所采用的關(guān)鍵績效指標的綜合性越

強、可量化程度越高；反之，被考核者職責(zé)范圍越狹窄、職位越低，所采用的關(guān)

鍵績效指標綜合性越弱、可量化程度越低。

（1）月度考核

月度考核以員工月度工作計劃達成情況為核心內(nèi)容。員工月度計劃與考核用

表見附表一所示。

（2）季度考核

季度考核以連續(xù)三個月的部門工作計劃達成情況為核心內(nèi)容，并輔之以反映

部門工作性質(zhì)特殊性的關(guān)鍵績效指標。部門關(guān)鍵績效指標定義和計算方法見附表

二所示。

（3）半年/年度考核

半年/年度考核以集團或二級公司年度經(jīng)營計劃和經(jīng)營目標達成情況為核心

內(nèi)容。樂成集團采用一系列可量化的關(guān)鍵績效指標來下達計劃和目標，以及檢查

計劃和目標的達成情況。集團和二級公司關(guān)鍵績效指標定義和計算方法見附表二

所示，集團及二級公司經(jīng)營管理班子的年度績效合同樣表見附表三所示。

（4）項目考核

項目考核以項目計劃達成情況為核心內(nèi)容。樂成集團采用一系列可量化的關(guān)

鍵績效指標來下達計劃和目標，以及檢查計劃和目標的達成情況。房地產(chǎn)項目關(guān)

鍵績效指標定義和計算方法見附表二所示。

第十一條考核方法

樂成集團采用的是關(guān)鍵績效指標考核法?？己苏咭诳己酥芷趦?nèi)注意跟蹤和

收集可能影響關(guān)鍵績效指標計算結(jié)果的各方面信息，和在考核時和被考核者當(dāng)面

討論考核結(jié)果，并對如何提高績效提出建設(shè)性建議，最終形成經(jīng)雙方認可簽字的

書面考核結(jié)果。

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第三章績效管理工作的組織與執(zhí)行

樂成集團的績效管理工作涉及到五種不同角色。

第十二條監(jiān)督者

作為集團績效管理工作的監(jiān)督者，集團薪酬和績效委員會的主要職責(zé)是審核

集團績效考核方案的科學(xué)性、公正性、可行性，對各職位的績效考核結(jié)果的真實

性進行審定。

績效考核委員會由集團董事會成員、總裁、財務(wù)總監(jiān)、董事會秘書、人力資

源部經(jīng)理、財務(wù)部經(jīng)理組成，也可以聘請「2名外部專家參加委員會工作。

第十三條組織協(xié)調(diào)者

集團總裁辦承擔(dān)績效考核方案的起草、考核者的培訓(xùn)、考核的組織與監(jiān)督、

考核結(jié)果的應(yīng)用，負責(zé)集團季度和半年考核工作的組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)控，評估結(jié)果

的實施跟蹤，相關(guān)文檔管理，以及績效管理制度的解釋和有關(guān)績效評估投訴的處

理工作。

集團人力資源部負責(zé)集團月度考核工作，二級公司行政人事部負責(zé)二級公司

季度和月度考核工作的組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)控，評估結(jié)果的實施跟蹤，和相關(guān)文檔管

理。

第十四條考核者與被考核者

作為被考核者的直接上司，各級管理者有責(zé)任和自己的直接下屬討論和確定

工作計劃和工作目標，并對計劃執(zhí)行情況進行考核。

被考核者有權(quán)利了解個人的績效管理依據(jù)與績效評估結(jié)果，有權(quán)依照制度規(guī)

