績(jī)效考核、績(jī)效改進(jìn)與員工輔導(dǎo)

績(jī)效考核、績(jī)效改進(jìn)與員工輔導(dǎo)

通用電氣前CEO杰克·韋爾奇曾說(shuō)過(guò)：“如果說(shuō)，在我奉行的價(jià)值觀里，要找出一個(gè)真正（對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功）有推動(dòng)力的舉措，那就是有鑒別力的（績(jī)效）考評(píng)（即績(jī)效考核）?！表f爾奇將實(shí)施績(jī)效考核列為公司經(jīng)理人必須履行的任務(wù)，他認(rèn)為職業(yè)經(jīng)理人要清楚地辨別出哪些員工或哪些業(yè)務(wù)取得了出色的成績(jī)，哪些表現(xiàn)最差。要扶持強(qiáng)者的成長(zhǎng)，把缺乏效率的部分剔除出去，只有這樣，公司才能爭(zhēng)取“贏”的結(jié)局。反之，如果對(duì)每一項(xiàng)工作和每一位員工都不做區(qū)分，像天女散花一樣隨意分配企業(yè)的資源，則只能讓公司遭受損失。

因此，積極有效地實(shí)施卓有成效的績(jī)效考核，就成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中十分重要的管理方式與措施。有效實(shí)施績(jī)效考核的兩大前提

有效地實(shí)施績(jī)效考核及管理，必須建立在兩個(gè)關(guān)鍵的前提條件之上。

第一，明確企業(yè)的使命和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃使一個(gè)組織能夠清晰地界定其存在的目的、組織想要實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以及準(zhǔn)備采取哪些措施來(lái)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)等。在組織的目標(biāo)得以確定后，就可以對(duì)目標(biāo)進(jìn)行層層分解，直到每一位員工都明確與組織使命和愿景相切合的工作目標(biāo)，從而使各部門的目標(biāo)能夠支持企業(yè)總體使命與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。任何一套績(jī)效考核與管理體系所要達(dá)成的重要目標(biāo)之一，就是強(qiáng)化每一位員工對(duì)組織目標(biāo)所做的貢獻(xiàn)。

第二，對(duì)當(dāng)前的崗位情況（尤其是崗位職責(zé)）做全面分析。借助工作分析技術(shù)，我們可以確定一個(gè)特定崗位的關(guān)鍵元素，其中包括工作活動(dòng)、職責(zé)任務(wù)、產(chǎn)品、流程以及崗位任職資格等。工作分析以及由此形成的“崗位說(shuō)明書”，是任何企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核與管理的一個(gè)基本前提?？?jī)效指標(biāo)的設(shè)定技能

績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)著眼于企業(yè)經(jīng)營(yíng)中最重要的任務(wù)，這是有效實(shí)施績(jī)效考核的基本原則之一。美國(guó)西南航空公司的績(jī)效考核設(shè)計(jì)即為一典型范例。

為有效考核企業(yè)最重要的事情，西南航空公司設(shè)計(jì)出了一種商業(yè)模型，將航空公司當(dāng)作汽車公司來(lái)運(yùn)營(yíng)。該商業(yè)模型的核心主要集中在降低費(fèi)用和提高飛機(jī)上座率上。西南航空公司提供每日低價(jià)位的飛行，將那些選擇坐汽車或使用其他陸地交通的乘客爭(zhēng)取過(guò)來(lái)，同時(shí)，購(gòu)買同類型號(hào)的飛機(jī)（波音737系列）以方便機(jī)組人員的維護(hù)、服務(wù)以及調(diào)換。公司將飛機(jī)的停航周轉(zhuǎn)時(shí)間從傳統(tǒng)的1小時(shí)甚至更長(zhǎng)減少到了1520分鐘，再加上精選的短程航線，西南航空公司就迅速地提高了飛機(jī)利用率。

