國有企業(yè)全面預算管理存在的問題與應對策略

一、企業(yè)管理全面預算概述全面預算是整合企業(yè)的運營，財務(wù)，人力資源，推動企業(yè)有目標的向前發(fā)展。企業(yè)全面預算管理，能掌握經(jīng)營目標的進度，控制支出，并預測現(xiàn)金流和利潤，以銷售額為起點，編制銷量預算、產(chǎn)量預算、料工費預算、再根據(jù)擬定年度工作目標編制管理費用預算，營業(yè)費用預算，項目投資預算，最終根據(jù)總成本預算的基礎(chǔ)上，生成預計資產(chǎn)負債表、預計利潤表、預計現(xiàn)金流量表，整個管理過程集事前規(guī)劃，事中分析和控制，事后總結(jié)于一體，環(huán)環(huán)相扣，關(guān)系緊密。（一）全面預算首先是事前規(guī)劃的工作全面預算管理通常在上一年度10月份開始編制預算草案，經(jīng)過一輪又一輪的數(shù)據(jù)校準，在12月份正式落地，在新一年的1月1日起，正式執(zhí)行。在預算中，規(guī)劃了企業(yè)未來一整年的發(fā)展方向，包括市場目標，成本費用預期，銷售預期，資金流預期，利潤預期等，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為預算目標，將戰(zhàn)略目標與日常的經(jīng)營管理活動相銜接。除非遇到外部環(huán)境出現(xiàn)不可抗力事件，預算一般不得隨意變更。（二）全面預算其次是事中分析及管控的工作全面預算工作在落地執(zhí)行時，要嚴格按照預算要求，合理管控預算內(nèi)的項目費用，嚴格管控預算外的項目費用，整個企業(yè)的預算可以細分到各個部門的目標中，各部門之間分工明確，互相監(jiān)督，從而達到每年的目標順利完成。（三）全面預算的意義還是事后的總結(jié)工作企業(yè)定期對預算執(zhí)行的情況進行匯總，對差異較大的情況進行分析總結(jié)，及時掌握到企業(yè)目前發(fā)展的問題點，這樣才能針對性的解決面臨的問題。在每年七月的時候，進行一次預算調(diào)整，以免因為出現(xiàn)上半年執(zhí)行情況差異較大，導致下半年預算更加脫離實際的情況，調(diào)整后的預算更貼近現(xiàn)實，再做出全面而周密的計劃，以便于指導企業(yè)各種經(jīng)營行為，此時的預算更具有管控性，有些中央企業(yè)每年11月份開始通過編制財務(wù)預決算，且隨時更新預決算數(shù)據(jù)，對照預算及執(zhí)行情況進行年度分析，為下一年的預算編制打好基礎(chǔ)。全面預算管理，對企業(yè)的發(fā)展提供指導，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標具體量化，讓全員參與，明確了企業(yè)的經(jīng)營目標，每個部門及員工的工作目標和努力方向，還打破了原有企業(yè)組織架構(gòu)的錯綜復雜性，減少了各部門工作節(jié)奏不協(xié)調(diào)的情況，大大提高了工作效率，讓企業(yè)更有效的運行，創(chuàng)造更大的價值，讓國有資產(chǎn)保值增值。二、全面預算管理實施過程中存在的問題（一）國有企業(yè)預算管理的環(huán)境差目前大多數(shù)國有企業(yè)內(nèi)部管理環(huán)境差，管理層沒有意識到全面預算管理對企業(yè)的發(fā)展、實現(xiàn)戰(zhàn)略性目標的重要性，他們只關(guān)注能否達到上級部門的要求，完成上級下達的財務(wù)預算指標，沒有更多地考慮到本企業(yè)的資源配置，融資調(diào)查，項目可行性研究等非財務(wù)指標，導致預算管理流于形式。