定的程序?qū)Σ还目冃Ч芾磉M行申訴。

第十五條信息提供者

下述兩類不同角色可能為績效考核提供信息支持：一是被考核者（部門）的

直接服務(wù)對象；二是集團或二級公司公共信息部門，如集團人力資源部、財務(wù)管

理中心和二級公司行政人事部、財務(wù)部等。其中，前者將為考核服務(wù)型部門的服

務(wù)滿意度提供信息支持，后者將為績效考核提供財務(wù)數(shù)據(jù)和檔案資料。

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樂成集團管理咨詢項目

第四章績效管理流程

第十六條集團年度經(jīng)營計劃和年度考核流程

第十七條二級公司年度經(jīng)營計劃和年度考核流程

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樂成集團管理咨詢項口

第十八條集團部門季度考核

第十九條二級公司部門季度考核

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第二十條集團（二級公司）員工月度考核

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第五章考核結(jié)果及其應(yīng)用

第二十一條檢查工作計劃執(zhí)行情況

月度考核結(jié)果可用來檢查員工月度工作計劃執(zhí)行情況，季度考核結(jié)果可用來

檢查部門連續(xù)三個月工作計劃的執(zhí)行情況，半年/年度考核結(jié)果可用來檢查集團

或二級公司年度經(jīng)營計劃執(zhí)行情況。

第二十二條績效工資計算

員工月度工資計算公式如下：

員工月工資總額=基本工資+績效工資

基本工資=職務(wù)標準工資X固定比例

績效工資=月（季）度考核系數(shù)X職務(wù)標準工資X浮動比例

其中：

□職務(wù)標準工資=職務(wù)薪點數(shù)X薪點值

□浮動比例=1-基本工資/職務(wù)標準工資

□月（季）度考核系數(shù)=￡（KPI1XW1+KPI2XW2+…+KPInXWn）

□KPI1,KPI2,…，KPIn為對被考核者進行考核的各項關(guān)鍵績效指標。

對員工月考核來說，關(guān)鍵績效指標是月工作計劃規(guī)定的各項具體工作的

計劃完成率；對部門經(jīng)理季度考核來說，關(guān)鍵績效指標包括部門工作計

劃完成率，和其他一些反映部門工作性質(zhì)特征的績效指標。對這些指標

的定義見附錄二。

□Wl+W2+…+Wn=1

第二十三條員工薪等薪級調(diào)整

表3-1員工薪等薪級調(diào)整

評價級別員工排序薪等薪級調(diào)整措施

A前5%在同一薪級上一次向上調(diào)兩個層級

B前5%"20%在同一薪級上一次向上調(diào)一個層級

C前20%~60%不作調(diào)整

D前60限95%在同一薪級上一次向下調(diào)一個層級

E前95%"100%在同一薪級上一次向下調(diào)兩個層級

樂成集團分別以集團總部和各二級子公司為單位，每年年底結(jié)合年度內(nèi)每次

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樂成集團管理咨詢項目

月度考核結(jié)果對全體員工進行評比，并根據(jù)評比結(jié)果對員工進行排序和據(jù)此調(diào)整

員工薪等薪級。員工薪等薪級調(diào)整見表3-1所示。

第二十四條部門經(jīng)理以上人員薪等薪級調(diào)整

部門經(jīng)理薪等薪級調(diào)整根據(jù)季度或年度績效考核結(jié)果進行。調(diào)整方式見表

3-2所示。

連續(xù)四個季度考核結(jié)果平均值

薪等薪級調(diào)整措施

或年度考核得分值

120%以上在同一薪級上一次向上調(diào)兩個層級

120^105%在同一薪級上一次向上調(diào)一個層級

105^95%不作調(diào)整

95~80%在同一薪級上一次向下調(diào)一個層級

80%以下在同一薪級上一次向下調(diào)兩個層級

第二十五條年終雙薪計算

年終雙薪的發(fā)放對象是參與月度考核的集團和二級公司員工。單個員工的年

終雙薪計算和分配分三個步驟進行。

（1）根據(jù)集團或二級公司年度經(jīng)營目標達成情況計算員工在第12個月的月

薪標準倍數(shù)，該倍數(shù)計算見表3-3所示。

序號集團或二級公司年度經(jīng)營目標達成情況第12個月的月薪標準倍數(shù)

1實際績效達到目標的85%以下0.5

2實際績效達到目標的85100%1.0

3實際績效達到目標的100^110%1.5

4實際績效達到目標的110%以上2.0

（2）根據(jù)個人在集團總部或二級公司全體員工年底評比排序中的位置計算

個人雙薪獎勵系數(shù)，該系數(shù)計算見表3-4所示。

評價級別員工排序個人雙薪獎勵系數(shù)