西南航空公司商業(yè)模型的關(guān)鍵動(dòng)力是降低“每位乘客的花費(fèi)”，而降低“每位乘客花費(fèi)”的主要驅(qū)動(dòng)力則是較高的“飛機(jī)利用率”，較高的“飛機(jī)利用率”的主要?jiǎng)恿τ质强焖俚摹帮w機(jī)停航周轉(zhuǎn)時(shí)間”。因此，“飛機(jī)停航周轉(zhuǎn)時(shí)間”成為了西南航空公司最具轉(zhuǎn)變性的考核標(biāo)準(zhǔn)，比起其他考核來(lái)，該考核更能使西南航空實(shí)現(xiàn)它“將航線像汽車公司一樣經(jīng)營(yíng)”的商業(yè)模式，這使得西南航空在業(yè)內(nèi)達(dá)到了最好的績(jī)效，并且比傳統(tǒng)航線節(jié)約了25%的成本。

“周轉(zhuǎn)時(shí)間”考核所帶來(lái)的另一個(gè)優(yōu)秀結(jié)果就是：在考核工作中，所有人（機(jī)組成員、舷梯工作人員、操作人員、行李員、清潔工以及燃料工作員）都需要共同合作。如同其他具有優(yōu)勢(shì)的轉(zhuǎn)變性考核一樣，“周轉(zhuǎn)時(shí)間”考核也是一種跨職能考核，西南航空認(rèn)識(shí)到“迅速”并不僅僅只是快和便宜，它還應(yīng)該是更方便的服務(wù)。

由此可見，合理的績(jī)效指標(biāo)類型可分為：結(jié)果型績(jī)效指標(biāo)與行為型績(jī)效指標(biāo)（或稱工作態(tài)度指標(biāo)與工作能力指標(biāo)）。

結(jié)果型績(jī)效指標(biāo)的有效設(shè)定，可以通過(guò)某一工作的具體結(jié)果來(lái)實(shí)現(xiàn)，這些結(jié)果大多可以用具體的數(shù)據(jù)來(lái)表示，常用類別如數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)限、客戶滿意度（或投訴量）等。

行為型（態(tài)度、能力）績(jī)效指標(biāo)的選取與描述，通常以定性描述為主并進(jìn)行分級(jí)描述，其主要指標(biāo)通常包括：積極主動(dòng)、目標(biāo)與任務(wù)導(dǎo)向、責(zé)任感、服務(wù)意識(shí)、客戶滿意、工作質(zhì)量、團(tuán)隊(duì)合作、考勤情況、企業(yè)制度執(zhí)行、自我提升與改進(jìn)等。

在實(shí)際運(yùn)作中，有效提煉員工績(jī)效指標(biāo)的方法有兩種：

其一，依照企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與任務(wù)目標(biāo)，分解并提煉相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)；

其二，依照員工各自的“崗位職責(zé)”，提煉相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)。具體可分成以下三個(gè)步驟：

步驟一：確定崗位的核心職責(zé)。并不是所有的崗位職責(zé)都要進(jìn)行績(jī)效性考核，績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)所依據(jù)的崗位職責(zé)應(yīng)是崗位的核心職責(zé)或主要職責(zé)，通常占用工作時(shí)間較長(zhǎng)或者雖然不經(jīng)常發(fā)生，但對(duì)崗位乃至企業(yè)影響重大的崗位職責(zé)。

步驟二：細(xì)化崗位職責(zé)，確定工作產(chǎn)出。基于崗位職責(zé)的績(jī)效指標(biāo)是對(duì)崗位職責(zé)履行情況的衡量，指標(biāo)必須能夠反映主要職責(zé)的工作產(chǎn)出，根據(jù)確定的核心職責(zé)，結(jié)合工作實(shí)際和工作流程，分析具體工作行為，確定工作產(chǎn)出（工作產(chǎn)出可以是有形的產(chǎn)品，也可以是無(wú)形的服務(wù)或工作行為）。

步驟三:基于崗位職責(zé)提煉“績(jī)效指標(biāo)”。根據(jù)工作產(chǎn)出的個(gè)性特征，明確崗位職責(zé)的衡量維度，提取績(jī)效指標(biāo)。對(duì)同一工作產(chǎn)出可以從不同角度（時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量等）進(jìn)行衡量、評(píng)價(jià)，所以同一崗位產(chǎn)出可以提煉多個(gè)績(jī)效指標(biāo)。