（二）國有企業(yè)員工對預算管理的認識有誤區(qū)員工對預算管理沒有全員參與的意識，且有以下幾大認識誤區(qū)：1.他們認為全面預算是財務(wù)預算，所以編制預算就是財務(wù)部的事，與生產(chǎn)、采購、銷售等部門沒有關(guān)系，他們不參與編制，這樣對預算編制帶來不少難度；2.編制預算只是為了交差，不需要制定實施策略和措施，只是為了編制而編制，為了數(shù)字而編數(shù)字；3.在編制預算時，不整合好人力財力物力，導致資金不到位，預算就是空算，讓真正做事的人喪失信心；4.有些員工人員認為編制預算就是為了壓縮費用，控制他們的經(jīng)濟行為，導致預算數(shù)據(jù)失真，因小失大。（三）全面預算的編制不夠規(guī)范和不夠及時企業(yè)在編制全面預算時，由于對整套管理工作流程不熟悉，缺乏指導性，導致編制方法選擇不夠嚴謹，側(cè)重于當前的預算數(shù)據(jù)和短期利益，考慮不長遠，在編制過程中，大部分企業(yè)采用增量預算編制，但是這樣編制的風險就在于沒有預測未來市場的變化，有脫離實際的可能。更有甚者有的企業(yè)將以前年度的預算數(shù)據(jù)復制一份，或者將當年的決算數(shù)據(jù)復制一份，就成了新預算，使得新預算跟實際管理不符合。由于全面預算管理涉及公司的各個部門，他們各自的預算提交不及時，導致匯總數(shù)據(jù)不能及時完成，影響前后數(shù)據(jù)的連貫性檢查，導致預算報表不成體系。（四）預算執(zhí)行時控制不嚴、技術(shù)薄弱在預算正式執(zhí)行時，由于項目進度不一致，在實際操作中并沒有按照規(guī)定的預算指標執(zhí)行，有的部門進度較快，超過預算，有的部門進度較慢，低于預算。在大多數(shù)國有企業(yè)中，他們編制預算管理主要還是依靠office辦公軟件，但是簡單的辦公軟件已不能滿足預算管理的需要，而完整的預算軟件系統(tǒng)，在年初1月1日開始后臺導入全面預算表的相關(guān)數(shù)據(jù)，代表著這一年里所有的報銷將會不超過預算執(zhí)行，當業(yè)務(wù)人員在提交報銷時，相應的未來業(yè)務(wù)可報銷金額會自動扣除已提報的金額，當報銷金額超標時，系統(tǒng)能自動預警，提示業(yè)務(wù)人員不可再進行相關(guān)內(nèi)容的報銷。但是由于一套完整的預算軟件系統(tǒng)耗費較高，有些企業(yè)沒有完全引入信息化，預算跟報銷系統(tǒng)不關(guān)聯(lián)，導致預算數(shù)據(jù)不能及時的反應現(xiàn)狀，缺少預算控制的預警功能。（五）未建立合理的預算考核機制在預算管理整個環(huán)節(jié)中，考核機制是最重要的一環(huán)。預算編制如果只編制不考核，會失去其管控的有效性，而國有企業(yè)管理層缺乏對員工工作的季度、半年度考核意識，只有簡單的年度考核。他們未將預算工作的編制實施以及完成情況納入考核體系，員工會認為預算的結(jié)果跟個人利益無影響，跟薪酬、崗位不掛鉤，將預算高高掛起，消極執(zhí)行預算，或者在出現(xiàn)問題時互相猜疑，互相推諉，久而久之，國有企業(yè)各個部門和員工在執(zhí)行全面預算時越來越缺乏積極主動性。三、加強企業(yè)全面預算管理的對策措施（一）樹立正確的全面預算的全局性意識全面預算管理能不能做好，主要是靠領(lǐng)導層的堅持，對領(lǐng)導層充分宣傳及培訓，讓他們意識到全面預算管理的全局性，要以本企業(yè)的戰(zhàn)略目標為導向，對總目標進行細分，再落實到各個部門，各個環(huán)節(jié)中去，激發(fā)員工參與全面預算管理的積極性，協(xié)調(diào)各職能部門之間互相合作，相互配合，在完成上級對本單位的利潤目標的同時，使得企業(yè)也在向終極戰(zhàn)略目標前進。