A前5%120%

B前5%~20%110%

C前20%~60%100%

D前60%"95%90%

E前95%"100%80%

（3）根據(jù)前兩次計算結(jié)果計算員工年底獎金，計算方法如下:

員工年底獎金=員工在第12個月的月薪X第12個月的月薪標準倍數(shù)X個

人雙薪獎勵系數(shù)

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樂成集團管理咨詢項口

第二十六條年終獎計算與分配

集團總裁領(lǐng)導(dǎo)的集團經(jīng)營管理班子和二級公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的二級公司經(jīng)營

管理班子共同參與年終獎分配。

年終獎計算和分配分三個步驟進行。

（1）根據(jù)年度考核結(jié)果計算集團或二級公司經(jīng)營管理班子年終獎獎金包，

計算方法如下：

年終獎獎金包=KPI總得分X集團或二級公司年度經(jīng)營利潤總額X獎勵系數(shù)

其中，

□KPI總得分=￡（KPI1XW1+KPI2XW2+…+KPInXWn）

□W1+W2+???+Wn=1

□KPI1,KPI2,…，KPIn為對被考核者進行考核的各項關(guān)鍵績效指標。

對這些指標的定義見附表二。

（2）計算經(jīng)營管理班子各成員在獎金包中的份額，計算方法見表3-5所示。

序號成員份額計算

1總裁或總經(jīng)理20%

2副總裁或副總經(jīng)理10%

（1-20%-10%Xn）x

連續(xù)四個季度考核結(jié)果平均值x職位薪點數(shù)

3部門經(jīng)理

/全部部門經(jīng)理職位薪點數(shù)與各自考核結(jié)果平均值

乘積之和

（3）在上述兩次計算結(jié)果基礎(chǔ)上，計算經(jīng)營管理班子各成員年終獎金額,

計算方法如下：

經(jīng)營管理班子成員年終獎金額=年終獎獎金包X各成員在獎金包中的應(yīng)

得份額

第二十七條項目獎計算與分配

項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項目部或項目組共同參與項目獎分配。項目獎計算和分配分

四個步驟進行。

（1）項目獎可分配獎金包計算

根據(jù)項目性質(zhì)不同，項目獎可分配獎金包計算方法各不相同，具體見表3-6

所示。

（2）根據(jù)項目部考核結(jié)果計算考核系數(shù)

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項目部考核系數(shù)計算方法如下：

KPI總得分=Z(KPI1xW1+KPI2xW2+…+KPInXWn)

其中：

□Wl+W2+…+Wn=1

□KPI1,KPI2,--,KPIn為對被考核者進行考核的各項關(guān)鍵績效指標。

對這些指標的定義見附表二。

表3-6項目獎獎金包計算

序號項目性質(zhì)獎勵時機獎勵對象可分配獎金包計算

1房地產(chǎn)項目項目結(jié)束項目部項目利潤X獎勵系數(shù)

2房地產(chǎn)前期項目項目成功臨時項目組事先承諾的獎金額

3意向或新事業(yè)項目項目成功臨時項目組事先承諾的獎金額

(3)計算項目部成員在獎金包中的分配份額

序號成員份額計算決定者和決定依據(jù)

1項目經(jīng)理20%集團或二級公司事先根據(jù)項目性質(zhì)確定一

個固定比例

2其他成員1-20%項目經(jīng)理根據(jù)其他成員參與項目部或項目

組所做出的貢獻大小確定分配比例

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附錄

附表一：員工月度計劃與考核用表

附表二：部門經(jīng)理季度考核用表

附表三：樂成集團關(guān)鍵績效指標一覽表

附表四：集團和二級公司經(jīng)營管理班子計分卡（樣表）

附表五：集團和二級公司績效合同（樣表）

附表六：責(zé)任心考核建議表

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樂成集團管理咨詢項目

附表一：員工月度計劃與考核用表

被評價者：評價者：業(yè)績評估發(fā)生地：考核周期：

序號內(nèi)容權(quán)重目標所需資源（工作日、費用）完成率使用資源（工作日、費用）

1執(zhí)