當(dāng)然，專業(yè)的“績(jī)效指標(biāo)”設(shè)定，還必須從一系列績(jī)效指標(biāo)中確定最為關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)（KPI），因?yàn)殛P(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）是衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵或重點(diǎn)指標(biāo)，是反映或確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵要素或目標(biāo)任務(wù)重點(diǎn)達(dá)成結(jié)果的指標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）考核非常有助于企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略重要目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。績(jī)效改進(jìn)與員工輔導(dǎo)

績(jī)效考核的核心目的不在于確定哪些是好員工或差員工，也不在于為員工發(fā)放階段性獎(jiǎng)金，而在于不斷改進(jìn)并提高員工的工作績(jī)效，從而更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

為什么有些員工沒有達(dá)到應(yīng)有的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)？為什么有些員工不做他們?cè)撟龅氖?？?lái)自制造業(yè)、零售業(yè)、金融業(yè)、公共事業(yè)等組織的4000位經(jīng)理人調(diào)查表明，主要原因包括10個(gè)方面：

·他們不知道該做什么（原因在于分工不明確，職責(zé)不清）；

·他們不知道該怎么做；

·他們以為自己正在做（缺乏反饋）；

·有他們無(wú)法控制的障礙；

·做了沒有正面的效應(yīng)，或者不做也沒有負(fù)面的結(jié)果；

·個(gè)人能力不足；

·個(gè)人其它問(wèn)題，如人際關(guān)系、感情問(wèn)題等；

·他們認(rèn)為自己的方法更好；

·部分員工本身的惰性；

·預(yù)定的績(jī)效目標(biāo)沒有人能做得到。

現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理論告訴我們，真正出色的管理者應(yīng)該首先是一個(gè)“教練式領(lǐng)導(dǎo)”，而教練式領(lǐng)導(dǎo)首先就要“教”，不僅要教怎么做，還要教為什么；教練式領(lǐng)導(dǎo)還要幫助下屬“練”，要嚴(yán)格訓(xùn)練下屬。對(duì)此，杰克·韋爾奇強(qiáng)調(diào)：在你成為領(lǐng)導(dǎo)以前，成功只同自己的成長(zhǎng)有關(guān)；當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)以后，成功都同別人的成長(zhǎng)有關(guān)。因此，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該將自己的大部分時(shí)間和精力放在以下三類活動(dòng)上：

首先，必須對(duì)下屬做出評(píng)估，讓合適的人去做合適的工作，支持和提拔那些表現(xiàn)出色的人，把那些不合格的人員調(diào)開。

其次，對(duì)下屬進(jìn)行指導(dǎo)，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候批評(píng)和幫助他們，提高他們?cè)诟鞣矫娴哪芰Α?/p>

最后，幫助下屬樹立信心，向員工傾吐你的激勵(lì)、關(guān)心和賞識(shí)。自信心能夠增強(qiáng)員工的可塑性、冒險(xiǎn)精神和超越自己夢(mèng)想的勇氣，它是勝利隊(duì)伍的助燃劑。

管理者應(yīng)積極幫助績(jī)效有待改進(jìn)的員工找出績(jī)效差距的具體原因，實(shí)施一對(duì)一、面對(duì)面、溝通式的輔導(dǎo)，具體改進(jìn)策略包括：

第一，提高員工對(duì)工作績(jī)效的深刻認(rèn)識(shí)；

第二，提高員工的知識(shí)/技能水平；

第三，改變/改進(jìn)員工的工作態(tài)度；

第四，幫助員工擴(kuò)展知識(shí)，提升技能與能力。

通過(guò)幫助員工改變態(tài)度、改進(jìn)員工工作行為，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“績(jī)效改進(jìn)”。切合實(shí)際