（二）全面預算管理需要全員參與全面預算管理的成功也離不開全員的參與，要不斷地培養(yǎng)員工的意識，全面預算編制必須要企業(yè)全員參與，并認真貫徹執(zhí)行每一個預算步驟。另在預算管理編制前，設(shè)立預算管理委員會，明確各個模塊的歸口管理部門，業(yè)務(wù)部門負責全面預算的編制、執(zhí)行等大部分工作，預算管理委員會負責預算執(zhí)行情況的監(jiān)督以及執(zhí)行情況的考核，而國有企業(yè)的領(lǐng)導班子負責預算的制定和審核，從而達到全員參與和全面實施預算管理的作用。（三）增強預算編制的合理性和準確性要加強企業(yè)預算編制的合理性和準確性，首先，管理者要了解整個預算編制的流程，將公司的戰(zhàn)略目標，作為預算管理的目標，保證全面預算的權(quán)威性，然后各個部門根據(jù)總目標制定本部門的預算，預算委員會平衡各個部門之間的數(shù)據(jù)，再反饋給各個部門，反復調(diào)整，最后形成符合單位實際的預算。其次，全面預算編制的方法很多，增量預算方法和零基預算，固定預算法與彈性預算法等等，多學習全面預算編制的方法，總結(jié)以往編制時的經(jīng)驗與不足，不斷地積累，以保證全面預算編制的更加合理性和準確性。企業(yè)應根據(jù)其自身的經(jīng)濟業(yè)務(wù)情況和行業(yè)的前景，綜合運用形成自己的預算編制方法，比如制造型企業(yè)，采用彈性預算編制方法，而項目居多的單位，用的是項目管理的編制方法。（四）引入全面預算管理系統(tǒng)，并加強執(zhí)行中的監(jiān)督和控制引入全面預算管理系統(tǒng)對企業(yè)不失為好系統(tǒng)，能為管理層提供實時信息，預算系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)相對接，當有業(yè)務(wù)發(fā)生時，相關(guān)子系統(tǒng)的數(shù)據(jù)會直接匯總到財務(wù)預算系統(tǒng)，可以對全面預算實施監(jiān)控，通過數(shù)據(jù)對企業(yè)進行模板化管理，能夠為領(lǐng)導班子成員對全面預算的執(zhí)行和控制情況等提供準確高效的第一手資料。當實際發(fā)生額超過預算指標時，系統(tǒng)會發(fā)出警告，阻止業(yè)務(wù)人員繼續(xù)下一步操作，此時需要業(yè)務(wù)人員向預算委員會提出調(diào)整預算的申請，待財務(wù)預算系統(tǒng)中預算調(diào)整后，方可進行實際的業(yè)務(wù)處理，從而實現(xiàn)預算智能化管控。（五）完善全面預算管理考核激勵機制全面預算管理體系貫穿于公司的整個運營鏈，想要充分發(fā)揮其作用，需要建立一套高效的考核機制，根據(jù)企業(yè)自身的企業(yè)文化特點，制定符合本企業(yè)的考核激勵機制。在制定預算考核激勵機制時，注意協(xié)調(diào)好各部門之間的利益分配，考核的結(jié)果與各部門，各員工的薪酬，職位等進行掛鉤，激勵員工創(chuàng)造實現(xiàn)個人和企業(yè)價值，營造積極向上的分為，這樣員工會更重視預算的執(zhí)行情況，在考核機制中，既要有獎勵也要有懲罰，以防在實施過程中有惡意人為因素。四、結(jié)論綜上所述，全面預算管理是一項系統(tǒng)化大工程，是貫穿于企業(yè)各項經(jīng)濟活動的整個過程，是企業(yè)管理迅速提升并長久發(fā)展的重要手段