行

計2

結(jié)

劃

3果

4

5

綜合計劃完成率評價備注

考

核

上一期建議：落實情況：

建

本期建議：

議

培訓(xùn)需求：

被評價者簽名：評價者簽名：

17

樂成集團管理咨詢項目

附表二：部門經(jīng)理季度考核用表

被評價者：評價者：業(yè)績評估發(fā)生地：考核周期：

序號內(nèi)容決策層次1目標所需資源（工作日'費用）完成率使用資源（工作日、費用）

執(zhí)

行

計

結(jié)

劃

果

權(quán)重關(guān)鍵績效指，東KPI得分評價備注

KPI1

考KPI2

核

KPI3

KPI4

合計

上一期建議：落實情況：

建

議本期建議：

培訓(xùn)需求：

被評價者簽名：評價者簽名：

?“決策層次”包括五種情況：（1）上級決策，下級只負責(zé)執(zhí)行；（2）上級在征求下級意見前提下決策，下級負責(zé)執(zhí)行；（3）上下級協(xié)商決策，下級負責(zé)執(zhí)行：（4）下級在征求

上級意見前提下決策，并負責(zé)執(zhí)行；（5）下級決策，不需征求上級意見，只向上級匯報執(zhí)行結(jié)果。

18

樂成集團管理咨詢項口

附表三：樂成集團關(guān)鍵績效指標（KPD一覽表

2.1集團經(jīng)營管理班子

指標名稱KPI1：集團年度營業(yè)利潤15%

指標定義集團在財務(wù)年度內(nèi)報告的營業(yè)利潤

設(shè)立目的

計算公式KPI1=

數(shù)據(jù)來源財務(wù)部

統(tǒng)計周期半年、全年

指標名稱KPI2：集團年度回款銷售收入25%

指標定義

設(shè)立目的

計算公式KPI2二

數(shù)據(jù)來源財務(wù)部

統(tǒng)計周期半年、全年

指標名稱KPI3：集團新增土地儲備面積30%

指標定義

設(shè)立目的

計算公式KPI3=

數(shù)據(jù)來源財務(wù)部

統(tǒng)計周期半年、全年

指標名稱KPI4：集團新增建設(shè)開工面積30%

指標定義

設(shè)立目的

計算公式KPI1=

數(shù)據(jù)來源財務(wù)部

統(tǒng)計周期半年、全年

2.2集團總裁辦

指標名稱KPI1：工作計劃完成率40%

指標定義

設(shè)立目的

計算公式KPI1=

數(shù)據(jù)來源

統(tǒng)計周期季度

指標名稱KPI2：服務(wù)滿意度30%

指標定義經(jīng)總裁和集團外部戰(zhàn)略伙伴一起評定的服務(wù)滿意度。

設(shè)立目的

計算公式KPI2=

數(shù)據(jù)來源滿意度調(diào)查

統(tǒng)計周期全年

指標名稱KPI3：集團年度經(jīng)營計劃準確率15%

指標定義集團年度經(jīng)營計劃執(zhí)行結(jié)果與計劃相比的差異度。

19

樂成集團管理咨詢項口

設(shè)立目的

計算公式KPI3=

數(shù)據(jù)來源財務(wù)部

統(tǒng)計周期全年

指標名稱KPI4：責(zé)任心15%

指標定義經(jīng)總裁評定的被考核者在考核周期內(nèi)表現(xiàn)出來的責(zé)任心強烈程度。

設(shè)立目的

計算公式KPI4=

數(shù)據(jù)來源總裁

統(tǒng)計周期半年、全年

2.3集團房地產(chǎn)發(fā)展部

指標名稱KPI1：工作計劃完成率10%

指標定義

設(shè)立目的

計算公式KPI1=

數(shù)據(jù)來源

統(tǒng)計周期季度

指標名稱KPI2：項目里程碑達成率20%

指標定義負責(zé)跟蹤的項目到期里程碑達成率。

設(shè)立目的

計算公式KPI2=

數(shù)據(jù)來源

統(tǒng)計周期半年、全年