優(yōu)化實(shí)施

企業(yè)在具體的績(jī)效考核與績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中，還需要切實(shí)從自身的實(shí)際出發(fā)，按照有效實(shí)施績(jī)效管理的方法論，總體規(guī)劃，分步實(shí)施，優(yōu)先擬定基本制度與流程，全面培訓(xùn)與實(shí)施輔導(dǎo)，持續(xù)優(yōu)化與完善（見圖表1）。

企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)及人力資源等相關(guān)部門，應(yīng)該通過(guò)全面培訓(xùn)、操作輔導(dǎo)、專題討論與分享等積極措施，切實(shí)幫助負(fù)有實(shí)施績(jī)效考核與管理責(zé)任的管理者，掌握核心的原理與關(guān)鍵的操作技能（包括績(jī)效指標(biāo)的有效設(shè)定技能、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的提煉技能、績(jī)效考核的面談溝通技能、員工績(jī)效改進(jìn)與員工發(fā)展的輔導(dǎo)技能等）。同時(shí)，企業(yè)要積極采用全面、系統(tǒng)的績(jī)效管理循環(huán)流程（見圖表2），倡導(dǎo)并推進(jìn)組織實(shí)施卓有成效的績(jī)效考核與管理，有效地完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)任務(wù)與目標(biāo)，持續(xù)提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2

績(jī)效管理循環(huán)流程

圖表合同管理制度1范圍本標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了龍騰公司合同管理工作的管理機(jī)構(gòu)、職責(zé)、合同的授權(quán)委托、洽談、承辦、會(huì)簽、訂閱、履行和變更、終止及爭(zhēng)議處理和合同管理的處罰、獎(jiǎng)勵(lì)；本標(biāo)準(zhǔn)適用于龍騰公司項(xiàng)目建設(shè)期間的各類合同管理工作，廠內(nèi)各類合同的管理，廠內(nèi)所屬各具法人資格的部門，參照本標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。2規(guī)范性引用《中華人民共和國(guó)合同法》《龍騰公司合同管理辦法》3定義、符號(hào)、縮略語(yǔ)無(wú)4職責(zé)4.1總經(jīng)理：龍騰公司經(jīng)營(yíng)管理的法定代表人。負(fù)責(zé)對(duì)廠內(nèi)各類合同管理工作實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。以法人代表名義或授權(quán)委托他人簽訂各類合法合同，并對(duì)電廠負(fù)責(zé)。4.2工程部：是發(fā)電廠建設(shè)施工安裝等工程合同簽訂管理部門；負(fù)責(zé)簽訂管理基建、安裝、人工技術(shù)的工程合同。4.3經(jīng)營(yíng)部：是合同簽訂管理部門，負(fù)責(zé)管理設(shè)備、材料、物資的訂購(gòu)合同。4.5合同管理部門履行以下職責(zé)：4.5.1建立健全合同管理辦法并逐步完善規(guī)范；4.5.2參與合同的洽談、起草、審查、簽約、變更、解除以及合同的簽證、公證、調(diào)解、訴訟等活動(dòng)，全程跟蹤和檢查合同的履行質(zhì)量；4.5.3審查、登記合同對(duì)方單位代表資格及單位資質(zhì)，包括營(yíng)業(yè)執(zhí)照、經(jīng)營(yíng)范圍、技術(shù)裝備、信譽(yù)、越區(qū)域經(jīng)營(yíng)許可等證件及履約能力（必要時(shí)要求對(duì)方提供擔(dān)保），檢查合同的履行情況；4.5.4保管法人代表授權(quán)委托書、合同專用章，并按編號(hào)歸口使用；4.5.5建立合同管理臺(tái)帳，對(duì)合同文本資料進(jìn)行編號(hào)統(tǒng)計(jì)管理；4.5.6組織對(duì)法規(guī)、制度的學(xué)習(xí)和貫徹執(zhí)行，定期向有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和部門報(bào)告工作；4.5.7在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，做好合同管理的其他工作，4.6工程技術(shù)部：專職合同管理員及材料、燃料供應(yīng)部兼職合同管理員履行以下職責(zé)：4.6.1在主任領(lǐng)導(dǎo)下，做好本部門負(fù)責(zé)的各