指標名稱KPI3：集團新增土地儲備面積30%

指標定義集團范圍內(nèi)新增房地產(chǎn)土地儲備面積。

設(shè)立目的

計算公式KPI3=

數(shù)據(jù)來源

統(tǒng)計周期半年、全年

指標名稱KPI4：當(dāng)起新增開工面積30%

指標定義考核周期內(nèi)，集團新增開工面積。

設(shè)立目的

計算公式KPI4=

數(shù)據(jù)來源

統(tǒng)計周期

指標名稱KPI5：責(zé)任心10%

指標定義經(jīng)總裁評定的被考核者在考核周期內(nèi)表現(xiàn)出來的責(zé)任心強烈程度。

設(shè)立目的

計算公式KPI5=

數(shù)據(jù)來源總裁

統(tǒng)計周期半年、全年

2.4企業(yè)發(fā)展部

指標名稱KPII：工作計劃完成率40%

20

樂成集團管理咨詢項口

指標定義

設(shè)立目的

計算公式KPI1=

數(shù)據(jù)來源

統(tǒng)計周期季度

指標名稱KPI2：項目里程碑達成率30%

指標定義負責(zé)跟蹤的項目到期里程碑達成率。

設(shè)立目的

計算公式KPI2二

數(shù)據(jù)來源

統(tǒng)計周期半年、全年

指標名稱KPI3：責(zé)任心30%

指標定義經(jīng)總裁評定的被考核者在考核周期內(nèi)表現(xiàn)出來的責(zé)任心強烈程度。

設(shè)立目的

計算公式KPI3=

數(shù)據(jù)來源總裁

統(tǒng)計周期半年、全年

2.5集團財務(wù)管理中心

指標名稱KPI1：工作計劃完成率30%

指標定義

設(shè)立目的

計算公式KPI1=

數(shù)據(jù)來源

統(tǒng)計周期季度

指標名稱KPI2：集團預(yù)算準確率30%

指標定義集團在考核期內(nèi)總體預(yù)算與實際執(zhí)行結(jié)果的差異。

設(shè)立目的

計算公式KPI2=

數(shù)據(jù)來源總裁

統(tǒng)計周期半年、全年

指標名稱KPI3：內(nèi)部服務(wù)滿意度25%%

指標定義通過內(nèi)部財務(wù)服務(wù)滿意度調(diào)查獲得的集團各部門對財務(wù)管理中心財務(wù)服務(wù)工作

的評價。

設(shè)立目的

計算公式KPI3二

數(shù)據(jù)來源

統(tǒng)計周期半年、年度

指標名稱KPI4：責(zé)任心15%

指標定義經(jīng)總裁評定的被考核者在考核周期內(nèi)表現(xiàn)出來的責(zé)任心強烈程度。

設(shè)立目的

計算公式KPI4=

數(shù)據(jù)來源總裁

統(tǒng)計周期半年、全年

21

樂成集團管理咨詢項口

2.6集團人力資源部

指標名稱KPI1：工作計劃完成率35%

指標定義

設(shè)立目的

計算公式KPI1=

數(shù)據(jù)來源

統(tǒng)計周期季度

指標名稱KPI2：內(nèi)部服務(wù)滿意度10%

指標定義通過內(nèi)部人事服務(wù)滿意度調(diào)查獲得的集團各部門對人力資源部人事服務(wù)工作的

評價。

設(shè)立目的

計算公式KPI2=

數(shù)據(jù)來源

統(tǒng)計周期半年、年度

指標名稱KPI3：關(guān)鍵人才需求滿足度40%

指標定義各部門和分公司提出的，經(jīng)總裁批準的人才招聘和引進需求滿意度。

設(shè)立目的

計算公式KPI3=

數(shù)據(jù)來源

統(tǒng)計周期季度

指標名稱KPI4：責(zé)任心15%

指標定義經(jīng)總裁評定的被考核者在考核周期內(nèi)表現(xiàn)出來的責(zé)任心強烈程度。

設(shè)立目的

計算公式KPI4=

數(shù)據(jù)來源總裁

統(tǒng)計周期半年、全年

2.7集團行政部

指標名稱KPI1：工作計劃完成率25%

指標定義

設(shè)立目的

計算公式KPI1=

數(shù)據(jù)來源

統(tǒng)計周期季度

指標名稱KPI2：集團辦公費用控制20%

指標定義集團總部辦公費用預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。

設(shè)立目的

計算公式KPI2=

數(shù)據(jù)來源

統(tǒng)計周期半年、年度

指標名稱KPI3：內(nèi)部服務(wù)滿意度25%

指標定義通過內(nèi)部行政后勤服務(wù)滿意度調(diào)查獲得的集團各部門對行政部行政后勤服務(wù)工

作的評價。

設(shè)立目的

22

樂成集團管理咨詢項口

計算公式KPI3=

數(shù)據(jù)來源

統(tǒng)計周期半年、年度

指標名稱KPI4：責(zé)任心30%

指標定義經(jīng)總裁評定的被考核者在考核周期內(nèi)表現(xiàn)出來的責(zé)任心強烈程度。

設(shè)立目的

計算公式KPI4=

數(shù)據(jù)來源總裁

統(tǒng)計周期半年、全年

2.8二級公司（房地產(chǎn)）經(jīng)營管理班子

指標名稱KPI1：二級公司年度經(jīng)營利潤30%

指標定義二級公司在考核年度內(nèi)實現(xiàn)的營業(yè)利潤總額。

設(shè)立目的

計算公式KPI4=

數(shù)據(jù)來源總裁

統(tǒng)計周期半年、全年

指標名稱KPI2：二級公司新增土地儲備面積10%

指標定義二級公司范圍內(nèi)新增房地產(chǎn)土地儲備面積。

設(shè)立目的

計算公式KPI2=

數(shù)據(jù)來源

統(tǒng)計周期半年、全年

指標名稱KPI3：當(dāng)起新增開工面積10%

指標定義考核周期內(nèi)，二級公司新增開工面積。

設(shè)立目的

計算公式KPI3二

數(shù)據(jù)來源

統(tǒng)計周期

指標名稱KPI4：項目進度完成率50%

指標定義公司前提跟蹤和實際運營的項目綜合進度完成率。

設(shè)立目的

計算公式KPI4=

數(shù)據(jù)來源總裁

統(tǒng)計周期半年、全年

2.9大項目部

指標名稱KPI1：項目銷售收入10%

指標定義項目總銷售收入

設(shè)立目的

計算公式KPI1=

數(shù)據(jù)來源財務(wù)部

統(tǒng)計周期項目周期

指標名稱KPI2：項目利潤40%

指標定義項目實現(xiàn)的稅后利潤總額。

23

樂成集團管理咨詢項口

設(shè)立目的

計算公式KPI2二

數(shù)據(jù)來源財務(wù)部

統(tǒng)計周期項目周期

指標名稱KPI3：項目計劃進度達成率30%

指標定義項目實際進度與計劃進度相比的完成情況。

設(shè)立目的

計算公式KPI3=

數(shù)據(jù)來源總裁

統(tǒng)計周期項目周期

指標名稱KPI4：項目對公司品牌的貢獻度20%

指標定義項目運作質(zhì)量對集團在房地產(chǎn)行業(yè)品牌的影響程度。

設(shè)立目的

計算公式KPI4=

數(shù)據(jù)來源

統(tǒng)計周期項目周期

2.10工程項目部

指標名稱KPH：項目計劃進度達成率30%

指標定義項目實際進度與計劃進度相比的完成情況。

設(shè)立目的

計算公式KPI1=

數(shù)據(jù)來源

統(tǒng)計周期項目周期

指標名稱KPI2：成本控制40%

指標定義產(chǎn)品實際核算成本與預(yù)算成本之比。

設(shè)立目的

計算公式KPI2=

數(shù)據(jù)來源合預(yù)部

統(tǒng)計周期項目周期

指標名稱KPI3：質(zhì)量成本30%

指標定義因產(chǎn)品質(zhì)量問題導(dǎo)致的返工、制造成本增加、服務(wù)費用增加和客戶賠付等方面

的損失總額。

設(shè)立目的

計算公式KPI3=

數(shù)據(jù)來源財務(wù)部

統(tǒng)計周期項目周期

2.11山東樂成置業(yè)行政人事部

指標名稱KPI1：工作計劃完成率60%

指標定義

設(shè)立目的

計算公式KPI1=

數(shù)據(jù)來源

統(tǒng)計周期季度

24

樂成集團管理咨詢項口

指標名稱KPI2：責(zé)任心40%

指標定義經(jīng)總經(jīng)理評定的被考核者在考核周期內(nèi)表現(xiàn)出來的責(zé)任心強烈程度。

設(shè)立目的

計算公式KPI2=

數(shù)據(jù)來源總裁

統(tǒng)計周期半年、全年

2.12山東樂成置業(yè)財務(wù)部

指標名稱KPI1：工作計劃完成率70%

指標定義

設(shè)立目的

計算公式KPI1=

數(shù)據(jù)來源

統(tǒng)計周期季度

指標名稱KPI2：責(zé)任心30%

指標定義經(jīng)總經(jīng)理評定的被考核者在考核周期內(nèi)表現(xiàn)出來的責(zé)任心強烈程度。

設(shè)立目的

計算公式KPI2=

數(shù)據(jù)來源總裁

統(tǒng)計周期半年、全年

2.13山東樂成置業(yè)合預(yù)部

指標名稱KPH：工作計劃完成率40%

指標定義

設(shè)立目的

計算公式KPI1=

數(shù)據(jù)來源

統(tǒng)計周期季度

指標名稱KPI2：責(zé)任心60%

指標定義經(jīng)總經(jīng)理評定的被考核者在考核周期內(nèi)表現(xiàn)出來的責(zé)任心強烈程度。

設(shè)立目的

計算公式KPI2=

數(shù)據(jù)來源總裁

統(tǒng)計周期半年、全年

2.14山東樂成置業(yè)工程部

指標名稱KPI1：工作計劃完成率70%

指標定義

設(shè)立目的

計算公式KPI1=

數(shù)據(jù)來源

統(tǒng)計周期季度

指標名稱KPI2：責(zé)任心30%

指標定義經(jīng)總經(jīng)理評定的被考核者在考核周期內(nèi)表現(xiàn)出來的責(zé)任心強烈程度。

設(shè)立目的

計算公式KPI2=

數(shù)據(jù)來源總裁

統(tǒng)計周期半年、全年

25

樂成集團管理咨詢項口

2.15山東樂成置業(yè)發(fā)展部

指標名稱KPI1：工作計劃完成率60%

指標定義

設(shè)立目的

計算公式KPI1=

數(shù)據(jù)來源

統(tǒng)計周期季度

指標名稱KPI2：責(zé)任心40%

指標定義經(jīng)總經(jīng)理評定的被考核者在考核周期內(nèi)表現(xiàn)出來的責(zé)任心強烈程度。

設(shè)立目的

計算公式KPI2=

數(shù)據(jù)來源總裁

統(tǒng)計周期半年、全年

附表四：集團/二級公司經(jīng)營管理團隊年度計分卡（樣表）

主管姓名：職務(wù):

評估期：年月日一年月日

樂成集團_____計分卡

年月日

KPI權(quán)重5060708090100110120130140得分

KPI1

KPI2

KPI3

KPI4

KPI5

總分

26

樂成集團管理咨詢項口

附表五：集團/二級公司績效合同（樣表）

樂成集團年度個人績效合同書

主管姓名:工號:職務(wù):

分管部門/職能:評估期：2004年月日~2005年月日

集團/二級公司KPI及主要預(yù)算目標

指標2003年預(yù)算目標2002年實際

主管承諾欄

結(jié)果目標承諾：

KPI指標權(quán)重KPI分數(shù)持平達標挑戰(zhàn)